Rapport VT 2017
Institutionen för
pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i pedagogik C, 15 hp
Medarbetarsamtal ur konsultens perspektiv
En studie om utvärderingens påverkan på arbetsmotivation
Författare: Erika Fredricsson, Emelie Sjödin
Handledare: Anne Berg
Sammanfattning
Den här studien syftar till att bidra med ökad kunskap om arbetsmotivation kopplat till utvärdering i form av medarbetarsamtal. Branschen som valts är konsultbolag inom IT, och detta för att bidra med kunskap inom ett område som är högaktuellt i dagens samhälle men där det också saknas forskning. Inom tidigare forskning på det bredare området utvärdering- prestation kan urskiljas två läger – vissa forskare hävdar att utvärdering påverkar
arbetsmotivationen positivt och andra forskare har hävdat motsatsen. Vi ämnade därmed bidra med mer kunskap till denna diskussion. Studiens huvudfråga, “Vilka faktorer i
utvärderingsinstrumentet medarbetarsamtal påverkar enligt medarbetarna
arbetsmotivationen”? besvarades genom följande underfrågor “Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna höjer motivationen för arbetsprestation?”
samt “Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna inte är motiverande?”
Studien var baserad på en kvalitativ metod. Åtta semistrukturerade intervjuer låg till grund för studiens analys, och materialet analyserades utifrån Herzbergs motivations- och
hygienfaktorteori. Resultatet visade att utvärdering i form av medarbetarsamtal är
motiverande beroende på vilka samtalsämnen och faktorer som diskuteras, samt att vad som påverkar arbetsmotivationen skiljer sig mellan individer. Det största resultatet av studien visade att personliga och karriärmässiga utvecklingsmöjligheter i stor utsträckning upplevs som en väldigt motiverande aspekt av medarbetarsamtalet. Därför har en teoriutveckling gjorts där författarna benämner utvecklingsmöjligheter som en motivationsfaktor inom ramen för utvärdering.
Nyckelord: motivation, utvärdering, medarbetarsamtal, konsultbranschen, IT-branschen
Abstract
This study aims to contribute and increase knowledge about performance appraisal and its effect on work motivation. The industry chosen is consultant companies within IT, to contribute with knowledge within a current area of todays’ society, but also to the lack of research. The previous research of evaluation and performance in general is divided into to separate sides. Some researchers claim that evaluation affects work motivation in a positive way, and some researchers claim the opposite. Therefore, we wanted to add a contribution with knowledge to this discussion. The key question of this study, ”What factors in the evaluation instrument performance appraisal effects, according to the employees, their work motivation?” was answered by the following sub questions; ”What conversation subjects and factors in the performance appraisal are experienced as motivating for the consultants work motivation?” and ”What conversation subjects and factors in the performance appraisal are experienced as not motivating for the consultants work motivation?”
The study was based on a qualitative research method. Eight semi structured interviews were conducted and used for the analysis of the study, and the material was analyzed in the
perspective of Herzbergs motivation and hygiene theory. The result showed that evaluation in the shape of performance appraisal is motivating depending on what conversation subjects and factors discussed, and that what effects the work motivation differs between individuals.
The major result of the study indicated that personal and career possibilities were experienced as very motivating parts of the performance appraisal. Therefore, the theory has been
developed by the writers of this study, by claiming development possibilities as a motivation factor within the area of evaluation.
Key words: motivation, evaluation, performance appraisal, consultant industry, IT
Tack till
Vi vill rikta ett stort tack till Konsultbolaget som i den här studien är anonymt. Tack vare möjligheten att få intervjua medarbetare på företaget har studien kunnat genomföras. Vi vill också tacka vår handledare, Anne Berg, som har stöttat oss och hjälpt oss att utveckla studien till dagens version. Tack vare Annes vägledning har uppsatsen blivit ett arbete vi är stolta över.
Uppsala den 22 Maj 2017
Erika Fredricsson Emelie Sjödin
________________ ________________
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.2 Syfte och frågeställningar ... 3
2 Tidigare forskning ... 4
2.1 Sökprocess ... 4
2.2 Utvärdering bidrar till ökad motivation ... 4
2.3 Utvärdering bidrar inte till ökad motivation ... 7
2.4 Studiens bidrag till tidigare forskning ... 8
3 Teori ... 10
3.1 Herzbergs tvåfaktorteori ... 10
3.2 Introduktion av teorin ... 10
3.3 Resultat av Herzbergs studie ... 11
3.3.1 Motivationsfaktorer ... 11
3.3.2 Hygienfaktorer ... 12
3.3.3 Skillnaden mellan hygien- och motivationsfaktorer ... 14
3.4 Avgränsning av teorin ... 15
4 Metod ... 16
4.1 Genomförande ... 16
4.2 Urval ... 17
4.3 Material ... 18
4.4 Analysmetod ... 18
4.4.1 Tematisering ... 18
4.5 Metoddiskussion ... 19
4.5.1 Reflektion över metoden ... 19
4.5.2 Studiens kvalitet ... 20
4.6 Generaliserbarhet ... 21
4.7 Etiska överväganden ... 22
5 Utvärderingsprocessen på Konsultbolaget ... 23
6 Resultat och analys ... 24
6.1 Feedback ... 24
6.2 Arbetsklimat ... 28
6.3 Chefens roll ... 31
6.4 Sociala relationer ... 33
6.5 Utvecklingsmöjligheter ... 36
6.6 Sammanfattning av resultat och analys ... 41
7 Diskussion ... 43
7.1 Inledande diskussion ... 43
7.1.1 Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna höjer motivationen för arbetsprestation? ... 43
7.1.2 Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna inte är motiverande? ... 44
7.2 Relationen mellan utvärdering och motivation ... 45
7.3 Vidare forskning ... 46
Referenslista ... 47
Bilaga 1 ... 50
Bilaga 2 ... 51
Bilaga 3 ... 52
Bilaga 4 ... 53
1
1 Inledning
Den här studien handlar om utvärderingens påverkan på medarbetares arbetsmotivation.
Under 1990-talet myntades begreppet “New public management”, även förkortat NPM, som ett begrepp för att beskriva organisatoriska och styrningsrelaterade reformer inom offentlig verksamhet, men ofta inspirerad av den privata sektorn (Nationalencyklopedin, 2017).
Filosofin bakom det omdebatterade begreppet kan beskrivas med ord som transparens, prestationsledning och ansvarighet för medarbetare och chefer. En central del inom NPM är målsättningar och utveckling av personal och chefer (den Heyer, 2011). Det skrivs mycket om utvärdering i den offentliga sektorn, och hur utvärderingens betydelse har ökat i och med informationsteknologins framfart där informationsunderlaget blir större och mer tillgängligt (Lindgren, 2014). Utvärdering idag har blivit en social norm, där allt ska dokumenteras och vara mätbart, vilket i sin tur påverkar individen (Lindgren, 2014).
“The motivation of public professionals has traditionally depended more on the contents of their work…” Detta skriver Siltala i sin kritiska artikel om NPM (Siltala, 2013, s. 482). Han menar att externa faktorer inte kan bidra till välmående utan snarare bidra till sämre mående.
Siltala uttrycker att när medarbetare utsätts för övervakning och utvärdering bidrar det till att de försöker bygga upp sitt egenvärde genom att leta efter externa indikatorer på sitt
egenvärde. Den negativa effekten av jämförelse medarbetare emellan, kan omintetgöra tillfredsställelsen man upplever av självständighet (Siltala, 2013). Siltala beskriver att bristen på erkännande av arbetets innehåll, resultat av arbete och de interna aspekternas betydelse för medarbetarna, bidrar till sänkt motivation (Siltala, 2013).
Medarbetarsamtal och andra belöningssystem bygger på antagandet om att prestation och motivation kan ökas genom formaliserade och utvalda individuella målsättningar (Azzone &
Palermo, 2011). Genom historien har det gjorts många undersökningar för att finna svar på vad det är som motiverar människor. De så kallade Hawthorne-experimenten genomfördes från år 1924 fram till 1932, i syfte att undersöka arbetsmiljön och vilka arbetsbetingelser som skapade störst effektivitet och produktivitet. Forskarna koncentrerade sig på vilka faktorer i arbetsmiljön som hade störst effekt på individerna. Hawthorne-experimenten resulterade i flera betydelsefulla slutsatser. Exempelvis visade experimenten att en mindre diktatorisk ledarstil hade en stor inverkan på arbetarnas motivation och produktivitet, men framför allt visade det på betydelsen av den informella organisationen och arbetarnas sociala normer.
Detta skapade ett nytt perspektiv där man började se att människan inte enbart styrdes av ekonomiska motiv, utan även av sociala motiv, där den informella organisationen och de sociala relationerna hade betydelse för medarbetaren (Hedegaard Hein, 2009).
