1
Hur organisationskultur och
motivationsfaktorer kan påverka effektivitet inom självorganiserande företag.
How organizational culture and motivational factors can affect efficiency in self-organizing companies
Examensarbete inom huvudområdet Företagsekonomi Grundnivå 15 hp
Vårtermin 2020
Anna Fomina
Handledare: Torbjörn Ljungkvist Examinator: Börje Boers
Hur organisationskultur och motivationsfaktorer kan påverka effektivitet inom självorganiserande team.
Examensrapport inlämnad av Anna Fomina till Högskolan i Skövde, för Högskoleexamen vid Institutionen för handel och företagande.
2020-05-15
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.
Signerat: _______________________________________________
Sammanfattning
I dagens organisationer blir teamarbete allt vanligare för att uppnå dem organisatoriska målen.
Denna decentralisering formas på grund av den komplexitet som finns i vissa arbetsuppgifter, sådana uppgifter som enskilda medarbetare inte har kunskaperna till. Ofta behövs det flera kompetensområden för att slutföra ett projekt eller uppnå ett organisatoriskt mål. Att arbeta i team kan då vara en lösning (Courtney, Navarro, & O'Hare, 2007). Detta sätt att arbeta på kan också gynna kreativitet, flexibilitet och produktivitet (Sutherland & Schwaber, 2016).
Detta är en kvalitativ studie där intervjuer genomförs med medlemmar i två
självorganiserande företag. Under den teoretiska referensramen beskrivs de modeller som senare utgör en tolkningsmodell för hur motivation, organisationskultur och effektivitet kan samspela i ett självorganiserade företag. Syftet med denna uppsats är att få reda på hur motivationsfaktorer och kulturfaktorer kan påverka effektiviteten i självorganiserande team.
Studien visar på att en välfungerande kommunikation och ett starkt samarbete är viktiga faktorer för att ett team ska kunna vara effektivt. Om det uppstår störningar exempelvis i form av konkurrens inom organisationen eller brister i samarbetet kan detta påverka effektiviteten oerhört negativt. Studien indikerar även att kompetens är en av de största
motivationsfaktorerna inom självorganiserande team.
Nyckelord: Självorganiserande team, motivation, organisationskultur.
Abstract
In today’s organizations teamwork is becoming more common to achieve organizational goals. This decentralization is formed because of the complexity that exists in certain tasks, tasks hat individual employees do not have the knowledge in. Often several areas of
competence are needed to complete a project or achieve an organizational goal. Working in team can then be a solution (Courtney, Navarro, & O'Hare, 2007). This way of working can also promote creativity, flexibility and productivity (Sutherland & Schwaber, 2016).
This is a qualitative study where interviews with members of two self-organizing companies are conducted. The theoretical framework describes the models that later will constitute an interpretational model for how motivation, organizational culture and efficiency can interact in as self-organized company. The purpose of this paper is to find out how motivational factors and cultural factors can influence the effectiveness in self-organized teams.
This study shows that a well-functioning communication and a strong collaboration are
important factors for a team to be effective. If there are disruptions, for example in the form of competition within the organization or lack of cooperation, this can have a negative impact of efficiency. This study also indicates that competence is one of the biggest motivational factors within self-organizing teams.
Keyword: Self-organizing team, motivation, organizational culture.
Innehållsförteckning
1. Inledning... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Problemformulering ... 5
1.3.1 Forskningsfrågor: ... 6
1.3.2 Syfte ... 6
2. Teoretisk referensram ... 7
2.1 Självorganiserande team... 7
2.2 Organisationskultur ... 8
2.3 Organisationskultur med anknytning mot team ... 9
2.4 Motivation som mynnar ut i effektivitet ... 12
2.5 Tolkningsmodell ... 16
3.Metod ... 18
3.1 Metodval ... 18
3.2 Insamling och bearbetning av teoretisk referensram ... 19
3.3 Insamling av empiriskt material ... 19
3.4 Urval ... 20
3.5 Tolkning ... 21
3.6 Metodkritik ... 23
3.7 Källkritik ... 24
3.8 Etiska reflektioner ... 24
4.Empiri ... 26
4.1 Empirisk bakgrund ... 26
4.1.1 Syftet av att arbeta i team ... 27
4.1.2 Struktur och kommunikation ... 28
4.2 Faktorer som påverkar motivation... 29
4.2.1 Kompetens och genuin respekt ... 29
4.2.2 Ansvar och ”social loafing” ... 31
4.2.3 Konkurrens ... 32
4.2.4 Kompetens ... 33
4.3 Sammanfattning av empiri ... 35
5.Analys och diskussion ... 37
5.1 Organisationskultur ... 37
5.2 Motivation ... 39
5.3 Kompetens ... 41
5.4 Sammanfattning av analys och diskussion. ... 42
6. Slutsats ... 45
6.1 Studiens slutsats ... 45
6.2 Studiens praktiska och teoretiska bidrag ... 47
6.2.1 Praktiska bidrag ... 47
6.2.2 Teoretiska bidrag ... 47
6.3 Metodreflektioner ... 48
6.4 Studiens begränsningar... 48
6.5 Förslag till framtida forskning ... 49
7. Referenser: ... 50
Bilaga 1. Individuella reflektioner Anna Fomina ... 55
Bilaga 2. Intervjumall ... 56
1
1. Inledning
Det här inledande kapitlet kommer att beskriva problembakgrund vilken innefattar motivationsaspekten inom självorganiserande team med fokus på organisationskultur.
1.1 Problembakgrund
Det förekommer ett flertal definitioner av kultur, varje definition har sin sanning. En definition för kultur kan förklaras som något som inkluderar kunskap, lagar, övertygelser, moral samt andra egenskaper blandat med vanor hos individer i ett sammanhang (Westby, &
Ford, 1993). Besley och Persson (2017) menar att kultur kan beskrivas som de underliggande och djupaste värden bland medlemmar i en organisation. En annan definition lyder: kultur kan beskrivas som ett integrerat system där en grupp delar idéer, tankar, beteenden, attityder, handlingar och materiella artefakter menar Jordan (1996). Från detta synsätt kan man se en kultur i varje organisation och i alla organisationens komponenter som belöningssystemen, organisationsstruktur, mål, beteenden, dessa är alltså komponenter i en kultur (Jordan, 1996).
Hur en medarbetare i en organisation beter sig har en stor del att göra med den rådande organisationskulturen på arbetsplatsen, exempelvis vilka normer traditioner samt värderingar som finns (Sandström, 2002). När flera medarbetare spenderar tid i en organisation bildas det en gemensam organisationskultur på arbetsplatsen (Shin, Choi & Lee, 2016). En organisation kan ha en gemensam helhetsorganisationskultur, men även varje avdelning kan också ha en egen organisationskultur som exempelvis försäljningskultur (Jordan, 1996).
Medarbetare identifierar sig ofta mer med deras arbetsgrupp och samverkar bättre med arbetsgruppen än de gör med organisationen i sin helhet, attityder och beteenden påverkas även mer av arbetsgruppen än av organisationen. Individer får gemensamma tolkningar av händelser och utvecklar gemensamma mönster beroende på vilken arbetsgrupp de befinner sig i (Shin, et al., 2016).
Jordan (1996) påstår att erfarenheterna formas av hur individen agerar, detta innebär att denna kognitiva process av agerande och erfarenhet har ett kretsloppssamband. Individer med olika
2
kognitiva bakgrunder formar ett team, detta betyder inte att teamet kommer att forma en gemensam organisationskultur. Jordan (1996) menar att gemensamma tankar, ideal och attityder skapar en gemensam organisationskultur.
Det finns många definitioner på organisationskultur. Organisationskultur kan förklaras som att en grupp individer i ett sammanhang delar kunskap, moral, övertygelser, samt andra egenskaper (Westby & Ford, 1993). Organisationskultur kan även ses som ett underliggande värde bland individer i en organisation som påverkar deras agerande (Besley & Persson, 2017). Organisationskultur kan även definieras som ett integrerat system/en grupp, gruppen delar beteenden, attityder, tankar, handlingar och materiella artefakter (Jordan, 1996).
Definitionen som kommer att användas är den senast nämnda då den är mest relevant i studien på grund av definitionens bredd.
