Nedan presenteras studiens slutsats väldigt kortfattat. För att märka det som är de viktigaste faktorerna i studien tas endast de mest framträdande resultaten upp.
6.1 Studiens slutsats
- Vilka organisationskulturella-beståndsdelar är viktigast i ett själv-organiserat team?
Studien visar att dem mest grundläggande organisationskulturella-beståndsdelarna som är viktigast i ett själv-organiserat team kan variera. Somliga medlemmar anser att individualism är något som bör finnas inom självorganiserande team. Vilket motsäger den tidigare
forskningen av Quinn och Rohrbaughs (1983) där de påstår att individualism inom Human Resources organisationskulturen som är starkt sammankopplad med team är uteslutet.
Andra medlemmar instämde med Quinn och Rohrbaughs (1983). Dessa medlemmar menade att individualismen bidrog med negativa faktorer i teamet.
Samtliga medlemmar ansåg att lagarbete var det mest essentiella inom deras
organisationskultur då de arbetar ihop dagligen. Detta stämmer överens med Quinn och Rohrbaughs (1983) tidigare forskning.
I studien syns också tydliga kopplingar mellan motivation och Human Resources organisationskultur, hur dessa faktorer kopplas samman med teamets effektivitet. Dessa faktorer betraktas utifrån vad studien kommit fram till vara sköra. Ett misstag i teamet som gör att motivationen eller organisationskulturen påverkas kan leda till en minskad effektivitet i företaget. I modellen kan detta visas exempelvis genom att pilen blir smalare till
effektiviteten. Detta går i linje med författarna Courtney et al. (2007), dem påstår att effektiviteten sjunker om inte samarbetet inte fungerar bland medlemmarna.
- Vilka motivationsfaktorer i ett själv-organiserat team är viktiga för att uppnå effektivitet?
46
De viktigaste motivationsfaktorerna som påverkade effektivitet ansågs vara respekt och hänsyn som har en koppling till stöd som är en annan faktor i motivationen. Medlemmarna ansåg att om samtliga har respekt för varandra, kommer det inte uppstå utstötthet inom teamet. Exempelvis när en medlem inte har kunskaperna för att utföra en uppgift kommer andra medlemmar att stötta den personen då det finns respekt och samförståelse inom teamet.
Samarbete ansågs också vara en motivationsfaktor i teamen, organisationsstrukturen är baserat på att samtliga ska kommunicera med varandra för att kunna uppnå
organisationsmålen. En medlem beskrev ett scenario inom organisationen där samarbetet sjönk drastiskt därmed sjönk också motivationen. Sammarbetsfaktorn påverkar alltså effektiviteten positivt, och bevisligen kan en negativ loop ske om faktorerna skulle svacka.
I projekten och arbetsuppgifterna samarbetar teamen, dock har samtliga medlemmar också ett eget ansvar, vilket också sågs vara en motivationsfaktor. Ansvarstagande var motiverande på så sätt att medlemmar ville prestera högt vilket gjorde att dem tog stort ansvar för deras arbetsuppgifter. Ansvar går hand i hand med motivationsfaktorn kompetens. Samtliga har specifika kompetensområden i teamet, då är det nödvändigt att medlemmar är ansvarstagande annars riskerar teamet ineffektivitet då exempelvis organisation-målen inte uppnås. För att kunna utvecklas samt nå organisationsmålen förklarade medlemmarna att samtliga behöver ta sitt ansvar inom deras eget kompetensområden vilket också motiverade dem.
Eftersom kunskapen på arbetsplatserna var så pass hög då alla hade sina egna
specialiseringsområden verkade andra i teamet anse att lära sig inom nya områden var något som drev dem.
Dessa motivationsfaktorer som ett team behöver ha för att nå en effektivitet bekräftar Clarks (2005) tidigare forskning gällande dem fem olika motivationsfaktorerna. Det som var oväntat och nytt för denna studie är att ett samspel mellan konkurrens och motivation har hittats.
Detta har även lagts till i modellen, vilket inte var där i ursprungsmodellen, begreppet är markerat i rött. Detta valdes att lägga till eftersom studien kommer fram till att just
konkurrensen var en bidragande faktor till teamets motivation, se figur 3 i tidigare kapitel.
47
6.2 Studiens praktiska och teoretiska bidrag
I detta avsnitt presenteras vilka praktiska samt teoretiska bidrag som finns i denna studie. I det praktiska bidraget beskrivs det vilken nytta teambaserade företag kan ha av denna studie i verkligheten. I den teoretiska delen nämns ett antal vetenskapliga artiklar som jämförs med denna studie. Utifrån det diskuteras vad studien har bidragit med bland teorin.
