Situationsanpassat ledarskap

-- Vi har ju tidsplaner som vi måste förhålla oss till när vi arbetar på plats, så absolut behövde vi även en på distans. Det var viktigt med en klar tidsplan, i och med deadlinen på ärendena, direktiven och styrningarna så att vi inte överskred den tiden.-L1

Nordengren och Olsen hävdar också att det är viktigt att ledaren är tydlig i sitt ledarskap på distans. Samtliga respondenter ansåg att de behövde vara mer tydliga nu när arbetet skett i andra kanaler där missförstånd lättare kunnat uppstå.

- Särskilt när kommunikationen skedde via mejl var det jätteviktigt att jag var tydlig, och att jag tänkte på hur jag uttrycker mig, hur jag beskriver och hur jag förmedlar informationen.- L3

-- Eftersom vi för det mesta kommunicerade via teams så behövde jag vara övertydlig i min kommunikation, och sådär, “har ni någon fråga?” då gäller det att alla är tydliga tillbaka så att säga, man talar om vad man ser när man inte ser det. Jag har behövt vara mer kommunikativ och försöka få den tvåvägskommunikationen så att de funkar i alla lägen. -L2

-- Jag har fått planera och tänka i förväg hur jag på ett tydligt sätt ska förmedla ett uppdrag, direktiv eller styrning för att det inte ska uppstå missförstånd i arbetsgruppen. Det är inte lätt att förmedla den sortens information på distans, särskilt när jag inte ser dem.- L1

5.2 Situationsanpassat ledarskap

Det har varit möjligt att urskilja vilken ledarstil en chef antagit vid ledning av sina olika medarbetare. Flera av cheferna nämner ett flertal gånger att deras sätt att leda och hantera deras anställda beror på medarbetarnas behov. Samtliga av de fyra ledarstilarna som presenterats i teorikapitlet under 3.1 har gått att urskilja.

Enligt Northouse beskrivs S1 ledarstil som mindre stödjande och mer styrande. Ledaren fokuserar på att ge tydliga instruktioner om hur målen ska uppnås och övervakar sedan arbetet noggrant.

- I mitt ledarskap då måste jag vara tydlig med själva uppgiften, vem som är ansvarig för vad och jag måste också få en bekräftelse av medarbetaren att han förstår att det nu är allvar. Det går exempelvis inte att sitta och fundera på att göra andra saker, utan nu ska detta göras.-L3

-- Jag fick vara tydligare i mitt ledarskap. Det är ju väldigt viktigt att alla ska veta vilka villkor vi jobbar utefter, och vilka rättigheter och skyldigheter vi har i detta nya arbetssätt. Där är det viktigt att man är tydlig så alla vet vilken rätt men även vilka skyldigheter de har.-L2

-- Jag behövde vara tydlig i instruktioner, och hur ett direktiv eller en styrning skulle uppnås, vad som behövde göras och vad som gick att göra, i och med att det blev mer omständigare på distans.-L1

Enligt samtliga ledare tycks tydlighet vara väldigt viktigt under distansarbete. Däremot påstår medarbetarna att ledarna kunnat vara tydligare i sitt ledarskap. Flera medarbetare menar att de behövt mer tydliga riktlinjer för vad som gäller på distans, och hur ansvarsfördelningen ser ut. Likaså påstår även Nordengren och Olsen att ledare bör vara tydliga med vem som ansvarar för vad så att missuppfattningar inte uppstår.

- Hon kunde varit tydligare med vad man ska göra på distans och vad som går att göra på distans, och vad som går att utföra på plats då det fanns bestämmelser med vilka man kunde ha möten med. Det kunde ha varit tydligare information om vem som ska göra vad i organisationen och även vad andra myndigheter kan och ska göra. - M1

- Jag tycker att hon behövt vara lite tydligare kring hur det ska skötas på distans. Jag skulle vilja ha mer information och tydlighet i vad som exempelvis gäller när man arbetar hemifrån.-M2