Quinn och Rohrbaugh (1983) visar en relevant modell för vilka typer av organisationskulturer det kan finnas på ett företag. Ramverket består av fyra demissioner som beskrivs tydligt senare i arbetet. Organisationskulturen kan sträva emot kontroll eller flexibilitet, samt kan den välja om den har ett externt eller internt fokus. En kultur som har internt fokus och är flexibel benämns som en Human Resources (HR) organisationskultur. Kännetecken för den är att man värdesätter lagarbete, alla medarbetarnas deltagande och en stark sammanhållning. Quinn och Rohrbaugh (1983) menar att Human Resources organisationskulturer är vanligast i självstyrande team. Sutherland och Schwaber (2016) förklarar begreppet självstyrande team, dessa team utformas i organisationer som är decentraliserade, alltså organisationer som inte har ledare, detta kräver en annorlunda organisationskultur.
En organisationskultur är nyckelfaktor till organisatorisk framgång, organisationskulturen bidrar till effektivitet och arbetsresultat. Speciellt är organisationskulturen viktigast där de hierarkiska gränserna suddas ut och det bildas mer självstyrda team vilket innebär att ledaren bestämmer mindre (Shin, et al. 2016).
1.2 Problemdiskussion
Wheelan (2017) menar att motivationsaspekten är grundläggande för teamets funktion och är direkt kopplat till meningsfullhet och teamets organisationskultur. Mehta, Field och
3
Armenakis, (2009) har undersökt de mest fördelaktiga aspekterna som team ska fokusera på.
Undersökningen tittade på vikten av teamets målorientering, teamplanering och teamprestanda. Dessa aspekter påverkar teamets motivation.
Li och Zhou (2010) menar att kärnan i en självreglerad organisation eller ett
självorganiserandeteam är att de fungerar på ett målmedvetet och meningsfullt sätt.
Författarna menar att projekten och arbetsuppgifterna ska ha delavstämningar och tydliga mål.
Delavstämningarna bidrar till en målmedvetenhet vilket gör det enklare för organisationens medarbetare att arbeta. Tydliga mål bidrar till meningsfullhet då medarbetare vet vilket syfte arbetet har. Li och Zhou (2010) anser att om medarbetare vet vad syftet med arbetet är kommer arbetsuppgiften också att utföras på ett effektivare sätt.
Enligt tidigare undersökningar tittade man på vikten av teamets målorientering, teamplanering och teamprestanda (LePine, 2005; DeShon, Kozlowski, Schmidt, Milner & Wiechmann, 2004; Porter, 2005; Bunderson & Sutcliffe, 2003). Att dessa faktorer spelar in i hur motiverat ett team är för att utfärda sina arbetsuppgifter och prestera (Mehta et al., 2009). Författarna menar att teamets målorientering innebär att målen är välutvecklade och har ett tydligt syfte, även delmål bör finnas med i planeringen. Teamplanering, med detta begrepp menas att samtliga medlemmar i teamet ska veta sin sina arbetsuppgifter, dessa ska alltså vara tydligt uppdelade mellan medlemmarna. Mehta et al., (2009) fortsätter att beskriva teamprestanda, det innebär att kvaliteten och arbetsförmågan i teamet bör vara relativt jämn. Medlemmarnas kunskap i deras egna fokusområden ska gå att jämföra med andra teammedlemmars
specialiseringar.
Bol (2011) menar att organisationens prestationer är starkt förknippade med medarbetarnas motivation. Hur kan då motivationsfaktorerna samverka på ett så effektivt sätt som möjligt för att möjliggöra en organisations effektivitet. Det finns olika perspektiv som förklarar människans motivation till arbete. Ett perspektiv föreslår att människor motiveras endast från ytliga faktorer för att man antar att dem är lata. Från en annan synvinkel kan man se de som att medarbetare är arbetsvilliga och deras motivation kommer inifrån (Bassett & Lloyd, 2005). Clark (2005) påstår att det behövs både inre och yttre motivation. Han säger också att team ofta blir motiverade av samma faktorer som enskilda medarbetare blir motiverade av.
Medlemmarnas motivation höjs av det som hjälper teamet att nå dem uppsatta målen.
4
Att förstå de bakomliggande krafterna under utvecklingen av organisationen bör hjälpa företaget att forma en organisationskultur, möjliggöra rätta beslut och undvika onödiga överraskningar säger Li och Zhou (2010). Det är alltså viktigt att dela upp arbetet i varje team och analysera detta detaljerat, sen försöka att optimera arbetet. På så vis kan
självorganiserande team skapas, förbättras och blir mer effektiva (Li & Zhou, 2010).
Clarks (2005) forskning visar att det finns fem gemensamma faktorer som team ska införa för att organisationen ska vara effektiv. Första punkten är att alla i teamet ska ha ömsesidig respekt för varandra. Detta är särskilt viktigt i de situationer då vissa i teamet saknar specifik kompetens för att uppnå målet. När medlemmar i organisationen inte haft respekt för andra tenderar effektiviteten och arbetes-graden att sjunka. Den andra faktorn Clark (2005) anser är viktig att ha i team är att hjälpa de svagaste medlemmarna med att förstå att deras bidrag hjälper teamet att uppnå framgång.
Jackson och LePine (2003) säger om medlemmarna accepterar och förstår att den svagaste teammedlemmen inte är exempelvis inte lika erfaren kan de ge stöd och förutsättningar för att den enskilda medlemmen också ska lyckas. Clark (2005) försätter att beskriva den tredje faktorn som ska gynna teamets motivation, det är att samtliga teammedlemmar delar tron om hela teamets samarbetsförmåga. Team där alla medlemmar kan samverka med varandra tenderar att vara mer motiverande och effektiva jämfört med de team som har bristande samarbete. En medlem som skadar samarbetet kan skada teammotivationen.
Den fjärde punkten menar Clark (2005) är att teammedlemmarna bör hållas ansvariga för deras egna prestationer. Williams et al. (1993) var några av dem första forskarna som gjorde studier på teammotivation, de fastställde begreppet ”social loafing” vilket innebär att vissa medlemmar tenderar till att prestera sämre i grupp än när de gör en arbetsuppgift själva. Alltså i teamet ”behöver” de inte jobba och prestera på samma nivå då resten av medlemmarna i teamet kommer kompensera upp för deras bristande prestationer.
”Social loafing” menar Clark (2005) kan lösas med den att medlemmar hålls ansvariga för deras insats. Den femte och sista punkten som författaren belyser är att teamet konkurrens ska riktas utåt på övriga organisationer, inte inåt och spridas bland teammedlemmarna. Det finns risk för att medlemmar börjar att konkurrera med varandra vilket kommer skada samarbetet inom organisationen. Eftersom team är baserade på samarbete kommer inte denna konkurrens inom organisationen att gynna företaget (Clark, 2005).
5
Det är inte endast motivation som påverkar effektivitet i ett självorganiserande team, även organisationskultur är en viktig nyckelfaktor. Organisationskulturen är grunden för att företaget ska ha organisatorisk framgång (Shin, et al., 2016). Gemensamma tankar, attityder och ideal skapar en organisationskultur som senare står till grund för företagets effektivitet (Jordan, 1996). En effektiv organisationskultur blir särskilt viktig i företag som är
decentraliserade då det inte finns en tydlig ledargestalt (Shin, et al., 2016).
Det finns mycket tidigare forskning som har undersökt exempelvis team-ledarskap, hur ett team arbetar tillsammans, eller vad för roll kommunikationen spelar i teamet (Adkins &
Caldwell, 2004; Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Dock finns det idag brist på empiriska studier som undersöker organisationskultur samt normer i teamledda organisationer, och hur detta påverkar effektiviteten (Shin, et al.,2016). Efter författarens litteraturgenomgång visar forskningen också brister i sammankoppling mellan av motivation och organisationskultur.
1.3 Problemformulering
Motivationsaspekten är grundläggande för teamets funktion och är direkt kopplad till
meningsfullhet och teamets organisationskultur (Wheelan, 2017). Ovan påstår Clark (2005) i sin undersökning att de fem nämnda motivationsfaktorerna ovan bör finnas med i ett team för att det ska vara effektivt.
