Efter vår intervju med Skandia fick vi förståelse för hur viktigt det är med en företagsidentitet på dagens marknad. Vi har under våra observationer sett att Skandia lägger ner stora resurser på att förmedla ett positivt budskap om organisationen till allmänheten genom sin marknadsföring. Efter skandalen som inträffade år 2003 gick de ut med en ironisk klang i sina reklamfilmer. Detta ser vi som tecken på att de försökte lätta på de arga kundernas inställning till företaget samt skapa en bättre kommunikation med sina potentiella kunder.
Under uppsatsens gång har vi fått kunskap om att Skandia är en internationell organisation med större delen av sin verksamhet belägen utanför Sveriges gränser. Genom att stärka företagsidentiteten i de länder där de är verksamma ökar det, enligt oss, deras chans att uppfattas likadant överallt. Tidigare fanns det tre stycken olika logotyper som användes inom Skandiakoncernen. På senare år har de reformerat sitt varumärke enormt mycket genom att ändra både färgsättning, teckensnitt och symbol. Senast år 2009 ska alla länder och Skandias verksamhetsgrenar kommunicera med den nya logotypen. Skandia har på det nya märket satsat enormt stora resurser och det har tagit många år att framställa det.
Vår Skandiarespondent påpekade i intervjun att det var tänkt att logotypen skulle bytas ut redan innan skandalen men att turbulensen kring skandalen gjorde att förändringen blev förskjuten framåt i tiden. Vi anser att den dyra processen som ett varumärkesutbyte innebär, blev än mer kostsamt i och med Skandiaaffären. Vi finner att företaget inte kunde dra nytta av det tidigare så starka varumärket och dess positiva effekter, vid lanseringen av det nya. Skandalen gjorde nämligen att Skandias 150 år gamla varumärke och dess inre värde sånär som blåstes bort.
Genom vår enkät, och då främst i det öppna svarsalternativet, fick vi reda på att skandalen påverkat Skandias varumärke enormt. Fältundersökningen visar att det dåliga ryktet lever kvar i allmänhetens medvetande än idag, trots att fem år har gått sedan skandalen uppdagades. 34,5 % av våra respondenter sammankopplade nämligen Skandia på ett eller annat sätt till skandalen. Vårt öppna svarsalternativ gav oss även information om att en del personer fortfarande relaterar Skandia med ett paraply. Vi betraktar detta som att företaget måste lägga ner stora resurser på att få in det nya varumärket i folks medvetande. Det var kanske riskabelt, ur ett svenskt perspektiv, att frångå den nästan 50 år gamla symbolen helt och hållet då det verkar som att denna är väl inrotad på den svenska marknaden.
Vår teoretiska del förklarar att det är väldigt kostsamt att vårda ett varumärke och att många hot mot organisationen finns (Treffner och Gajland, 2001). Enligt oss och många andra som granskat skandalen, lyckades inte Skandia med att vårda sitt starka varumärke. Vi finner att starten på raset var då produkterna och tjänsterna inte höll vad de lovade. Kunder ansåg sig lurade då Skandia inte informerat de om de risker som fanns king deras pensionssparande. Vår åsikt är därför att Skandia skapade förväntningar till kunderna som sedan var omöjliga att hålla. Då delar av ledningen, vid sidan av detta, tog högst tvivelaktiga och omoraliska beslut vid bonus- och lägenhetsaffärerna, fallerade varumärkets värde. Det är enligt oss väldigt
tydligt att det var de inre hoten, som finns mot ett varumärke, som orsakade raseringen i Skandias fall. Eftersom de anställdas handlingar i alla situationer sammankopplas med hela företaget, menar vi att det var ett fåtal medarbetare som orsakade förödande konsekvenser för en hel koncern. Vår respondent bekräftar däremot att allt som sker på ett företag omfattas av ett kollektivt ansvar i slutändan. Enligt oss är det absurt att en sådan händelse kunde fortgå i så stor omfattning och under så många år. Kanske var skandalen mer djupgående än vad som framgått?