- I början var det mycket tydligare, men under våren var allt väldigt otydligt. Det var exempelvis oklart, och vi visste inte om vi skulle arbeta hemifrån eller på plats, och om vi skulle lyssna på vad folkhälsomyndigheten sa, eller vad som sägs mellan raderna från högsta chefen.-M3

Utifrån medarbetarnas svar kan jag se att behovet av en mer styrande roll, och mer tydlighet behövts under distansarbetet. Detta kan kopplas till de fyra olika utvecklingsnivåer hos medarbetarna i figur 1. Northouse beskriver att när medarbetaren är i D4, vilket är den sista utvecklingsnivån, är deras kompetens hög och personen är självgående och vet vad som ska göras. Medarbetaren är därmed inte i behov av ledarens instruktioner. Flera respondenter förklarade att de länge arbetat på arbetsplatsen, och att de visste vad de behövde göra utan ledarens direktiv. Däremot kan jag utifrån respondenternas svar konstatera att behovet av en styrande roll ändå ökat under distansarbetet. Därtill kan det antas att medarbetarnas utvecklingsnivå förskjuts från D4 till D3 och en eftersträvan efter en mer styrande roll under distans.

Northouse fortsätter med att beskriva både S2 och S3 ledarstil som en coachande ledarstil som består av både en högt ledande och högt stödjande roll. I dessa ledarstilar lägger ledaren fokus på att både uppnå målen och även möta medarbetarnas socioemotionella behov. Flera ledare har uppgett att de behövt vara mer stödjande under distansarbetet, och att de behövt visa sig närvarande. Antonakis och Atwater menar att närheten gör att ledaren är mer tillgänglig och uppfattas som mer mänsklig.

- På distans måste man vara mycket mer närvarande, ibland har jag gått in och svarat på en eller två chattfrågor för att de ska veta att jag finns tillgänglig, och känna att stöttningen verkligen finns. Jag har försökt tänka att jag ska finnas där för dem ännu mer på distans. -L3

-- Till vissa- de som har varit i behov har jag behövt vara mer stödjande för. Det är inte en så stor skillnad, det är mer att man tänker på det när de ringer att jag nu ska visa mig tillgänglig och närvarande. Speciellt just för att de ska känna av mitt nära ledarskap, och att de ska veta att jag finns här.- L2

-- Jag har varit stödjande, ja. I vissa avseenden jobbar de mycket och stöttar varandra väldigt ofta i allra flesta fall. Men de som haft svårt med distansarbetet har ju också haft svårare för att knyta an och ta stöd av kollegorna. När vi suttit i ett öppet landskap så har de inte bara behövt komma till mig, utan också till kollegorna som sitter intill. Men när man sitter i sin ensamhet och inte kan prata öppet med kollegorna så blir det ofta att de hör av sig till mig.

Därför har jag lagt mer tid till att stötta och coacha, men även stötta i ärenden. L1

Behovet av en högt stödjande ledarroll tar sig även uttryck hos samtliga medarbetare.

Respondent M2 instämmer med att säga att det ibland behövts mer stöd och främst i att försöka hitta ett arbetssätt som fungerar för både individen och gruppen.

- Precis i början kände man att man var i behov av mycket stöd, inte i ärendena för hon har inte den sakkunskapen, utan mer i arbetssättet. Allt var nytt och annorlunda. Hon var till viss del närvarande och visade sig tillgänglig, så hon visade stöd på det sättet.- M2

-- Ibland behöver jag hjälp med att ta beslut, för det är inte alltid rätt eller fel utan det är vad som är lämpligast i ett specifikt ärende och då är jag i särskilt behov av hennes stöd. Det var framför allt mer i början av pandemin som jag behövde stöd då jag också skulle ta hänsyn till annat. Jag tycker att hon visade ett tydligt nära ledarskap i början, och hon var närvarande och tillgänglig. -M1

-- Det är inte ofta att jag är i behov av stöd, men på distans blev det lite mer. Allting var nytt och

“konstigt”, jag gick från att sitta med fem, sex kollegor varje dag, till att vara själv i mitt rum.

