Ledarskap på distans
En kvalitativ studie om hur offentliga ledare kommunicerar och motiverar sina anställda på distans
Leadership at distance
A qualitative research on how public leaders communicate and motivate their employees on distance
Irma Huseinbasic
Statsvetenskap: Politik, organisation och ledning, 180 hp program Kandidatuppsats
15 hp
Vårterminen 2022
Handledare: Tom Nilsson
Sammanfattning
När covid-19 pandemin slog till Sverige beslutade många organisationer att bedriva sina verksamheter på distans. Det resulterade i att både medarbetarna och ledarna hamnade i en digital värld där de behövde förändra sina respektive arbetssätt. Det var främst ledarna som behövde förändra sitt sätt att leda för att medarbetarna skulle kunna fortsätta med sitt arbete och hålla organisationen igång. Studien belyser både ledaren och medarbetarens syn på förändringen av chefens ledarskap. Studiens syfte är att undersöka på vilka sätt ledare behövt anpassa sitt ledarskap till medarbetarna under distansarbetet utifrån det situationsanpassade ledarskapet, samt om ledare behövt arbeta med att motivera sina anställda på distans. Syftet med studien är också att undersöka om motivationen för den anställde påverkats av
distansarbetet, samt om kommunikationen mellan ledaren och medarbetaren förändrats. Det teoretiska ramverket för denna uppsats är det situationsanpassade ledarskapet samt
motivation och kommunikation på distans. Genom att använda en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med sex respondenter, tre ledare och medarbetare i tre olika svenska förvaltningar i Skåne län, kunde resultat sammanfattas.
Studiens resultat visar att samtliga ledare behövt anpassa sitt ledarskap efter medarbetarnas behov under distansarbetet. Ledarna har främst behövt vara mer tydliga, stödjande och delegerande i sitt ledarskap. Likaså har även medarbetarna upplevt att ledarna anpassat sitt ledarskap genom att de varit mer tydliga och stödjande. Vidare har även kommunikationen och motivationen förändrats under distansarbetet. Kommunikationen har skiftat från att vara social och informell till att på distans bli mer formell, planerad och arbetsrelaterad. På samma sätt har även motivationen förändrats på distans, då den sjunkit på grund av ensamheten och isoleringen. Från studien framkommer det att ledarna försökt motivera medarbetarna genom digital teambuilding, frågestunder, tävlingar och feedback. Således bidrar studien till en ökad förståelse kring ledarskap, kommunikation och motivation på distans.
Nyckelord: Ledarskap, ledarskap på distans, situationsanpassat ledarskap, kommunikation på distans, motivation på distans, coronaviruset
Innehållsförteckning
1. Inledning 5
1.2 Syfte och frågeställningar 7
1.3 Begrepp 7
1.3.1 Ledare 7
1.3.2 Distans 8
2. Tidigare forskning 8
2.1 Ledarskap 8
2.2 Offentligt ledarskap 9
2.3 Ledarskap på distans 9
2.4 Kommunikation på distans 10
2.5 Motivation på distans 11
2.6 Situationsanpassat ledarskap på distans 13
2.7 Sammanfattning av tidigare forskning 13
3. Teoretiskt ramverk 14
3.1 Situationsanpassat ledarskap 14
3.2 Ledarskap på distans 17
3.3 Kommunikation 18
3.3.1 Kommunikation på distans 19
3.4 Motivation 20
3.4.1 Förutsättningar för att motivera på distans 21
3.5 Sammanfattning av teoretiska ramverket 23
4. Metod 24ö
4.1 Val av metod 24
4.1.1 Kvalitativ metod 24
4.2 Urval 26
4.3 Intervju 27
4.4 Semistrukturerad intervju 27
4.5 Utformning av intervjufrågor 27
4.6 Intervjuguide 28
4.7 Tillvägagångssätt 28
4.8 Dataanalys 30
4.9 Brister med kvalitativ metod 30
4.10 Tillförlitlighet 31
4.11 Etiska överväganden 32
5. Resultat och analys 34
5.1 Ledarskap på distans 34
5.2 Situationsanpassat ledarskap 35
5.3 Motivation 39
5.4 Kommunikation 41
5.5 Sammanfattning av empiri 45
6. Slutdiskussion 46
6.1 Slutsats 48
6.2 Självkritik 49
6.3 Förslag till vidare forskning 50
Källförteckning 51
Bilagor 56
Bilaga 1: Intervjuguide till offentliga ledare 56
Bilaga 2: Intervjuguide till medarbetare 57
1. Inledning
Den 31 december 2019 fick världshälsoorganisationen information om en ny och allvarlig smitta i Kina. Kinesiska myndigheter informerade att det rörde sig om en ny form av coronavirus.1 Den 1 februari 2020 klassade den svenska regeringen coronaviruset som en samhällsenlig sjukdom, vilket resulterade i att landet införde restriktioner syftande till att minska smittspridningen. Svenska Folkhälsomyndigheten rekommenderade således att organisationer som hade möjlighet att bedriva sin verksamhet på distans skulle göra det.2 Därmed tvingades många organisationer ställa om och införa distansarbete.
Till följd av distansarbete kan flera medarbetare hamna på olika geografiska områden, vilket kan påverka den fysiska kontakten i organisationen. Enligt Christine Blomquist och Pia Röding är flera verksamheter beroende av att anställda och chefer kommunicerar med varandra, vilket dock kan bli en utmaning då arbetet inte utförs på ett gemensamt kontor där det finns möjlighet till fysisk kontakt.3 I samband med det kan det antas att den interna kommunikationen påverkas negativt. Likaså kan det även finnas antaganden om att distansarbete påverkar motivationen för den enskilde, och ledarens förmåga att motivera då distansen gör det svårare för ledaren att se anställdas behov av feedback och uppmärksamhet.4
Flera forskare har förklarat att det inte finns några entydiga svar eller lösningar på hur man bäst leder på distans då varje verksamhet och individ har unika förutsättningar och behov.
Däremot har det visat sig att distansarbete kräver mer flexibla och lyhörda ledare som kan anpassa ledarskapet efter verksamheten och medarbetarnas behövlighet.5 Om ledarskapet anpassas efter situationen och det medarbetarna behöver så ökar effektiviteten i distansgruppen och det blir således lättare att behålla relationerna till varandra.6 John Antonakis och Leanne Atwater poängterar vikten av att studera ledarskap på distans, då konceptet att leda på distans är något som det finns väldigt lite forskning om. Diskussionen
6Farmer 2005, s.485
5Birksten 2021
4Ramage 2017, s.110
3Blomquist & Röding 2010, s.275
2Folkhälsomyndigheten 2020
1Myndigheten för samhällsskydd och beredskap 2021, s.10
om att leda på distans har tagits upp i många ledarskapsteorier, men det finns väldigt få studier om vad det egentligen innebär för ledarskapet och vilka utmaningar det bär med sig.7
Därför finner jag det meningsfullt att söka efter kunskap om effekterna av distansarbete och i synnerhet dess effekter på arbetslivet och ledarskapet inom offentlig förvaltning. Mitt sökande är avgränsat till att i denna kvalitativa studie undersöka hur ledarna i ledarrollen inom förvaltning anpassat sitt ledarskap vid ett hembaserat arbetssätt samt på vilket sätt distansarbetet påverkat motivationen för den anställde, och kommunikationen mellan ledaren och medarbetarna. Ambitionen är att studien ska bidra till ökad förståelse och kunskap kring offentliga ledares beteende och handlingar i samband med att de rumsliga förutsättningarna ändras och ledarskapet tvingas utövas under andra omständigheter. I samband med detta skapas även en ökad förståelse för hur ledare på distans motiverar sina anställda, samt hur distansarbete påverkar kommunikationen i arbetsgruppen och motivationen hos medarbetaren.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att undersöka om kommunikationen mellan ledare och medarbetare inom offentlig förvaltning påverkats av distansarbetet med anledning av covid-19. Vidare avser studiens syfte att undersöka hur motivationen för den anställde har förändrats. Studien ämnar också att undersöka om offentliga ledare anpassar sitt ledarskap vid distansarbete, och om ledare arbetar med att motivera sina anställda på distans. Utifrån detta syfte har följande frågeställningar formulerats:
● På vilka sätt har ledare anpassat sitt ledarskap under distansarbete?