Det ovan beskrivna går i linje med den teori som den här studien tar avstamp i, nämligen Herzbergs tvåfaktorteori. Den utgår från att yttre faktorer, till exempel arbetsbelastning, inte kan höja motivationen, utan snarare bidra till att undvika missnöje, medan inre faktorer, till exempel att få bekräftelse, däremot kan höja motivationen.
2
Utvärdering är ett pedagogiskt verktyg som använts främst i lärandesammanhang, då organisationer ständigt behöver utvecklas och så även medarbetaren i organisationen.
Utvärderingssystemet kan sägas vara sättet som organisationen utvecklar och mäter den anställdes prestationer för att denne ska utveckla sin kompetens och förbättra sin insats (Sheelam, 2014).
Utvärderingens relation till arbetsprestation och motivation är en stor forskningsfråga inom både pedagogikämnet och särskilt inom den så kallade arbetslivspedagogiken, där man sysslat med relationen mellan motivation och prestation i decennier. Såsom kommer att påvisas i diskussionen av den tidigare forskningen (nedan) är dock utvärderingens effekter en väldigt omdiskuterad fråga. Sammanfattningsvis kan man säga att forskningsläget består av två läger – ett som menar att utvärdering, motivation och prestation hänger samman och ett som menar att det inte gör det. Eftersom forskningen idag inte har kommit fram till ett enat svar, undrar vi: bidrar utvärdering till ökad motivation eller inte? Och, om det gör det, vilka faktorer är det i sådant fall som spelar roll, och vilka spelar ingen roll?
Den här studien fokuserar på medarbetarsamtalet som en form av utvärdering och hur medarbetarsamtalet påverkar arbetsmotivation. Då mycket av tidigare litteratur dessutom behandlat utvärdering inom den offentliga sektorn, vill vi med den här studien även bidra till forskningen om utvärdering inom den privata sektorn.
I nästkommande avsnitt redogör vi för hur vi designat en undersökning som ska säga något om detta större problemområde.
3
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att utveckla kunskap om hur utvärdering påverkar motivationen för arbetsprestation inom privat sektor.
För att uppnå syftet kommer en empirisk undersökning att göras som utgår från att studera konsulter på ett konsultbolag inom IT-branschen och deras upplevelser av medarbetarsamtal.
Konsultbranschen och valet att studera just konsulter utgör därmed studiens empiriska undersökningsobjekt och ett exempel på ett företag i den privata sektorn. Valet att studera medarbetarsamtal är ett exempel på ett utvärderingsinstrument som används frekvent i arbetslivet.
Undersökningen utgår från följande huvudfråga: vilka faktorer i utvärderingsinstrumentet medarbetarsamtal påverkar enligt konsulterna arbetsmotivationen?
För att besvara huvudfrågan behandlas följande underfrågor:
• Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna höjer motivationen för arbetsprestation?
• Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna inte är motiverande?
4
2 Tidigare forskning
2.1 Sökprocess
För att få en övergripande bild av hur forskningsläget ser ut när det kommer till utvärderingens påverkan på motivation, har forskningsartiklar sökts på Uppsala
Universitetsbiblioteks databas (www.ub.uu.se). Vid sökning av artiklar har följande sökord använts: performance appraisal, evaluation, motivation, performance appraisal system, medarbetarsamtal, utvecklingssamtal. Då de svenska sökorden inte gav tillfredsställande resultat har studien baserats på utländsk forskning. Forskningen har valts utifrån studiens syfte att utveckla kunskap om utvärdering och påverkan på motivation. De artiklar som lästs har någon form av anknytning till relationen mellan utvärdering och arbetsmotivation.
Vid läsning av vad som skrivits inom området kunde två riktningar, eller teman, urskiljas.
Den sidan av forskningen som undersökt och kommit fram till att motivationen ökar med hjälp av utvärdering, och den sidan som kommit fram till att motivationen inte ökar med hjälp av utvärdering.
2.2 Utvärdering bidrar till ökad motivation
Forskning som menar att utvärdering bidrar till ökad motivation betonar den inre motivation hos medarbetaren som viktig för att visa på ökad arbetsprestation. Studierna beskrivna nedan visar på olika faktorer som visat ha betydelse för en ökad arbetsmotivation och då även arbetsprestation.
I sin tvärsnittstudie ämnar författaren Kuuvas (2006) undersöka sambandet mellan
tillfredsställande medarbetarsamtal, och upplevda prestationsresultat hos medarbetarna på 64 banker i Norge. Genom att 593 medarbetare svarat på enkäten vill författaren uttala sig om relationen mellan att få beröm för sitt arbete, och upplevd prestation,
organisationsengagemang och intentionen att byta arbete. Genom kontrollvariabler och regressionsanalys analyserades resultatet av den kvantitativa datan. Det visade sig efter analysen att hur nöjd man är med utvärderingen under sitt medarbetarsamtal har ett direkt samband med engagemang i organisationen och huruvida man överväger att byta jobb. Det fanns ett indirekt samband, med inre motivation som medierande faktor, mellan hur nöjd man är med sitt medarbetarsamtal och arbetsprestationen. Med inre motivation menas att man har ett genuint intresse för innehållet i arbetsuppgifterna. Kuuvas menar i sin slutsats att för att utvärdering av prestation ska leda till positiv inverkan på attityder och beteenden hos medarbetaren, måste medarbetaren ha positiva associationer till och reaktioner på medarbetarsamtalet. I diskussionen lyfter Kuuvas fram att det fanns en stark positiv korrelation mellan nöjdhet med medarbetarsamtalet och inre motivation, vilket enligt författaren kan ses som att det krävs relativt hög inre motivation hos medarbetaren för att medarbetarsamtalet ska ha en positiv inverkan på arbetsprestation (Kuuvas, 2006).
5
Hur inre motivation kan vara en medierande faktor diskuteras inte bara av Kuuvas, utan också av Yun, Jianqiao, Shudi & Yanhong (2014). Med hjälp av att 202 medarbetare, från 12 olika kinesiska företag, besvarade författarnas enkät, fann de att utvecklande återkoppling under medarbetarsamtalet hade en positiv effekt på både inre motivation och arbetsprestation. I enkäten ställdes frågor till medarbetarna om utvecklande återkoppling och inre motivation.
Handledare till medarbetarna bedömde sedan deras arbetsprestation. Med inre motivation avsågs i studien en medarbetares nöje av arbetsuppgifterna i sig, snarare än externa
motivationsfaktorer. Den utvecklande återkopplingen definieras som vad en överordnad kan göra för att möjliggöra lärande, utveckling och förbättring av arbete hos medarbetaren.
Genom regressionsanalys kunde ett positivt samband ses mellan utvecklande återkoppling och ökad inre motivation (Yun et al., 2014).
Selvarajan (2011) skriver i sin studie om relationen mellan medarbetarsamtal och ökad
motivation hos medarbetare att höja sin arbetsprestation. Studien tar utgångspunkt i en modell som menar att utvärdering är relaterat till upplevd rättvisa och exakthet, och att dessa aspekter i sin tur är kopplade till tillfredsställande medarbetarsamtal och också därmed förbättrad arbetsprestation. Dessa faktorer anses vara viktiga för hur medarbetare upplever
medarbetarsamtalet, eftersom de har visats påverka medarbetarens motivation att höja arbetsprestationen. I den kvantitativa studien deltog 203 anställda mexikaner, som fick svara på frågor inom följande områden; syftet med medarbetarsamtal, källan till
utvärderingsunderlaget, återkopplingens fyllighet, upplevd exakthet, utvärderingsrättvisa, utvärderingsnöjdhet och motivation till förbättrad arbetsprestation. Det visade sig att de mexikanska medarbetarna upplevde medarbetarsamtalet som mer rättvist ju fler källor som låg till grund för utvärdering av arbetsprestation, eftersom att de då upplevde lägre risk för partiskhet. Även det faktum att utvärderingen och återkopplingen var specifik och kunde kopplas till särskilda situationer, upplevdes som mer exakt och trovärdig för medarbetarna.
Den specifika typen av återkoppling är lättare för medarbetaren att acceptera, än om
återkopplingen är vag och generell i sitt framförande. Ytterligare en slutsats som dras i studien är att utvärdering som används både för utvecklingssyfte och av administrativa skäl, upplevs som mer relevant för medarbetarna, än utvärdering som används enbart i administrativt syfte.
En anledning till detta, som diskuteras i artikeln, är att om det även finns ett utvecklingssyfte med utvärderingen, finns det mindre anledning för chefen att övervaka och försäkra sig om att förvränga resultatet för att passa det internpolitiska målet (Selvarajan, 2011).