Quinn och Rohrbaugh (1983) visar en modell med olika typer av organisationskulturer det kan finnas i en organisation. Ramverket består av fyra demissioner, den mest passande organisationskulturen till denna studie är Human Resources demissionen som också har nämnts kort i föregående del.
Med utgångspunkt i dessa modeller ämnar studien att undersöka en kombination av organisationskultur och motivation i självstyrande team, och hur dessa kombinationer påverkar effektiviteten i organisationen. Valet av dessa kombinationer har gjort på grund av att den litteraturundersökningen som gjordes fann brister på empiriska studier som studerat denna kombination.
6
1.3.1 Forskningsfrågor:
Vilka organisationskulturella-beståndsdelar är viktigast i ett själv-organiserat team?
Vilka motivationsfaktorer i ett själv-organiserat team är viktiga för att uppnå effektivitet?
1.3.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att få reda på hur motivationsfaktorer och organisationskultur kan påverka effektiviteten i självorganiserande team.
7
2. Teoretisk referensram
I denna teoretiska referensram kommer först och främst beskriva relevanta begrepp för studien. Organisationskulturfenomenet kopplas till teamorganisationer. Motivation och effektivitet kommer också att diskuteras vidare. Tidigare studier och dess modeller presenteras samt används. I slutet sammanställs forskning och olika samband till en
tolkningsmodell, i syfte av att få en helhetsbild på hur organisationskultur kan styra team och göra dessa mer effektiva. Modellen kommer i ett senare skede koppla samman teori och empiri, där empirin analyseras efter detta ramverk.
2.1 Självorganiserande team
Idag använder sig företag allt mer av team för att uppnå organisatoriska mål, detta på grund av den komplexitet som finns i vissa arbetsuppgifter som enskilda medarbetare inte har
kunskaperna till. Många gånger behövs det alltså fler kompetensområden för att lösa ett problem eller för att uppnå ett organisatoriskt mål, att arbeta i team kan vara en fördelaktig lösning (Courtney et al., 2007). Dessa team är självorganiserade, detta betyder att teamen bestämmer själva hur arbetsuppgifter ska lösas med hjälp av den kompetens som finns i teamet. Denna organisationsstruktur är skapad med anledning av att försöka optimera kreativitet, flexibilitet och produktivitet (Sutherland & Schwaber, 2016).
För att skapa ett självorganiserande team behövs det en grupp av individer med sådana färdigheter för dem arbetsuppgifterna som teamet ska utföra, teamet ska såväl ha ett gemensamt arbetsspråk som samtliga förstår (Canney, 1994). Väl fungerande
självorganiserande team bör ha en funktionell kommunikation, detta gäller bland samtliga teammedlemmar för att teamet ska kunna nå sina uppsatta mål. Att ha en klar riktning till vart man ska nå är också högst relevant för ett självorganiserande team (Richardson & Denton, 2005).
Courtney et al. (2007) presenterar en modell där dem tar upp de viktigaste komponenterna ett självorganiserande team bör ha för att bli effektivt. “D.O.T
(Dynamic Organic Transformational) team model” som den heter innehåller fem begrepp.
Dessa är, syfte, medlemmar, partnerskap, process och prestation.
8
Syfte, det första begreppet handlar om att ett team skapas av ett syfte, exempelvis för att uppnå organisatoriska mål eller visioner. Syftet avgör vilken attityd det kommer att uppstå i ett team, syftet påverkar alltså beteenden och motivationen bland teammedlemmarna.
Den andra punkten, medlemmar, författarna menar att ett team bör ha mångfald, rätt kunskap kring syftet, samt förmågor och färdigheter för att kunna slutföra uppdraget. Detta lagarbete bygger inte på en auktoritet eller hierarki utan snarare expertis och ansvar (Courtney et al., 2007).
Courtney et al. (2007) presenterar den tredje punkten i modellen vilken är partnerskap.
Partnerskap handlar till den största delen om samarbete mellan medarbetarna i teamet.
Samarbete innebär att medlemmarna överför kunskap i teamet, litar på varandra, gemensamt hanterar problem och ser lösningar. Fjärde termen i modellen är process. Ett
självorganiserande team genomgår flera processer, dessa är ofta flerdimensionella och
dynamiska. Processer där information överförs bland medlemmar skapas. En viss lagbyggnad uppstår, denna är viktig för att ett självorganiserande team ska kunna vara effektivt. Den femte och sista punkten handlar om prestation. Genom att mäta samt bitvis bevaka teams prestationer i en pågående process kommer teamet hålla en jämn takt till då en arbetsuppgift ska vara färdig. Detta maximerar alltså teamets prestation och produktivitet. Kopina (2019) påstår att se teammedlemmarnas arbete kommer höja deras motivation vilket resulterar i att de är villiga att förbättra sina prestationer. Författarna Courtney et al. (2007) anser att ett
feedbacksystem där man ser teammedlemmarnas prestationer resulterar i en ansvarsskyldighet samt en stolthet för teamets prestationer.
2.2 Organisationskultur
Organisationskulturer är annorlunda från exempelvis kultur i ett specifikt land, där landet och befolkningen delar historia, övertygelser, språk med mera. En organisationskultur är inte lika omfattande och inte lika bred. Detta innebär att organisationskulturer ses som dynamiska jämfört med kultur i ett land, vilket kan från ett perspektiv vara negativt då detta tyder på oförutsägbarhet. Organisationskulturens dynamiska form kan även ses positiv då den kan anpassas (Ostroff, et al., 2003).
9
Det finns åtskilliga definitioner av organisationskultur, varje definition är sann på sitt sätt. En förklaring lyder: i ett sammanhang med flertal individer som har gemensam kunskap,
övertygelser, moral, samt andra egenskaper och vanor kan kallas för organisationskultur (Westby & Ford, 1993). Besley och Persson (2017) föreslår att organisationskultur kan ses som de underliggande och djupaste värden bland människor i en organisation.
Jordan (1996) menar att organisationskultur kan definieras som ett integrerat system, eller en grupp, denna grupp delar tankar, idéer, beteenden, attityder, handlingar och materiella
artefakter. King och DeMarie (2014) jämför organisationskultur med musik som spelas i bakgrunden. Om organisationskulturen är i takt med organisationen alltså är anpassad för arbetsplatsen kommer medarbetare vilja komma till arbetet. Om organisationskulturen är i otakt med organisationen stiger exempelvis affärsproblem till ytan. Författarna påpekar också att organisationskultur borde stå i framkant bland det en ledare profiterar.
Medarbetare i en organisation som ofta samverkar och på olika sätt arbetar ihop är benägna till att forma liknande beteenden samt attityder som deras arbetskamrater. Dessutom utvecklar dem ett gemensamt synsätt för exempelvis händelser som inträffar, alltså medarbetarna
tenderar till att tolka situationer på liknande sätt. På så sätt kan en organisationskultur i ett team definieras samt artas (Ostroff et al., 2003).
2.3 Organisationskultur med anknytning mot team
Behovet att ett starkt ledarskap i organisationer särskilt i team minskar idag i en viss
omfattning, detta på grund av decentraliseringen som allt fler organisationer börjar ta efter. Ett kraftfullt verktyg anses istället vara organisationskultur och beteendemönster, detta kan alltså reglera samt motivera laget, vilket i sin tur har en påverkan på effektivitet (Kirkman & Rosen, 1999).
Idag finns det mycket forskning kring hur ett företag kan öka effektiviteten bland
medarbetare, exempelvis genom att ändra ledarskap, skicka medarbetare på diverse kurser mm. Dock finns det en brist på empirisk forskning kring hur organisationskulturen
påverkar effektiviteten hos självstyrda team (Shin, et al., 2016). Flertal studier som
10
undersöker förhållandet mellan organisationskultur och arbetsteam är begränsade då de saknar en teoretisk grund för det empiriska resultatet som de undersöker (Ostroff et al., 2003).
Quinn och Rohrbaugh (1983) presenterar en modell med olika typer av organisationskulturer som kan finnas i ett företag. Ramverket består av fyra demissioner. Organisationskulturer kan sträva emot kontroll eller flexibilitet, samt den kan välja om den har ett externt eller internt fokus.