Det var jobbigt, och då kunde jag känna behov av stöd och närvaro. -M3

Utifrån respondenternas svar kan jag utläsa att samtliga medarbetare vill ha en ledare som är mer stödjande. Även här kan Northouse utvecklingsnivåer vara relevanta att titta på. När medarbetaren befinner sig i D4 har medarbetaren en hög kompetens, vilket gör att individen inte är i behov av en högt stödjande ledare. Samtliga respondenter förklarade att de arbetat länge i sina roller, var väldigt självgående och i mindre behov av stöd från ledaren. Däremot kan jag konstatera utifrån medarbetarnas svar att behovet av stöd, likt behovet av tydlighet ökat under distansarbetet. Därmed kan det även här antas att medarbetarnas utvecklingsnivå förskjutits från D4 till D3 och en eftersträvan efter en mer stödjande ledarstil vuxit under distans.

Den sista ledarstilen, S4 beskriver Northouse som en delegerande stil och innebär att ledaren är både lågt ledande och lågt stödjade. Detta tillvägagångssätt ger gruppen utrymme att arbeta mer självständigt och ledaren behöver inte engagera sig så mycket.

- Vissa ärenden har varit lite mer prioriterade på distans, och då har jag fått gå in och delegera det som är viktigt till mina medarbetare, t.ex “jag behöver att du genomför denna uppgiften”.-L3

- Arbetsförmedlarrollen är att man styrs av sin egna titel väldigt mycket och det görs det även på distans. Men det har blivit så mycket mer formellt nu på distans. När vi var på plats kunde vi lösa en uppgift snabbt och smidigt vid kaffemaskinen men nu behöver jag gå in och boka ett möte, i syfte att “jag har den här uppgiften och behöver att du utför den”.-L1

-- Jag delegerar väldigt mycket. Mitt ledarskap bygger på att jag litar väldigt mycket på mina medarbetare, och jag har alltid kört den stilen. De fick mycket förtroende att sköta sitt jobb utifrån hur de brukar, ta emot kunderna och se till att det funkar. -L2

5.3 Motivation

Enligt Pascale kan distansarbete både ha en positiv och negativ inverkan på medarbetarnas motivation. Hur motivationen påverkas beror starkt på om medarbetarna värderar en arbetsplats dominerad av individualism eller kollektivism. Samtliga respondenter jag intervjuat har uppskattat en kollektivistisk arbetsplats. De har även förklarat att motivationen främst sjunkit på grund av att de inte kunnat träffa människor, och enligt Hedegaard och Pascale skapas motivation genom bland annat sociala interaktioner med kollegor och människor.

- Den har sjunkit. Jag trivs med att jobba hemma i en viss uppfattning men att sitta hemma i nästan en heltid i 1,5 år var rätt så tråkigt, man gjorde det man skulle och sedan var arbetsdagen slut. Jag motiveras av att träffa människor, och min motivation påverkas av att jag inte får träffa människor, varken mina kollegor eller mina kunder, och det är väldigt tråkigt att bara arbeta med det administrativa. Arbetsglädjen och kvaliteten har blivit lidande av alla telefon och teamsmöten.-M2

-- Den går i omgångar, men för det mesta har motivationen varit låg. Det har varit väldigt jobbigt att inte träffa människor och prata om annat än jobbet eller så. Det har känts väldigt ensamt och isolerat ibland. Min motivation uppstår genom interaktion med människor, och när den interaktionen försvinner så sjunker också min motivation- M1

-- Det har varit svårt att hålla motivationen uppe. Jag sitter ju och socialiserar mig varje dag med mina kollegor, och när det försvann blev det väldigt jobbigt. Man trodde liksom att inte att det skulle gå så långt att jag skulle sitta i min ensamhet i nästan över två år. -M3

Enligt Nordengren och Olsen behöver ledaren kunna motivera sina anställda på distans. Det görs lättast genom att ställa frågor och involvera medarbetarna, samt skapa sammanhållning.

Likaså påstår Keyworth och Leider att digital teambuilding är ett sätt för att skapa en förstärkt gruppdynamik och ökad motivation. Samtliga respondenter intygar att de försökt öka motivationen genom sammanhållning, digital teambuilding och frågeställningar.