Vi har genom teorin fått lära oss att ett varumärke kan leda till en helhet för kunden och att detta förhoppningsvis gör att den blir nöjd samt att en relation inleds (Rust et.al, 2000). Vi har sett tydliga tendenser på att Skandia är väl medveten om vikten av goda kundrelationer. Vår ståndpunkt består i att företaget följer diverse mätinstrument för varumärkesvärdet väldigt noga. I dessa olika index finns det tydliga siffror på att Skandias varumärkesindex har vänt och numera frekvent ökat de senaste åren.
Vi betraktar detta som att företaget sakta men säkert håller på att få tillbaka det höga varumärkesvärdet som de hade före skandalen. När affären uppdagades sjönk förtroendet för företaget vilket vår enkätundersökning visar. Att ett företag brister i förtroende ser vi som att distansen mellan kunderna och företaget växer. Det ser vi som en orsak till att företaget tappar kunder och därmed en stor del av varumärkets värde. Vi tycker dock att de gav sitt varumärke en chans att komma igen tack vare sina reklamfilmer och deras strategi genom att ställa sig på kundernas samt allmänhetens sida. Även det faktum att personalen spred budskapet om att det inträffade var oförsvarbart och att de aldrig skulle glömma det som inträffat, anser vi ledde till att klyftan mellan allmänheten och företaget kunde minskas.
Alla de satsningar och resurser som Skandia lägger ner för att öka sitt värde hos kunderna gör att vi får förståelse för att företaget är väl medveten om vikten av en nöjd kund. Det finns nämligen en korrelation mellan aktiens värde och ett högt customer equity. Teorierna avslöjar även att ett högt kundvärde beror på sambandet mellan relationerna, det inbyggda värdet som finns i företaget samt varumärkets värde (Rust et.al, 2000). Vi finner att teorierna i detta fall stämmer överens med verkligheten.
Retention value anser vi att Skandia försöker uppnå genom att de regelbundet gör nöjdkundindexundersökningar med kunderna. Skandias Value equity kunde de enligt oss utnyttja då deras starka internationella ställning överskuggade skandalen i Sverige. Försäkringsbolaget byggde under flera år upp ett starkt företag och vi tror att det ledde till att företaget år 2006 blev uppköpta av Old Mutual. Uppköpet av det skandalomsusande företaget visar, enligt oss, på dess inre styrka. Slutligen arbetar Skandia, som vi tidigare nämnt, med brand equity och dess betydelse genom alla de uppföljningarna som görs av varumärkesvärdet.
5.2 Etik
De aktiviteter som bedrivs inom en organisation bottnar i företagets uppsatta värderingar (Brytting, De Geer och Silfverberg, 1993). Vår respondent på Skandia ger oss information om att ganska strikta värderingar finns och har funnits länge på Skandia, men att dessa blivit än mer tydliga sedan de köptes upp av Old Mutual. Vi anser att de värderingar som Skandia innefattas av, är ett led i att styra humankapitalet, det vill säga medarbetarna. Det gör de genom att förstärka den kraftfulla företagskulturen, som Helena Ruhmén anser redan finns i företaget. Vi tror att den företagskultur som finns inom Skandia kan vara till stor hjälp vid styrningen för koncernen, eftersom den är så internationellt uppdelad. En decentraliserad
styrning försvårar kontrollen av medarbetarna men är enligt oss ett krav vid en sådan internationell uppdelning.
Alla de negativa konsekvenser som skandalen fört med sig för Skandias varumärke ökar vår förståelse för hur viktigt det är att medarbetarna verkligen följer de värderingar som företaget sätter upp. Om personalen skulle handla själviskt och omoraliskt påverkas inte bara de enskilda individerna utan även hela företaget. Vi menar att detta än mer förtydligar ledningens svåra men viktiga uppgift med att styra humankapitalet. Enligt oss har även ett företag lättare att lyckas på marknaden om det följer någon slags sensmoral. Vår enkätundersökning visade att hela 80 % av de tillfrågade ansåg att moralen var en viktig faktor i deras val av företag. Ur samma fältundersökning fick vi även resultatet att 76 % av de tillfrågade tycker att företag har ett stort socialt ansvar som inte enbart innebär att maximera sina egna vinster. De resultat som vi fick från enkätundersökningen bekräftar helt enkelt betydelsen av en väl fungerande företagsetik.