Hur medarbetarsamtal och återkoppling påverkar individens motivation diskuteras även av Kaymaz (2011) som med hjälp av modellen på nästa sida beskriver hur medarbetarsamtal hänger ihop med motivation.
6
Källa: Kaymaz (2011), s. 117 Kaymaz beskriver att faktorerna ovan har en personlig effekt i medarbetarsamtalet, och påverkar i sin tur medarbetarens motivation. Kaymaz syfte med studien var att undersöka hur medarbetarsamtal påverkar medarbetares motivation, och undersökte om följande faktorer påverkade motivationen hos medarbetarna (Kaymaz, 2011).
Den första faktorn i modellen handlar om att minimera otydlighet kring medarbetarens roll, för att medarbetaren ska känna sig mer säker i sin prestation. Utveckling av medarbetarens och chefens relation, som är den andra faktorn, handlar om att öka kommunikationen och främja en positiv interaktion mellan parterna. Detta ska leda till en mer lyckad återkoppling.
Den tredje faktorn som beskrivs i modellen behandlar vikten av att sätta tydliga mål som också accepteras av medarbetaren och att återkoppling på prestation kopplas till målen. Den fjärde aspekten fokuserar på personlig utveckling, och hur lärande sker när medarbetaren tar till sig ny kunskap och kompetens, vilket kopplas samman med den femte faktorn, att kunna anpassa sig och förändra. Återkopplingen blir här central i form av att öka medvetenhet hos medarbetaren, kring vilka möjliga lösningar på problem som finns och på så sätt påverka förändringsprocessen hos medarbetaren. Återkoppling på medarbetarens utveckling blir en viktig del i förändringsprocessen (Kaymaz, 2011).
Resultatet av studien visade att endast en av faktorerna i modellen hade ett klart samband med motivation: minskad otydlighet gällande prestation. När det kommer till otydlighet kopplat till prestation menar författaren att om en medarbetare är osäker på att han eller hon utfört en prestation som motsvarar målet, finns en risk för negativ effekt på motivationen. Här spelar tidigare erfarenhet stor roll. Otydlighet kan vara till exempel företagets förväntningar, såsom en oklar arbetsbeskrivning. Det kan även gälla kundens förväntningar, vilka krav som ställs och hur relationen till kunden är. Också externa sociala förväntningar kan vara en otydlighet, till exempel hur det ekonomiska eller politiska läget är. För en person som presterat på önskad nivå tidigare kan återkoppling på prestation kännas onödig, medan den som tidigare inte presterade på önskad nivå ser återkopplingen som en viktig aspekt för motivationen att
7
prestera. Det spelar här inte heller någon roll om återkopplingen är positiv eller negativ, då bådadera bidrar till ökad tydlighet kring prestationen. Att minska otydligheten är en tydlig motivationsfaktor enligt modellen, och att återkopplingen på arbetsprestation påverkar motivationen positivt liksom arbetstillfredsställelse. I resultatet av sin studie drar Kaymaz slutsatsen att medarbetarsamtalet minskar otydlighet kring prestation, och på så sätt har en positiv påverkan på motivation hos medarbetare (Kaymaz, 2011).
2.3 Utvärdering bidrar inte till ökad motivation
Forskning som menar att utvärdering inte bidrar till ökad motivation har bland annat visat på att orättvisa system av utvärderingen under medarbetarsamtalet och en sämre tillförlit till chefer inte bidrar till ökad motivation och därmed inte heller till ökad arbetsprestation. Även bedömningsinnehåll och subjektivitet har visats leda till negativa upplevelser av
utvärderingen och medarbetarsamtal.
Estono Daoanis ämnar med sin fallstudie från 2012 att redogöra för att utvärderingen under medarbetarsamtal kan ha både positiva och negativa effekter på medarbetares
arbetsprestation. Författaren tar utgångspunkt i både en kvantitativ och kvalitativ ansats där 55 respondenter deltog. Efter analysen visade det sig att företaget hade ett tydligt
utvärderingssystem där medarbetarsamtalet var väl anpassad till institutionens vision och uppdrag, med ett tydligt innehåll och syfte. Trots det hade utvärderingssystemet som användes vid samtalet haft både positiv och negativ inverkan på arbetsprestationen.
Utvärderingen användes som syfte att se personalens behov och ett sätt att effektivt
uppmuntra till hårt arbete, men resultatet visade att flera av medarbetarna inte upplevde att medarbetarsamtalet var utformat för att motivera och att uppmuntra de anställda. Det visade sig att inga lämpliga belöningar gavs till de högst rankade medarbetarna, samt att det var brist på återkopplingen av deras utvärdering. Medarbetarnas lojalitet och motivation påverkades starkt, vilket i sin tur ledde till inverkan på deras effektivitet i arbetet. Författaren diskuterar därmed vikten av att organisationer ska se över sitt utvärderingssystem som används under medarbetarsamtal och betonar att de anställda måste inkluderas i systemet för att öka engagemanget, som i sin tur påverkar anställdas arbetsmotivation (Estono Daoanis, 2012).
Likaså författarna Kim och Holzer diskuterar i sin studie från 2016 om hur utvärderingen av medarbetarsamtal kan leda till negativa reaktioner hos medarbetare. Tidigare har det visats att anställda som har en begränsad insyn i medarbetarsamtalen, vad gäller dess syfte och värde, har bidragit till att medarbetarsamtalen blivit ineffektiva och författarna betonar därför vikten av att anställda accepterar ett utvärderingssystem. Författarna fann i sin studie att det är viktigt för överordnade att ha en förståelse för medarbetarnas reaktioner på bedömning för att det ska leda till en prestationsförbättring. För att förbättra effektiviteten och få stöttning från de anställda bör de anställdas uppfattning av betydelsen av utvärderingsprocessen och dess användbarhet förbättras. Även tillförlitliga relationer har en viktig roll i acceptansen av prestationsbedömning då en avsaknad av förtroende till chefen kan påverka medarbetarnas uppfattning av prestationsbedömningen och medarbetarsamtalet negativt. I denna studie fann
8
de att även om medarbetarsamtal innehåller yttre motivationskomponenter och yttre belöningar så som befordran eller löneförhöjning, var det inte nödvändigt att dessa kunde ersätta den inre motivationen hos de anställda (Kim & Holzer, 2016).
Författarna Hu & Huang (2014) vill med sin kvantitativa fallstudie påvisa bristerna i ett utvärderingssystem hos ett högteknologiskt företag. Detta för att sedan kunna utforma en metod för att effektivisera utvärderingen av samtalet. De diskuterar problematiken kring att utvärdera då det förekommer en subjektivitet och blindhet i medarbetarsamtalet som leder till att utvärderingsresultaten inte blir tillförlitliga, vilket i sin tur minskar anställdas och chefers entusiasm. Efter analysen fann de att många anställda inte var nöjda med
utvärderingssystemet som användes och det fanns brister i framför allt mätningsprocessen samt att det var en bristande bedömningsträning hos de som skulle utvärdera medarbetarna.
Det visade sig att det fanns brister vad gäller både bedömningskriterier och
bedömningsinnehåll, vilket skapade en subjektiv bedömning och ledde till oriktiga bedömningsresultat. Författarna menar att utan en tydlig utvärderingsmall påverkas både tillförlitligheten och bedömningsmetodens giltighet. Vidare diskuterar de vikten med att ha utbildning i utvärdering inom företag för att förstå funktionen, syftet och bedömningskriterier i varje anställds position för att göra en rättvis och rimlig bedömning (Hu & Huang, 2014).
För att belysa hur medarbetare upplever ett utvärderingssystem har författaren Bonnie G Mani gjort en fallstudie från 2002 hos de anställda på East Carolina University. I resultatet visade det sig att en stor del av de anställda var missnöjda med systemet medan cheferna inte var det.
Över 40 procent av de anställda var missnöjda med prestationshanteringssystemet. Detta trots att en stor del får mycket bra prestationsbetyg. Missnöjet kunde grundas i att om en anställd får bra betyg för hårt arbete, samtidigt som andra som inte arbetat lika hårt ändå får mycket bra betyg. Vidare fann de att ingen av cheferna var missnöjda med systemet, vilket berodde på att cheferna hade en upplevelse om att systemet gav tillräckligt med stöd för de betyg som de anställda får. Ytterligare diskuteras huruvida cheferna har lagt ned den tid som systemet faktiskt kräver, då cheferna funnit sätt och gjort egna arbetsplaner som skiljer sig i kvalitet och som därmed kan ha haft påverkan på effektiviteten. En viktig aspekt som lyftes fram var att de anställda motiverades av andra faktorer än utvärderingssystemet, att de var
självmotiverade eller motiverades av arbetet i sig (Mani, 2002).