De organisationskulturer som strävar efter flexibilitet och har ett externt fokus kallas för ett öppet system. Denna typ av organisationskultur värderar entreprenörskap, risktagande och innovationer. Organisationskulturer som fokuserar på kontroll och fokus kännetecknas av stabilitet, kontinuitet, regler och effektivitet. Medan en hög grad av kontroll och ett extern fokus har organisationskulturer som benämns rationella mål-fokuserade, dessa kännetecknas av hög konkurrenskraft, kundfokus och resultatfokus. Slutligen en organisationskultur som har internt fokus och är flexibel benämns som en Human Resource (HR) kultur. Kännetecken för den är att här värdesätter man lagarbete, alla medarbetarnas deltagande och en stark sammanhållning (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Human Resource organisationskulturen som man ser i det vänstra hörnet i figur 1 har visat sig ha en tydlig koppling till medarbetarnas attityder då den har ett starkt fokus på medarbetare.
De andra organisationskulturerna har kopplingar till andra beteenden och konsekvenser exempelvis målkulturen är starkt kopplad till organisationens
effektivitet. Human Resources organisationskulturen värderar sammanhållningen i lagarbete, alltså starkt samarbete för att uppnå organisationsmålen är grundläggande för denna
organisationskultur. Ett hållbart lagarbete gör att teamet genererar hög effektivitet och säkerställer resultaten (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Ostroff et al. (2003) finner kritik för Human Resources organisationskulturen, det läggs synnerligen mycket fokus på samarbete, detta kan göra arbetsprocessen i exempelvis en arbetsuppgift långvarig eftersom hela teamet ska vara införstådda. Quinn
och Rohrbaugh (1983) nämner att enligt modellen är Human Resources organisationskulturen motsats till den rationella och målfokuserade organisationskulturen. I den senare nämnda organisationskulturen är betoningen på konkurrens och resultatfokus, alltså kan effektiviteten
11
vara större i denna organisationskultur än i Human Resource organisationskulturen. Styrkorna är den motsatta organisationskulturens svagheter.
Quinn och Rohrbaughs (1983) modell kan tillämpas på två olika sätt, det ena sättet är att försöka styra om en organisationskultur till det man eftersträvar. Självklart beror det på vilken slags organisation detta är vilket avgör möjligheterna till att ställa om organisationskultur då somliga organisationer är i grunden exempelvis flexibla eller kontrollerade. Det andra tillvägagångsättet att använda modellen på är att göra en analys på organisationen, för att exempelvis undersöka styrkor och svagheter.
Figur 1 – Fyrdimensionell organisationskulturmodell (Quinn & Rohrbaughs, 1983).
Organisationskulturen kan hjälpa att bygga en känsla av ansvar och sammanhållning bland medarbetare, detta om medarbetare arbetar tillsammans i team, om de får vara med och medverka i beslut, om det finns en känsla av målinriktning och mål dit hela teamet strävar.
Organisationskultur kan även förbättra organisatoriska resultat genom att skapa en attityd av ansträngning och engagemang (Berson et al., 2008).
12
Organisationskulturer som är centraliserade dessa kan även kallas för byråkratiska
organisationskulturer, dessa kan påverka medarbetarna på ett negativt sätt där effektiviteten i arbetet sjunker. Detta har man bland annat sätt i samband mellan centraliserade
organisationskulturer och kundtillfredsställelse. Medan i organisationer med decentraliserad organisationskultur var effektiviteten högre (King, & Garey, 1997). Effektivitet kan också förbättras genom att fokusera på motivation inom organisationen (Taylor, 2015).
Emellertid finns det både positiva och negativa studier gällande decentraliserade och centraliserade (byråkratiska) organisationskulturer. Dock antyder övervägande antal studier att decentraliserade organisationskulturer har större samband med medarbetarnas
tillfredställelse på arbetsplatsen. Följaktligen indikerar ett antal studier att byråkratisk organisationskultur bidrar med lägre tillfredställelse samt arbetsglädje bland medarbetare (Adler & Borys, 1996).
2.4 Motivation som mynnar ut i effektivitet
Effektivitet är ett begrepp som ofta blandas ihop med produktivitet, vilket kan förvirra läsaren. Effektivitet definieras som insats av resurser som på något sätt påverkar
produktionsresultatet. Alltså att vissa insatser har en effekt på resultatet, medan produktivitet innebär att göra arbete på korrekt sätt (Johansson, 2011).
En individs motivation kan komma ifrån en strävan till att lyckas, uppnå mål och klara av utmaningar, alltså motivation kan definieras som en slags drivkraft. Motivation kan påverka attityd gentemot arbetsmål, individuella mål mer mera (Tannenbaum & Yukl, 1992). Därmed kan organisationens prestationsförbättringar vara starkt förknippade med medarbetarnas motivation (Bol, 2011; Patricia & Leonina-Emilia, 2013).
Det finns ett antal perspektiv på hur människor särskilt medarbetare blir motiverade. Från ett perspektiv kan man se det som att människor från grunden är lata och inte arbetsvilliga, det som kan motiverar medarbetarna är faktorer utifrån. Från en annan synvinkel kan man se på medarbetare som arbetsvilliga och motiverade, där själva motivationen kommer inifrån (Bassett & Lloyd, 2005).
13
Ännu ett perspektiv är att den individuella motivationen hos en enskild medarbetare påverkas ofta av dem medarbetare som befinner sig runt omkring, samt deras motivation. Det påstås att känslor sprider sig när människor är nära varandra, det fungerar alltså som en loop
(Bartel & Saavedra, 2000). Samtidigt påstår Pellak (2001) att medarbetare blir motiverade av teamet runtomkring, av känslan att få tillhöra arbetsgruppen och att passa in i ett
sammanhang. Det kan innebära att ha gemensamma mål med teamet eller att jobba en organisation där organisationens värderingar överensstämmer med ens egna.
Det som kan påverka medarbetare positivt på arbetsplatser är vilken arbetsmiljö dem arbetar i, arbetsmiljö kan innebära organisationskultur, ledarstil, mål värderingar, belöningar och mycket mer. Om medarbetare är motiverade tenderar detta bidra till en positiv
arbetsmiljö, men då arbetsmiljön är negativ där det uppstår ogynnsamma situationer som leder till negativa konsekvenser kommer motivationen att dala (Taylor, 2015).
Motivationsbrist har alltid varit en utmaning för ledare på organisationer, då medarbetare som inte är motiverade tenderar till att vara mindre produktiva, kreativa och ihärdiga (Amabile, 1993). Clark (2001) benämner decentralisering, och påstår att detta ”icke byråkratiska” arbetssätt som tillåter flexibilitet gynnar medarbetarnas tillfredställelse och motivation. Medan medarbetare kan associera centraliserat arbetssätt negativt där
motivationen samt arbetsglädjen sjunker.
Samtliga i en organisation bidrar till motivationen antingen positivt eller negativt, alltså alla har ett ansvar (Taylor, 2015). Att påverka motivationen hos individer skiljer dock sig ifrån att påverka motivation i team. Det är många gånger mer utmanande att inverka på ett teams motivation, då individer i teamet skiljer sig, de har olika preferenser, värderingar, personligheter med mera (Clark, 2005).
Clark (2005) menar att team ofta blir motiverade av liknande faktorer som individer blir motiverade av, mer exakt höjs motivationen av det som hjälper teamet och individerna att nå dem uppsatta målen. Ett team måste dock dela vissa gemensamma värderingar. Clark (2005) föreslår fem motivationsstrategiska som ska uppnås för att ett team ska kunna prestera på ett effektivare sätt. Se Clarks (2005) punktlista.
14
1. Ömsesidig respekt bland alla teammedlemmar.
2. Hjälpa de svagare medlemmarna att förstå att deras bidrag är värdefullt för teamets framgång.
3. Alla teammedlemmar delar en gemensam tro om teamets samarbetsförmåga.
4. Hålla teammedlemmarna ansvariga till deras prestationer mot teamets mål.
5. Konkurrens ska stanna utanför teamet och organisationen.
Punktlista för de viktigaste motivationsfaktorerna hos ett självorganiserande team (Clark, 2005).