● På vilka sätt upplever medarbetarna att ledarna anpassat sitt ledarskap under distansarbete?
● Hur påverkar distansarbete kommunikationen mellan medarbetare och ledare?
● Hur har motivationen för den anställde påverkats av distansarbete och hur motiverar ledare sina anställda vid distans?
1.3 Begrepp
1.3.1 Ledare
Ledarskap och chefskap skiljer sig ofta åt i forskningen. En chef är en person som fått ett formellt mandat med underordnade, medan en ledare är någon som människor självmant väljer att följa. I min studie definieras en ledare som en person med en ledar- och/ eller chefsroll i en offentlig förvaltning.8
1.3.2 Distans
I denna studie definieras distans som fysisk distans, det vill säga, det fysiska avståndet mellan ledaren och dess medarbetare.9
9Antonakis & Atwater 2002, s.673
8Alvesson & Svensson 2019, s.258
2. Tidigare forskning
I detta avsnitt behandlas tidigare forskning kring ledarskap, offentlig ledarskap och ledarskap på distans för att denna uppsats lättare ska sättas i perspektiv mot dessa. Tanken med detta avsnitt är att visa hur denna uppsats bidrar till kunskap inom området distansarbete och distansledarskap. Det som presenteras nedan är en avgränsning av forskningsområdet som berör ämnena: motivation, kommunikation, situationsanpassat ledarskap och ledarskap på distans.
2.1 Ledarskap
Eftersom ledarskap studerats utifrån olika perspektiv har det varit svårt att hitta en allmän och enhetlig definition av vad begreppet innebär. Däremot är några gemensamma drag utmärkande. Ledarskap handlar om den process av inflytande en ledare utövar på efterföljare i riktning mot gemensamma och kollektiva mål.10 Idag handlar inte ledarskap endast om den enskilde ledaren, dennes personlighet och verksamhet, utan även om de relationer och den dynamik som skapas mellan ledaren och medarbetaren.11 Erik Oddvar Eriksen menar att för att en ledare ska bli framgångsrik i sin ledarroll måste han förstå organisationen, både politiskt men också socialt och dess olika värderingar och normer som är satta inom den.
Detta gör att kompetens i kännedom och de olika institutionaliserade formerna och ramarna ofta nämns när ledarskap diskuteras.12 Enligt Maria Nordengren och Bengt Olsen handlar ledarskap om utövandet av kommunikation och motivation till sina medarbetare.13
2.2 Offentligt ledarskap
Det som är utmärkande för offentligt ledarskap är att verka i demokratins tjänst och utföra de uppgifter som myndigheten är ålagd av regeringen, riksdagen och den Europeiska Unionen.14 Det är politikerna som fattar beslut om vilka verksamheter och aktiviteter som ska prioriteras och hur fördelningen av värden ska se ut. Förvaltningen har sedan i uppgift att genomföra det
13Nordengren & Olsen 2006, s.9
12Oddvar Eriksen 1998, s.171
11Svensson & Alvesson 2010, s.43
10Svensson & Alvesson 2010, s.17
som politikerna beslutat.15Däremot är förvaltningen också direkt underställd lagen och agerar i ärenden där det gäller tillämpning av lag i enskilda fall, helt oberoende av de politiska makthavarna. Den offentliga ledaren har därför i uppgift att ta ett övergripande ansvar för att förvaltningen fullgör sina uppgifter i enlighet med lagarna och de direktiv som politikerna ger.16 En ytterligare uppgift som den offentliga ledaren har är att alltid handla för att i så hög grad som möjligt tillgodose politikernas vilja. Om exempelvis ledare måste agera självständigt vid ett tillfälle bör de göra det med noggrann övervägande av hur de tror att politikerna vill att de ska tänka och agera, så att politikernas intentioner får största möjliga genomslag i förvaltningens verkställande åtgärder.17 Vidare förväntas ledare i offentliga organisationer förhålla sig till flera olika aktörer och förutsättningar på en och samma gång.
Dels handlar det om att styra utifrån bland annat lagstiftning, regleringsbrev och politiska beslut, men också om att kunna ta hänsyn till såväl medarbetare som massmedia och medborgare.18 Till exempel behöver myndighetens ledning hela tiden bedöma när medarbetarna ska engageras och ges utrymme att själva utforma verksamheten.19 I samband med det bör offentliga ledare också involvera medborgare i beslutande process.20
2.3 Ledarskap på distans
Distansarbete innebär att en arbetstagare har möjlighet att arbeta en eller flera dagar per vecka hemifrån istället för att vara på kontoret eller arbetsplatsen. Organisationen ska tillhandahålla tekniska möjligheter så att personen i fråga kan koppla upp sig via en dator från hemmet och komma åt all elektronisk information som individen vanligtvis skulle ha tillgång till från sin ordinarie arbetsplats.21
Antonakis och Atwater har diskuterat aspekterna kring att leda på distans. Enligt dem är en social och fysisk närvaro en fördel i ledarskapet vilket ger en möjlighet för ledaren att vara mer relationsorienterad. En ledare som har en fysisk och social närvaro har således lättare för att skapa en individanpassad och tillitsfull kommunikation till sin medarbetare, då närheten gör att ledaren är mer tillgänglig och uppfattas som mer mänsklig.22 Däremot försvårar
22Antonakis & Atwater 2006, s.683
21Nordengren & Olsen 2006, s.13
20Bergström & Eklund 2019, s.41
19Bergström & Eklund 2019, s.43
18Bergström & Eklund 2019, s.179
17Bergström & Eklund 2019, s.40
16Bergström & Eklund 2019, s.40
15Bergström & Eklund 2019, s.37
distansen ledarskapet då det blir mindre socialt och mänskligt, och mer “kallt” och formellt med ett större fokus på arbetet.23Det fysiska avståndet är en negativ aspekt av ledarskapet, då mindre funktionellt avstånd tenderar att leda till högre prestation i arbetsgruppen. De menar att anställda som har fysisk tillgång till sina ledare integrerar oftare och utvecklar bättre och närmare arbetsförhållanden.24 Vidare påstår författarna att trots att ledare har ett fysiskt avstånd till sina medarbetare under distansarbete, kan de ändå genom tekniken upprätthålla kontakten.25 Men likt ledarskapet, tenderar även kommunikationen på distans att bli mindre social och human, och mer formell, planerad och arbetsrelaterad.26
2.4 Kommunikation på distans
En studie utförd av Manuela Samek Lodovici har visat att ansikte-mot-ansikte kommunikation är den mest effektiva formen under distansarbete.27 Kommunikationsexperterna Lengel och Daft menar att sådana samtal blir mer personliga, ger mycket information, möjlighet till snabb återkoppling och anpassning av överenskomna beslut mellan parterna.28 Lodovici påstår att genom fysisk kommunikation kan medarbetare uppfatta viktiga icke-verbala signaler som ansiktsuttryck och därmed undvika missförstånd i kommunikationen.29
Den kommunikation som sker på distans är oftast digital, i form av mail, meddelande eller röst konferenser. Det innebär att det sällan förekommer fysisk kontakt vilket betyder att det blir svårare för ledaren att se medarbetarna.30 Enligt Antonakis och Atwater kan det vara utmanande för ledaren att vara inspirerande om medarbetarna varken kan se eller höra personen.31 De påstår att sättet som kommunikation förmedlas på har en påverkan på hur det tas emot och tolkas. Till exempel menar de att komplexa problem bör förmedlas fysiskt, och inte digitalt då det kan riskera att budskap i information försvagas och får en mindre påverkan på medarbetarna. När information sänds ut elektroniskt riskerar det att leda till att budskapet i informationen försvagas och får en mindre inverkan på medarbetarna. Att kommunicera på
30Borgot Anoye & Saturnin Kouamé 2018, s.162-164
29Lodovici 2021, s.61
28Dewey 1999, s.440
27 Lodovici 2021, s.61
26Antonakis & Atwater 2006, s.698
25Antonakis & Atwater 2006, s.687
24Antonakis & Atwater 2006, s.685
23Antonakis & Atwater 2006, s.698
distans kan därmed ha en negativ effekt då det blir svårare för ledaren att vara tydlig och motiverande.32
2.5 Motivation på distans
Att arbeta på distans kan medföra vissa risker och utmaningar med motivationen, dock anser Pascale Peter att det går att urskilja tillfällen då det går att se att distansarbete faktiskt har en positiv påverkan på motivationen. Han fortsätter med att hävda att om distansarbete ses som en fördel eller nackdel kopplat till motivation beror starkt på om medarbetarna värderar en arbetsplats dominerad av individualism (makt, prestation, hedonism, stimulans och självstyrning) eller kollektivism (vänlighet, tradition och konformitet).33
Utifrån ett individualistiskt perspektiv kan tillgång till distansarbete ofta innebära en fördel.