2.4 Studiens bidrag till tidigare forskning
Sammantaget kan sägas att utifrån ovan beskriven forskning finns det studier som visar att vissa delar av ett utvärderingssystem eller medarbetarsamtal kan bidra till ökad motivation, till exempel tydlighet i arbetsroll. Det finns också studier som visar att orättvisa
bedömningssystem och sämre relationer till chefen kan bidra till en negativ attityd gentemot medarbetarsamtalet och utvärdering av medarbetaren. I dessa fall finns det alltså ingen koppling mellan utvärdering och ökad motivation för arbetsprestation.
9
Det finns med andra ord tvetydiga resultat om hur arbetsmotivation påverkas av utvärdering i form av utvecklingssamtal och andra slags utvärderingssystem. Detta gör det till ett område som påkallar fler studier. Vidare är forskningen till stora delar gjord på offentlig sektor. Det finns forskning som bygger på studier av företag inom den privata sektorn, såsom banker, men antalet studier är få. Vi har inte hittat någon forskning som berör IT- eller
konsultbranschen – stora branscher i dagens kunskapssamhälle – och det legitimerar att en studie utförs på just dessa. Mot bakgrund av alla dessa aspekter hoppas vi med den här studien bidra till den forskning som gjorts gällande den stora frågan, men också att bidra med ny kunskap på ett område som inte är lika beforskat: IT-konsultbranschen. Givet forskningsläget beskrivet ovan bygger dessutom de flesta studierna som gjorts på en kvantitativ metod. Vi vill istället göra en kvalitativ studie för att bidra med en annan typ empiri.
10
3 Teori
3.1 Herzbergs tvåfaktorteori
I följande avsnitt presenterar vi Herzbergs tvåfaktorteori, vilket är den teori studien tar
utgångspunkt i och som ligger till grund för kommande analys. Herzbergs tvåfaktorteori är en bred teori som fokuserar på hur olika faktorer påverkar medarbetarnas arbetstillfredsställelse och motivation i arbetslivet. Vi har valt att applicera teorin på det utvärderingsinstrument som sker i samband med konsulternas medarbetarsamtal. Genom tvåfaktorteorins
motivationsfaktorer och hygienfaktorer kommer vi att undersöka hur konsulternas
arbetsmotivation påverkas av utvärderingen som sker i samband med medarbetarsamtalet.
Teoriavsnittet delas in i olika sektioner; inledningsvis presenteras en introduktion av teorin, följt av resultatet av Herzbergs studie där vi redogör för de tre kategorier som Herzberg kunde urskilja, samt för de hygien- och motivationsfaktorer som studien sedan resulterade i. I slutet beskriver vi hur vi har valt att använda teorin genom att avgränsa den.
3.2 Introduktion av teorin
Syftet med studien utförd av Herzberg et al. var att undersöka hur olika faktorer påverkar arbetstillfredsställelsen eller attityden hos medarbetare (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). Resultatet av studien presenterades 1959 i boken The Motivation to Work, och efter den studien har Hertzberg med kollegor gjort ytterligare 12 undersökningar som underbygger resultaten från 1959 (Hedegaard Hein, 2009). Studien som publicerades 1959 avslöjade att arbetsmotivation främst kommer från prestation och tillväxt i arbetet som sådant. Vid den tiden i USA fokuserades främst på att lösa problemet med missnöje hos medarbetarna, medan arbetstillfredsställelse och hälsa fick stå tillbaka (Herzberg, et al., 1959).
I sin studie inspirerades Herzberg av John Flanagan och använde sig av hans metod, den så kallade Critical Incident-tekniken, som fokuserade på att ställa frågor om händelser i
individers verkliga liv. Flanagans studie fokuserade på att mäta bra eller dåliga beteenden vid specifika händelser som han sedan översatte till kritiska beteenden. Herzberg tillämpade metoden i sin egen studie om individers attityder till sina arbeten, men fokuserade på inre processer och respondentens bedömning av sitt psykologiska tillstånd vid en viss händelse (Herzberg et al., 1959).
I Herzbergs studie genomfördes ca 200 intervjuer där urvalet bestod av ingenjörer och revisorer. Anledningen till att de två yrkesgrupperna valdes var att Herzberg i pilotprojektet insåg att ingenjörerna snabbare förstod tanken med studien och kunde ge mer djupgående och uttömmande svar. För att då ha en grupp att jämföra med valdes revisorer. Studien bestod av semistrukturerade intervjuer inklusive frågor där de svarande fick redogöra för stunder då de kände sig exceptionellt bra eller dåliga i sina arbeten (Herzberg et al., 1959).
11
3.3 Resultat av Herzbergs studie
I resultatet av sin studie fann Herzberg tre kategorier, vilka han benämnde som;
förstanivåfaktorer, andranivåfaktorer och effekter. I den första kategorin kunde Herzberg urskilja 14 faktorer som han kom att kalla för förstanivåfaktorer. Dessa faktorer ses som objektiva element i de situationer där en person känner sig väl eller dåligt till mods i arbetet.
Herzberg fann att de 14 faktorerna påverkar inställningen till arbetet hos individerna i positiv eller negativ riktning. Andranivåfaktorerna, som utgör den andra kategorin i hans resultat, kan härledas till förstanivåfaktorerna men ger en djupare förståelse om individens egen
uppfattning av situationen. Den tredje och sista kategorin handlar i sin tur om effekterna av individens förändrade arbetsattityd. De tre kategorierna analyserades sedan för att bedöma när arbetstillfredsställelsen var hög hos medarbetarna och när den var låg. Resultaten från studien användes för att skapa det som kom att kallas tvåfaktorteorin, med motivationsfaktorer och hygienfaktorer som grund (Herzberg et al., 1959).
I sitt resultat undersökte Herzberg vilka faktorer som var mest frekvent förekommande i de intervjuer som gjorts och kunde uttyda skillnader mellan dessa. Herzbergs studie visade att en del av faktorerna var relaterade till när människor kände sig missnöjda i arbetet, medan andra var relaterade till när de kände arbetstillfredsställelse. I sin undersökning visade Herzberg att människor blev missnöjda då de yttre faktorerna kopplade till arbetet är undermåliga, såsom arbetsmiljön och att tillfredsställande yttre förhållanden sällan leder till arbetstillfredsställelse.
Därmed kom de yttre faktorerna att kallas för hygienfaktorer. Hygienfaktorer är
arbetsmiljöfaktorer som hindrar eller främjar grundläggande behov i arbetslivet. Herzberg fann att det som ökar tillfredsställelsen och motivationen visade sig vara inre faktorer, såsom vad medarbetarna faktiskt gör och arbetets innehåll. Dessa faktorer kom därför att benämnas som motivationsfaktorer. Motivationsfaktorer är arbetsmiljöfaktorer som hindrar eller främjar behov av personlig utveckling i arbetslivet (Herzberg, et al., 1959).
3.3.1 Motivationsfaktorer
Baserat på resultatet av sin studie fann Herzberg fem faktorer som verkade ha en betydande roll vad gäller ökningen av individens arbetsglädje och speglar därför motivationsfaktorerna.
Dessa faktorer delas in i kategorierna prestation, bekräftelse, arbetet i sig, ansvar och
befordran. Vid analys av faktorerna fann Herzberg även att det fanns ett större koncept att se till, möjligheten att utvecklas. Händelserna som kopplats till möjligheten att utvecklas handlar om när medarbetaren känner att han eller hon gör framsteg i sitt yrkesmässiga liv. Summerat kan sägas att motivationsfaktorer är de som bidrar till positiva känslor om arbetet och
förknippas med arbetstillfredsställelse. Det är faktorer som är relaterade till arbetet i sig, eller till arbetets innehåll, snarare än till kontexten som arbetet utförs i. Dessutom är faktorerna inte tillfälliga, utan av varaktig karaktär. Motivationsfaktorerna bidrar till känslan av personlig utveckling och självförverkligande (Herzberg et al., 1959). Nedan presenteras en mer ingående beskrivning i de fem motivationsfaktorerna.
12
Prestation
Prestationsbegreppet inkluderar både positiva och negativa aspekter, såsom misslyckande och frånvaro av prestation. Exempel på uttryck som uppkom bland intervjuerna i Herzbergs studie samlades under följande kategorier: lyckat genomförande av arbete, lösningar på problem, rättfärdigande och att se resultat av sitt arbete (Herzberg et al., 1959).