Den första punkten, medlemmarna i teamet ska ha en ömsesidig respekt för varandra. I teamprocesser kan det ske att teammedarbetare anser att andra personer i teamet saknar kompetens för att uppnå målet. I dessa fall kan det uppstå stora motivationsproblem i organisationen. Många gånger är tron om att enskilda teammedlemmar saknar kompetens falsk. Konkurrenskraftiga människor kan ofta snedvrida en situation och anse att en individ är otillräcklig (Clark, 2005). Bandura (1997) menar att det finns ett stort antal studier som bevisar att en misstro på en teammedlems kompetens leder till att hela teamet presterar mindre effektivt.
Även om teammedlemmarnas kompetensnivåer varierar tenderar teamet prestera mer effektivt när samtliga i gruppen respekterar och stödjer varandra. Då det kan finnas vissa enskilda teammedlemmar som fokuserar på deras egna bidrag till teamet, dessa bör ha en påminnelse om andra medlemmars färdigheter (Clark, 2005).
När den svagaste länken i ett team inte kan bytas ut, hur kan gruppen motivation bevaras på bästa sätt? Punkt nummer två i den motivationsstrategiska modellen innefattar att hjälpa de svagaste teammedlemmarna att förstå att deras bidragande faktiskt hjälper teamet till att uppnå framgång (Clark, 2005). Jackson och LePine (2003) påstår att om teammedlemmarna accepterar samt förstår att den svagaste länken/medlemmen inte är lika erfaren som dem eller har andra hinder exempelvis privata kan teamet istället ge stöd och förutsättningar för att den enskilda teammedlemmen också ska lyckas. Detta med en förutsättning att
medlemmen/medlemmarna som blir klassade som en svag länk anstränger sig för att ta emot hjälpen från de övriga teammedlemmarna.
15
Alla teammedlemmar delar en gemensam tro om teamets samarbetsförmåga, detta är den tredje punkten i modellen. Team där samtliga kan samarbeta med varandra tenderar till att fungera. En teammedlems som inte kan samverka med övriga medlemmar kan skada
teammotivationen även om denna medlem är den mest kompetenta. Det finns en del grupper som misslyckats med sina mål på grund av interna konflikter. För att minska risken för detta problem kan ledaren välja teammedlemmar med goda samarbetsförmågor baserat på deras tidigare uppdrag i grupp (Clark, 2005).
Teamets framgång baseras ofta på hur gott samarbete det är i gruppen, samt att det är just samarbetet och inte de individuella prestationerna som ger ett effektivare resultat. Om medlemmarna i teamet förstår och accepterar detta kommer samtliga att fokusera mer på att samarbeta, istället för att försöka uppnå individuella resultat (Bandura, 1997).
Den fjärde punkten handlar om att hålla teammedlemmarna ansvariga till deras prestationer mot teamets mål (Clark, 2005). William et al. (1993) gjorde en av de första studierna på teammotivation där de fastställde begreppet “social loafing”. Detta innebär att medlemmar i en grupp inte arbetar lika hårt jämfört med om de arbetar ensamma, då dessa medarbetare tenderar till att jobba mer intensivt. I teamet ”behöver” dem inte arbeta lika hårt, de flyter med. Detta kan ses problematiskt i teamarbete, då gruppen presterar på lägre nivå än den faktiskt är kapabel till.
Van Dick (2001) finner en lösning till detta problem, författaren påstår att när individerna i gruppen tror att deras individuella bidrag till teamet bedöms rättvist, alltså när man ser till att samtliga lägger ner lika mycket arbete kommer fenomenet “social loafing”
försvinna. Författaren tror även att ”social loafing” kan minska genom att ha tydliga mål samt visioner i organisationen.
Clarks (2005) femte och sista punkten i den motivationsstrategiska modellen menar att lagets konkurrensanda ska stanna utanför teamet och organisationen. Konkurrens kan vara mycket motiverande för individer, de vanligaste team-building övningarna innefattar tävlingar mellan team för att öka samarbetet i laget. Konkurrerande team-building övningar är på många sätt effektiva, dock har dessa även en baksida. Dem motsatta effekterna kan innebära att team saboterar för varandra avsiktligt för att deras eget team ska vara främst. Det kan även spridas negativa rykten om medlemmar i andra team som kan skapa betydande problem i
organisationer. Därför är det viktigt att konkurrensen inte fokuseras in i organisationen, utan
16
att denna konkurrenskraft ska istället riktas utåt mot andra organisationer inom branschen (Clark, 2005).
2.5 Tolkningsmodell
Denna analysmodell har som syfte att koppla samman Quinn och Rohrbaugh (1983) Human Resources organisationskulturen med Clarks (2005) motivationsfaktorer vilket senare kan leda till effektivitet inom självorganiserande teamet. Human Resources organisationskulturen värdesätter sammanhållning i lagarbete. Alltså ett starkt samarbete i teamet för att uppnå organisationsmålen. Sammanhållning, samarbete och teamfokus är dem mest fundamentala begreppen i organisationskulturen (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Clarks (2005)
motivationsfaktorer beskriver grundläggande komponenter ett team behöver ha för att uppnå effektivitet.
Ingen av de tidigare studierna har sammanfört Human Resources organisationskultur och motivationsfaktorer för att förstå hur självorganiserande team effektiviseras. Begreppen längst upp i figur 2 på höger och vänster sida sammanfattar de viktigaste orden för teamets
motivation och Human Resources organisationskultur. Dessa begrepp har diskuterats tidigare i den teoretiska referensramen. De smalare pilarna från begreppen ner till ”teamets
motivation” och ”Human Resources organisationskultur” visar samt tydliggör att dessa begrepp hör ihop.
Pilarna ner till effektivitet i figur 2 visar alltså att genom att blanda motivation och Human Resources organisationskultur kan självorganiserande team skapa effektivitet. I
diskussionsdelen kommer denna modell att illustreras samt omarbetas för att visa hur empirin i denna studie har bidragit till en djupare förståelse av detta samspel.
Ingen av de tidigare studierna har sammanfört Human Resources organisationskultur och motivationsfaktorer för att förstå hur självorganiserande team effektiviseras. Pilarna ner till effektivitet i figur 2 visar alltså att genom att blanda motivation och Human Resources organisationskultur kan självorganiserande team skapa effektivitet. I diskussionsdelen kommer denna figur att illustreras samt omarbetas för att visa hur empirin i denna studie har bidragit till en djupare förståelse av detta samspel.
17
Kompetens, respekt, stöd, ansvar, samarbete
Positiv påverkan
Figur 2 – Effektiviseringsmodell för självorganiserande team
Självorganiserande team med högre effektivitet
Teamets motivation
Human Resources organisationskultur
Förhöjning av teamets effektivitet
Sammanhållning, lagarbete, medarbetarfokuserad
18
3.Metod
I metodavsnittet kommer den valda metoden att presenteras samt motiveras. Metod delen kommer att ta upp hur empirin har samlats in och hur urvalet har skett. I slutet kommer kritik mot den valda metoden att tas upp, också kritik kring källorna som har tillämpats i studien, slutligen görs etiska reflektioner kring metodvalet.
3.1 Metodval
En kvalitativ metod har använts i denna studie. Studien ska hjälpa att tolka, öka förståelse samt nyansera fenomenet organisationskultur och motivation, hur dessa två komponenter samspelar i självorganiserade team. För att kunna utforma en bild av hur organisationskultur och motivation samspelar i en teambaserad organisation har en tolkningsmodell utformats baserat på befintlig forskning samt modell. Tolkningsmodellen har testats genom intervjuer, dessa omfattade åtta intervjuer med medarbetare i teambaserade organisationer. Denna kvalitativa metod hjälper att få en djupare inblick i området samt bidrar med en större
förståelse för organisationskultur i teamorganisationer (Alvehus, 2013). Syfte med intervjuer är att synliggöra individuella upplevelser, likheter och skillnader, för att studera om dessa kan påverka teamorganisationer.
Intervjuerna är semistrukturerade vilket innebär att dem består av ett antal öppna frågor, detta är bland den vanligaste intervjumetoden att använda i en studie. I denna typ av intervjumetod kan även följdfrågor ställas vilket kan skapa en större förståelse för situationen,
respondenterna har möjlighet att delvis påverka intervjuns innehåll (Alvehus, 2013).
Alvehus (2013) menar att orsakssamband oftast är komplexa, en kvalitativ intervju kan då bidra med nyansrikedom samt visa komplexitet i den verklighet som denna studie gäller.
