“För mig motiverar det mycket att ha ansvar, och om jag har några uppgifter som inte har så stort ansvar så motiverar de mindre.”
Respondent 3
Respondenten var väldigt tydlig och beskrev hur det var viktigt att känna att hen får ta ansvar för sitt arbete och att det också kunde kännas omotiverande att bli tilldelad arbetsuppgifter som inte innebar ett större ansvarstagande från personen i sig. Detta går väl ihop med hur Herzbergs teori lyfter fram ansvarstagandet som en viktig del för att öka arbetsmotivationen (Herzberg et al., 1959).
Ansvarstagande kan också handla om huruvida andra ser att man slutför de åtaganden man åtar sig.
“Ja men det är bra att veta att folk har koll på det. Kanske är mer mån om att påvisa att man tar ansvar för de uppgifter som man åtar sig.”
Respondent 4
Respondent fyra besvarade här frågan på hur det påverkar motivationen att tala om ansvar under medarbetarsamtalet. Citatet tolkas utifrån Herzbergs teori om att ansvarstagande är något som motiverar medarbetaren, genom att känna ansvar för det man har åtagit sig. Att då kunna visa för de runt omkring att man gör det man tagit på sig att göra tolkas här som motiverande (Herzberg et al., 1959). Ytterligare en respondent bekräftade teorin om att ansvarstagande är viktigt för
arbetsmotivationen, och att det även kan handla om att bevisa det för andra.
“På ett bra sätt, så det är bra liksom, att man berättar hur mycket ansvar man har tagit för chefen så att han vet liksom att man tar mer ansvar för arbetet än vad man egentligen borde ta enligt konsulttrappan.”
Respondent 6
Det kan urskiljas ur citatet att ansvar ofta var kopplat till var i utvecklingen och den formella karriärstegen man befann sig. Respondenten som uttalat citatet ovan menade att samtalet om ansvar påverkar arbetsmotivationen på ett positivt sätt, eftersom att det fanns möjlighet att visa för närmaste chef att man har tagit mer ansvar än vad som förväntats. Den sista delen av citatet kan också tolkas som att få möjligheten att tala om ansvar gör att öppningar för karriärutveckling kan möjliggöras.
Därför ses ansvarstagande här som positivt för arbetsmotivationen, vilket stärker teorin (Herzberg et al., 1959).
6.4 Sociala relationer
I det här avsnittet kommer främst faktorerna interpersonella relationer och företagspolitik och administration att behandlas och analyseras.
Vid analysarbetet framkom väldigt varierande svar vad gäller uppfattningen av relationernas betydelse för motivationen. En konsult berättade att just ämnet relationer inte var något som togs upp så omfattande på medarbetarsamtalet, men att de sociala relationerna berördes i sin helhet och var en del av dialogen. Konsulten menade att ha en öppen dialog är en
förutsättning för att det arbetssociala ska fungera.
34
“(...) Sen om det är motiverande eller inte, jag ser väl det som förutsättningar för att, det här arbetssociala ska funka. Så mer en förutsättning så på ett sätt, det är väl snarare…om man vänder på det så skulle avsaknaden vara grymt omotiverande. (...) Jag ser det som förutsättningar, ska man ha den öppenheten och kunna prata med min omgivning på ett vettigt sätt liksom.”
Respondent 1
Citatet talar sitt tydliga språk, och respondenten sa ordagrant att de sociala relationerna var något som förutsattes för att trivas på arbetet. Detta innebar enligt respondenten bland annat att ha en öppen dialog med omgivningen, och menade både kollegor, chefer och kunder. Sett till Herzbergs teori bekräftar ovanstående att interpersonella relationer är något som behöver uppfyllas för att inte leda till missnöje, men inte verkar kunna bidra till en ökad motivation i sig. Det handlar i fallet ovan mer om att kontexten är tillfredsställande, snarare än själva arbetsuppgifterna (Herzberg et al., 1959).
Även respondent fyra bekräftade att de sociala relationerna snarare verkar leda till undvikande av missnöje än ökning av arbetsmotivationen. Hen beskrev att det inte var en del som togs upp så grundligt på medarbetarsamtalet, men att om situationen hade varit sämre vad gäller relationerna hade det mest troligt upplevts som en avsaknad.
“(...) Det kan vara för att jag är så pass nöjd med situationen som den är. Hade jag varit missnöjd så hade jag förmodligen tänkt varför tar ingen upp det här, att det är så dålig stämning.”
Respondent 4
Återigen bekräftas att de sociala relationerna kan ses som en hygienfaktor, som inte påverkar arbetsmotivationen nämnvärt positivt, likt hygienfaktorn interpersonella relationer i Herzbergs teori. Snarare är det ett behov som behöver uppfyllas för att undvika missnöje (Herzberg et al.., 1959).
Det fanns en nyans i svaren från konsulterna, där samtalet om relationerna också togs upp som väldigt betydelsefulla för arbetsmotivationen. Nedan är ett exempel på detta när det kommer till de kollegiala relationerna.
“(...) Det blir en naturlig process att man pratar helheten på medarbetarsamtalet, då kommer också frågor om kollegor och vilken relation man har med dom. Vilket speciellt Konsultbolaget har, eller lägger mycket stor vikt på att ha bra relationer med sina kollegor. När man är utvecklare då måste man ha det. Vi jobbar i team och då måste vi samarbeta väldigt mycket. Där måste man verkligen passa in i gruppen.
