Vår respondent på Skandia, börjar berätta för oss att Skandia grundades i Stockholm år 1855. Idag är företaget i Sverige enbart en filial och det stora huvudkontoret ligger i London. Trots att Skandia är ett svenskt företag innebär detta att större delen av företaget finns utomlands. Enbart 15 % av verksamheten finns i Sverige, fortsätter han att berätta. Sedan 2006 är Skandia dessutom ett helägt dotterbolag till det Sydafrikanska försäkringsbolaget Old Mutual.
Skandia byggde under 150 års tid upp ett starkt varumärke och var förut ledande inom etik, samhällsansvar och kunskapskapital. Så är det inte längre. De flesta av Skandias långsiktiga relationer, som företaget byggt upp under flera års tid, raserades på några dagar på grund av att girigheten bland ett fåtal personer högt uppsatta i företaget blev för stor. Förtroendekapitalet existerade inte längre (Rossander, 2007). Vad var det egentligen som hände? Nedan följer en utläggning om hur en sådan här stor skandal kunde komma att inträffa.
Försäkringsbolag generellt har gått igenom en hel del kriser genom åren och en av dessa var livbolagskrisen. Ur denna kris klarade sig dock Skandia bäst av alla försäkringsbolagen men förtroendet för företaget hade redan efter denna kris minskats radikalt. Anledningen till krisen var att det inte längre var kunderna som stod i centrum för försäkringsbolagen. Istället hade det egna och privata aktievärdet fått allt större betydelse. Det förtroende och den trygghet som Skandia tidigare symboliserade, var efter livbolagskrisen och den ökade börshysterin, som bortblåsta (www.fi.se).
Skandia och andra försäkringsbolag hade övertalat många av sina kunder att investera sitt sparkapital i fonder. I slutet av 1900-talet steg börskurserna, räntorna var höga och försäkringsbolagen lovade pensionstagarna en hög avkastning (Rossander, 2007). På hösten år 2001 kom IT-bomben vilken ledde till att börsen och räntorna rasade. Bolagens kapital reducerades och det hela ledde till att många kunder förlorade en stor del av sin förmögenhet (www.kpa.se). Kunderna kände sig lurade av Skandia och andra bolag eftersom de upplevde att de inte fått tillräcklig information om diverse risker som fanns då de köpte fonderna. De hade enbart fått ta del av den positiva informationen som sa att det fanns en förväntad avkastning på cirka 15-20 % per år (www.fi.se). Brister som oklara regler, otillräcklig information samt ett obefintligt konsumentskydd uppdagades i pensionsförsäkringssystemet. Människors förtroende för försäkringsbolagen vände och blev istället ett massivt misstroende (Rossander, 2007).
År 2003 kom däremot en vändning genom en ny lagstiftning som gynnade alla de som förlorat på kapitalförsäkringarna. Lagen innebar att det gick bra att dra av en förlust i deklarationen, om själva försäkringen först såldes. Kunderna hade tappat förtroendet för säljarna men i och med lagstiftning hade säljarna en chans att återvinna en viss del av
förtroendet genom att försöka hjälpa kunderna att nå en lägre skattesats. Den här chansen togs tyvärr inte av särskilt många försäljare eftersom de förmodligen var rädda för att konfrontera sina missnöjda kunder (www.fi.se).
Livbolagskrisen var som sagt bara en av alla de kriser som skakat försäkringsvärlden. För att istället återgå till den skandal som enbart drabbade Skandia så består den av tre olika delar.
4.1.1 Del 1 - Bonusarna
Den första delen av Skandiaskandalen handlar om att för stora belöningar i form av bonus getts ut till personer högt uppsatta inom företaget. Mellan åren 1997 och 2002 delades fyra miljarder kronor ut i bonus, förutom löner. Av dessa var ungefär tre miljarder kronor orealiserade vinster då de betalades ut (Nachemson-Ekwall och Carlsson, 2004). Den exakta summan är än idag inte fastställd då ingen erkänt exakt hur mycket det rör sig om. Girigheten hade i alla fall fått ett ansikte genom orimliga löner och bonusprogram. Ansiktet bars av den före detta VD: n och koncernchefen, Lars-Eric Petersson (Rossander, 2007).