Intresset för respondenternas berättelser och upplevelser är en orsak till att göra en intervjustudie (Seidman, 2013). Att använda sig av kvalitativ metod kan göra
intervjusituationen blir mer bekväm, vilket resulterar i att respondenten kan avslappnat svara på frågorna, detta i slutändan gör att svaren blir mer valida istället för fabricerade (Alvehus, 2013).
19
Efter att empirin är insamlad tolkas denna utifrån tolkningsmodellen som har arbetats fram i denna studie. Tolkningsmodellen är i sin tur utvecklad utifrån tidigare studier som finns tydligt beskrivna i den teoretiska referensramen. Teorin samt empirin kopplas samman i tolkningsmodellen vilket leder fram till slutsatsen.
3.2 Insamling och bearbetning av teoretisk referensram
Vetenskapliga artiklar samt litteratur har vid insamling analyserats noggrant. De studier som refererats till har varit peer reviewed. Vid insamling av dessa studier har hemsidorna
WorldCat Discovery samt LibSearch använts. För att skapa en koncis referensram har artiklar med koppling till självorganiserande team, organisationskultur samt motivation i
självorganiserande team använts. Utefter dessa artiklar har en tolkningsmodell skapats, tolkningsmodellen baseras på Human Resource organisationskultur, självorganiserande team, motivation samt effektivitet i självorganiserande team. Modellen visar ett teoretiskt samspel mellan dem tidigare nämnda faktorerna i ett självorganiserande team. Den insamlade empirin har analyserats utefter tolkningsmodellen.
3.3 Insamling av empiriskt material
I studien medverkade två olika teambaserade organisationer där fyra respondenter
intervjuades per organisation, alltså totalt åtta respondenter. De intervjuer som genomfördes var semistrukturerade, vilket innebär att intervjun baseras på breda teman eller ett antal öppna frågor (Alvehus, 2013). I intervjuerna utgick man ifrån att vinklingen på intervjufrågorna skulle skilja sig mellan respondenterna, då Alvehus (2013) menar att semistrukturerade intervjuer låter intervjupersonerna ha en viss påverkan på innehållet. Detta antagande överensstämde med intervjuerna i denna studie. Att vinklongen skiljde sig från person till person visade sig vara en förmån eftersom det tillförde nyansering och komplexitet.
Det största fokuset i intervjuerna låg på positiva samt negativa aspekter med
självorganiserande team, teamorganisationernas organisationskultur/Human Resocurce organisationskultur, motivationen i team samt effektivitet kopplat till dessa nyckelbegrepp.
Betydelserna av begreppen förklarades inte för respondenterna utan de fick själva tolka dessa nyckelord.
20
Samtliga intervjuer genomfördes via telefonsamtal och Skype då organisationerna hade restriktioner på grund av Covid-19 viruset. Yin (2009) antyder att innan man börjar spela in intervjun det är viktigt att få samtycke, med anledning av att undvika missförstånd samt skydda konfidentialitet och integritet. Godkännandet om att spela in intervjun ställdes till varje respondent innan intervjun den startades, inspelningen godkändes av alla. Tiden som var avsatt per intervju var ca 60 minuter. I verkligheten tog intervjuerna 30 till 70 minuter.
Intervjuerna genomfördes av en person som skötte inspelning samt ställde frågorna, inga anteckningar togs. Efteråt transkriberades intervjuerna med anledning av att under
transkriberingen sker analysprocessen av materialet (Ryen, 2004). Alvehus (2013) menar att det är fördelaktigt att transkribera då ingenting av det som respondenterna har sagt blir reformerat, vilket leder till att intervjupersonerna kan känna sig trygga.
3.4 Urval
På grund av Covid-19 viruset var det svårt att få organisationer att ställa upp i studien, därav togs de två första självorganiserande teamföretagen som gick med på intervju. Intervjuerna i studien görs på två organisationer där dess arbetssätt innefattar självorganiserade team.
Eftersom intervjuerna blev genomförda på två olika företag ger detta en mer rättvis bild på hur organisationskultur påverkar teamstyrda organisationer.
Åtta intervjuer genomförs i studien, denna begränsning är baserad på att syftet med studien är att utöka förståelsen av detta fenomen, snarare än att generalisera för alla teamstyrda
organisationer. Bryman och Bell (2013) påstår att urvalet inte behöver vara avsevärt stort, detta kan skada istället för att gynna studien. Författarna fortsätter, risken är att studien samt analysen av intervjuerna blir svår att genomföra.
Vidare valet av respondenter sköttes av HR-funktionen i respektive organisation. HR- funktionen bifogade ett mejl med kontaktuppgifter till medarbetarna. Dessa kontaktades senare via mejl eller telefon för att komma överens om en dag och tid för intervju.
De medarbetare som intervjuades var fyra män samt fyra kvinnor, vilket bidrar till jämställdheten i denna studie. Alvehus (2013) menar att blandade grupper också kallade heterogena grupper bidrar till en större nyansrikedom och bred insikt. Det kan uppstå en så
21
kallad ”mättnad” i studien, detta innebär att deltagarna i studien inte bidrar med ny information utan exempelvis ger liknande svar som andra respondenter i studien (Ryen, 2004). Det är svårare att få en mättnad i en heterogen grupp som i denna studie då
upplevelserna kan vara blandade (Alvehus, 2013). I den aktuella studien gav respondenter liknande svar på vissa frågor vilket visar på en viss mättnad. Detta innebär att urvalet var tillräckligt för att senare kunna använda svaren i intervjuerna som underlag för slutsatsen.
3.5 Tolkning
En analysstrategi ska väljas i början av studien för att senare kunna analysera och tolka
resultaten på ett rättvist sätt, även för att resultatet ska anses övertygande och andra sekundära tolkningar ska ha uteslutits (Yin, 2009). Eftersom analysen i kvalitativ forskning beror till en viss del på forskarnas bakgrund och person kan analysen istället kallas för tolkning (Alvehus, 2013). En vanlig strategi att välja i analysen är ”relying on theoretical propositions”, detta betyder att forskare utgår från teori som redan är insamlad innan datainsamlingen börjar i den aktuella studien (Yin, 2009). Relying on theoretical propositions strategin användes i denna studie. I den teoretiska referensramen beskrivs sådan forskning som är relevant till ämnet.
Utifrån den tidigare informationen skapas en tolkningsmodell som används för att tyda insamlad data, denna tolkningsmodell är alltså en huvudutgångspunkt. Yin (2009) menar att med den nämnda strategi är det enklare att sortera ut irrelevant information och samla in relevant tidigare forskning samt alternativa förklaringar är lättare att definiera, då dessa kan undersökas vidare.
Under granskningen av materialet tematiserades det, detta betyder att det sorterades i olika övergripande kategorier (Alvehus, 2013). Den teoretiska referensramen i studien låg som grund för sorteringen. Enligt Alvehus (2013) är det viktigt att inte vara för strikt i
kategoriseringen då det är istället fördelaktigt att se hur kategorierna kan relatera till varandra.
Enligt Lind (2019) är det lättare att lyfta fram relevant information och välja bort den
informationen med mindre betydelse. Vid tematiseringen när material förenklas finns det risk för att en nyanserad bild av ett fenomen försvinner (Alvehus, 2013). Därför är inte materialet förenklat för mycket utan ger en rättvis bild, samt faktorer som är intressanta och relevanta för tolkningen har tagits med.
22
I studien användes en innehållsanalys, en sådan analys passar till undersökningar av texter, dokument, transkriberade samt utskrivna intervjuer, eller fallstudier på organisationer som är kvalitativa (Bryman & Bell, 2017). Författarna Bryman och Bell (2017) rekommenderar att innehållet i det empiriska materialet beskrivs systematiskt och objektivt, vilket det gjordes i studien. Systematiken betyder att kategoriseringarna följts konsekvent och objektiviteten betyder att det framgår hur kategoriseringen gått till (Bryman & Bell 2017). På detta vis har man i studien försökt undvika att resultatet ska påverkas av författarens värderingar.
Kategorierna i studien är följande: motivation, konkurrens, sammanhållning, kompetens och effektivitet. Kodningen behövdes anpassas löpande, därmed lades ”konkurrens” till under arbetets gång, då detta var ett relevant område.