- För att motivera medarbetarna har jag försökt spexa till våra digitala möten, genom att ha lite roligare incheckningar och frågestunder. Jag brukar dela frågeformulär som medarbetarna får fylla i digitalt och lite små digitala tävlingar, bara för att skapa arbetsglädjen för det är mycket av det som försvinner. Det är några av de digitala teambuilding lösningar jag haft. Lite så för att få medarbetarna att känna att det finns utrymme för annat också, skapa en gruppdynamik, lite skoj och inte bara jobbet i sig. Sedan har jag också försökt motivera dem genom att gå laget runt och ställa frågor, “***” vad tyckte du nu om detta?”-L1

-- Vi har försökt motivera varandra under våra videosamtal. Jag har försökt skapa en sammanhållning genom att uppmuntra medarbetarna till att svara hur de känner i början av ett möte. Till exempel har jag haft en bild på ett djur och så ska personen välja det djuret man känner för just då och förklara varför. Sen har jag också försökt ställa lite fler frågor, som

“vad var det jag sa nu?” “hur uppfattar du att jag sa det?”, “hur känner du över detta?”.- L2

-- Motivation är såklart viktigt och jag har försökt motivera mina anställda på distans genom frågestunder, vi kör ett så kallat “menty”, det är ett frågeformulär som vi gör digitalt några gånger innan mötet ska starta, bara för att skapa arbetsglädje och tänka på annat än jobb. -L3

Keyworth och Leider förklarar också att feedback avseende medarbetarnas prestationer är ett bra sätt för att höja motivationen. Respondent L1 förklarar att hon försökt skapa en feedbackkultur i sin sektion, men att det varit svårare att ge feedback på distans.

- Jag använder mig av feedback, ja, fast jag skulle nog säga att det är mindre nu under distans.

Det är mycket lättare att ge feedback på plats, mest för att det tas emot bättre när du har personen framför dig. Man ska vara försiktig med feedback i skrift men även i telefonsamtal.

Det har funnits stunder då jag kanske låtit bli eftersom det är mycket svårare att förmedla känslan av att mina intentioner är goda över ett samtal än när du har personen framför dig .-L1

-- Till viss del har jag gett feedback på deras prestationer och insatser, men det har inte varit lika ofta som på plats.-L3

-- Ja, det tycker jag att jag gjort. När vi träffats har vi försökt ge feedback till varandra, vad vi gjort bra och vad som kunnat förbättras. Jag har väl också känt behov av motivation men fokus har mer legat på med medarbetarna, och feedback på deras prestationer. -L2

5.4 Kommunikation

Flera ledare och medarbetare som intervjuades uppgav att kommunikation är viktig, och särskilt vid distansarbete. Oddvar Eriksen och Dewey påstår att för att uppnå en god kommunikation är det viktigt att det finns konsensus mellan medarbetaren och ledaren.

Dessutom har även den sociala interaktionen en betydelse för att skapa samma förståelse av kommunikationen som förmedlas. För att därmed behålla det sociala och utveckla relationer, är det nödvändigt med ansikte-mot ansikte kommunikation. Lodvici påstår att ansikte-mot-ansikte kommunikation är den mest effektiva formen under distansarbete, då medarbetarna och ledarna genom sådan kommunikation kan uppfatta viktiga icke-verbala signaler som ansiktsuttryck och undvika missförstånd i kommunikationen. Flera respondenter har förklarat att de haft fysiska möten just för att missuppfattningar inte ska uppstå.

- Under varje möte hade vi kameran på. Det var vårt sätt att “träffas” och försöka uppfatta varandras visuella signaler.Dock har det varit flera tillfällen då det varit svårt för mig att se medarbetarnas ansiktsuttryck, då de kanske suttit i en och samma klump. Det kunde vara så att fyra medarbetare deltog i mötet hemifrån, medan tre deltog tillsammans från kontoret, vilket ledde till att jag inte kunde se allas ansiktsuttryck, då de kanske gömde sig lite mellan varandra, och inte visade sig tydligt i kameran. Det är lätt att det blir missförstånd, och det är svårt att få fram det budskap man tänker sig om man inte ser varandra.-L2