Skandia använde sig av olika optionssystem och två av de, Wealthbuilder och Sharetracker, hamnade i fokus under skandalen (Rossander, 2007). Båda optionsprogrammen var syntetiska och utbetalningen till deltagarna bestod av årliga kontanta utbetalningar. Utbetalningarna var baserade på Skandiaaktiens och Skandia AFS:s (affärsområdet för långsiktigt sparande) värdeökning. Optioner är ett avtal som innebär att innehavaren kan köpa aktier till ett redan utsatt pris. Det blir då bäst att köpa aktierna när aktiekursen är som högst och därför leder optionerna till att innehavaren blir motiverade att försöka få upp värdet på aktierna. I slutändan skulle detta även göra resten av aktieägarna nöjda (Rydbeck och Tidström, 2003). Genom Wealthbuilderoptionen hade styrelsen bestämt att enbart 300 miljoner kronor skulle delas ut mellan åren 1998-1999. På oförändrade villkor valde styrelsen att förlänga programmet med ytterliggare fyra och en halv månad. Detta ledde till att de 300 miljoner kronor som tidigare blivit gränsen för vad som skulle delas ut i programmet steg till 356 miljoner kronor. Enligt den granskning som gjordes efter skandalen visade det sig att hela 903 miljoner kronor delats ut under detta år. Stor kritik har riktats mot Lars Ramqvist som vid den här tiden satt som ordförande i styrelsen och revisionskommittén. Även de revisorer som Skandia använde sig av kritiserades för att de aldrig hade meddelat någon om att taket tagits bort (Rydbeck och Tidström, 2003).
Ännu allvarligare kritik riktades till Lars-Eric Petersson som blev anklagad för att ha varit ansvarig för borttagningen av taket. Peterssons försvar låg i att det var Skandias styrelse som skulle ha godkänt beslutet om att taket skulle plockas bort. Han hävdade även att Lars Ramqvist skulle ha varit med och fattat beslutet. Lars Ramqvist fälldes dock aldrig för detta eftersom ekobrottsåklagaren Christer van der Kwast saknade bevis. Ramqvist tvingades däremot betala tillbaka cirka 2,2 miljoner kronor. De miljonerna som han tidigare hade erhållit i bonus fick han behålla (Rossander, 2007).
Skandias egen förklaring på de höga bonus- och lönenivåerna sägs vara att för att de skulle kunna utbilda och anställa duktig personal, som skulle innebära en rimlig vinst för Skandia, var de tvungna att lägga sina löner på samma nivå som lönerna i USA. Argumentet höll inte eftersom det inte var särskilt rimligt att betala ut lika mycket lön i USA som i Sverige (Rossander, 2007).
En annan del av skandalen var även att Skandias embedded value beräknats utifrån ett felaktigt underlag. Beräkningsmodellen hade nämligen ändrats av företaget och det hela ledde
till att Skandia under flera år redovisade en dubbelt så stor vinst mot vad som hade blivit resultatet av en traditionell redovisning. Skandia visade upp ett lysande resultat och kunde på det här sättet dölja förluster och nästintill obetydliga vinster (Rossander, 2007).
4.1.2 Del 2 - Lägenhetsaffärerna
Till Skandiachefer, styrelseledamöter samt deras familjer fifflades det även med hyreslägenheter i Stockholms innerstad. På den exklusiva adressen Strandvägen, som under lång tid förknippats med status, fick de till ett billigt pris hyra lägenheter. Lägenheterna hade tidigare köpts upp av Skandia för att säkerhetsställa pensionärernas pengar. Detta var anledningen till att många försäkringsbolag sedan flera år tillbaka hade varit stora hus- och fastighetsägare (Rossander, 2007).