I tabell 1 ser man utvalda citat som exempel på hur kategoriseringen har gått till.
Citat Kod Kategori
”Från min egen erfarenhet är team både ett bekvämare men också verksammare form av arbete, jobbet är roligt och blir gjort snabbare”
- Resp. 3
Teamarbete effektivare samt intresseväckande Motivation
Team är som vilket annat lag som helst exempelvis i sport.
Alla måste jobba mot samma mål och hjälpa varandra.
-Resp. 8
Grunden i team är samarbete.
Stort fokus på lagarbete.
Sammanhållning
”Kompetensnivån är såklart hög i vårt team, men ibland kan det finnas vissa missar i arbeten som inte ska ske egentligen.” -Resp. 2
Kunskaper finns på bredden och på djupet.
Blandade kunskaper.
Kompetens
Det är viktigt att be om hjälp inte anses som tabu, det skulle vara bakåtsträvande.”
– Resp. 5
Lagarbete och medarbetar fokus Sammanhållning
Tabell 1. Kategoriseringar.
23
3.6 Metodkritik
Studiens trovärdighet är baserad på fyra delar, dessa är tillförlitlighet, överförbarhet konfirmering/bekräftelse och pålitlighet. Tillförlitlighet innebär hur trovärdigt resultatet är (Bryman & Bell, 2013). Genom att använda sig av semistrukturerade intervjuer är det enklare att skapa en personlig kontakt med respondenterna vilket kan göra att uppriktigheten påverkas positivt. Dock får man inte bortse från att respondenterna kan tala osanning, överdriva,
underdriva med mera, det finns heller inget sätt att avgöra om respondenterna är ärliga
(Alvehus, 2013). Genom att anonymisera organisationerna samt respondenterna kommer detta förhoppningsvis att bidra till att få mer uppriktiga svar från dem. Ifall man väljer att använda sig av en kvantitativ metod kan det finnas en risk för att svaren på frågorna inte blir tillräckligt tydliga samt genomtänkta, därför har kvantitativa metoden valts bort.
Överförbarhet innebär att resultaten i studien kan appliceras i andra kontexter (Bryman &
Bell, 2013). Den överförbarheten som finns i studien är begränsad då studien är gjord på endast två teamstyrda organisationer inom IT branschen. Varje kvalitativ studie är på sitt sätt unik då denna studie har synnerligen endast fokus på ett specifikt sammanhang (Bryman &
Bell, 2013). Syftet med studien är att skapa en modell som i framtiden kan användas istället för att skapa ett överförbart resultat.
Hade studien kunnat genomföras en annan tidpunkt och fått liknande resultat, detta kan ses som innebörden av pålitlighet (Bryman & Bell, 2013). Att replikera en intervju och få samma resultat kan vara svårt då forskarna själva är aktiva i intervjun (Alvehus, 2013). Alltså det är utmanande att tillgodose kriteriet pålitlighet eftersom variation i den sociala kontexten kan påverka resultatet. Bryman & Bell (2013) menar att pålitligheten kan förbättras om
forskningsprocessen beskrivs samt granskas av kolleger.
Konfirmeringen/bekräftelse, med detta menas att inga egna värderingar ska bli överförda till studieobjektet (Bryman & Bell, 2013). Neutrala frågor ställs i intervjuerna för att minska subjektivitet. De genomförda intervjuerna spelas in för att undvika personliga tolkningar, sedan görs en transkribering på ett objektivt sätt. Både positiva och negativa frågor ställs intervjun, detta minskar också risken att påverka respondentens svar.
24
3.7 Källkritik
Riktlinjer från Högskolan i Skövde (2019) har följts genomgående i arbetet när källor har sökts fram och använts vilket bidrar till studiens trovärdighet. De källor som finns i arbetet är skriftliga, från artiklar och böcker, samt muntliga i form av intervjuer. Det har endast använts artiklar som är peer-reviewed då dessa tidigare har granskats av andra forskare och anses mer trovärdiga. Artiklar som har refererats till i studien har sökts i kända databaser, Worldcat och LibSearch.
Hänsynstagande har tagits vid val av de äldre artiklarna, då ny forskning kan ha tillkommit på senare tid (Högskolebiblioteket 2019). De äldre artiklarna i denna studie som berör det
aktuella ämnet, har föredragits eftersom dem är betydande och stora på det teoretiska fältet.
Nya aktuella artiklar har också tagits med, detta är bekräftelse på att ämnet är dagsaktuellt.
Artiklar på nätet från diverse magasin har använts, innan dessa tillämpades togs hänsyn till att dessa källor är svåra att kritiskt granska samt värdera (Alexandersson, 2016). Därför har artiklar från tidningar ej haft en betydande roll i studien, de artiklar som är berörda har granskats noga.
3.8 Etiska reflektioner
Hur informanter och försökspersoner behandlas är en av de mest vitala delarna i forskningen.
Idag finns det flertal uppförandekrav på forskare, exempelvis att de redovisar metoder öppet, anför sanningen gällande forskning, är rättvis i bedömning av tidigare forskning och inte plagierar någon annans resultat (Stafström, 2017). Integriteten och konfidentialiteten bör skyddas då det är viktigt att respondenterna som deltar inte sätts i oönskade positioner
oavsiktligt (Yin, 2009). Därför har de tagits stor hänsyn till respondenterna och inte endast de tekniska delarna exempelvis studiedesign.
Deltagarna har haft möjlighet att tacka nej till intervju, anonymitet erbjöds med anledning av att risken finns att respondenter drabbas av repressalier efter att studien har publicerats.
Anonymitet skapas genom användande av kodnycklar som förbinder uppgifter till den enskilda personen (Stafström, 2017). Respondenterna blev informerade om att de var
25
anonyma i denna studie. Specifika detaljer som kan ha med individen att göra har undvikits.
Stafström (2017) menar att det finns nackdelar med anonymitet i studier eftersom det blir svårt att kontrollera studien. Ännu en nackdel är att grupper kan diskrimineras samt stigmatiseras. Då denna studie har endast åtta respondenter finns det en risk för att
diskriminering och stigmatisering kan förekomma. Detta ämne anses dock inte vara känsligt i den grad. Om ämnet skulle anses vara så pass känsligt hade urvalet skett annorlunda,
exempelvis hade större team valts för intervju då anonymiteten blir högre.
26
4.Empiri
I detta avsnitt kommer empirin från intervjuerna presenteras. I det första avsnittet kommer bakgrunden till empirin att sammanfattas kortfattat. I nästa avsnitt beskrivs syftet med teamstyrda organisationer och hur teamet samarbetar. Avslutningsvis behandlas de tre största delarna i empirin, dessa delar binder ihop motivationen samt organisationskulturen i teamorganisationer. Intervjupersonerna beskriver hur dessa två komponenter påverkar effektiviteten i organisationen vilket också beskrivs under rubriken ”Effektivitet”.
4.1 Empirisk bakgrund
Intervjuerna var först planerade att genomföras på de arbetsplatser där organisationerna hade sina lokaler dock förhindrades dessa planer på grund av covid-19 viruset. Intervjuerna blev istället genomförda digitalt, genom Skype samt telefon beroende på vad respondenterna ansåg vara mest praktiskt.
Samtliga respondenter som har medverkat i studien är medarbetare i teamorganiserade företag. Denna organisationsstruktur där teamet ansvararar för deras eget arbete är relativt ovanligt även fast decentralisering börjar bli allt mer utbrett i organisationer. Därför var det svårt att hitta självorganiserade företag till denna studie, även covid-19 försvårade sökandet efter organisationer som var villiga att ställa upp då flera tackade nej. Två företag blev utvalda för vidare kontakt med medarbetarna, i varsitt företag intervjuades fyra personer. Intervjuerna består av åtta personer totalt, hälften av respondenterna är kvinnor och resterande hälft är män. Alla dessa respondenter har en fast tjänst på organisationen de arbetar på. Antal medarbetare på ena företaget är tolv och det andra företaget består av fjorton,
organisationerna arbetar inom liknande branscher. Eftersom medarbetarna är så få på
arbetsplatsen är dem relativt bekanta med varandra vilket gör att dem är mer komfortabla med varandra.
