Sammanfattning av empiri

Samtliga respondenter har haft erfarenhet av att arbeta i centraliserade företag, vissa

medlemmar anser att en decentraliserad form av organisationsstruktur är effektivare. Eftersom arbetet delas upp mellan medlemmar och det är sällan som projekt blir lämnade oavslutade då det är många inom teamet som driver på projekten.

Självorganiserande team fokuserar till en stor del på samarbete och gemenskap som är två grundläggande komponenter i Human Resources organisationskultur, samarbete är även en viktig beståndsdel i motivation. Anledningen till att medarbetarna anser att samarbete och gemenskap är viktigt är på grund av att organisationsstrukturen är baserad på att samtliga i organisationen ska kommunicera och arbeta med varandra. Respondenterna anser att kommunikationen ska helst vara öppen då detta underlättar samarbetet inom teamen samt uppmanar till ansvarstagande. En öppen kommunikation bidrar också till lärande och utveckling av kunskaper vilket är en motivationsfaktor i team. Till hjälp har teamen välutvecklade kommunikationsverktyg som hjälper dem med överförandet av information.

Arbetet är ofta tvärfunktionellt då samtliga exempelvis hjälper sina kollegor med

arbetsuppgifter. Medarbetarna lär alltså av varandra, på så sätt utvecklas kunskapen vidare inom organisationen. Genom den öppna kommunikationen kan medlemmar också ge stöd om det behövs. Exempelvis när en medlem behöver hjälp under ett projekt, detta bidrar till arbetsmotivationen bland teammedlemmarna. En annan motivationsfaktor bland

teammedlemmarna ansågs vara ansvarstaganden. För att utvecklas och nå organisationsmålen påstod medlemmarna att samtliga behöver ta sitt ansvar inom deras kompetensområden vilket motiverade dem.

De flesta intervjupersoner upplever att samarbete som också är en vital del i Human

Resources organisationskulturen är nyckelfaktorn till ett välfungerande team. De ser helst att medlemmarna i teamet är samarbetsvilliga än individualister. Organisationerna har haft

problem med motivationsfaktorer bland annat samarbete. Svårigheten har varit att medlemmar

36

inte har arbetat för teamets bästa, utan prioriterat sina behov och karriär-mål. Dessa

svårigheter i den ena organisationen berättar respondenterna har lett till en lägre effektivitet.

Teammedlemmarna är dock inte eniga om vilken slags organisationskultur som skulle fungera lämpligast i deras team. Somliga ansåg inte att individualism kan vara negativt för

organisationen. De tyckte att det mest gynnsamt för hela teamet är då medlemmarna ligger i mitten på skalan mellan individualism och kollektivism. Andra ansåg att organisationskultur med fokus på sammanhållning och lagarbete, alltså en organisationskultur som utesluter individualism är mest fördelaktigt.

37

5.Analys och diskussion

I detta kapitel kommer empirin från det tidigare avsnittet analyseras samt jämföras med den teoretiska referensramen. Syftet är att besvara frågeställningarna i denna studie. Senare kommer analysen och diskussionen att sammanfattas.

5.1 Organisationskultur

Quinn och Rohrbaugh (1983) visar en modell där de beskriver olika typer av

organisationskulturer som kan finnas i en organisation. En av organisationskulturerna som har ett internt fokus samt är flexibel benämns som en Human Resources (HR) organisationskultur.

I denna typ av organisationskultur värdesätter man lagarbete, stark sammanhållning och deltagande från alla i organisationen. Human Resources organisationskulturen passa väl in på de organisationerna är medverkande i denna studie. Respondenterna som har beskrivit deras organisationer samt hur de fungerar har nämnt begrepp som lagarbete, stark sammanhållning och vikten av deltagande i arbetsuppgifterna. Vissa av respondenterna förklarar att samarbete är något som de fokuserar på och anser vara en grundfaktor i organisationen. Detta går helt och hållet i linje med Quinn och Rohrbaughs (1983) Human Resources modell där fokuset på samarbete och medarbetaren är det mest essentiella.

Ostroff et al. (2003) ser kritiskt på Human Resources organisationskulturen. Dem anser att det läggs för mycket fokus på samarbete, vilket gör att arbetsprocessen i exempelvis ett projekt blir långvarig då hela teamet ska vara införstådda. Respondenternas svar var avvikande från de konstaterandet ovan. Teammedlemmarna ansåg att denna form av organisationsstruktur var ett effektivare sätt att utföra arbete på. Samtliga respondenter har även haft erfarenhet av att arbeta på centraliserade organisationer. De ansåg att arbetsuppgifterna kunde bli färdiga snabbare och ha högre kvalitet om de genomfördes i ett själv-organiserat företag.