Bekräftelse
Bekräftelse ses ur både en positiv och negativ synvinkel. Det innebär alla handlingar som på något sätt uppmärksammar eller ignorerar medarbetarens prestation. Till exempel kritik eller beröm. Bekräftelse kan komma från samtliga personer i medarbetarens arbetsomgivning;
chef, någon i ledningen, kund, kollega eller offentligheten i stort. Karaktäristiken för bekräftelse är betoningen på handlingen kopplat till själva bekräftelsen. Det görs även en skillnad mellan bekräftelse som är kopplat till konkreta belöningar, och situationer där konkreta belöningar uteblir (Herzberg et al., 1959).
Befordran
Befordran handlar om en faktisk förändring i medarbetarens position eller status. Viktigt att poängtera här är att händelser som beskrev då medarbetaren bytte position inom företaget, utan förändrad status men ökat ansvar, kategoriserades som ansvar (Herzberg et al., 1959).
Ansvar
Här betonas faktorer som att få ansvara för sitt eget arbete, att ansvara för andras arbete eller bli tilldelad nya ansvarsområden. Även det motsatta förhållandet tas i beaktande, exempelvis minskat ansvarsområde eller negativa attityder på grund av brist på ansvar (Herzberg et al., 1959).
Arbetet i sig
Faktorn speglar de svar som respondenterna gav gällande det faktiska utförandet av arbetet, och om det var en källa till bra eller dåliga känslor. Exempelvis kan arbetet vara varierat eller rutinbaserat, kreativt eller förlamande, för lätt eller för svårt. Uppgifterna förknippade med en position kan innebära att genomföra ett helt projekt, eller bara ha en väldigt liten del i det (Herzberg et al. 1959).
3.3.2 Hygienfaktorer
I sitt resultat fann Herzberg flera faktorer som spelade roll vad gäller negativa känslor kring jobbet. Han kunde urskilja nio faktorer som kom att kallas för hygienfaktorer. Dessa faktorer visade sig ha liten styrka för att påverka arbetsattityderna på ett positivt sätt. Den faktor som spelade störst roll var företagspolitik och administration, där det kunde handla om
ineffektivitet inom företaget eller policyer som till exempel orättvisa. Andra faktorer som var frekvent förekommande i bidragandet till negativa känslor kring arbetet var lön, ledning, interpersonella relationer, arbetsförhållanden, privata faktorer, anställningstrygghet och status (Herzberg et al., 1959).
13
Sammanfattningsvis kan sägas att hygienfaktorerna förknippas med otillfredsställelse i arbetet och är mer kopplade till kontexten de sker i, den fysiska omgivningen, snarare än till själva arbetets innehåll (Herzberg et al., 1959). Nedan presenteras de nio hygienfaktorerna mer utförligt.
Företagspolitik och administration
Den här faktorn handlar om hur företagspolitiken påverkar organiseringen av arbetet, till exempel kan det upplevas otydligheter kring vem man arbetar för, vilket kan leda till att arbetsuppgiften inte kan slutföras på ett tillfredsställande sätt. Faktorn handlar också om tillfällen då företagspolitiken kan ha en negativ inverkan på de anställdas
arbetstillfredsställelse, och även huruvida de anställda delar företagets övergripande mål (Herzberg et al., 1959).
Lön
Här betonas alla händelser kopplade till lön, såsom löneförhöjning eller lönesänkning.
(Herzberg et al., 1959).
Ledning
För att skilja på interpersonella relationer och ledning valdes att för den här faktorn fokusera på händelser där respondenterna talade om närmaste chef i termer som kompetens eller inkompetens, rättvisa eller orättvisa, huruvida överordnad var villig att delegera
arbetsuppgifter och ansvar samt om chefen bidrar till en kritiserande eller god stämning (Herzberg et al., 1959).
Interpersonella relationer
Interpersonella relationer betyder alla interna relationer inom företaget. Det kan vara
relationen till överordnad, underordnad eller kollega. Anledningen till att en uppdelning gjorts beroende på vem relationer är till, beror på att relationerna kan ha olika karaktär. Exempelvis finns det rent sociala relationer, som kan utspela sig över en kafferast, och mer sociotekniska relationer, som kan innebära att diskutera prestation med en överordnad (Herzberg et al., 1959).
Arbetsförhållanden
Här fångades svar upp som var kopplade till den fysiska arbetsmiljön, arbetsbelastning eller faciliteter för arbete. Exempelvis belysning, verktyg eller utrymme (Herzberg et al., 1959).
Privata faktorer
Privata faktorer handlar i sammanhanget inte om händelser i privatlivet som påverkar arbetet, utan det omvända, att händelser i arbetet påverkar privatlivet i en positiv eller negativ
riktning. Ett exempel på detta är om en medarbetare förflyttas till en annan stad eller land, där den anställdes familj inte trivs (Herzberg et al., 1959).
14
Anställningstrygghet
Här samlades de uttryck från respondenterna som berörde företagets stabilitet, hur säker man känner sig i sin anställning och hur trygghet och otrygghet påverkar de anställdas
arbetstillfredsställelse (Herzberg et al., 1959).
Status
Faktorn baseras på uttalanden från respondenter som handlar om hur status påverkar deras känslor kring arbetet. Det handlar således bara om statussymboler, och bör särskiljas från befordran. Exempelvis att få en sekreterare, en jobbil eller att inte få äta i företagets matsal kodades i den här kategorin (Herzberg et al., 1959).
3.3.3 Skillnaden mellan hygien- och motivationsfaktorer
Enligt Herzbergs studie är det mer troligt att motivationsfaktorer ökar arbetstillfredsställelsen, än sänker den, medan hygienfaktorerna inte frekvent verkar öka arbetstillfredsställelsen.
Respondenterna i studien Herzberg gjorde uppgav att de kände sig nöjda med sitt arbete i samband med att de beskrev faktorer relaterade till arbetsuppgifterna, händelser som
indikerade att de gjorde bra ifrån sig och gav dem möjlighet till professionell utveckling. När respondenterna beskrev situationer då de mådde dåligt över arbetet, var faktorerna inte associerade till arbetet i sig utan snarare till förhållanden kring arbetet, det vill säga i kontexten de skedde i (Herzberg et al., 1959).
När hygienfaktorerna når en nivå som är lägre än vad en medarbetare anser acceptabel så uppstår missnöje och dålig arbetsattityd, men det motsatta förhållandet gäller inte. Det vill säga, när kontexten som arbetet utförs i är optimal, så kommer förvisso inte missnöje uppstå, men inte heller någon effekt i positiv attityd. Det enda vi kan förvänta oss vid
tillfredsställande hygienfaktorer är att vi undviker missnöje och dåliga arbetsprestationer. Vi kan inte förvänta oss höga nivåer av arbetstillfredsställelse. Hygienfaktorerna har således en förebyggande funktion. Hygien botar inte sjukdomar, men kan förebygga att hälsorisker uppstår. Likaså fyller därför hygienfaktorerna funktionen att förebygga missnöje i arbetsmiljön (Herzberg et al., 1959).
Anledningen till att motivationsfaktorer leder till positiva arbetsattityder är för att de tillfredsställer individens behov av självuppfyllelse. Kontexten för arbetet bidrar inte till självuppfyllelse, då hygienfaktorerna inte har den potentialen. Det är endast genom utförandet av arbetsuppgifter som en individ kan uppnå självförverkligande (Herzberg et al., 1959).
Hygienfaktorer och motivationsfaktorer möter således individens behov på olika sätt, men det är främst motivationsfaktorer som bidrar till ökat arbetstillfredsställelse. Ju färre möjligheter för motivationsfaktorer att införlivas, desto mer plats måste hygienfaktorerna få för att göra arbetet uthärdligt (Herzberg et al., 1959).
15
När vi undersöker vilka faktorer (hygienfaktorer och motivationsfaktorer) i
utvärderingsinstrumentet medarbetarsamtal som påverkar arbetsmotivationen enligt
konsulterna relaterar vi alltså konsulternas svar till dessa två analytiska kategorier. Dessa har bildat utgångspunkt dels för hur vi närmat oss området motivation och arbetsprestation, dels hur samtal om aspekter av ett arbete – alltifrån upplevelser av arbetsmiljö till upplevelser av yrkets innehåll – kan analyseras.