I tabell 2 syns information gällande respondenterna, deras uppgift i teamet samt vilket av de två företagen de jobbar på. Det är flera respondenter som har samma yrken inom företagen, därför benämns dem efter siffror.
27
Respondent 1 Företag 1 Digital strateg
Respondent 2 Företag 1 Grafisk formgivare
Respondent 3 Företag 1 Filmare och content creator
Respondent 4 Företag 1 Digital strateg
Respondent 5 Företag 2 Digital strateg
Respondent 6 Företag 2 Filmare och content creator
Respondent 7 Företag 2 Designer
Respondent 8 Företag 2 Grafisk formgivare
Tabell 2. Tabell över respondenterna
4.1.1 Syftet av att arbeta i team
”Från min egen erfarenhet är team både ett bekvämare men också verksammare form av arbete, arbetet blir gjort snabbare”
- Resp. 3
Team ansågs vara ett effektivare sätt att arbeta på, då samtliga hade erfarenhet av att arbeta på centraliserade organisationer där arbetet ej var lika fritt. Respondenterna bedömde att en arbetsuppgift kan bli genomförd snabbare än och med högre kvalitet i ett välfungerande team än på en centraliserad arbetsplats. Anledningen till detta ansågs vara att arbeta i team kan vara mer drivande då teammedlemmarna är mer målinriktade. En del ansåg att team arbetar
närmare kunden och kan därför många gånger göra ett bättre jobb än ett företag med annan organisationsstruktur.
”Jag tycker att teamorganisationer är snabbare på att utföra uppgifter, exempelvis om vi blir tilldelade en uppgift kommer vi kunna på ett effektivt sätt lösa den och anpassa den till kunden.”
-Resp. 1
En medarbetare ansåg att syftet av att arbeta i team var att undvika risken för dubbelarbete, om samtliga i företaget fokuserar på sitt eget uppdrag och deras funktionsområden bidrar detta då till en ökad effektivitet. Ett ytterligare syfte med teamarbete är att de kan öka
kommunikationen i företaget och skapar en bättre dialog med samtliga i organisationen.
Eftersom den sociala faktorn också är viktig för att kunna arbeta och samarbeta på ett effektivt
28
sätt. Det framgår tydligt att arbeta i team över att jobba i företag med traditionell organisationsstruktur var något som respondenterna trivdes med.
”Det som är både kul och utmanande med team är att vi alla har ett gigantiskt ansvar, då vill vi utföra jobbet på bästa sätt”
– Resp. 7
Att arbeta i team kräver stort ansvar då arbetsuppgifterna ligger i medarbetarnas händer, respondenter ansåg att ansvarstagandet höjer engagemanget och delaktigheten hos
teammedlemmarna. Detta resulterar i att kvaliteten på arbetet man gör blir högre. Som nämnt hade respondenterna flertal olika svar på varför det var fördelaktigt att arbeta i team och vad syftet är med en sådan organisationsstruktur. Det gemensamma för alla respondenter var att effektiviteten höjdes av teamarbete och kvaliteten på dem utförda arbetsuppgifterna.
4.1.2 Struktur och kommunikation
Organisationerna består av tolv och fjorton teammedlemmar med diverse kunskaper i specifika områden. Detta gör att teamet kan samarbeta runt en arbetsuppgift och utföra den tillsammans, varje teammedlem bidrar på sitt eget sätt med sin specifika bildning. I båda organisationerna som medverkade i studien finns en teamledare denna fungerar som en samordnare. När det gäller beslutstagande är det inte alltid självklart att teamledaren ska ta beslut. Den som besitter mest kunskap inom det aktuella ämnet fastställer beslutet dock på ett demokratiskt sätt vilket innebär att alla är delaktiga i besluten till en viss omfattning.
”Visst vi har mycket eget ansvar men om man behöver hjälp kan man alltid fråga någon.”
– Resp. 8
Teamen har mycket kunskap gemensamt samt har en öppen kommunikation. Därav arbetar de ofta tvärfunktionellt då samtliga exempelvis hjälper sina kollegor med arbetsuppgifter,
medarbetarna lär alltså av varandra. På så sätt utvecklas kunskapen vidare inom organisationen.
29
”Under arbetets gång sker avstämningar där vi liksom kollar hur alla ligger till, att göra så är faktiskt motiverande.”
– Resp. 1
För att göra kommunikationen mer öppen och transparant har organisationerna välutvecklade kommunikationsverktyg där dem kan ha videosamtal och chatta med varandra.
Teamens beslutsprocess är baserad på allas deltagande och den öppna kommunikationen, som alltså underlättas med kommunikationsverktyg.
4.2 Faktorer som påverkar motivation
Detta avsnitt kommer att behandla hur respondenterna ser på kompetens, respekt, ansvar, samarbetssvårigheter och konkurrens. De besvarar hur dessa faktorer påverkar motivationen och drivet i deras organisationer. Respondenterna ger också exempel på när vissa av dem nämnda faktorerna inte har fungerat optimalt och hur detta har påverkat effektiviteten i teamet.
4.2.1 Kompetens och genuin respekt
”Kompetensnivån är såklart hög i vårt team, men ibland kan det finnas vissa missar i arbeten som inte ska ske egentligen.”
– Resp. 6
Samtliga respondenter anser att kompetensnivån är tillräcklig i deras team samt att den hela tiden höjs då utveckling pågår i en ständig takt. Eftersom team genomför sina projekt och arbetsuppgifter genom samarbete höjs kompetensen då medlemmarna på detta sätt lär av varandra. Teammedlemmarna i organisationen har sin egen bakgrund och sina spetsinriktade kunskaper inom diverse områden. Det finns även flertal olika medlemmar som har liknande ansvarsområden. Därför ansåg en respondent att det är svårt att påpeka brister hos andra teammedlemmar.
I dem två organisationerna som medverkade i studien finns det även medlemmar med liknande kompetenser. I en organisation finns det exempelvis fyra medlemmar med samma arbetstitlar, vilket även kan likställas med samma grundkunskap inom området. En av dessa
30
respondenter bedömde att under somliga projekt som de genomför kan kvaliteten vara bristande. Dock inte i den grad att det saboterar eller skadar projekten nämnvärt, men
kvaliteten dras ner en aning. Det uppstår tillfällen där medarbetare som är kunnigare inom ett område vill hjälpa samt korrigera en teammedlems arbete. I båda organisationerna anser respondenterna att den hjälpen som de erbjuder tas emot väl. En medarbetare trodde att detta beror på att samtliga i teamet vill organisationens bästa och har en förståelse för de
organisationsmål som finns.
”Vi har såklart genuin respekt, om jag ser att någon behöver hjälp på traven kommer jag stötta.”
– Resp. 4
De respondenter som anser att det finns medlemmar, specifikt i deras eget område med något lägre kompetens försöker höja upp dem. Det finns ingen som är perfekt, synnerligen inte om man är ny i företaget påstod dem. För att ett projekt ska lyckas måste alla som medverkar inse att de är en viktig beståndsdel i teamet. De menar att teamarbete kräver samarbete och mindre individualism därför kan dessa medlemmar lära sig av exempelvis de som har mer erfarenhet inom området.
”Vårt team har haft lite svårigheter med kompetens och samarbete.”
– Resp. 8
Den ena organisationen har tidigare haft svårigheter gällande samarbete i teamet. Detta är endast en respondent från den organisationen som berättar. Medlemmen förklarar att kompetensen var varierande i organisationen, vilket skapade osämja och problem i teamet.
Det kunde exempelvis handla om att specifika delar i ett projekt inte blev utförda på ett kvalitativt sätt, på grund av detta blev vissa medarbetare upprörda. Ett ytterligare exempel på svårigheter som uppstod var att kommunikationen blev lidande, konsekvensen av detta blev att samarbetet inte fungerade mellan vissa teammedlemmar.
Dessa samarbetssvårigheter pågick i drygt ett år, under den tiden tappade organisationen kunder. Respondenten är säker på att anledningen var en reducerad kvalitet i arbetet som hade sin kärna i dilemmat mellan erfarna medarbetare och somliga nyanställda. De som hade varit i organisationen längst ansåg sig ha mer erfarenhet ville inte samarbeta med de som var
nyanställda. Respondenten förklarar att det är slitsamt att arbeta individualistiskt på en