-- När jag haft mina möten i storgrupp så har jag varit noga med att ha igång videon, för att kroppsspråket säger mycket, i synnerhet om du som chef ska leverera ett budskap, en styrning, ett direktiv och om det kanske inte är något som kommer uppskattas, så är det väldigt viktigt att ha ett leende på läpparna och en ödmjuk ton. Att förmedla den sortens budskap på distans är inte lika lätt, speciellt inte om kameran är avstängd, och då kan mitt budskap ofta misstolkas. - L1

-- Den sponta kommunikationen har försvunnit på distans, och jag har varit väldigt noga med att vi ska ha kameran igång. Jag vill se mina medarbetares ansiktsuttryck när jag förmedlar information eller ett budskap. Det är lätt hänt att missförstånd uppstår om vi inte ser varandra, exempelvis har det hänt någon gång när man läser protokollet efter mötet att det blivit missförstånd, “men sådär menade jag inte”.-L3

Respondent M2 förklarar att kommunikationen på distans inte varit lika lättillgänglig som den varit på plats. Respondent L1 instämmer med att det inte längre blir det “spontana snacket” som de tidigare haft, och att de nu måste boka möten för att prata, vilket leder till att de inte har samma lätthet till sina medarbetare.

- Jag skulle vilja påstå att det blivit mindre kommunikation mellan oss och mer avstånd. Vi i gruppen träffas nästan aldrig fysiskt, utan vi har bara digital kontakt två gånger i veckan, ett måndagsmöte och torsdagsmöte. Alla i gruppen har varit med varje gång, så på så sätt har vi kunnat “träffa” och höra varandra. Innan var det så att man snabbt kunde stämma av med chefen om man träffades i korridoren eller lunchrummet, men nu har de försvunnit.-M2

-- Det spontana “hej hej, hur är läget”, och de här spontana avbrotten då medarbetarna kunde hoppa in och uttrycka sin åsikt har ju försvunnit. Nu måste vi istället boka in möten när vi ska kommunicera, och det har även blivit mindre delaktighet från medarbetarna. Det är ett extra moment att trycka på chatten, starta micken, skriva sitt namn, så man undviker det och tänker att det inte är viktigt på något sätt. Det är som att man känner om man ska säga något på ett digitalt möte så måste det vara superviktigt, medan i ett rum så känns det mer som ett samtal än en dialog så då har man lättare för att uttrycka sin åsikt helt enkelt.-L1

Enligt respondent M3 har gruppen haft många fler schemalagda digitala möten, och mindre spontana.

- Det mesta vi pratat om under våra digitala möten har varit jobbrelaterat och väldigt lite

“snack” om annat. Vi har ju våra fasta tider för när våra möten ska ske, det är främst måndagsmöten, sektionsmöten och avdelningsmöten.- M3

Flera respondenter har uppgett att det blivit mer formell och planerad kommunikation, i form av fler skriftliga instruktioner.

- Tidigare var det så att man kunde förmedla instruktioner fysiskt, samla alla i ett rum och berätta om ett direktiv vi fått eller en styrning. Men nu är det inte så, det är mindre muntligt nu och mycket mer skriftligt. “Det är detta som gäller, och vi måste göra detta” etc. Innan kunde jag gå in i ett gruppmöte, lite oförberedd och improvisera, men nu måste jag tydligt planera och förbereda mina budskap och tänka på det jagvill förmedla på ett tydligt sätt -L1

-- Det var mer informationsmöten och mer planerade möten under distansarbetet. Ibland kände vi att vi inte behövde möte så då fick jag istället skicka skriftlig information via mejl, och såklart var det viktigt att tänka på “hur förmedlar jag detta nu”, “är det tydligt”.-L2

-- Som nämnt ganska många gånger: missförstånd. Man vill inte riskera att ge utrymme för missförstånd, så då försöker jag alltid planera min kommunikation i förväg. Planera hur jag

-- Som nämnt ganska många gånger: missförstånd. Man vill inte riskera att ge utrymme för missförstånd, så då försöker jag alltid planera min kommunikation i förväg. Planera hur jag