3.4 Avgränsning av teorin
I den här studien bortses från det som Herzberg kom fram till var andranivåfaktorer och effekterna av individens förändrade arbetsattityd, eftersom denna studie fokuserar på vilka faktorer som höjer respektive inte höjer motivationen kopplat till medarbetarsamtalet, och således inte på effekterna av förändrade arbetsattityder. Det görs även en avgränsning av den breda teorin genom att faktorerna lön, status samt anställningstrygghet inte kommer att appliceras i den här studien. Faktorn lön har valts bort då lönesamtalet på Konsultbolaget är helt fristående från medarbetarsamtalet och därför inte berörs i det samtal som studien fokuserat på. Eftersom att faktorn status har varit svårt att använda eftersom att status
beskrivet av Herzberg inte motsvaras av vad status är idag, och faktorn upplevdes som svår att få grepp om. Därför har status valts bort i appliceringen av teorin i studien. Den sista faktorn som avgränsats från ursprungsteorin är anställningstrygghet, helt enkelt för att det inte var något som togs upp under medarbetarsamtalet eller som någon av deltagarna ens reflekterat över, varken vad gäller avsaknad eller påverkan på motivation.
Anledningen till att teorin har avgränsats är för att fenomenet som beskrivs,
medarbetarsamtalet, endast är en del av som kan motivera en medarbetare. Herzbergs teori är bred och tar utgångspunkt i arbetslivet i sin helhet, vilket gör att alla delar i teorin inte är relevanta för just fenomenet i fokus för den här studien.
16
4 Metod
I följande avsnitt kommer forskningsprocessen och genomförandet av studien att beskrivas.
Val av metod, urval, datainsamling och intervjukonstruktion kommer att redogöras för. I avsnittet diskuteras också vilka för- och nackdelar som följer med den kvalitativa ansatsen.
Studiens kvalitet och hur man kan se på den beskrivs också. Slutligen redogörs för de etiska överväganden vi har förhållit oss till.
4.1 Genomförande
Studiens syfte, att utveckla kunskap om hur medarbetarsamtalet påverkar motivationen till arbetsprestation, ansåg vi kunna besvaras med hjälp av en kvalitativ metodansats. Vi ville se vad en kvalitativ metod skulle ge mot bakgrund av det kvantitativt inriktade forskningsläget. I studiens startskede övervägdes att anta en kvantitativ ansats för att kunna uttala sig om en större mängd individer, men vi ansåg det mer intressant att undersöka individers uppfattningar om medarbetarsamtalets påverkan på motivation på en djupare nivå.
En aspekt som brukar lyftas med den kvalitativa metoden är att forskaren får tillgång i människors syn och uppfattning av världen. Här betonas möjligheten och viljan att se händelser genom informanternas ögon, och kunna gå mer på djupet av informanternas upplevelser (Bryman, 2011). Även Alvehus beskriver hur den kvalitativa metoden i form av intervjuer ger forskaren möjlighet att få ta del av informantens subjektiva upplevelser och åsikter (Alvehus, 2013). Därför ansåg vi att en kvalitativ metod i form av intervjuer skulle ge oss inblick i studiens deltagares upplevelser och låta oss gå mer på djupet av deras tankar och känslor. Studiens syfte är att utveckla kunskap om vilka faktorer i utvärderingsverktygen som påverkar medarbetarnas motivation, och vi anser metoden väl förenlig med syftet.
Vi valde att ha semi-strukturerade intervjufrågor i vår studie, då möjligheten att anpassa frågorna efter situationen, vilket ger en mer nyanserad bild av informantens upplevelser och olika händelser (Ahrne & Svensson, 2014). Vi utformade studiens intervjufrågor på egen hand istället för att använda frågor som använts i tidigare studier. Anledningen till det var att vi hade för avsikt att följa teorins upplägg. Därför gjordes intervjuguiden med tydlig
utgångspunkt i teorin, för att se till att vi ändå fick svar som kunde hjälpa oss att med hjälp av teorin besvara forskningsfrågan. Detta kan beskrivas som malmletarmetaforik, som Alvehus beskriver som att forskaren vet vad hen vill ha ut av intervjun (Alvehus, 2013).
Frågorna i intervjuguiden baserades på faktorerna i Herzbergs teori, och följde således teorin väldigt tydligt. Vid skapandet av intervjuguiden hade ännu inte faktorerna status,
anställningstrygghet och lön valts bort, vilket innebär att frågor kring dessa faktorer ställdes till respondenterna. Vid bearbetning av de transkriberade intervjuerna valdes dock de svar gällande ovan nämnda faktorer bort, och sållades bort vid tematisering.
17
Innan intervjuerna gjordes med konsulterna genomfördes en provintervju för att säkerställa att frågorna uppfattades på det sätt vi avsett. Det visade sig att vissa frågor behövde förtydligas och ändrades därefter.
4.2 Urval
Urvalet av informanter till studien har gjorts genom ett tvåstegsurval. Ett tvåstegsurval
innebär att först väljs en bransch eller typ av organisation, sedan väljs vilka individer som ska intervjuas (Ahrne & Svensson, 2014). I den här studien valde vi att fokusera på
konsultbranschen, då det är en bransch som är ständigt konkurrensutsatt, där medarbetarna spelar nyckelroller i hur väl företaget gör ifrån sig. Konsulter idag är ofta utbildade på högskole- eller universitetsnivå, vilket vi ansåg viktigt med tanke på att vår teori har grund i en studie gjord bland professionella yrkesverksamma. Konsultbolaget som valdes ut till studien är ett IT- och managementkonsultbolag. De flesta anställda på bolaget har en
högskole- eller universitetsutbildning, och lönespannet varierar kraftigt med grundlöner från 30 000 kr per månad till uppåt 70 000 kr per månad. Som grund ligger en lönemodell där de anställda har en grundlön, med möjlighet till provision och bonus när man kommit högre upp i karriärstegen. Företaget kommer i studien att benämnas Konsultbolaget.
Deltagarna i studien kontaktades på olika sätt av den av studiens författare som arbetar på Konsultbolaget. Vissa deltagare hade författaren träffat tidigare, och dessa konsulter kunde därmed kontakta personer i sin närhet på bolaget för att se om de ville ställa upp. Andra deltagare träffade författaren under olika interna utbildningstillfällen. En del av deltagarna nåddes genom att deras konsultchef i ett veckomail gick ut med möjligheten att delta i den här studien.
I studien deltog åtta konsulter, från olika affärsområden inom organisationen och med olika lång erfarenhet. Kvalifikationen för att delta i studien var att konsulterna skulle ha haft minst ett medarbetarsamtal på företaget som undersökts i studien. Anställningstid, ålder, kön och arbetslivserfarenhet varierade bland konsulterna. Upplägget vid medarbetarsamtalen var samma för samtliga konsulter på bolaget, men konsulterna hade olika chefer och samtalen varierar i längd.
Utmärkande för konsultbranschen, som också är bra att ha i åtanke, är det faktum att som konsult är det vanligt att den närmsta chefen inte nödvändigtvis är den som ser konsulten arbeta. Ofta är den överordnade i projektet en projektledare, som leder det dagliga arbetet för konsulten och eventuella projektmedlemmar. Det är dock den närmsta chefen som håller i och genomför medarbetarsamtalet på bolaget i den här studien, vilket innebär att närmsta chef inte nödvändigtvis är den som ser konsulten i arbetet.
18
4.3 Material
För att få mer information om hur medarbetarsamtalet och utvärderingsprocessen på företaget går till, fick vi möjlighet att ta del av dokument från företagets intranät. Genom att få insyn i hur självskattningen på Konsultbolaget går till, fick vi också möjligheten att visa på
exempelpåståenden som samtliga konsulter tar ställning till vid ifyllning av självskattningsformuläret. (Se bilaga 1 & 2.)
Det kan också sägas att medarbetarsamtalen vid Konsultbolaget alltid föregås av en så kallad självskattning där medarbetaren utvärderar sig själv. Detta ligger sedan till grund för
utvärderingen, själva medarbetarsamtalet.
4.4 Analysmetod
För att kunna göra en grundlig och noggrann analys spelades samtliga intervjuer in. Vid intervjuerna delades arbetet upp, så att en person var ansvarig för att ställa intervjufrågorna, och den andra tog anteckningar på det som sades. Intervjuerna transkriberades sedan
ordagrant inför analysen.
Analysmetoden i den här studien är närmast att betraktas som deduktiv, vilket beskrivs av Braun och Clarke (2006) som ett teoridrivet sätt att göra sin analys. Här tas utgångspunkt i den teoretiska ansatsen vid analys av empirin. Utgångspunkt för analysen har därför varit forskningsfrågorna och genom de teoretiska glasögonen vi använt, försökt se teman i empirin kopplade till forskningsfrågorna och huvudfrågan.
Efter transkribering av samtliga intervjuer analyserades materialet, tematiserades med
utgångspunkt i Herzbergs teori och komprimerades för att beskrivas mer övergripande medan andra delar användes som citat för att belysa och förstärka analysen av temat. Alvehus
poängterar vikten av att låta hela materialet representeras vid en starkt teoridriven analys, för att inte bli för färgad och begränsad (Alvehus, 2013). Därför har materialet i den här studien diskuterats, vridits och vänts på, för att inte låta enbart teorin styra analysen och därmed riskera att gå miste om viktiga iakttagelser i materialet.