Även andra människor som cirkulerade runt företaget och som ansågs betydelsefulla kunde få hyra en lägenhet till ett skamlöst lågt pris. Skandia fördelade helt enkelt lägenheterna på det sätt som de ansåg var bäst för det egna företaget. Vad som även framgick av skandalen var att de som lyckades få tag i en lägenhet på Strandvägen inte enbart hade nöjt sig med detta. Fakturor hade skickats till Skandia för privata renoveringar av bostäderna. Kostnaderna delades upp sporadiskt mellan Skandia och dess dotterbolag Skandia Liv. Att cheferna sedan ljög om det när skandalen uppdagades gjorde inte saken bättre (Rossander, 2007).
Detta bedrägeri pågick under ett flertal år. Ola Ramstedt, före detta VD på Skandia Liv, dömdes hösten år 2006 till två års fängelse för att ha lurat Skandia på 17 miljoner kronor för sina egna och andras lyxrenoveringar (Rossander, 2007).
4.1.3 Del 3 - Skandia Liv
Skandia och Skandia Liv hade ett nära samarbete fram till slutet av 1980-talet. Bland annat hölls styrelsemöten och viss administration gemensamt för de båda. Skandia Liv saknade även egen personal. Att arbeta på detta sätt var under den här tiden branschstandard. Skandia Liv blev ett mer självständigt företaget på 1990-talet. Anledningen till detta var dels de praktiska aspekterna men även behovet som uppkommit av att hålla isär de båda verksamheterna. Detta var något som Skandia bland annat nämnde i sina etiska riktlinjer åren 1994-1995 för att inte något av bolagen skulle kunna dra nytta på den andras bekostnad. Vid årsskiftet 1992-1993 valde Skandia att personalen som tidigare arbetat med livförsäkringsrörelsen istället skulle arbeta på Skandia Liv. Anledningen var att mervärdeskattens regler blivit ändrade. Vid år 2003 års slut hade Skandia Liv 650 anställda (Rydbeck och Tidström, 2003).
Skandalens tredje del handlade om att Skandia under flera år utnyttjade sitt dotterbolag genom att använda dennes vinster och tillgångar. Enligt Rossander (2007) var det ”mamma” Skandia som hade makten att bestämma över vad ”dottern” Liv skulle göra. Beslut om att Skandia Liv skulle låna ut 100 miljoner till If togs till exempel genom att styrelseledamöterna enbart informerades via telefon om att detta skulle ske. Ett annat exempel på att Liv helt och hållet styrdes av ”mamma” Skandia var då Skandia Liv köpte aktier i CoopBank AB för 249 miljoner kronor. Även detta var ett beslut som saknade analys, värdering eller utredning. Att Skandia sedan år 2002 bedrar Skandia Liv genom att sälja Skandia Asset Management (SAM) till den Norske Bank för 3,2 miljoner kronor fick massmedia att gå i taket. Dessutom blev försäkringstagarna rasande (Rossander, 2007). Vinsten av denna försäljning tillhandahöll moderbolaget Skandia. Detta ledde till att aktieägarna och pensionsspararna på Skandia Liv gick miste om två miljoner kronor (Rydbeck och Tidström, 2003).
4.1.4 Old Mutual - Skandias nya ägare
Old Mutual är ett Sydafrikanskt försäkringsbolag som till största del bedriver en brittisk verksamhet, berättar vår respondent på Skandia för oss. Företaget är väldigt internationellt baserade, fortsätter han. Vid uppköpet år 2006 hade Old Mutual mycket lite kännedom om den nordiska marknaden, därför köptes Skandia enbart med det internationella samarbetet i tankarna. Bengt Carlsson skriver en artikel i Dagens Nyheter(2005) om för- och nackdelarna med en affär mellan Skandia och Old Mutual. Skribenten förklarar även att det vid denna tidpunkt var många som tyckte det ena och det andra inför förvärvet, men att det inte gick att lita på någon eftersom det i många fall handlade om att tjäna så mycket pengar som möjligt. Skribenten nämner även, i samma artikel, att han anser att det i slutet av 2005 var fel tillfälle till en försäljning av företaget eftersom det skrivits en hel del negativa saker om Skandia de senaste åren. Först efter de tre åren av börsras då Skandia tvingades sälja sitt amerikanska dotterbolag. Under denna tid var Skandias skulder enorma samtidigt som deras produkter inte var särskilt lockande, skrivs det i artikeln. Därefter inträffade skandalen vilket givetvis ledde till ännu mer negativ publicitet, skriver skribenten.