Enligt oss är det relativt uppenbart att medarbetarna inom Skandia inte agerade i linje med de värderingar som rådde inom organisationen. Delar av ledningen, med Lars-Eric Petersson i spetsen, agerade i motsats till vad en utilitarist skulle ha gjort. De tänkte enbart på sig själva och grundade sina beslut för egen vinning. Vi hävdar därför att de handlade oetiskt genom att passera de gränser som vi anser är moraliskt accepterbart. Det kopplar vi till vad Samuelsson (2004) menar med att det måste finnas en balans mellan det som är rimligt och det som istället övergår i girighet. Enligt oss var det girigheten som tog över i Skandia då taket på belöningssystemen togs bort. Skandias moral, det vill säga de handlingar som medarbetarna utför, och etiken, det vill säga den uppsättning av värderingar som företaget innefattas av, stämde inte överens i Skandiaaffären. Ordspråket, ”Mycket vill ha mer”, kommer därför väl till pass i detta sammanhang.
Enligt teorierna är det trots allt viktigt att företag utvecklar ett fungerande belöningssystem i många avseenden. Det gäller dock att de är noggrant utformade. Samuelson (2004) menar att företagskulturen kan komma till skada om företaget har alltför generösa belöningssystem. Vi anser att Skandias företagskultur faktiskt tog skada av deras orimliga bonusprogram. Den åsikten bygger vi på att många medarbetare syrligt undrade vad det var för mening med att arbeta i ett företag som konstant påminner kunderna och de själva om de misstag som andra människor har begått.
Skandia är idag, med tanke på dess historik, försiktiga med användandet av motiveringsverktyget belöningssystem, menar vår respondent på Skandia. Fältundersökningen visar tendenser till att folk i allmänhet inte lägger så stor vikt vid att företag motiverar sin personal genom detta bonusprogram. Resultatet av undersökningen visade att enbart 54 % av de tillfrågade ansåg att belöningssystem är viktigt för deras motivation på arbetsplatsen. En annan sak som vi kommit fram till under arbetets gång är att Skandia är ett kunskapsföretag. Anledningen är att företaget försöker förbättra kundernas ekonomi, och löser därmed en del av deras problem. Företaget har även ett stort inbyggt kunskapskapital tack vare erfarna och nya medarbetare. Liksom många andra företag är kunskapsföretag i stor utsträckning beroende av sina relationer. Enligt oss bygger relationer i allmänhet på förtroende och tillit mellan två parter. Det är även något som börsmäklaren i Malmö poängterar då han säger att informationsflödet mellan företaget och kunderna måste vara välutvecklat för att förtroendet ska kunna byggas upp. Genom det oetiska beteendet som skedde på Skandia minskade förtroendet för företaget i takt med ledningens giriga agerande. Vår åsikt är att det gap som uppkom mellan kunderna och företaget efter skandalen, gjorde
det svårare för verksamheten att vinna tillbaka kundernas förtroende. Vi anser nämligen att kunderna inte var lika mottagliga för den nödvändiga informationen.
Enligt de normativa teorierna, som avser pliktetiken, gäller det att individen lever efter de moraliska värderingar som finns. Medarbetarna får inte välja vägar som inte stämmer överens med dessa värderingar trots att de kan leda till vinst. Om föreskrifterna bryts, är det även viktigt att de som gjort sig skyldiga till brott straffas för att kunna upprätthålla normerna (Brülde och Strannegård, 2007). Att de inblandade i skandalen bröt de moraliska värderingarna och gjorde sig skyldiga till brott, är det enligt oss ingen som kan ifrågasätta. Av föregående resonemang gör vi även en koppling till att brottslingarna måste få kännbara straff för att förtroendet för de moraliska värderingarna, som finns inom företaget, återigen ska få betydelse. Vi hävdar att det gäller både för allmänheten och medarbetarna. Som vi tidigare nämnt visar vår fältundersökning att förtroendet för företaget sjönk i och med skandalen. Undersökningen indikerar även på att respondenterna anser att de som orsakade skandalen fått för låga straff för att förtroendet ska kunna återuppbyggas igen. Medelvärdet blev 2,02 där fyra var att tillräckliga straff hade getts till de inblandade. Vi menar därför att resultatet ger en tydlig vink om att straffen skulle ha varit högre och kan med andra ord ses som en förklaring till dagens låga förtroende.