Utrymmet för självbestämmandet och proaktivt arbete som distansarbete utgör är högst motiverande för medarbetarna som särskilt strävar efter en hög prestation och arbetstillfredsställelse. Distansarbete kan också leda till fler inlärningsmöjligheter och mer stimulans av arbetsaktiviteterna, vilket kan vara lockande och motiverande för nya arbetstagare. Likaså kan distansarbete också ses som mer uppmuntrande och motiverande för anställda som söker efter mer variation i sitt arbete.34 James Gerard Cailler påstår också att distansarbete och den flexibilitet det medför gynnar både medarbetarna och organisationen.
Flexibiliteten har medfört att medarbetarnas arbetsprestationer förbättrats då de kunnat vara mer flexibla i hur de velat lägga upp sitt arbete, vilket också gynnat organisationens resultat.
Likaså menar även Jacqueline R. Rietveld, Djoerd Hiemstra, Aleid E. Brouwer och Jan Waalkes att när medarbetare upplever en hög grad av valfrihet och möjlighet att bestämma över sitt egna arbetssätt och arbetstider, kommer de att få ökad arbetstillfredsställelse och ökad motivation.35
Däremot kan distansarbete med en kollektivistisk syn innebära vissa svårigheter kopplat till motivationen. För det första upplever många ledare att distansarbete skulle kunna påverka det organisatoriska och kollegiala engagemanget genom isolering. För det andra kan anställda som värdesätter välbefinnande vara mindre motiverade då de motiveras av att bibehålla och
35Rietveld, Hiemstra, Brouwer & Waalkens 2021, s.3
34Pascale 2016, s.3
33Pascale 2016
32Antonakis & Atwater 2006, s.698
öka välmåendet av sina kollegor, vilket de inte har samma möjligheter till när arbetet sker på distans. En ytterligare risk med motivationen i förhållande till distansarbete är att det är svårt att skapa och bibehålla en kultur som stämmer överens med hemarbete.36
Enligt forskarna Yekimov, Leonidov, Smyrnov, Karmannyi och Kovzhoha behöver ledare alltid stimulera sina medarbetare till att arbeta. Det gäller särskilt efter de mål som verksamheten satt upp. De menar att motivation är en mångfacetterad process som gör det möjligt för medarbetarna att uppfylla personliga behov och möta förväntningar från sin verksamhet genom att uppnå målen som organisationen bestämt. För att således öka de anställdas effektivitet och produktivitet behöver organisationer vidta åtgärder från företagsledningen.37 De fortsätter med att hävda att ledare även bör skapa teamwork under distansarbete, då det kan vara ett sätt för hur motivation kan öka.38Forskning har visat att ett effektivt team kan skapa både arbetsproduktiviteten och prestationer. Genom att skapa team som arbetar på distans kommer även organisationens position stärkas på marknaden vilket sedan kan bidra till skapandet av mer inkomst och ekonomisk motivation för de anställda.39 Likaså påstår Alfred Borget Anoye och Jean Satumin Koume att belöning är ett sätt för hur motivation kan skapas då belöning symboliserar framgång.40 Slutligen menar Cailler att på grund av att isolering och social fragmentering kan uppstå vid distansarbete, behöver ledaren ge möjlighet till fysiska möten. Även han, likt Lodovici nämner ansikte-mot-ansikte kommunikation, då känslan av samhörighet kan öka genom fysisk kommunikation, vilket i sin tur kan bidra till ökad arbetstillfredsställelse och arbetsmotivation.41
2.6 Situationsanpassat ledarskap på distans
Forskaren Leigh Ann Farmer har undersökt hur effektivt situationsanpassat ledarskap varit inom vården under distansarbetet. Den tekniska utvecklingen har vuxit inom två områden, vården och kommunikationen, vilket gjort det möjligt för sjukvårds arenan att expandera och förbättra sina möjligheter. Däremot har ledarna varit i behov av att ta hänsyn till medarbetarnas behov under distans, vilket gjorts genom att de anpassat sin ledarstil efter det medarbetarna behövt. Farmer påstår att en tillämpning av ett digitalt situationsanpassat
40Borgot Anoye & Saturnin Kouamé 2018, s.165
39Yekimov, Leonidov, Smyrnov, Karmannyi & Kovzhoha 2020, s.4
38Yekimov, Leonidov, Smyrnov, Karmannyi, & Kovzhoha 2020, s.4
37Yekimov, Leonidov, Smyrnov, Karmannyi, & Kovzhoha 2020, s.4
36Popovic & Popovic 2020, s.470
ledarskap gör det möjligt för ledarna att samarbeta mer effektivt med sina medarbetare vid distans. Forskarens resultat har visat att de ledare som anpassat sitt ledarskap efter situationen och medarbetarnas behov under distansarbetet, ökat deras arbetsmotivation, arbetet har blivit gjort, relationer har utvecklats och medarbetarna har utvecklats i sin mognad och sina kunskaper.42
2.7 Sammanfattning av tidigare forskning
Vid sökandet upptäcktes att det fanns relativt mycket forskning om ledarskapet och att det på senare tid kommit ny forskning om ledarskap på distans och dess påverkan. Studierna har exempelvis visat hur viktigt det är med tydlig kommunikation, motivation och anpassning av ledarskap på distans. Således kommer den tidigare forskningen kring motivationen och kommunikationens betydelse på distans ligga till grund för mitt teoretiska ramverk. I den tidigare forskningen förekommer även en studie om på vilket sätt situationsanpassat ledarskap är lämpat vid distansarbete, och i samband med det har jag bedömt att det situationsanpassade ledarskapet också är användbart för min teori.
42Farmer 2005
3. Teoretiskt ramverk
Under detta avsnitt redogörs teorier kring studiens huvudområde. Kapitlet inleds med en definition av det situationsanpassade ledarskapet för att visa på ledarens roll i organisationen.
Det situationsanpassade ledarskapet anses aktuellt då teorin förklarar potentiella ledarstilar som är att föredra vid diverse situationer som kan uppstå. På så sätt kan jag dra paralleller mellan vilka ledarstilar som anpassats efter vilken situation som uppstått.
Nästa teoridel främjar ledarskapet på distans, följt av en teoridel som främjar vikten av kommunikation och motivation vid distansarbete. Teoridelen om motivation presenteras som stöd för vad motivation är, hur det uppstår och hur motivation kan skapas på distans. Vidare redogörs en beskrivning av kommunikation, och används för att visa vilken typ av kommunikation som försvinner och vilken som används på distans. Syftet med teoriavsnittet är att det ska ligga till grund för analysen av den empiriska undersökningen.