Jag tycker det är en bra del att diskutera. Ifall att man skulle ha lite sämre
relationen till någon annan, men man måste samarbeta och då måste man prata med sin chef i just i den frågan. Det är en viktig del tycker jag.”
Respondent 6
Respondent sex beskrev ovan tydligt att de kollegiala relationerna betydde mycket för arbetsmotivationen, och tolkas här som bidragande till ökad motivation. Respondenten lyfte
35
relationerna som en viktig del både i medarbetarsamtalet men också för motivationen, vilket gör att relationerna inte ses som en hygienfaktor som endast behöver tillfredsställas för att undvika missnöje (Herzberg et al., 1959). Det verkar snarare som att kollegorna är en stor del av arbetet i sig, och inte bara en kontextuell faktor (Jfr. Herzberg et al., 1959).
Ytterligare en av konsulterna betonade hur motivationen kunde öka genom goda sociala relationer och att det var något som diskuterades på samtalet utifrån de givna standardfrågorna i självskattningsformuläret. Respondenten intygade att det upplevdes positivt att de sociala relationernas diskuterades.
“Ja absolut, och jag tycker det…det är det jag menar, att det är problematik som vi har lyft upp tidigare. Det har ju liksom bidragit till att åtminstone min chef har..han har bokat in lite mer återkommande avstämningar.”
Respondent 8
Respondent åtta beskrev vid intervjutillfället att hen tidigare upplevt en något för sporadisk kontakt med närmaste chefen, och att åtgärden blev som ovan nämnt, att chefen bokade in telefonsamtal regelbundet för att stämma av med konsulten. Detta upplevdes som en motivationshöjare, så som citatet ovan tolkas. Det här citatet skulle kunna tolkas som bekräftelse, men med fokus på Herzbergs teori handlar bekräftelsefaktorn om något som direkt kan kopplas till en handling, vilket inte respondenten berättade här utan samtalet kunde handla om mer generella saker (Jfr. Herzberg et al., 1959). Istället tolkas uttalandet som att interpersonella relationer i det här fallet faktiskt bidrar till en ökad arbetsmotivation, och medarbetarsamtalet leder till en tätare relation mellan konsult och chef (Jfr. Herzberg et al., 1959)
Något som liksom relationer påverkar arbetsmotivation är hur arbetet organiseras, och hur det upplevs av medarbetaren. I Herzbergs teori ses detta som faktorer som inte bidrar till en ökad arbetsmotivation utan att otydligheter i organiseringen kan påverka motivationen negativt (Jfr.
Herzberg et al., 1959). Under intervjuerna framkom det att viss förbättringspotential fanns på Konsultbolaget vad gäller ordning och struktur för arbetets organisering. Detta var något som respondent ett tog upp under sitt medarbetarsamtal då hen upplevt brist på dialog kring detta.
“(...) Det finns förbättringspotential på vissa områden. Till exempel, vem som är ytterst ansvarig för beläggning och införsäljning, för där kan jag uppleva att det ibland lite sådär att den ena har inte riktigt koll på vad den andra gör, och att det kan ibland bli såhär, ojdå nu har ni skickat in mig på tre olika 100% uppdrag, vad gör vi om jag får alla tre? Om jag skulle bli insåld på ett uppdrag som jag känner att, det här är inte alls i linje med vad jag vill, för jag har kommit så pass långt och är på en sån nivå att jag vill inte ta vilka skituppdrag som helst.”
Respondent 1
Ovan uttrycktes tydligt av konsulten att det kunde upplevas rörigt när det kom till
ansvarsområdena som berörde konsulten i fråga. Citatet tolkas därmed som att det bidrar till
36
en minskad motivation i viss mån, när konsulten förlorade kontroll över vilka uppdrag som hen ska ut på och att detta inte hade lyfts tidigare i medarbetarsamtalet.
Faktorn i Herzbergs teori kallad företagspolitik och administration berör bland annat hur arbetet är organiserat och om det finns en upplevd känsla av att man vet vem man jobbar för (Herzberg et al., 1959).
Respondent nummer åtta betonade själva medarbetarsamtalet som en del av företagets internpolitik och hur det kunde upplevas som problematiskt.
“Jag tycker att ett problem blir nästan att vad ska man säga…att själva
utvecklingssamtalet, det finns en risk att det blir mer ett trevligt samtal istället för att det blir liksom nånting som man verkligen håller fast vid. Att då målen, det som ska gälla…Det är mer att själva utvecklingssamtalet förlorar sin status på nåt sätt.”
Respondent 8
Här tolkas uttalandet som att det blev någon form av dubbelt budskap när det kom till
medarbetarsamtalet, då det beskrevs med syfte att fokusera på utveckling genom målsättning men att respondenten i det här fallet upplevde det som en risk att samtalet bara blev en trevlig pratstund. Det kan ses som en motivationssänkning då respondenten betonade under intervjun att de tillsammans satte upp mål men som under året inte prioriterades. När mål sätts men sedan inte prioriteras eller följs upp, kan det i det här fallet tolkas som en problematik. Det bekräftar hur Herzbergs teori menar att företagspolitik och administration kan bidra till missnöje på arbetsplatsen (Herzberg et al., 1959)