Enligt en artikel, skriven av Bengt Carlsson, i Dagens Nyheter (2005) var huvudargumentet för att Old Mutual skulle köpa upp Skandia, de vinster som Skandia kunde få ta del av från den sydafrikanska verksamheten. Kritikerna hävdade dock att vinster framöver kanske ändå inte var särskilt säkra. I Sydafrika hade det nämligen pågått en del debatter på grund av en valutareglering som begränsade möjligheterna till att ta ut vinsterna ur landet. Old Mutual och andra sidan hävdade dock att vinsterna var tillräckliga, även för expansionen av Skandia. Old Mutual är enligt artikeln en organisation som arbetar med vilt spridda verksamheter vilket givetvis skulle innebära både bra och dåliga saker för Skandia. Enligt artikeln spekulerades det kring om förvärvet kanske skulle innebära att Skandiadelarna skulle få fortsätta att agera självständigt.
Artikeln nämner även ett annat argument för en affär nämligen det faktum att själva affären skulle leda till att Old Mutual omvärderades. Då artikeln skrevs var Old Mutual väldigt lågt värderat i jämförelse med dess konkurrenter, på grund av deras beroende av Sydafrika. Då Skandia vid denna tidpunkt var högre värderat skulle förvärvet innebära att värderingen blev bättre. Anledningen var till stor del Skandias brittiska verksamhet. Frågan var bara om ett uppköp kanske skulle löna sig mer för Old Mutuals aktieägare än för Skandias. En annan hake som samma artikel i Dagens Nyheter (2005) nämner, är att för att Old Mutual ska kunna omvärderas krävs det att det går bra för Skandia. Om detta nu skulle vara ett krav, menar författaren till artikeln, att det kanske inte längre finns någon mening med ett uppköp. Skulle det gå bra för Skandia kanske de skulle klara sig själva. Givetvis skulle Old Mutuals vinster underlätta det hela, menar författaren samtidigt.
Förutom de ekonomiska argumenten för- och emot fanns även känslomässiga och nationella argument, enligt samma artikel i Dagens Nyheter (2005). De här båda argumenten talade för ett självständigt Skandia. Dels hade bolaget inte haft någon chans att försöka visa vad de kunde och vad de verkligen går för under de senaste åren. Detta till trots så hade affärerna i Skandia ändå gått åt rätt håll. I samma artikel, skriven av Bengt Carlsson i Dagens Nyheter (2005), hade Skandia dessutom blivit förutspådda att bli ett riktigt världsföretag som IKEA och H&M, fast av finansiellt slag. Dessutom beskriver journalisten betydelsen av att ha Skandia Liv med sina 1,2 miljoner svenska kunder styrt från Sverige. Trots att Old Mutual aldrig skulle riskera spararnas pengar anser journalisten att det ändå är bättre att ha kontroll än att inte ha det.
Internt hävdar vår respondent på Skandia att oro fanns inför uppköpet. Han menar att människor ofta är lite skeptiska och ängsliga mot sådant som de inte känner till. Samtidigt insåg personalen värdet av att få bättre och tydligare ägare än de dittills hade haft. Vår respondent säger även att själva uppköpet inte var något som skapade starka reaktioner i skenet av den turbulenta perioden.
Trots alla argument som pekat både för och emot ett förvärv köptes Skandia upp av Old Mutual år 2006, skriver Simon Blecher i en annan artikel i Dagens Nyheter (2006). Det äldsta bolaget på börsen hamnade detta år i Sydafrikanska händer. I denna artikel kommer det även fram att hela poängen med själva köpet var att få kontroll över Skandia UK, det vill säga den brittiska delen av företaget på grund av dess höga värde. Detta uppköp skulle, enligt artikeln, bara komma att vara en i mängden av alla de uppköp som gjordes under 2006. Orsakerna till detta var att företagen detta år hade häpnadsväckande låga skulder, att räntorna var låga samt att samhället befann oss i en högkonjunktur, förklarar författaren till artikeln.