3.1 Situationsanpassat ledarskap
En väldigt omtalad modell som ofta nämns när det kommer till ledarskap är situationsanpassat ledarskap som utvecklats av Paul Herseys och Kenneth Blanchard.43 Situationsanpassat ledarskap gäller när organisationer befinner sig i olika situationer där ledaren behöver vara flexibel och förändra sin ledarstil efter vad situationen kräver.44 En sådan situation har nu inträffat då flera verksamheter varit tvungna att genomgå en övergång från kontorsarbete till distansarbete i och med coronaviruset.
Peter Northouse menar att när individer och likaså medarbetare hamnar i föränderliga situationer förändras deras motivation och färdigheter. Det i sin tur kräver att ledaren anpassar sig till hur styrande eller stödjande denne bör vara. Northouse påstår att effektiva ledare är de som kan känna igen vad medarbetarna behöver och sedan anpassa sin ledarstil efter det.45
44Hersey, Blanchard & Johnson 2000, s.173
43Northouse 2016, s.93
Ledarstil är ett beteendemönster hos en person som försöker påverka andra, och innehåller både en styrande och stödjande roll. Den styrande rollen hjälper gruppmedlemmar att bland annat uppnå mål genom att ge anvisningar, fastsälla mål och visa hur målen ska uppnås. Den stödjande rollen hjälper däremot gruppmedlemmarna att känna sig bekväma med sig själva, sina medarbetare och situationen.46 Hersey och Blanchard anser att det inte finns inte en enda ledarstil som är effektiv för alla situationer, utan varje situation kräver sin specifika stil.47 Utifrån den tanken har de utvecklat fyra olika ledarstilar som ledaren kan tillämpa beroende på situationen.
Northouse beskriver den första ledarstilen (S1) som en ledande stil som består av en högt ledande roll och mindre stödjande roll. I denna ledarstil fokuserar ledaren på att uppnå de uppsatta målen, och lägger därför mindre vikt på att vara stödjande. Ledaren fokuserar på att vara tydlig, och ge tydliga instruktioner om hur målen ska uppnås och övervakar sedan arbetet noggrant.
Den andra ledarstilen (S2) är en coachande ledarstil som består av en både högt ledande och högt stödjande roll. I denna stil lägger ledaren fokus på att både uppnå målen och även möta medarbetarnas socioemotionella behov. Den coachande ledarstilen ställer krav på att ledaren involverar sig med medarbetarna och uppmuntrar till att få feedback.
Vidare förklaras den tredje ledarstilen (S3) som en stödjande ledarstil som kräver att ledaren har en högt stödjande ledarroll men en låg styrande ledarroll. I denna stil fokuserar ledaren mindre på att uppnå målen, och mer på att vara stödjande genom att lyssna och berömma medarbetarna. En ledare som använder denna stil låter medarbetarna ha kontroll över de dagliga besluten, samtidigt som han finns tillgänglig för att lösa problem som uppstår.
Den sista ledarstilen (S4) beskrivs som en delegerande stil och innebär att ledaren är både lågt ledande och lågt stödjande. Detta tillvägagångssätt ger gruppen utrymme att arbeta mer självständigt och ledaren behöver inte engagera sig så mycket i planering, kontroll av detaljer eller att tydliggöra målen. Ledarens uppgift blir främst att meddela vad som behöver göras och sedan låta gruppen ta ansvaret att få arbetet gjort.48
48Northouse 2016, s.94-95
47Hersey, Blanchard & Johnson 2000, s.174
46Northouse 2016, s.94
Längst ner i figur 1 beskrivs fyra olika utvecklingsnivåer bland anställda baserat på deras färdigheter och engagemang. D1 är utvecklingsnivå 1 vilket betyder att medarbetarna har låg kompetens med högt engagemang. D2 förklarar att utvecklingsnivå 2 innebär viss kompetens men lågt engagemang. I D3 är kompetens måttligt hög med ett skiftande engagemang. I den sista utvecklingsnivån, D4 är både kompetensen och engagemanget högt.49
Nästa teoridel benämner distansarbetet och fokuserar på ledarskapet, motivationen samt kommunikationen på distans.
3.2 Ledarskap på distans
Nordengren och Olsen förklarar hur det blivit allt mer vanligt med en distansering mellan ledare och medarbetare i samhället. I en organisation där distans mellan ledare och anställd förekommer är det viktigt med täta kontakter, och att följa upp utestående uppdrag. Dock bör ledaren tänka på att inte bli så kontrollerande att medarbetarna upplever att de inte fått något verkligt ansvar.50
En ledare delegerar både ansvar och befogenheter till sina medarbetare, och på distans blir det ytterst viktigt för ledaren att vara tydlig med vem som ansvarar för vad så att missuppfattningar inte uppstår.51Ett exempel för detta är att upprätthålla en distanspolicy där ledaren anger medarbetarens respektive företagets ansvar för arbetstider, kommunikation, leverans, delaktighet och så vidare.52
För distansledare är det vidare viktigt att anpassa sitt ledarskap och följa upp efter medarbetarna och verksamheten. Det kan vara en svår balansgång att försöka tillgodose allas önskemål och krav, vilka ibland kan vara motstridiga.53Samtidigt får man inte uppfattas som svag. Ger man medarbetarna stor frihet, till exempel i fråga om arbetstider, måste de svara med att ta ansvar och leverera resultat av sina arbetsuppgifter på ett tydligt sätt. Därmed blir det viktigt för ledaren att vara tydlig i sitt ledarskap, och formulera en tydlig plan för vad som bör göras och hinnas med under en viss tidsram. Ledaren måste således vara duktig på att planera och ha ett holistiskt seende samt kunna se mönster och göra konsekvensanalyser för att få ett så tydligt resultat som möjligt. Därmed blir god planering särskilt nödvändigt på distans, då ledaren även bör fundera på hur resultatet ska framföras och inte endast på vad som ska uppnås.54 Även Tony Carter hävdar att ledarskap på distans handlar om att sätta en riktning och upprätthålla ett handlingssätt för att nå dit organisationen vill, samtidigt som uppgiften är att influera och inspirera andra till engagemang att uppnå målet.55
55Carter 2013, s.70
54Nordengren & Olsen 2006, s.25
53Nordengren & Olsen 2006, s.67
52Nordengren & Olsen 2006, s.67
51Nordengren & Olsen 2006, s.68
50Nordengren & Olsen 2006, s.18
Nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap på distans är just förmågan att motivera och engagera medarbetarna. Därtill är det viktigt att formulera tydliga och konkreta mål som går att följa upp och motiveras av. Lika viktigt för hur man sätter upp mål är även hur man arbetar med att kontinuerligt följa upp dem, vilket brukar göras genom avstämningar. Behovet av avstämningar har visat sig vara mycket större på distans då det är viktigt med ömsesidig förståelse och att alla i arbetsgruppen är lika involverade.56 Vidare är även missförstånd vanligt när det finns distans mellan två parter, vilket därmed sätter vikt på att ledaren hittar sätt för hur kommunikationen på distans bäst kan ske.57
3.3 Kommunikation
Det är främst ledarens personliga förmågor i kommunikation som avgör hur medarbetarna kommer att uppfatta budskapet. De mest effektiva ledarna är de som främjar ömsesidigt förtroende, respekt och sammanhållning genom sin interaktion och kommunikation.58
Kommunikation är den process där en avsändare överför en typ av information till en mottagare som uppfattar budskapet.59 Med andra ord handlar kommunikation om både överföring av information och mening. Oddvar Eriksen menar att den kommunikation som är fungerande i en organisation kännetecknas av att ledare och medarbetare uppfattar budskapet på samma sätt. Det kommunikativa ledarskapet agerar mot bakgrund av en konsensus som kommit till stånd på ett legitimt sätt.60 Likaså påstår även John Dewey att grunden för kommunikation är konsensus och att det är kommunikation genom social interaktion som skapar denna allmänna förståelsen.61
De två vanligaste kommunikationsformerna är den verbala och icke-verbala kommunikationen. Verbal kommunikation är det talade språket som upplevs mer direkt.
