Sammanfattning av empiri

Ledarskap på distans Samtliga ledare upplevde att avståndet gjorde det svårare att fånga upp sina medarbetare och vara mer tillgänglig.

Avståndet krävde också tydligare instruktioner och tidsplanering.

Situationsanpassat ledarskap

Tydlighet Stödjande Delegerande

Ledarna har behövt anpassa sig till att vara mer tydliga, stödjande och delegerande i sitt ledarskap på distans.

Tydliga instruktioner och kommunikation så att missförstånd inte uppstår

Visa närhet och tillgänglighet särskilt i början av distansarbetet

Prioriterade arbetsuppgifter

Motivation Arbetsmotivationen sjönk på grund av

ensamheten. Ledarna har försökt motivera genom teambuilding, kontinuerliga frågeställningar till gruppen och även feedback.

Kommunikation Den sponta kommunikationen minskade,

medan den formella, planerade och arbetsrelaterade ökade. Viktigt med ansikte-mot ansikte kommunikation så att arbetsgruppen kan se varandra, och att vara tydlig i kommunikationen så missförstånd inte uppstår.

Tabell 4: Sammanfattning av empiri

6. Slutdiskussion

I detta avsnitt diskuteras studiens resultat i förhållande till den tidigare forskningen och det teoretiska ramverket, samt besvaras även studiens syfte och frågeställningar. Avslutningsvis lyfts självkritik och förslag till vidare forskning.

6.1 Diskussion

Syftet med denna uppsats har varit att undersöka om ledare anpassat sitt ledarskap under distansarbete, om kommunikationen och motivationen påverkats samt om ledarna arbetat med att motivera sina anställda på distans.

Alla respondenter som deltog i studien har övergått till distansarbete. Det har lett till att kommunikationen, motivationen och ledarskapet påverkats. Northouse menar att i föränderliga miljöer och situationer förändras medarbetarnas motivation samt färdigheter, och ledaren behöver då anpassa sig efter hur styrande eller stödjande denne bör vara. I min studie framkom det att medarbetarnas behov förändrats under distansen, och att ledarna behövt anpassa sin ledarstil. Jag kan se att samtliga ledare försökt vara mer tydliga i sitt ledarskap.

Detta visar sig främst i kommunikationen, men även i instruktionerna kring arbetssättet och uppgifterna. Flera medarbetare har också uttryckt att de eftersträvat mer tydlighet i arbetsfördelning och arbetssättet. Studien har även visat att ledarna behövt tillämpa en mer stödjande roll, och tar sig särskilt uttryck i början av distansarbetet då allting var nytt och annorlunda. Northouse menar att den stödjande rollen handlar om att hjälpa medarbetarna att känna sig bekväma med situationen. Ledarna behövde då visa sig mer tillgängliga och närvarande. Även Antonakis och Atwater förklarar att ledare som har en närhet till sina medarbetare uppfattas som mer nåbar och mänsklig. I studien framkom det även att samtliga ledare behövt vara mer delegerande av prioriterade arbetsuppgifter på distans. Däremot har inte medarbetarna uttryckt att de eftersträvat en mer delegerande ledarroll då samtliga varit självgående i sin arbetsroll.

Vidare har flera forskare gett olika anledningar till varför ansikte-mot-ansikte kommunikation är viktigt på distans. Lodovici menar exempelvis att sådan typ av kommunikation är betydelsefull för att missuppfattningar inte ska uppstå. Hon påstår att genom ansikte-mot-ansikte kommunikation kan medarbetarna och ledarna se varandra och på så sätt

undvika missförstånd i kommunikationen. I min undersökning framkommer det också att ansikte-mot-ansikte kommunikation är viktigt just för att feluppfattningar i kommunikationen inte ska uppstå. Flera respondenter intygar att det är lätt hänt att det blir missförstånd i dialogen när gruppen inte ser varandra, och att de därför haft videosamtal under varje möte.

Vidare menar Kayworth, Leider och Cailler att fysisk kommunikation är viktig för att behålla/skapa samhörighet i organisationer. Detta skiljer sig dock från min studie då det inte framkommit att ansikte-mot-ansikte kommunikation bidrar till gemenskap på distans. Det kan tänkas bero på att respondenterna endast nämnt ansikte-mot-ansikte kommunikation i sammanhang då kommunikation och missförstånd diskuterats. Vidare anser Antonakis och Atwater att kommunikationen på distans blir mindre social och mänsklig, och mer arbetsrelaterad. I min studie har det också visat sig att kommunikationen blivit mindre spontan och mer relaterad till arbetet. Detta beror främst på att det funnits en fysisk distans mellan ledare och medarbetare vilket har lett till att medarbetare behövt boka in möten eller sända iväg ett mejl för att ställa även mindre frågor. Dessa mindre frågor kunde tidigare besvaras spontant när de kom upp. Tidigare forskning hävdar också att kommunikationen på distans blir mer planerad, och formell, vilket jag också kan intyga i min undersökning.

Majoriteten av respondenterna har förklarat att allting på distans blivit mer formellt, och att de behövt planera sin kommunikation i förväg just för att missförstånd mellan de och medarbetarna inte ska uppstå.

Tidigare studier menar vidare att motivation bland annat skapas genom interaktion med människor och kollegor. Likaså har alla respondenter i min studie förklarat att de motiveras av att träffa människor. Dessvärre försvinner den möjligheten på distans, och samtliga respondenter har menat att motivationen på grund av det sjunkit.

Många forskare har beskrivit olika sätt för hur ledare kan motivera sina anställda på distans.