5.3 Krishantering
Att affären i Skandia var ett av de grövsta brotten som någonsin skett i ett svenskt bolag, bekräftas av både Dagens nyheters artiklar och vår respondent på Skandia. Samtidigt menar respondenten att det är stor skillnad skandaler emellan. Han påpekar att skandalen inte var så djupt rotade i styrelsen men att den hamnade på ett personligt plan hos kunderna då det till stor del handlade om deras pengar. Från vår respondent får vi uppfattningen om att den direktsända presskonferensen från Tidström och Rydbeck var enorm och lite absurd. Den kopplingen gör vi då han trycker på att direktsändningar och bevakningar av detta slag tidigare enbart inträffat då Palme begravdes och vid liknande angelägenheter. Eftersom den ekonomiska skandalen saknade motstycke samt att det rörde sig om en stor del av befolkningens pengar, anser vi att direktsändningen var motiverad.
Vi ser det som att händelsen nästan har samma dignitet för allmänheten som exempelvis Palmemordet. Vi tycker därför att det är förståeligt att bevakningen från media blev som den blev. Däremot håller vi med vår respondent om att direktsändningen och bevakningen kom olägligt ur personalens synpunkt. Vi anser att det var olämpligt att medarbetarna fick vetskap om skandalen via nationell TV. Vår åsikt är att den interna kommunikationen om det inträffade och det som troligtvis skulle hända inom den närmsta tiden efter uppdagandet av skandalen, borde ha framförts smidigare internt långt före presskonferensen. Det var trots allt Skandia som hade gett Tidström och Rydbäck uppdraget att granska affärerna. Då borde de väl själva kunna styra mer över hur och när resultatet skulle läggas fram?
Enligt oss blev konsekvenserna av den ekonomiska skandalen att Skandia tappade delar av sin image, företagskultur samt förtroendekapital. Det är även något som Helena Ruhmén bekräftar i Hanna Dunérs artikel i e 24 (2006). Förtroendekrisen i företaget blev enligt oss än större genom den ständiga bevakningen från svenska mediakåren. Vi ser detta som ett tecken på medias genomslagskraft. Det som skrivs i tidningar och det som sägs i TV sätter sig fast i folks medvetande under lång tid. Vi hävdar därför att om företaget svartmålas i media får det förödande konsekvenser. Enligt vår enkätundersökning är trovärdigheten i ett försäkringsbolag väldigt viktig då kunden ska välja företag. Hela 76,5 % ansåg nämligen att trovärdigheten hos företag påverkade deras val i allra högsta grad. Hade skandalen upptäckts
tidigare hade den förhoppningsvis kunnat lösas mer i det tysta. Det hade enligt vår mening minimerat de förödande konsekvenserna som skandalen innebar.
Om ett förtroende för ett företag saknas före en kris är det inte lätt att skapa ett under en kris (Skoglund och Olsson, 1995). Enligt oss drog Skandia nytta av att de hade, redan före katastrofen, ett externt och internt förtroende. Externt hade de ett förtroende genom sin starka marknadsposition och styrkan i deras varumärke. Internt menar vi att förtroendet för företaget fanns då vår respondent förklarar att det trots det som inträffat inte var särkilt många medarbetare som valde att lämna företaget. Vikten av detta interna förtroende bekräftar även börsmäklaren då han påpekar att om det interna förtroendet inte finns, är det ytterst svårt att försöka skapa ett externt. Skandia var väl medveten om att de behövde få med sig personalen internt innan de kunde gå vidare i sin ”come back”. De valde därför att först få med sig medarbetarna, därefter nyckelpersoner och sist av allt gick de ut till sina kunder.