Medan icke-verbala kommunikation innebär förmedling av budskap som varken är nedtecknande eller uttalande. Sådan kommunikation sker vanligtvis spontant och innefattar bland annat gester, ansiktsuttryck, kroppsrörelse och kroppshållning.62
61Dewey, 1999, s.39
60Oddvar Eriksen 1998, s.154
59Kaufmann & Kaufmann 2016, s.433
58Luthra & Dahiya 2015, s.43-44
57Nordengren & Olsen 2006, s.101
56Nordengren & Olsen 2006, s.29-30
Vidare kan kommunikationen vara både formell och informell. Formell kommunikation är planerad och sker via formella kommunikationskanaler som möten samt intranät, och består av budskap som är officiella. I den formella kommunikationen är innehållet ofta begränsat och dialogen är styrd i sitt tillvägagångssätt, det vill säga, från chef till medarbetare och vice versa. Sådan typ av kommunikation fungerar bra i förutsägbara och rutinartade situationer.63 Däremot syftar den informella kommunikationen på den spontana dialogen som är inofficiell och sker i korridoren eller fikarummet. Genom den informella kommunikationen får medarbetarna viktig information, förståelse för hur olika problem kan lösas och en utveckling av interpersonella relationer och sociala behov.64 Sådan information är inte begränsad till tid eller rum, vilket innebär att informell kommunikation inte går att styra eller direkt initiera.65 3.3.1 Kommunikation på distans
Vid distansarbete är det oftast den formella kommunikationen som sker och väldigt lite av den informella just eftersom kommunikationen främst är planerad, skriftlig och digital.
Digital kommunikation möjliggör konversationer som är oberoende tid och rum, och tillåter kommunikation mellan parter fast de inte befinner sig på samma plats.66 På distans kan kommunikation främst ske via elektronisk post och elektroniska möten. E-mail används för en-till en- eller en-till-flera kommunikation, och stödjer främst lagra-och skicka vidare kommunikation. Medan ett digitalt möte används för att möjliggöra effektiv kommunikation mellan större grupper människor. Ett elektroniskt möte ger arbetsgruppen möjlighet att kollektivt lyfta fram en gemensam beslutsförmåga som är minst lika god eller bättre än en enskild gruppmedlems.67
I ett tekniskt möte har man det bästa av båda formerna av en kontorsdesign, då personen kan arbeta i den miljö som passar en bäst och även se om någon är närvarande och kontakta denne vid behov. I ett elektroniskt mötessystem upplever individen en “närhet” även om personerna sitter på olika platser utan att det för den skulle upplevs som störande. Däremot finns även nackdelar med elektroniska möten. Framför allt gäller det personer som inte har lika lätt för skriftlig kommunikation som för muntlig. Därför är det viktigt att distansledaren
67 Nordengren & Olsen 2006, s.109
66Jacobsen & Thorsvik, 2021, s.107
65 Falkheimer & Heide 2003, s.94-95
64Falkheimer & Heide 2003, s.95
63Falkheimer & Heide 2003, s.90-91
är lyhörd för olika medarbetares kompetens och egenskaper såväl som brister. Olika former för kommunikation och möten bör därför varvas.68
Eftersom kommunikationen på distans oftast sker skriftligt och elektroniskt så försvinner den icke-verbala kommunikationen.69 Kayworth och Leider menar att för att arbetsgruppen ska kunna fortsätta utveckla relationer på distans är det viktigt att ha tillfällen att ses ansikte-mot-ansikte. Sådan kommunikation är även rikare på icke-verbal kommunikation som exempelvis gester, ansiktsuttryck och kroppsspråk. Genom fysiska möten kan gruppen uppfatta varandras visuella signaler, samt känna att de är en del av organisationen och behålla/skapa samhörighet.70De anser vidare att om grupper på distans inte får möjlighet att kommunicera fysiskt, kan det annars finnas risk för att kommunikationen blir passiv och missförstådd.71 Vidare är det även viktigt med fysisk kommunikation då medarbetarna kan motiveras av samhörigheten.72
3.4 Motivation
Motivation kan kort beskrivas som en process där en individ sätter värdet av att anstränga sig för att slutföra en uppgift eller uppnå ett mål mot den uppskattade sannolikheten att framgångsrikt fullfölja uppgiften eller nå målet.73
För organisationer blir det därmed viktigt att arbeta med motivation. Bengt Abrahamsson och Aarum Andersen påpekar att individer enbart kan vara eller bli motiverade, då varken grupper eller organisationer kan ha motivation.74 Av den anledningen är det viktigt för organisationer att förstå hur anställdas motivation påverkas av de förhållanden som råder i människors arbetsliv. Dessutom hävdar författarna att motivation inte är ett personlighetsdrag som vissa människor har och andra inte, utan det uppstår genom interaktion mellan individ och situation. Däremot varierar mängden motivation, både mellan och inom den enskilda individen.75 Även om motivation i sig är viktigt, är det också viktigt att vara medveten om motivationens komplexitet. Detta är ett väldigt vida använt begrepp som har olika innebörd
74Abrahamsson & Andersen 2005, s.142
73Dahlkwist 2019, s.51
72Caillier 2016, s.474
71Kayworth & Leider 2000, s.189
70Philips, C.J 2021
69Nordengren & Olsen 2006, s.40
68Nordengren & Olsen 2006, s.82
för olika individer, vilket kan leda till olika tolkningar av hur motivation fungerar och vad det egentligen är. Att inte tänka på hur man arbetar med motivation kan leda till ett fruktlöst motivationsarbete som kostar tid och energi utan positiv effekt. Det är därmed viktigt att vara tydlig med innebörden av begreppet.76
Enligt Helle Hedegaard Hein ligger motivation inom människan, och skapas av inre processer. Det kan exempelvis förklaras med genetiken eller vara en effekt av individens barndom. Vidare betonar Hedegaard att motivation skapas genom sociala interaktioner samt våra handlingar och svar från omgivningen på vårt agerande. Det vill säga att människor redan i ung ålder lär oss vilket agerande som andra uppskattar och/eller som jag själv mår bra av. Människor skapar därmed en förståelse för vår värld genom att studera konsekvenser av vårt agerande.77
3.4.1 Förutsättningar för att motivera på distans
Som ledare är det svårt att motivera personer man inte träffar fysiskt att fortsätta arbetet. Det läggs således stor vikt på att försöka förstå var och en av medarbetarnas drivkrafter under distansarbete, och inte minst deras vilja att förbättra sig.78Enligt Nordengren och Olsen kan ledare lättast motivera sina medarbetare på distans genom att visa en vision de ska uppnå, ställa kontinuerliga frågor som de ska svara på, och även skapa en sammanhållning i arbetsgruppen.79
För att motivera gruppen på distans är det viktigt att ledaren visar en tydlig målbild, och en klar bild av vart verksamheten är påväg. På så sätt ökar medarbetarnas motivation till att genomföra sitt arbete och uppnå verksamhetsmålet.80 Likaså påstår Timothy Kayworth och Dorothy Leidner att det är viktigt för distansledaren att sätta upp tydliga mål, och även ge feedback på medarbetarnas prestation i förhållande till organisationens mål.81 Genom att ledaren använder feedback och erkännande för arbetet medarbetarna gjort blir de således
81Kayworth & Leider 2000, s.192
80Nordengren & Olsen 2006, s.88
79Nordengren & Olsen 2006, s.88
78Nordengren & Olsen 2006, s.77
77Hedegaard Hein 2012, s.16
76Hedegaard Hein 2012, s.13
ännu mer motiverade till att prestera.82 En ledare som kan ge konstruktiv feedback till sina anställda kommer därför ha mer effektiva, produktiva, nöjda och engagerade medarbetare.83
Att ställa frågor är också ett bra sätt för hur ledare kan motivera sina medarbetare på distans.
