Sammanfattning företag H

Företaget är ett helägt kommunalt bostadsföretag i södra Sverige. Den förändring som påverkar företaget främst är komponentavskrivningen. Information har kommit företaget tillhanda genom exempelvis branschorganisationen och revisorer. Företag H har planerat att följa branschorganisationens rekommendationer vid implementeringen.

Företaget har också varit i kontakt med företag inom samma bransch och har därigenom fått information kring tillvägagångssätten. Den ansvarige för implementeringen, intervjuperson H, upplever att företaget är en organisation med lite bemanning i relation till den arbetsbelastning förändringen innebär. Det är även andra avdelningar som berörs förutom ekonomiavdelningen, exempelvis fastighetsavdelningen och byggavdelningen. Övriga i organisationen är informerade om att en förändring inom redovisningsområdet sker.

7 Analys

I detta kapitel kommer den insamlade empirin analyseras tillsammans med den teoretiska referensramen. Analysen är uppdelad i tre delar, först beskrivs en övergripande modell, sedan skillnader i implementeringsprocessen och därefter analyseras faktorerna. Kapitlet sammanfattas med en avslutande diskussion.

En förändringsprocess kan beskrivas på många olika sätt. Implementeringen av K3-regelverket är en förändring inom redovisningsområdet som kan klassas som en organisatorisk förändring, som enligt Van de Ven och Poole (1995) är en förändring under en tidsperiod. Normgivare har under lång tid utformat regelverket och företag har länge vetat att de skulle bli tvungna att genomgå en implementering. Att implementeringen har pågått under en mer eller mindre lång tidsperiod har bekräftats då företagen i den empiriska studien har känt till K3-regelverket under flera år. Detta är således en förändringsprocess (Weick & Quinn 1999) som är planerad i den bemärkelsen att företagen är medvetna om förändringen samt att den är tillfällig. Vi menar att implementeringsprocessen har ett tydligt slut då normgivarna har satt ett slutdatum när regelverket ska tillämpas av samtliga K3-företag.

Enligt Nadler et al. (1995) kan en förändring se olika ut. Implementering av K3-regelverket är en blandning av tuning och adaptation. Detta för att denna förändring, på företagsnivå, inte har någon större inverkan på organisationen i sin helhet. Företagen i studien belyste att de ansåg att det inte har påverkat organisationen i ett större perspektiv exempelvis företagen har inte genomgått personalförändringar, omstruktureringar etcetera. Ser man till avdelningsnivå, närmare bestämt ekonomiavdelningen, är uppfattningen om K3-regelverket snarare en omfattande förändring. Eftersom det tidigare inte skett några förändringar i denna omfattning kan det bli en stor förändring för användarna av regelverket. Exempelvis en respondent satte ord på det och berättade att K3-regelverket är en stor förändring för redovisningsnördar.

Förändringen kan anses som omfattande, på grund av att inom redovisningsområdet har det tidigare endast utformats normgivning på enstaka områden. I och med K3 etablerats har tidigare regelverk blivit inaktuella vilket innebär att samtliga som berörs av K3-redovisningen blir tvungna att uppdatera sig på det nya regelverket och uppmärksamma hur regelverket skiljer sig mot det förra. Exempel på aktörer som berörs är revisorer och användare av årsredovisningen. Detta resonemang indikerar på att en

implementeringsprocess kan se olika ut, just på grund av att förändringar kan se olika ut beroende i vilket sammanhang förändringen sker.

Modell över implementeringsprocessen 7.1

Då en förändring kan framstå olika beroende på omgivning blir även implementeringsprocessen därefter. Trots det har vi urskilt tre stadier som ingår i en implementeringsprocess vid införande av en ny redovisningsstandard. Utifrån den empiriska studien har vi valt att klassificera implementeringsprocessen i tre steg:

informationsinsamling, konsekvensutredning och aktivering. Dessa ingår i den övergripande implementeringsprocessen och har i det stora hela den beskrivna ordningsföljden. Studien av Sandquist och Sidorsson (2006) har visat liknande mönster.