Exempelvis har Yekimov, Leonidov, Smyrnov, Karmannyi och Kovzhoha förklarat att skapandet av teamwork är ett sätt för ledare att motivera medarbetare, då teamwork kan skapa både arbetsproduktiviteten och prestationer. Däremot skiljer det sig i min undersökning, då jag inte sett att teamwork är ett sätt någon ledare använt sig av för att motivera sina anställda. Vidare menar Borget Anoye och Satumin Koume att belöning är ytterligare ett sätt för hur motivation på distans kan uppstå, och likt tidigare skiljer även det sig åt i min undersökning då det inte framkommit att ledarna använt någon typ av belöning för att försöka motivera sina medarbetare. Däremot har flera ledare berättat att de inte haft möjlighet att ge någon belöning, då de exempelvis inte ansvarar för löneförhöjning och annan

ersättning som medarbetare kan motiveras av. Vidare påstår Kayworth och Leider att digital teambuilding är ytterligare ett sätt för hur ledare kan motivera anställda på distans. I min studie har flera respondenter förklarat att de försökt spexa till deras möten genom roligare incheckningar, frågeformulär och tävlingar. Författarna menar även att feedback avseende medarbetarnas prestation kan användas för att höja motivationen. Likaså har samtliga ledare i min studie förklarat att de gett feedback på medarbetarnas prestationer och agerande, men att det varit mindre på distans. Slutligen påstår Nordengren och Olsen är samlandet av gruppen med jämna mellanrum, och att ställa frågor är ytterligare bra sätt för hur motivation kan skapas på distans. I min undersökning framkommer det tydligt att ledarna infört fler avstämningar i veckan för att behålla det sociala, samt att de ställt fler frågor under mötena för att få medarbetarna mer involverade och delaktiga.

6.1 Slutsats

En slutsats jag kan dra är att övergången från kontorsarbete till distansarbete visat att de offentliga ledarna anpassat sitt ledarskap. Jag kan se att samtliga ledare behövt vara mer tydliga, stödjande och delegerande när de arbetat hemifrån. Utifrån intervjuerna har jag anmärkt att ledarna varit i behov av att vara mer coachande, stödjande och tillgängliga, vilket stämmer överens med ledarstil S2-coachande och ledarstil S3-stödjande. Jag har även sett ledarstil S1-ledande och S4-delegerande hos ledarna, då de under distansarbete behövt vara mer tydliga och delegerande av prioriterade arbetsuppgifter. Likaså har medarbetarna upplevt att ledarna anpassat sitt ledarskap genom att de varit mer tydliga och stödjande. Exempelvis har medarbetarna varit i mer behov av stöd i början av distansarbetet, vilket de fått då de upplevt att ledarna varit mer närvarande och tillgängliga. På motsvarande sätt har även medarbetarna förklarat att ledarna för det mesta använt S2-coachande och S3-stödjande ledarstil, men att det även förekommit inslag av S1-ledande ledarstil då de behövt vara tydliga med bland annat arbetssättet och ansvarsfördelningen. Därmed har det situationsanpassade ledarskapet förekommit under distansarbetet och teorin har visat sig vara användbar i min studie.

Nästa slutsats jag kommit fram till är att distansarbetet påverkat motivationen på så sätt att den sjunkit. Majoriteten av medarbetarna har förklarat att deras motivation ökar genom social interaktion, vilket de inte haft möjlighet till på distans. Därmed har motivationen minskat på grund av avskiljandet från människor och ensamheten. Flera ledare har försökt motivera sina anställda på distans genom att samla gruppen under avstämningar, använda digital

teambuilding i form av roligare incheckningar, ställa frågor i relation till arbetet och även ge feedback på deras prestationer.

Slutligen kan jag även dra slutsatsen att kommunikationen påverkats till att den blivit mindre spontan och mer arbetsrelaterad. Flera respondenter har förklarat att den informella och icke-verbala kommunikationen försvunnit, då det varit svårt att se de visuella signalerna när kommunikationen skett skriftligt. Kommunikationen på distans har således blivit mer formell i form av att den blivit mer planerad och schemalagd. Därmed kan jag också se att kommunikationen i många fall till och med ökat, då fler möten och verktyg införts.

Avslutningsvis kan jag fastslå att både kommunikationen, motivationen och ledarskapet har förändrats på grund av distansarbetet. Kommunikationen har förändrats både positivt och negativt då den sponta och vardagliga kommunikationen minskat medan den arbetsrelaterade ökat. Däremot har motivationen endast minskat av distansarbetet på grund av ensamheten, och ledarna har genom feedback, digital teambuilding och frågestunder försökt motivera medarbetarna. Sammanfattningsvis redogör mitt resultat för att de offentliga ledarna på grund av distansen anpassat sitt ledarskap till medarbetarna främst genom ökad tydlighet, delegering och stöd.

6.2 Självkritik

Mina resultat i studien kan inte sägas vara generaliserbara eftersom jag endast undersöker tre förvaltningar med enbart sex respondenter och deras egna uppfattningar. Jag är medveten om att det är lite deltagare som deltagit i studien och att materialet är begränsat. Jag hade till exempel behövt genomföra fler intervjuer, eventuellt enkäter för att skapa en mer dynamisk undersökning. Däremot har jag sett att mina resultat stämmer till stor del överens med det som sägs i teorin och i den tidigare forskningen.

Att genomföra intervjuer tidigt i processen har både sina fördelar och nackdelar. Fördelen var att jag lärde mig mycket från respondenterna och fick information och kunskap tidigt.

Nackdelen var dock att jag inte var lika påläst på mitt ämne som jag är idag. Om jag haft den kunskapen jag besitter nu hade jag omformulerat intervjufrågorna så respondenterna kunnat operationalisera och förklara hur de exempelvis mäter motivation, feedback, tydlighet, stödjande etc. Just nu är svaren väldigt begränsade till endast en bred definition av begreppen, vilket inte blir lika tydligt som jag i början trott att det skulle bli.