Genom att exempelvis fråga medarbetarna om vad de tycker och hur de skulle vilja lösa en uppgift bidrar till ökad delaktighet i arbetet. Nordengren och Olsen påstår att alla sätt som kan öka medarbetarnas medverkan är motiverande för dem.84
Slutligen är samlandet av gruppen med jämna mellanrum ytterligare ett tillvägagångssätt som skapar motivation. Ledaren kan samla hela gruppen för antingen någon typ av kickoff, genomgång, utbildning, eller utvecklingsseminarium där ledaren och medarbetaren tillsammans ventilerar och kommunicerar om det pågående arbetet och diskuterar förbättringar. Genom att sammanstråla samtidigt och bygga på varandras ideer i ett kreativt forum kan man således skapa en nytändning och större motivation till det fortsatta arbetet.85 På motsvarande sätt påstår även Keyworth och Leider att det är viktigt att genomföra regelbundna fysiska möten mellan chefer och medarbetare för att medlemmarna ska kunna prestera framgångsrikt på distans.86 En ytterligare aspekt som författarna lyfter är att arbeta med digital teambuilding för att stärka gruppdynamiken.87
86Kayworth & Leider 2000, s. 190
85Nordengren & Olsen 2006, s.85-86
84Carter 2013, s.69
83Carter 2013, s.69
82Wiley 1995, s.271
3.5 Sammanfattning av teoretiska ramverket
I nedan tabell redovisas en sammanfattning av det teoretiska ramverket. Teoridel 1 kommer användas för att besvara studiens två första frågeställningar: På vilka sätt har ledare behövt anpassa sitt ledarskap under distansarbete? och på vilka sätt upplever medarbetarna att ledarna anpassat sitt ledarskap under distansarbetet? Teoridel 2, 2A och 2B kommer användas för att besvara uppsatsen två sista frågeställningar:Hur påverkar distansarbete kommunikationen mellan medarbetare och ledare?ochhur har motivationen för den anställde påverkats av distansarbete samt hur motiverar ledare sina anställda vid distansarbete? Jag har utifrån det som nämns i den tidigare forskningen och det teoretiska ramverket utvecklat en teoriram som är användbar och konstruerad för att titta på ledarskapet, kommunikationen och motivationen på distans. Denna teoriram kommer jag att använda i analysen och empirin.
Teoridel 1: Situationsanpassat
ledarskap S1: Högt ledande roll och mindre
stödjande roll. Fokus på att vara tydlig
S2: Både högt ledande och högt stödjande roll. Fokus på att vara både tydlig och stödjande
S3: Högt stödjande ledarroll men en lågt styrande ledarroll. Fokus på att vara stödjande
S4: Både lågt ledande och lågt stödjande.
Fokus på att vara delegerande
Teoridel 2: Ledarskap på distans - Tydlighet - Planering
- Anpassa ledarskapet
- Motivation och engagemang - Kommunikation
Teoridel 2A: Kommunikation på
distans - Planerad och formell kommunikation
- Digital kommunikation
- Ansikte-mot-ansikte kommunikation Teoridel 2B: Motivation på
distans - Tydlig målbild
- Feedback - Ställa frågor
- Samla gruppen med jämna mellanrum - Digital teambuilding
Tabell 1: Teoriram som används för att analysera empirin
4. Metod
I detta avsnitt beskrivs forskningsprocessen och omfattar en redogörelse över vilket tillvägagångssätt som applicerats under studiens gång. Val av metod, urval av informanter, insamling av empiriskt material och analys av data kommer att förklaras. Avsnittet avslutas med en diskussion kring tillförlitligheten samt etiska aspekter.
4.1 Val av metod
För denna uppsats har jag valt att använda mig av en kvalitativ studie med semistrukturerade intervjuer. Orsaken till valet av kvalitativ studie är att jag vill studera intervjupersonernas livsvärld då jag vill skapa uppfattningar om ledarskap på distans samt de frågeställningar jag söker svar på. Jag har valt att använda mig av semistrukturerade intervjuer eftersom fokus då läggs på generella frågeställningar där en får med den intervjuades egna uppfattningar, ståndpunkter och åsikter. Deltagaren kan då fritt prata om ämnet och beskriva sina egna erfarenheter och tolkningar.88 Dessutom ger även kvalitativa intervjuer mer bredare och detaljerade svar.89
4.1.1 Kvalitativ metod
Kvalitativ forskning utforskar människans livsvärld. Denna livsvärld definierar människans natur och vilken typ av person de är. Genom en kvalitativ forskning får man en förståelse för en individ eller grupp individers livsvärld.90Likaså betonar även Alan Bryman att kvalitativa metoder är tolkande och en förståelse av hur deltagare i en viss miljö tolkar och uppfattar sin sociala omgivning. Kvalitativ forskning är därför relevant då man vill undersöka mer sofistikerade och komplexa fenomen.91 Jan Hartman hävdar att det kvalitativa står för intresset för hur något är inrättat, det vill säga, vilken natur eller vilka egenskaper något har.
Kvalitativa undersökningar omfattar således alla undersökningar som klassificeras efter egenskaper. Däremot är inte syftet kvantifiering i termer av hur mycket och hur många, utan förståelsen för hur människan upplever sin situation.92
91Bryman 2011, s.340-341
90Hartman 2004, s.272-273
89Bryman 2012, s.470
88Bryman 2012, s.470
Kvalitativa metoder kännetecknas vidare av en närhet till de som undersöks, då det finns en direkt subjekt-subjekt relation mellan forskaren och deltagaren. Denna typ av undersökning görs för att få en djupare och mer fullständig förståelse för den situation individen befinner sig i.93 Vidare fortsätter Idar Magne Holme och Bernt Krohn Solvang med att påstå att syftet med kvalitativa metoder är att få ökad förståelse för ett visst område, och är inte specifikt inriktad på att pröva om informationen har generell giltighet. Det centrala för kvalitativa metoder är att genom olika sätt samla in information, dels för att få en djupare förståelse i det som studeras och dels beskriva helheten av det sammanhang som det ryms i.94 Karin Widerberg hävdar också att kvalitet handlar om karaktären eller egenskaperna hos nånting.
Kvalitativ forskning syftar alltså till att klargöra ett fenomens karaktär och försöka förstå vad det innebär och handlar om. Detta brukar oftast göras genom att ställa frågor som “vad betyder det” och “vad handlar det om”.95
Bryman fortsätter med att hävda att direkt samspel är den mest omfattade betingelsen för att kunna ta del av människans medvetande.96Därför påstår han att intervju är den mest använda metoden i kvalitativ forskning. En undersökning som grundar sig på intervjuer ger ett mycket attraktivt alternativ när det gäller insamling av kvalitativ data. Den vanligaste intervjumetoden som används vid kvalitativ forskning är ostrukturerad och semistrukturerad intervju.97 I semistrukturerade intervjuer får intervjun röra sig åt olika håll beroende på vad deltagaren säger och tycker är viktigt.98I sådan intervju har forskaren en relativt specifik lista över ämnen som ska beröras (även kallad för intervjuguide). Intervjupersonen i fråga har däremot stor frihet att utforma svaren på sitt egna sätt. Dessutom behöver inte frågorna till deltagaren ställas i samma ordning som de står i intervjuguiden, utan frågor som inte ingår i guiden kan också ställas. Dock endast om frågan anknyter till något som intervjupersonen sagt. Därmed tenderar kvalitativa intervjuer till att vara flexibla och följsamma beroende på i vilken riktning respondenternas svar tas.99Likaså anser även Widerberg att semistrukturerad intervju är smidig och flexibel, då informanten själv får ta upp ämnen och utveckla egna resonemang under intervjuns gång.100
100Widerberg 2002, s.139
99Bryman 2011, s.415
98Bryman 2011, s.413
97Bryman 2011, s.413
96Bryman 2011, s.362
95Widerberg 2002, s.15
94Holme & Solvang 1997, s.14
93Holme & Solvang 1997, s.92
4.2 Urval
Urval är ett så kallat subjektivt urval. Denna urvalsmetod beskrivs som en process där personer handplockas som passar in i fenomenet som undersöks. En fördel med subjektivt urval är att det utgår från att forskaren kan närma sig de individer som antas ha en avgörande betydelse för studien.101 Eftersom studien inte avgränsar sig till en specifik verksamhet, fick urvalet ske genom mitt kontaktnät som bidrog till att samtliga respondenter deltog. Alla organisationer som kontaktades var lämpliga att delta i studien då ledarna bekräftade att de helt genomgått en övergång från kontorsarbete till distansarbete. I min studie har jag intervjuat totalt sex respondenter från tre olika svenska verksamheter i Skåne län. Antalet respondenter har valts för att studien ska kunna begränsas till den tidsram jag har. Jag har valt att kolla på olika typer av verksamheter då syftet med studien är att undersöka ledarskapet, kommunikationen och motivationen mellan ledare och medarbetare oavsett organisation.