Vår åsikt är att en skandal av detta slag ökar dissonansen mellan företaget som drabbas av skandalen och allmänheten. Anledningen till vår ståndpunkt är att girighet av detta slag är något befängt i de flestas ögon. Det är helt enkelt något som den egna individen inte vill bli förknippad med. I ledet med att återigen försöka minska dissonansen, anser vi att det var en bra strategi som företaget använde samt att Skandia sammansvetsade den interna gruppen på ett bra sätt. Att motivera personalen och få hela organisationen att arbeta i samma riktning ser vi som en förutsättning för att Skandia även skulle kunna lyckas externt.
Enligt oss är det nämligen svårt att övertala en kund om att produkten eller tjänsten är bra om medarbetaren själv inte är övertygad om det. Studier har även visat att om det finns brist på sociala relationer, försvårar det möjligheten att etablera betydelsefulla relationer mellan ett företag och kunderna på ett mer personligt plan (Hultén, 2007). Vi tycker att Skandia har lyckats med det då de tog tillvara på den revanschlusta som fanns i företaget. Vi menar även att Skandia var väl medvetna om att kunderna tycker att det är viktigt med de sociala relationerna för att kunna bygga upp ett förtroende. Vår enkätundersökning bekräftar att det för kunderna är viktigt med en personlig kontakt med ett försäkringsbolag eller bank. Medelvärdet på denna fråga blev nämligen 2,93 där en fyra motsvarar att respondenten helt instämmer på påståendet.
Vi anser att Skandia är på god väg att lyckas i sin väg tillbaka efter skandalen, då försäkringsbolaget trots allt fortfarande finns kvar och är ganska starka på marknaden. Vår respondent påpekar även det genom att jämföra med andra skandaler då företag gått i konkurs efter den ekonomiska skandalen, exempelvis Enron. Respondenten förklarar att nästa steg i återuppbyggnadsprocessen är att fortsätta att erbjuda starka produkter samt att ge kunderna så hög avkastning som möjligt. Han påpekar även att Skandia lägger ner stora resurser på att främst värna om de kunder som de redan har, istället för att försöka etablera nya.
Vår åsikt är att det självklart är bra att företaget värnar om de gamla kunderna då det är en dyr process att skaffa nya. Vi tycker däremot att det, till viss del, är riskabelt att enbart satsa på redan etablerade relationer eftersom den breda massans förtroende för företaget idag verkar vara lågt. Det ser vi som att de aldrig kommer att kunna ändra mångfaldens uppfattning om de inte vidgar sina vyer. Enligt vår fältundersökning har Skandia tappat ungefär 50 % av dem som tidigare varit kunder i företaget. Vi kan dock inte säkerhetsställa hur många kunder de har värvat på senare år eller tappat på grund av skandalen. Resultatet är ändå, enligt oss, intressant eftersom det är en god indikator på att det sker stora fluktuationer på marknaden.
Vår åsikt är att Skandia är på god väg att nå den position som de hade före skandalen. Det står, enligt oss, helt klart att Skandia kommit en bra bit i återuppbyggandet. Enligt vår fältundersökning ansåg mer än hälften av de tillfrågade att företaget satsat stora resurser på att bygga upp sitt varumärke och förtroende för allmänheten. 62 % ansåg sig lita på företaget och därmed är de inte rädda för att investera pengar i banken. Det är även något som börsmäklaren kan bekräfta då han menar att ingen tackar nej om han föreslår att de skulle ha sina försäkringar eller sitt sparande i Skandia. Däremot när förtroendet kommer att vara helt återställt igen är svårt att svara på. Vi blir inte förvånade om det kommer att dröja väldigt länge. Även inom organisationen är det svårt att ge ett entydigt svar om vid vilken tidpunkt skandalens effekter ska vara återställda, då åsikterna går isär. Helena Ruhmén hävdar i Hanna Dunérs artikel i e 24 (2006) att de ska ha återvunnit den största delen av det tappade förtroendet år 2008, medan respondenten på Skandia menar att det hela handlar om en generationsfråga.
Vår enkät visade att 69 % av dem som inte alls kände till Skandalen var mellan 20 och 30 år.