Anledningen ansågs vara att jobba i team är mer motiverande och arbetet blir i en högre grad målinriktat.

Andra respondenter ansåg att arbetet blir utförda mer kvalitativt med anledning av att man många gånger arbetar närmare kunden än vad ett centraliserat företag gör. Dubbelarbete var

38

också något som nämndes av respondenter, när ett team arbetar rätt ihop undviker de då risken för dubbelarbete, detta i sig bidrar till en högre effektivitet.

Richardson och Denton (2005) menar att väl fungerande självorganiserande team bör ha en funktionell kommunikation i hela organisationen. Alltså samtliga teammedlemmar bör känna sig delaktiga och kunna kommunicera öppet för att hela teamet ska uppnå sina

organisationsmål. Detta styrker vad respondenterna själva uppger då dem vid flera tillfällen förklarar varför kommunikationen är grundläggande. Teamen har en öppen kommunikation, de arbetar ofta tvärfunktionellt då samtliga exempelvis hjälper sina kollegor med

arbetsuppgifter. Inom båda organisationerna har de välutvecklade kommunikationsverktyg, genom dessa verktyg kan de chatta, ha samtal och dela dokument. Detta är mycket viktigt för organisationerna, då de underlättar kommunikationen.

Författarna Courtney et al. (2007) visar att partnerskap är vitalt inom team. Till den största delen handlar partnerskap om samarbete mellan medarbetarna i teamet. Samarbete innebär att medlemmarna överför kunskap i teamet, litar på varandra, ser lösningar och gemensamt hanterar problem. Författarna menar att om samarbetet rubbas kan teamet få en minskad effektivitet. Flera respondenter hävdar att teamarbete kräver samarbete och mindre

individualism. Teamen genomför sina projekt och arbetsuppgifter genom att samarbeta och lösa problem ihop. I en av organisationerna hade det uppstått samarbetssvårigheter, dessa pågick i drygt ett år. Organisationen tappade under den tiden kunder på grund av sämre kvaliteten i arbetet samt att arbetsuppgifterna tog längre tid att slutföra.

Kärnan i problemet ansågs vara bristande samarbete då vissa medarbetare som var mer

erfarna inte ville samarbeta med nyanställda i teamet. En respondent förklarar att det blev mer slitsamt att arbeta på en arbetsplats som är menad för samarbete. Problemet gällande

samarbete skulle kunna gå att undvika genom att arbeta ihop och hjälpa dem nyanställda in i organisationens team menar en respondent. Detta går alltså i linje med författarna Courtney et al. (2007) som menar att effektiviteten sjunker om inte samarbetet är välfungerande.

Inom organisationskulturen bör en vana av att bitvis mäta teamets prestationer skapas. Genom att bevaka teams prestationer i ett pågående arbete kommer teamet hålla en jämn takt till då en arbetsuppgift ska vara färdig. Detta maximerar teamets produktivitet och prestation. Att se andra teammedlemmars arbete höjer deras motivation som i sin tur resulterar i att de är villiga att förbättra sina egna prestationer. Ett feedbacksystem där man ser teammedlemmarnas

39

prestationer ger en slags ansvarsskyldighet samt en stolthet för sina prestationer (Courtney et al., 2007).

Den intervjuade teammedlemmarna påstår att de har under projekt täta avstämningar. Detta anser dem leder till delaktighet och högre transparens inom organisationen, de tycker att alla kan påverka arbetet. Båda organisationerna arbetar på så sätt att alla dokument och all information gällande projekten och arbetet är tillgängligt för samtliga. Medlemmarna

förklarar att alla i teamet kan flika in sina åsikter och vara delaktiga i arbetet. På så sätt bildas en god samt hållbar struktur i teamen. Ett feedbacksystem som Courtney et al. (2007) menar är viktigt har båda organisationerna. Efter att en arbetsuppgift har blivit genomförd analyseras resultatet. Medlemmarna anser att på detta vis stämmer man av och reflekterar över de arbetet gjorts, detta leder även till en ständig utveckling. Detta styrker även Bersons et al. (2008) studie som påstår att en stark attityd av ansträngning och engagemang kan förbättra organisationskulturen.