4.4.1 Tematisering
Eftersom att intervjufrågorna följde teorins hygien- och motivationsfaktorer blev också svaren väldigt tydligt kopplade till faktorerna. Det material som har bearbetats har därför stark och klar koppling till teorin. Vid tematiseringen valdes dock svaren gällande faktorerna lön, status och anställningstrygghet bort, då de faktorerna bortsetts från vid applicering av teorin.
Vid analys av materialet urskildes mönster som kunde kopplas till de hygien- och
motivationsfaktorer beskrivna i teorin. Som beskrivet ovan kallas detta för teoridriven analys (Braun & Clarke, 2006). Temana valdes för att de reflekterade de utvalda faktorerna från
19
teori, men också för att vissa faktorer talades om i liknande termer och därmed kunde ses som ett tema tillsammans snarare än att presenteras som representanter för varje faktor för sig.
Temat feedback skapades då vi såg att konsulterna ofta talade om bekräftelse och prestation på ett sammanvävt sätt, där fokus låg på hur prestationerna återkopplades på och hur detta talades om på medarbetarsamtalet. Arbetsklimat blev temat som innefattar de svar som berört hur arbetsmiljö och privata faktorer påverkar arbetsmotivationen hos konsulterna.
Arbetsmiljön visade sig mest handla om arbetsbelastning och möjlighet till flexibilitet i arbetet, vilket i sin tur ofta påverkade och möjliggjorde familjesituationer eller fritidsliv för konsulterna. När konsulterna talade om ledningen framkom ofta att hur chefen agerade hade påverkan på vilken ansvarstagande som konsulterna upplevde, och därför sammanfattar temat chefens roll dessa faktorer. Eftersom att många av resonemangen kring relationerna till andra, och hur arbetet administrerades och vilka kontaktvägar som fanns, beskrivs dessa faktorer i temat sociala relationer. Att en struktur ansågs krävas för att det arbetssociala ska fungera var en stor anledning till hur temat skapades. Det sista temat, utvecklingsmöjligheter var
oundvikligt att undgå. Utvecklingsmöjligheter ses i Herzbergs teori som ett större koncept och inte som en enskild motivationsfaktor, men när konsulterna talade om hur de upplevde
variationen i arbetsuppgifterna och vilken möjlighet de hade till utveckling på karriärstegen var det tydligt att varierande och utmanande uppgifter sågs som oerhört viktigt för
konsulterna, samt att det då sågs som en möjlighet att röra sig uppåt i karriären. Temat utvecklingsmöjligheter innefattar de svar som berört faktorerna arbetet i sig och befordran men då dessa faktorer talades om kom respondenterna automatiskt in på
utvecklingsmöjligheter. Eftersom att utvecklingsmöjligheterna hade en så betydande och viktig roll för konsulterna skulle därför denna aspekt kunna ses som en enskild faktor, snarare än ett större koncept och vi har därför valt att se det som ett eget tema.
Då intervjuerna gjordes hade ännu inte teorin avgränsats och faktorer valts bort, vilket innebar att frågor ställdes även om lön, status och anställningstrygghet. När det sedan framkom att lönesamtalet var fristående från medarbetarsamtalet på Konsultbolaget valde vi att bortse från alla svar som rörde lönefrågan. Likaså insåg vi också att anställningstrygghet inte var något som diskuterades på samtalet, vilket innebar att vi valde bort den faktorn och så även respondenternas svar på frågan om anställningstrygghet. När det gäller status visade sig faktorn vara svår att få grepp om och uttrycka i en fråga som inte gjorde att någon kände sig bättre eller sämre än någon annan. Därför valdes således också den faktorn bort, och då även svaren på frågan om förmåner.
4.5 Metoddiskussion
4.5.1 Reflektion över metoden
Det finns både fördelar och nackdelar med att ha en kvalitativ ansats i sin studie. Med en intervju kan forskaren gå på djupet och ta del av informanternas insikter. Dessutom kan frågor följas upp och ge en mer detaljerad bild av ämnet (Denscombe, 2016). Jämfört med en
kvantitativ ansats tenderar intervjuer att ha säkrare svarsfrekvens då de ofta är inbokade på
20
förhand, så även i det här fallet. Dessutom innebär intervjuer en viss flexibilitet, vilket gjorde att vi kunde justera frågorna under intervjuernas gång för att se till att vi fick den information vi behövde för att besvara studiens forskningsfråga (Jfr. Denscombe, 2016).
Att ha i åtanke vid en kvalitativ forskningsstudie är den påverkan som kommer med
forskarens position. Detta kallas intervjuareffekt, och är viktigt att vara medveten om när man som forskare intervjuar, vilket kan påverka informantens uttalanden. Dessutom är det inte alltid säkert att uttalanden och handling alltid överensstämmer, det vill säga, att en informants uttalande om ett beteende inte alltid är vad personen i verkligheten gör (Denscombe, 2013). I den här studien var vi medvetna om att vi tog upp ett relativt känsligt ämne, samt att en av studiens författare arbetar på bolaget vilket skulle kunna bidra till en viss intervjuareffekt.
Även tillförlitligheten i en intervjustudie påverkas av att datan som samlas in sker i en
specifik kontext med specifika individen (Denscombe, 2013). Detta sågs inte som ett problem i den här studien, då det vi ville åt var specifika individers upplevelser i en viss kontext.
För att försäkra sig om att informanterna uppfattats rätt av intervjuaren, vid vissa otydliga svar, upprepades svaret på ett speglande sätt av intervjuaren. Detta för att öka autenciteten i studien, vilket också är ett sätt att höja kvaliteten (Alvehus 2013). Genom att ställa
följdfrågor och följa upp otydliga svar ökade vi mätsäkerheten, det vill säga reliabiliteten i studien.
4.5.2 Studiens kvalitet
Istället för att diskutera studiens validitet och reliabilitet, som är vanligt vid kvantitativa studier, har vi valt att fokusera på studiens kvalitet då detta under senare år ansetts vara ett alternativ till reliabilitet och validitet (Bryman, 2011).
Som alternativ till att tala om studiens validitet, att mäta det som avses mätas, kommer tre alternativa begrepp att diskuteras. Hantverksvaliditet handlar om att de slutsatser som dras utifrån det empiriska materialet genomgående har ifrågasatts och bedömts på dess rimlighet.
Det handlar också om att genom den teoretiska utgångspunkten kunna belysa frågeställningen ur olika synvinklar (Alvehus, 2013). I den här studien har utformningen av forskningsfrågan grundats i teorin och teorin följer även med genom analysarbetet och genomsyrar på så sätt hela arbetet. Ett kritiskt förhållningssätt har genomsyrat arbetet för att upprätthålla en god kvalitet. Vi har diskuterat med varandra om begreppsanvändning, hur respondenternas svar har besvarat våra forskningsfrågor, och övervägt hur teorin ska avgränsas. Den
kommunikativa validiteten fokuserar på hur resonemang i studien anses rimliga och relevanta.
Detta kan göras genom dialog med insatta parter (Alvehus, 2013). Genom att i den här studien analysera materialet noggrant och även diskutera det forskarna emellan, samt med handledare, har studien genomgående granskats av olika parter för att ifrågasätta rimligheten. Pragmatisk validitet är det sista begreppet som togs hänsyn till i den här studien vad gäller validitet.
Begreppet handlar om att kunskapen som genereras av studien ska vara relevant för påverkan på samhället, och att undvika ett förutbestämt resultat och istället vinna legitimitet i
vetenskapens värld (Alvehus, 2013). I studien, med utgångspunkt i en motivationsteori, har
21
IT-branschen valts för att den är i snabb förändring, och resultatet av studien är relevant för både yrkesaktiva inom branschen men också för vetenskapen inom detta ständigt växande och föränderliga område.
En viktig del i en studies kvalitet är möjligheten till granskning, och att all data och
resonemang redovisas för. Detta är en problematik när det kommer till kvalitativ forskning, då samtliga intervjuutskrifter inte publiceras, ofta på grund av löfte till informanten om
konfidentiell hantering av materialet. Det blir då viktigt att lägga fram sina argument på ett sätt som gör det förståeligt och tydligt för läsaren (Alvehus, 2013). I studien har här
fokuserats på att genom hela arbetet att på ett tydligt sätt visa hur resonemang och argument härletts, för att läsaren ska känna förtroende för forskaren och uppleva en hög kvalitet och transparens.