Ett krav jag hade på respondenterna var att de skulle vara verksamma i svensk offentlig förvaltning där det på grund av den rådande pandemin skett förändringar och omställningar, samt att verksamheten arbetar på distans. För att få en mer nyanserad och tydlig bild valde jag ut medarbetare och chefer som har en organisatorisk relation och arbetar inom samma avdelning.
I nedan tabell presenteras de sex respondenterna, varav tre är ledare och tre är medarbetare som arbetar inom olika offentliga förvaltningar i Skåne. I tabell 1 presenteras ledarna med sin titel, vilken verksamhet de tillhör, samt en kod som sedan hjälper läsaren att identifiera ledaren i analysen. I tabell två presenteras medarbetarna, deras titlar, verksamheter, och på samma sätt tillskrivs även medarbetarna en kod. Jag har valt att alla respondenter i min undersökning ska vara anonyma.
Verksamhet Kod Ledare
1 L1 Sektionschef
2 L2 Sektionschef
3 L3 Kommunikationschef
Tabell 2: Här presenteras ledarnas titlar samt vilken verksamhet de tillhör
Verksamhet Kod Medarbetare
1 M1 Arbetsförmedlare
2 M2 Rådgivare
3 M3 Kommunikatör
Tabell 3: Här presenteras medarbetarnas titlar samt vilken verksamhet de tillhör
4.3 Intervju
Det insamlade materialet som används i studien innehåller empirisk data från semistrukturerade intervjuer. Med det tillvägagångssättet fanns det tillräckligt med underlag för att kunna besvara mina frågeställningar.
4.4 Semistrukturerad intervju
Jag har baserat mina semistrukturerade intervjuer på en intervjuguide med öppna frågor, och intervjuerna har genomförts med både medarbetare och ledare inom offentlig förvaltning.
Anledningen till varför jag valt att intervjua både anställda och chefer är för att få en större helhet när jag sedan ska söka svar på mina frågeställningar. Detta eftersom det är två olika perspektiv jag tittar på, ett för medarbetarna och ett för ledarna vilket gör att frågorna skiljer sig åt beroende på perspektivet. Intervjufrågorna består av fyra övergripande teman:
bakgrundsfakta, hur distansen påverkat ledarskapet, samt motivation och kommunikation på distans.
4.5 Utformning av intervjufrågor
Intervjufrågorna utformades utifrån de teman (ledarskap, distansarbete, kommunikation och motivation) som jag tyckte var relevanta och viktiga att få svar på. Enligt John Lofland och Lyn Lofland ska intervjufrågor förberedas utifrån det som är förbryllande och oklart.102 Likaså påstår även Bryman att intervjufrågor ska baseras på de områden eller teman som man är intresserad av, och underlättar svar på undersökningens frågeställningar.103 Mina intervjufrågorna var öppna samt inledande, och formulerades med “hur” “på vilket sätt” och
“har du” så att respondenterna kunde ge svar som var mer detaljerade, bredare och djupare.
103Bryman 2011, s.419
102Lofland & Lofland 1995, s.185
Det gavs även tillfällen att ställa följdfrågor till deltagarna för att få fram ytterligare information som var intressant och viktig.
Bryman hävdar att det även är viktigt att ta med frågor om deltagarens bakgrundsfakta, och exempelvis position i organisationen104, vilket var anledningen till varför jag valde att inleda intervjun med att samla in bakgrundsfakta om chefernas roll i organisationen. På så sätt kunde jag lättare förstå svaren i sammanhangen och ledaren kände sig mer avslappnad till att besvara mina frågor. Martyn Denscombe menar att den första frågan vid intervjugenomförandet är viktig för att få intervjupersonen avslappnad och bli hemmastadd.
Därför bör intervjupersonen ha en lämplig fråga som ger respondenten tid att tänka igenom sitt svar. En sådan fråga kan ha att göra med hur individen förhåller sig med det aktuella ämnet som ska diskuteras, och genom detta kan forskaren även få bakgrundsinformation som är värdefull gällande intervjupersonen.105
4.6 Intervjuguide
En intervjuguide utformades för att jag skulle kunna genomföra mina intervjuer. Enligt Bryman skapar en intervjuguide en struktur för semistrukturerade intervjuer.106 Intervjuguiden som utformades bestod av fyra teman: ledarskap, distansarbete, kommunikation och motivation. Under de fyra teman utformade jag diverse frågor som skulle vara lättlästa och inte skapa problem under intervjuernas genomförande. I intervjuguiden för ledarna har jag formulerat fler frågor då mitt fokus främst ligger på deras svar och hur de upplevt sin ledarstil, anpassat sitt ledarskap, och uppfattat att kommunikationen och motivationen påverkats. Frågorna till medarbetarna har för det mesta grundat sig på om de upplevt att ledaren anpassat sitt ledarskap efter situationen och deras behov, samt hur även de uppfattat att kommunikationen och motivationen påverkats av distansarbetet.
4.7 Tillvägagångssätt
På grund av avståndet till en av verksamheterna genomfördes intervjuerna via telefon, medan de andra organisationerna hade ett kortare avstånd och intervjuerna kunde genomföras på plats i respondenternas kontor. Enligt Bryman finns det dock brister med att genomföra
105Denscombe 2009, s.256
104Bryman 2011, s.419
intervjuer via telefon. Han förklarar att det exempelvis är lättare för intervjupersonen att avsluta intervjun per telefon, samt att det via telefon inte går att se deltagarnas kroppsspråk för att se hur han eller hon reagerar på en fråga.107 Jag var väl medveten om bristerna innan jag genomförde intervjuerna och försökte ha det i åtanke under intervjuprocessen.
Intervjuerna varade mellan 20-30 minuter med ledarna, och mellan 10-15 minuter med medarbetarna. Bryman påstår att kortare intervjuer är ett resultat av bristande vilja att samarbeta eller oro hos intervjupersonerna, och att de sannolikt kommer vara mindre användbara.108 Däremot är inte fallet så i min studie, utan den korta tiden med medarbetarna kan huvudsakligen bero på att de hade mindre frågor att besvara än ledarna.