7.1.1 Informationsinsamling

Vi väljer att klassificera det första steget i implementeringsprocessen som informationsinsamling. I litteraturen framgår det att företag använder extern expertis vid implementering av en redovisningsstandard (Connolly & Hyndman 2006; Jermakowicz

& Gornik-Tomaszewski 2006; Sandquist & Sidorsson 2006). Detta kan även vi styrka genom att samtliga företag i studien använde någon form av utomstående part för att inhämta information till företag om vad regelverket innebar. Med utomstående part menar vi revisorer, branschorganisation och redovisningsexperter. Exempelvis hade samtliga företag varit på informationsmöte kring K3-regelverket hos företagets revisorer. Vi har fått uppfattningen av att dessa möten var ett övergripande informationsmöte där revisorerna informerar om att en förändring sker inom redovisningsområdet. På dessa möten förekommer således inte någon närmare beskrivning kring hur respektive företag kommer att påverkas. De personer som har varit på dessa inledande informationsmötena är personer från ekonomiavdelningen i företagen. Det var främst personer som hade positionen såsom ekonomichef eller redovisningschef, beroende på hur organisationen såg ut. Sandquist och Sidorsson (2006) belyser även detta då de fann i deras studie att det främst var personer som hade chefspositioner inom ekonomiavdelningen som involverades i implementeringen.

Företagen i studien involverade främst de personer som arbetade dagligen med redovisningen inom företaget, exempelvis involverades ekonomichefen i företag A och redovisningscontrollern i företag B. Andra personer inom företaget involverades men vi anser att de involverades först i nästa steg, konsekvensutredningen. Dessa personer som involverades först i nästa steg var således inte de personer som aktivt samlade in

information kring regelverket. De personer som hade ansvaret för implementeringsprocessen, intervjupersonerna, var de som samlade in och förde vidare informationen inom företaget bland annat till övriga avdelningar som berörs i senare steg.

I detta steg kan vi också utläsa att företagen har inhämtat information från andra företag inom samma bransch bland annat genom direktkontakt med företag eller genom branschorganisationer. Vi kan därmed tolka detta som att företagen inom en bransch har samarbetat för att göra en enhetlig tolkning av regelverket. Detta eftersom respondenterna på de företag som samarbetat med andra sa att informationsutbytet främst handlade om hur andra gått tillväga vid implementeringen av K3-regelverket.

Eftersom vi har studerat företag som verkar inom vissa branscher och som är verksamma i södra Sverige kan vi styrka Lundqvist et al. (2008) studie att samarbete sker mellan företag inom samma bransch och också mellan företag inom samma geografiska område. På intervjuerna har vi erhållit information om att fallföretagen i studien har diskuterat mellan varandra kring regelverket vilket styrker att geografiska området har en viss innebörd beträffande samarbete mellan företag vid informationsinsamling. Branschorganisationer har varit mer eller mindre aktiva med att delge sina medlemmar branschspecifik information. Det har framkommit att branschorganisationen också har anordnat informationsmöten och utbildningar. Företag har också rådfrågat redovisningsexperter för att få ytterligare information kring regelverket. Regelverket är nytt för samtliga aktörer. Vi kan utläsa att det råder en viss osäkerhet kring regelverket då företagen i studien har uttryckt att det finns brist på information kring hur företagen ska tolka regelverket samt att företagen söker efter en enhetlig tolkning. Även tidigare forskning visar liknande reflektioner vid en implementering av en redovisningsstandard (Jermakowicz & Gornik-Tomaszewski 2006). Företagen försöker, genom informationsinsamling, få en övergripande uppfattning om regelverket.

Sammanfattningsvis kan vi genom vår empiriska studie styrka att företag i ett första steg i en implementeringsprocess samlar in information kring regelverket.

Informationsinsamlingen sker främst genom att företag deltar på informationsmöte hos företagets revisor, branschorganisationen skickar ut branschspecifik information samt företag rådfrågar redovisningsexperter.

7.1.2 Konsekvensutredning

Det andra steget i företagens implementeringsprocess har vi valt att klassificera som konsekvensutredning. Efter företagen har samlat in den grundläggande informationen angående redovisningsförändringen har de börjat analysera hur förändringen kommer påverka företaget. Samtliga företag har konstaterat att det framför allt är komponentavskrivningarna i K3-regleverket som kommer vara den största förändringen.

Vid konsekvensutredningen av K3-regelverket har vi kunnat se att den ansvarige för implementeringen har samarbetat med olika avdelningar inom organisationen.

Samarbete mellan avdelningar vid en implementering har även en annan studie visat (Connolly & Hyndman 2006). Ett samarbete mellan avdelningarna kan tyda på ett bottom-up perspektiv vilket innebär att förändringen utgår från de anställda och inte enbart ledningen (Sabatier 1986). Enligt teori O görs detta för att skapa ett engagemang för förändringen i hela organisationen vilket kan underlätta implementeringsprocessen (Beer & Nohria 2000). Gällande implementeringen av K3-regelverket skulle anledningen även kunna vara att komponentavskrivningen inte enbart involverar redovisningsmässiga aspekter utan även tekniska frågor. Ekonomiavdelningen kanske inte besitter den tekniska kunskap om företagets anläggningstillgångar vilket kan vara en nackdel för att genomföra komponentindelningen på ett säkerställt sätt. Detta bekräftas även genom empirin då vi har tolkat att företagen sett detta som den största anledningen att involvera flera avdelningar. Exempelvis uttrycker intervjuperson A att komponentavskrivningar involverar en del tekniska aspekter vilket ha gjort att andra avdelningar inom företaget har involverats.