4.6 Generaliserbarhet
Kritiker menar att resultat från en kvalitativ studie är svåra att generalisera utöver den
situation som de åstadkommits i. Att en studie gjorts genom intervjuer med ett fåtal individer menar man då gör resultatet icke-generaliserbart till andra miljöer. Däremot kan sägas att resultat från kvalitativ forskning kan generaliseras till teorier. Det handlar således om
kvaliteten på de teoretiska slutsatserna som forskaren gör baserat på sin data (Bryman, 2011).
Larsson har i sin artikel om generaliserbarhet beskrivit i vilka fall det kan vara lämpligt att generalisera när det kommer till kvalitativa data. När det kommer till kontext kan
generalisering vara att ta i beaktande. Larsson skriver att om studien fokuserar på en generell kontext kan resultatet eventuellt generaliseras till liknande kontexter. Istället för
generaliserbarhet lyfter Larsson begreppet överförbarhet (Larsson, 2009). Den här studien fokuserar på en kontext som är vanlig i dagens samhälle, nämligen konsultvärlden. Dock ser alla organisationer olika ut, vilket gör att resultaten inte kan överföras till alla konsultbolag.
Däremot kan man diskutera om resultaten skulle kunna vara överförbara till andra konsultbolag uppbyggda på liknande sätt som bolaget i den här studien.
Ett annat fall där en variant av generaliserbarhet kan diskuteras enligt Larsson, är när man kan urskilja liknande mönster i andra, nya fall. Dock måste hänsyn här tas till kontexten, som tolkningen alltid är knuten till. Det finns inget beroendeförhållande mellan mönster och kontext, forskaren kan bara anta i vilka kontexter liknande mönster skulle kunna upptäckas i (Larsson, 2009). Här kan vi säga att det skulle kunna finnas liknande mönster i andra fall, dock är det inget vi har haft möjlighet att undersöka.
22
4.7 Etiska överväganden
I studien har vi tagit hänsyn till de etiska aspekter som beskrivs av Vetenskapsrådet i
publikationen “God Forskningssed” publicerad 2011. Tidigare etiska riktlinjer har handlat om att hindra forskaren från att skada eller kränka deltagare i studier, medan idag har forskningen utvecklats till att fokusera på att skydda integriteten hos deltagarna. Detta kan göras genom att svar i intervjuer maskeras och anonymisera (Vetenskapsrådet, 2011). Vid bearbetning av materialet har därför samtliga informanter anonymiserats i sina svar, för att inte några svar ska kunna kopplas till informanten.
Då studien i fråga inte ska behandla känsliga frågor i form av etnicitet, religion, politiska åsikter eller personuppgifter har här inte ansökts om prövningstillstånd. Däremot har i linje med god forskningssed informerat samtycke inhämtats från studiens informanter (Jfr.
Vetenskapsrådet, 2011).
Fyra begrepp att förhålla sig till vid forskning tas upp i Vetenskapsrådets publikation, som vi som forskarna förhållit oss till. Det är de två senare som tas upp i publikationen som blir relevant för den här typen av forskning. När det kommer till avidentifiering handlar det som nämnt ovan om att inte kunna koppla en informant till ett svar i studien (Vetenskapsrådet, 2011). Begreppet konfidentialitet har även tagits hänsyn till i studien. Konfidentialitet handlar om att inte obehöriga kommer i kontakt med materialet insamlat från informanterna. I den här studien är de enda som tagit del av materialet i sin originalform författarna själva. I övrigt har övriga endast kunnat ta del av materialet i en avidentifierad form (Jfr. Vetenskapsrådet, 2011).
I studien har vi även i enlighet med Bryman förhållit oss till de etiska principerna;
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2011). Genom att innan intervjuerna genomförts ha skickat ut ett informationsbrev där studiens syfte och det frivilliga deltagandet beskrivs, har vi uppfyllt informationskravet. I brevet beskrevs också hur deltagarnas identitet skulle hållas konfidentiell, genom att informera om att inga personuppgifter användes. Vi skrev också ut i informationsbrevet att det enda ändamålet med de upplevelser som informanterna delade med sig av var i
forskningssyfte, och på så sätt uppfyllde vi nyttjandekravet. Slutligen fick samtliga informanter skriva under ett samtyckesformulär innan intervjun påbörjades. Även i det formuläret betonades det frivilliga deltagandet, som bidrog till att uppfylla samtyckeskravet (Jfr. Bryman, 2011).
23
5 Utvärderingsprocessen på Konsultbolaget
På bolaget där studien är gjord finns en väldigt tydlig utvärderingsprocess för samtliga medarbetare. Under året genomförs ett medarbetarsamtal, ett uppföljningssamtal och två så kallade konsultuppföljningar. Vid konsultuppföljningen, avgörs om medarbetaren ska ta ett steg uppåt på karriärstegen, i det här fallet kallat konsulttrappan. Konsulttrappan ser ut som följer:
1. Analyst 2. Consultant 3. Senior consultant
Efter steg tre, senior consultant, kan medarbetaren välja på två olika riktningar att gå:
generalist eller specialist. Om medarbetaren väljer generalistrinriktningen är stegen följande:
manager, senior manager och slutligen director. Väljer medarbetaren specialistspåret är stegen följande: specialist, senior specialist och sist expert.
Innan medarbetaren och närmsta chef har medarbetarsamtalet, fyller båda parter ett självskattningsformulär för medarbetarens prestation. Detta görs enskilt.
Självskattningsformuläret behandlar följande områden: bolaget i sig (kärnvärden och kultur), fackkunskap, leverans, sälj och ledarskap. Även chefen genomför en skattning av
medarbetaren på dessa områden. En del av förberedelserna inkluderar också möjligheten för medarbetaren att kommentera sin arbetssituation och andra något mjukare värden. Syftet med samtalet är att se tillbaka likväl som att blicka framåt, för att reflektera över året som gått samt att planera för medarbetarens utveckling framåt.
Chef och medarbetare går sedan tillsammans igenom det förberedda materialet, diskuterar arbetssituationen och kommer fram till en gemensam skattning av medarbetarens prestation.
Tidigare mål diskuteras och nya mål sätts upp i slutet av samtalet. (För exempelfrågor utifrån självskattningsformuläret se bilagor.)
24
6 Resultat och analys
I följande analysavsnitt kommer det empiriska material som inhämtats att behandlas i
förhållande till studiens syfte och frågeställningar. Med hjälp av de teoretiska utgångspunkter som beskrivits i teoriavsnittet analyseras resultatet av studien. Avsnittet är rubricerat efter de gemensamma teman vi funnit vid analys av det empiriska materialet: feedback, arbetsklimat, chefens roll, sociala relationer och utvecklingsmöjligheter.
I empirin uppmärksammades att det ofta inte fanns en entydig uppfattning mellan respondenterna, och därför kommer variansen i svaren att diskuteras under varje tema.
Under varje tema kommer forskningsfrågorna nedan att behandlas, för att visa på nyanserna som uppmärksammats i empirin.
• Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna höjer motivationen för arbetsprestation?
• Vilka samtalsämnen och faktorer i medarbetarsamtalet upplever konsulterna inte är motiverande?
Dessa frågor ska besvaras i empirin för att ge svar på studiens huvudfråga: vilka faktorer (hygienfaktorer och motivationsfaktorer) i utvärderingsinstrumentet medarbetarsamtal påverkar enligt medarbetarna arbetsmotivationen?
6.1 Feedback
I det här avsnittet kommer främst faktorerna bekräftelse och prestation att behandlas och analyseras.
Under intervjuerna framkom att vikten av att få bekräftelse är viktigt för att känna motivation i arbetet. Flera respondenter menade att få feedback för sitt arbete under medarbetarsamtalet var en viktig aspekt, oavsett om det gäller vad man gjort bra eller vad som kunde gjorts bättre.
Respondent två uttryckte hur återkoppling på prestation påverkar arbetsmotivationen.
“Jomen jag tycker de är väldigt bra, det beror väldigt mycket på från chef till chef hur mycket feedback man får av dem. Men där får man verkligen sätta sig ordentligt och höra exakt vad de har hört, vad de har uppfattat och så vidare.”
Respondent 2
Ovan beskrivs hur viktig feedback från chef är för respondenten, och att under
medarbetarsamtalet få en mer utförlig bekräftelse på hur man har presterat. Uttalandet tolkas utifrån Herzbergs motivationsfaktor bekräftelse, som innebär den positiva eller negativa återkoppling som en medarbetare får kopplat till prestationen. Att få bekräftelse är något som kan höja arbetsmotivationen, eftersom det är kopplat till arbetet i sig snarare än
sammanhanget som prestationen utförts i (Herzberg et al., 1959). Utifrån citatet ovan kan ses att respondenten upplevde det som motiverande att få mer detaljerad återkoppling från chefen