6.2.1 Praktiska bidrag
Studies ändamål är inte att specifikt bidra med några praktiska rekommendationer som är baserade på de slutsatser som finns. Studiens resultat visar på att förhållanden mellan organisationskultur och motivationsfaktorer bidrar till en slags effektivitet i
självorganiserande team. Eftersom dessa förhållanden är relativt nya och inte väl studerade inom forskningsområdet (Shin, et al., 2016) bör slutsatsen i denna studie vidtas med stor försiktighet.
Ytterligare ett praktiskt bidrag som bör uppmärksammas men användas aktsamt i studien är att det finns flertal motivationsfaktorer som kan påverka teamets effektivitet. Dock innebär det inte att alla kan och ska tillämpas på samtliga självorganiserande team, då alla team är olika. Att motivationsfaktorer är viktiga just för i denna studie kan man inte frångå, när vissa motivationsfaktorer försämrades inom teamet blev effektiviteten inom organisationen lidande.
Exempelvis när samarbetet inom teamet inte längre höll samma standard sjönk motivationen, vilket inverkade negativt på teamets effektivitet.
Detta kan också ses som en rekommendation till självorganiserande team. Studiens praktiska bidrag kan sammanfattningsvis få självorganiserande team se fler perspektiv till hur de kan använda motivationsfaktorer samt organisationskultur för att generera högre effektivitet.
6.2.2 Teoretiska bidrag
Eftersom detta är ett relativt ostuderat forskningsområde (Shin, et al., 2016), har denna studie gett en viss nyans i området samt idéer till vidare forskning. Studien har exempelvis dels bekräftat Clarks (2005) motivationsteorier. Förutom att Clark (2005) inte hade konkurrens som en motivationsfaktor, vilket denna studie fann vara relevant. Human Resources organisationskulturen (Quinn & Rohrbaughs, 1983)anses vara bekräftad i denna studie.
Human Resources organisationskulturen (Quinn & Rohrbaughs, 1983)hade en stor påverkan på teamen främst då den påverkade sammanhållningen som i sin tur var viktig för
effektiviteten. Det finns kritik mot just Human Resources organisationskulturen, där det
48
påstås att den är ineffektiv eftersom det läggs synnerligen mycket fokus på samverkan kring en arbetsuppgift. Detta gör att arbetsuppgifter och projekt blir utdragna vilket blir ett
ineffektivt arbetssätt (Ostroff et al., 2003).
Gällande Clarks (2005) motivationsfaktorer finns det andra rekommenderade
motivationsfaktorer som anses vara viktigare att fokusera än dem medtagna faktorerna i denna studie(Courtney et al., 2007). Detta bör alltså tas i beaktning innan exempelvis en
omstrukturering i en organisation görs.
6.3 Metodreflektioner
Den metod som har använts i studien har ansetts att fungera väl. Den kvalitativa metoden bidrog till en viss nyansering av ämnet och nya synvinklar lyftes fram. Att intervjuerna
gjordes digitalt anses vara till en viss del negativt dock fanns inga andra alternativ på grund av covid-19. Det var svårt att få en personlig kontakt med respondenterna även fast man kunde se respondenterna genom kamera. Somliga respondenter hade det besvärligt att tolka frågorna, då dessa fick utvecklas samt exemplifieras. Det negativa är att förklaringarna och exemplen på frågorna kan ha varit ledande till specifika svar.
Eftersom vissa av frågorna gick in på deras eget team kan det vara så att respondenterna försökte förfina situationer som skett. Exempelvis där organisationen haft det svårt med samarbetet, endast en respondent från den organisationen nämnde detta.
6.4 Studiens begränsningar
Studien är gjord på en relativt liten grupp individer i en specifik kontext, det är alltså svårt att göra en generalisering på alla självorganiserande team eftersom många andra företag har olika slags organisationskulturer i grunden. Samt olika självorganiserande företag finns i diverse branscher, då studiens resultat möjligtvis inte passar alla. Ännu en begränsning är att under intervjuerna var vissa respondenter osäkra och tvekade innan de svarade på några av frågorna, detta bidrar med en viss osäkerhet i resultatet. Slutsatsen skulle dock med försiktighet kunna överföras till liknande organisationer som befinner sig i samma bransch och arbetar på liknande sätt.
49
6.5 Förslag till framtida forskning
Kompetens är något som också bidrar till motivationen inom självorganiserande team, detta sågs endast inom denna studie. Detta är en faktor som förslagsvis kan vara något som
framtida forskning kan undersöka närmare. Vidare skulle man kunna även inkludera kön som variabler. Detta för att undersöka om det finns någon skillnad mellan hur män och kvinnor påverkas av organisationskultur och motivation inom självorganiserande team. Något som även skulle vara intressant att se om tolkningsmodellen i denna studie skulle kunna användas samt utvecklas i andra kontexter. Ytterligare något som kan förbättras samt göras om i framtiden är att utforma forskningsfrågor som inte är ledande och se ifall svaren samt resultatet blir samma.
50