Sandquist och Sidorsson (2006) visar i deras studie att företag inte använder någon tidplan vid implementeringen av en redovisningsförändring. Vi kommer delvis till samma slutsats, att en tidsplan som enligt oss innefattar nedskrivna mål med deadlines inte används vid implementeringen av en redovisningsförändring. Vi upplever att företagen inte har haft någon nedskriven och detaljerad tidplan men vi tolkar företagen som att de har vissa övergripande mål gällande när de ska vara klara vid vissa tidpunkter. Exempelvis uttrycker företagen att de ska vara klara med större delar av implementeringen innan sommaren 2014. Att företagen inte har någon detaljerad tidplan men uttrycker sig ändå som att de har planerat implementeringsprocessen tolkar vi som att företagen vill framhäva sig som mer planerade än vad de är. Det skulle även kunna

innebära att det vi tolkar som tidsplan, nedskriven och detaljerad, inte behövs vid en implementering av en redovisningsstandard. Detta eftersom normgivaren utfäst ett slutdatum då företagen måste tillämpa regelverket vilket leder till att företag kanske använder en uppskattad planering med delmål som sätts i förhållande till slutdatumet.

Det kan just vara denna uppskattade planering som företag tolkar som tidsplan.

Implementeringen av en redovisningsförändring har visat sig vara betungande (Jermakowicz & Gornik-Tomaszewski 2006). Konsekvensutredningen är det steg vi uppfattar som det mest betungande i implementeringsprocessen. Detta då respondenterna utrycker den administrativa bördan i samband med delar som vi klassificerar in under detta steg. Mycket av det faktiska arbetet kring implementeringsprocessen sker framför allt inom konsekvensutredningssteget vilket kan göra att detta steg uppfattas som det mest betungade.

Under tiden den ansvarige för implementeringsprocessen har arbetat med konsekvensutredningarna så har den även haft presentationer för styrelse för att uppdatera dem om hur implementeringen kommer gå till och hur utfallet kommer bli.

Företagen har även under detta steg varit i kontakt med företagets revisorer för att säkerställa att företagets tankar kring implementeringen verkar rimliga. Denna kommunikation med styrelse och revisorer kan vara ett tecken på att implementeringen av en redovisningsförändring är en komplex händelse där det krävs kontakt med externa experter samt informering till styrelsen för att säkerställa kvalitén i implementeringsprocessen. Komplexiteten i en redovisningsförändring har även belysts i studien av Jermakowicz och Gornik-Tomaszewski (2006).

Sammanfattningsvis är konsekvensutredningen det andra steget i implementeringsprocessen av en redovisningsstandard. Detta har varit det mest betungande steget för företagen och innebär att analysera vad redovisningsförändringen kommer innebära för företagen samt utreda hur de ska implementera förändringen.

Arbetet har skett utan detaljerad tidsplan men med medvetenhet hos den ansvarige bland annat genom övergripande planerade delmoment och tidpunkter för dessa. Arbetet inom detta steg har skett genom samarbete mellan avdelningar samt genom avstämningar med revisorer och styrelser.

Informationsinsamling Konsekvensutredning Aktivering 7.1.3 Aktivering

Det sista steget i implementeringsprocessen av en redovisningsförändring har vi valt att klassificera som aktivering. I detta steg appliceras den konsekvensutredning som gjorts i företaget. Hur implementeringen väl ska tillämpas blir i detta steg ett faktum. När företagen vet hur de kommer påverkas börjar de införa förändringarna i företaget. Med att påverkas menar vi att företaget är medveten om vilka förändringar som företaget måste hantera. En del av företagen i studien hade kommit till detta steg och de som inte var där ännu hade ändå nämnt detta steg som det sista som skulle göras. Vissa företag har konkret beskrivit det som att efter modellskapandet kommer företaget lägga in siffrorna i anläggningsregistret. I andra företag har vi mer tolkat steget som att företagen har delat upp stegen, såsom i ett första steg gå igenom anläggningsgångarna för att i nästa steg sedan införa förändringarna. Detta tolkar vi som att det är separata steg, ett för att konstatera förändringarna och sedan ett sista steg, aktiveringen.

Sammanfattningsvis innebär detta steg att införa implementeringen praktiskt i företaget.

Applicering i organisationen av den konsekvensutredning företagen gjort på redovisningsförändringen.