Intervjuerna spelades in som en ljudfil med hjälp av ett elektroniskt verktyg. Denscombe menar att de flesta forskare använder sig av ljudupptagning kompletterade med fältanteckningar när de genomför intervjuer. Ljudupptagningar erbjuder en permanent och närmast en fullständig dokumentation över det som sägs under intervjun, samt ger även data som är tillräckligt bra för studiens syfte.109Likaså påstår Bryman att spela in intervjuer kan ge en mer detaljerad analys som fångar respondenternas egna ordval och intressanta synpunkter, samt underlättar för att uttryck inte ska gå förlorade i processen. Däremot kan en nackdelen med att spela in intervjuer vara att deltagarna kan bli oroliga eller självmedvetna över tanken av att deras ord kommer att bevaras av eftervärlden.110 Jag började med att fråga respondenterna om det gick bra att jag spelade in vår intervju och förklarade därefter att det inspelade materialet endast skulle höras av mig, hanteras konfidentiellt och enbart användas för denna studiens syfte. Därmed tydliggjorde jag att materialet skulle förstöras efter att studien avslutats. I slutet av intervjuerna har respondenterna tillfrågats om de velat lägga till något utifrån de frågor som ställts eller om de velat ändra ett svar som behandlats. Samtliga har då svarat att de upplevt att de belyst de allra viktigaste aspekterna av sin syn kring frågorna som ställts. Under intervjuerna förekom det även tillfällen för mig då jag fick ställa kontrollfrågor kring några utvalda svar i syfte av att säkerställa rätt uppfattning och förståelse.
110Bryman 2011, s.428
109Denscombe 2009, s.259
108Bryman 2011, s.429
107Bryman 2011, s.433
4.8 Dataanalys
Efter intervjuerna började jag med att transkribera allt material ordagrant och att spela upp ljudfilen ett flertal gånger. På så sätt säkerställde jag korrekt transkribering. Transkriberingen av varje intervju tog upp till ungefär en till två timmar, och möjliggjorde noggrann analys av respondenternas svar, samt underlättade sökandet efter intressanta aspekter och teman som sedan användes i analysen.
Efter transkriberingen använde jag mig av kodning för att kunna få en djupare förståelse och tolka den insamlade datan. Vid denna kodning av intervjumaterial utgick jag från återkommande teman av intervjuerna för att med enkelhet kunna jämföra det teoretiska ramverket och den tidigare forskningen mot empirin. Detta tillvägagångssätt är enligt Bryman en så kallad “tematisk analys” inom den kvalitativa metoden. Kodning innebär märkning och klassificering av betydande enheter, det vill säga, delar av datamaterialet som är betydande för frågeställningen. Den insamlade datan sorteras, studeras och kategoriseras i processen av kodning.111 Ett problem som kan uppstå med kodning är att sammanhanget kan gå förlorat i det som sägs.112 Det insamlade datamaterialet och citaten till min studies empiri och analys beaktades därmed mycket noggrant för att försöka få sammanhangen att bli tydliga.
4.9 Brister med kvalitativ metod
Kvalitativa resultat bygger ofta på forskarnas osystematiska uppfattningar om vad som är viktigt och betydelsefullt. Eftersom kvalitativa forskare vanligtvis börjar på ett relativt öppet sätt och bara gradvis klargör frågeställningarna, kan den som läser kvalitativa forskningsrapporter ha svårt att förstå varför ett område eller tema valts istället för ett annat.113 En ytterligare brist med det ovan nämnda är att det är svårt att replikera en kvalitativ undersökning. På grund av att kvalitativ forskning är ostrukturerad och ofta beror på forskarens perceptuella rikedom, är det sällan möjligt att upprepa en viss studie, då det knappst finns några accepterande tillvägagångssätt när det gäller detta.114Vidare är det också svårt att generalisera kvalitativa forskningsresultat. När en forskare genomför deltagande observationer eller gör ostrukturerade intervjuer med ett litet antal individer i en viss
113Bryman 2011, s.368
112Bryman 2011, s.526
111Bryman 2011, s.528
organisation eller ett visst bostadsområde, blir det därmed svårt att dra allmänna slutsatser och resultat till andra miljöer.115 Slutligen kan även bristande transparens uppstå vid kvalitativa undersökningar, då det ibland kan vara svårt att förstå vad forskaren konkret har gjort eller hur personen kommit fram till sina slutsatser.116
4.10 Tillförlitlighet
Enligt Bryman är det viktigt att sträva efter tillförlitlighet i kvalitativa studier. Vid kvantitativa studier används däremot reliabilitet och validitet. Tillförlitligheten i den kvalitativa metoden består av fyra olika delkriterier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering.117
Trovärdighet i kvalitativ forskning utgår inte från att det finns en absolut sanning, utan snarare utifrån forskarens arbetsflöde och vilka prioriteringar denne gör som fäller avgörandet om studiens trovärdighet. Bryman menar att trovärdigheten i resultat skapas genom att forskningen utförs i enlighet med de regler som finns, samt att resultat rapporteras till de personer som deltagit i undersökningen.118Däremot har ingen av mina informanter haft någon önskan om att bli konsulterade före uppsatsens publicering. Studien har även genomförts med de regler som finns och jag har exempelvis tagit hänsyn till Vetenskapsrådets forskningsetiska principer som kommer presenteras i 4.11.
Med överförbarhet menas hur pass överförbara resultaten är till en annan situation.119 Denna studie syftar till att göra en djupgående analys av chefernas ledarskap i en övergång från kontorsarbete till distansarbete. I studien har endast ett fåtal respondenter deltagit och därför bedömer jag att det inte går att generalisera resultatet. Dock kan resultatet komma att inspirera till fler studier inom detta område.
Pålitlighet handlar om att forskaren ska anta ett granskande synsätt. Det innebär att man säkerställer att det skapas en fullständig och tillgänglig redogörelse av alla faser av forskningsprocessen, problemformuleringen, val av undersökningspersoner, intervjuguiden
119Bryman 2011, s.355
118Bryman 2011, s.354-355
117Bryman 2011, s.354
116Bryman 2011, s.370
115Bryman 2011, s.369
och så vidare. Kolleger ska sedan fungera som granskare och bedöma kvaliteten på de valda procedurerna.120 Under min forskningsprocess har jag erhållit handledning av handledare och kamrathandledning av studenter. Därmed har min process och mitt utförande noga granskats av kollegor.
Möjlighet om att styrka och konfirmera handlar om att forskaren medvetet inte låter personliga värderingar eller teoretisk inriktning påverka utförandet av, och slutsatserna från en undersökning. Forskaren ska i allra högsta grad verka i god tro.121 I studien gjordes egna tolkningar endast utifrån det insamlade materialet för att kunna tillgodose en analys.
4.11 Etiska överväganden
Myndigheten för vetenskapsrådet har uppdraget att definiera och sätta upp ramar kring etiken rörande forskningen i Sverige. Det finns således fyra huvudkrav som syftar till att säkra godtagbar kvalitet genom forskningsprocessen. Dessa är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet, vilket består av olika forskningsregler och principer.122
Informationskravet innebär att forskaren ska informera de respondenter som blir berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte, samt att intervjun är frivillig och att deltagarna kan hoppa av.123 Innan jag genomförde mina intervjuer informerade jag respondenterna via mejl om studiens syfte och att det är fritt att delta i undersökningen.
Samtyckeskravet betyder att deltagaren i undersökningen har rätt till att själv bestämma över sin medverkan, hur länge de vill delta och på vilka villkor. Forskaren måste således införskaffa sig samtycke av deltagarna124. Innan varje intervju gav alla respondenter ett muntligt samtycke till deltagandet.
Konfidentialitetskravet innebär att information om alla personer som ingår i en undersökning ska tillhandahållas med högsta möjliga konfidentialitet och att personuppgifter ska lagras på
123Vetenskapsrådet 2002, s.7
122Vetenskapsrådet 2002, s.6
121Bryman 2011, s.355
120Bryman 2011, s.355
ett sätt som inte kan nås av obehöriga.125I min undersökning har jag dock inte använt mig av personnummer då alla deltagare är anonyma och det är endast jag som genomfört studien som har tillgång till inspelningarna.
Det sista kravet är nyttjandekravet vilket betyder att de uppgifter som är insamlade om deltagarna endast får användas i syfte av forskning.126 Jag har enbart använt mig av informationen jag fått från deltagarna till denna studie. Dessutom har jag även raderat de inspelade intervjuerna efter att transkriberingen varit klar.
126Vetenskapsrådet 2002, s.14
125Vetenskapsrådet 2002, s.12
