STRATEGI, BSC & HANDLINGSPLAN

Tabell 2. Samband mellan mål, strategi och prestationsmätning, hos företag X, vid e-handel.

Företag X visar på tydliga luckor mellan uppsatta mål, strategin som råder samt prestationsmätningar utav dessa. utifrån den inhämtning av data som har gjorts genom respektive metoder under undersökningen, vilket kan utläsas ur tabell 1. Utifrån det finansiella perspektivet vid strategikartan innehar företaget X målsättningar att dubbla omsättningen på 5–10 år, vilket innebär en målnivå på 100%. I förhållande till det har företaget satt upp en strategi där ökning av försäljning samt ett långsiktigt aktieägarvärde kommer att förhålla sig

35

med sina finansiella nyckeltal inte fungerar i dagens samhälle för att företagen ska förhålla sig till de nya förhållanden, färdigheter och kompetenser som företagen besitter på och försöker behärska. Detta på grund av att bokslut bara är en rapport som berättar för företagen vad som har hänt förra året, men inte anger hur företaget vidare ska utveckla sig framåt i tiden. Det berättar bara vart företaget står och vart företaget vill. Det vill säga företaget X måste själv, utan underlag från flera perspektiv, ta beslut på vad de tror är den effektivaste vägen att ta för företaget.

Resultat från övriga perspektiv, utöver det finansiella, tas inte det med i affärsplaneringen hos företag X som är viktig för arbetet med ledningssystemet i förhållande till balanced scorecard (Kaplan & Norton, 2007). Catasús et al (2017) kritiserar även finansiella nyckeltal som soliditet på grund av att det kan vara väldigt svårt att analysera den långsiktiga betalningsförmågan, då olika faktorer kan påverka analysen. Faktorer som att tillgångarna inte är korrekt värderade eller felvärderade samt att leverantörer, politiker och personal inte finns med i balansräkningen. Både affärsmodellen enligt Afuah (2014) och det balanserade styrkortet, enligt strategikartan, redogör för vikten av företagets förmågor för organisationen och dess verksamhet i fråga. Strategikartan visar på att det är det första steget i att kunna påverka de resterande perspektiven, men främst det finansiella perspektivet med finansiella mål för verksamheten i slutändan (se tabell 1). Afuah (2014) talar även hur komponenten företagets förmågor är styrande gentemot resterande komponenter och kräver ett samspel mellan dessa för en lyckad affärsmodell. Företag X innehar e-handel som infördes år 2013 i deras verksamhet för att på ett smidigare sätt förmedla ut organisationens värdeerbjudande mot sina kunder verksamma inom restaurangbranschen. Företagets bärande förmåga och kärna är medarbetarnas kompetens och läggs även stor vikt vid när dessa förmedlar sitt värdeerbjudande på e-handeln. 20 år av erfarenhet inom reparation kring restaurangmaskiner inom branschen från kompetenta utbildade elektriker. Företagets strategi har enligt Mintzberg et al. (2009) bytt perspektiv vid införandet av e-handeln då företaget nu säljer utrustningen på nätet, men fortfarandet och fortfarande vill bevara sin position, vilket har förklarats som en utmaning. Perspektivet i företag X är egentligen främst grunden av kompetens som genomsyrar företaget medan positionen talar för vart företaget väljer att produkterna ska möta deras kunder (Mintzberg, et al., 2009). Detta kan även tolkas med hjälp av Grants (2015) företags -och affärsstrategi där positionen för företaget redogör för företagsstrategin medan perspektivet istället talar för affärsstrategin och grunden för visionen som är uppsatt för företag X. Grant (2015) redogör betydelsen av att en strategi i en affärsmiljö aldrig är garanterad stabilitet eller förutsägbarhet utan måste vara flexibel på turbulensen i affärsmiljön för att överleva, vilket företag X i grunden främst gjorde med att införa e-handel.

Företag X redogör främst för att målet för lärande -och tillväxtperspektivet är att alla medarbetare ska hänga med i det som sker i företaget, e-handeln inkluderad, och det strategiska initiativ som tolkats är att ägaren på egen hand informerar medarbetarna om hur de ska arbeta, i annat fall lär de sig själva nya saker. Det finns inga mått eller någon som helst målnivå som företag X förhåller sig till vid arbete med inlärning av e-handeln vilket även tyder på ett bristande ledningssystem i enlighet med det balanserade styrkortet (Kaplan & Norton, 2007). Personlig kommunikationen är dock det främsta verktyget att få ut informationen bland

medarbetarna då ägaren är budbärare, annars lär de övriga sig själva. Det vill säga den anställda tar eget initiativ om den vill utbilda sig eller inte, vilket medför att organisationen är beroende på anställdas initiativtagande för att uppnå målen. Hemsidan fungerar även som en informationskälla, både mot medarbetarna för att påminna om visionen, men även för att förtydliga sin vision för sina kunder och intressenter. Det interna processperspektivet i företag X presenterar en utveckling av handelsplatsen där målet att bli mer e-handelsbaserade framöver och på så sätt även spara pengar där det identifierade strategiska initiativet är att erbjuda sina tjänster på nätet (se tabell 1). Däremot går det även att anta att Företags Xs generösa prisgaranti som erbjuds för köp av restaurangmaskiner på endast e-handeln även bidrar till att locka fler potentiella köpare mot deras e-handel och därav blir de mer e-handelsbaserade. Det förekommer även här inga mått eller målnivå som företaget använder sig utav för att mäta prestationen inom detta perspektiv, dock skulle ett enkelt mått vara att titta och jämföra mellan köp som gjorts genom e-handeln respektive fysiska köp vid butik.

Det huvudsakliga målet inom kundperspektivet hos företag X är god service där målet är att blir det självklara valet vid köp av restaurangutrustning där strategiska initiativ är förmedling av vision genom bland annat hemsidan, vilket även nämnts tidigare (se tabell 1). Prisgarantin som företag X även erbjuder spelar även här en stor roll som strategiskt initiativ och bidrar till den goda servicen företaget vill erbjuda. Företag X använder inga nyckeltal när det kommer till kundperspektivet, vilket gör att företaget kan inte veta om deras värdeerbjudande tillfredsställer kunderna behov samt om deras strategier för framtiden påverkar till exempel kundnöjdheten då man inte har några nyckeltal att förhålla sig till. Företaget X innehar således en smal syn på hur verksamheten upplevs av anställda och kunder vilket kan påverka företagets analys av sin affärsmodell då det blir svårt att mäta den befintliga situationen i förhållande till det långsiktiga aktieägarvärdet samt försäljningen utan fler icke finansiella nyckeltal. Kaplan & Norton (2007) hänvisar till att icke funktionella nyckeltal måste tas fram för att komplettera det finansiella perspektivet och på så sätt stoppa den vilseledande informationen som finansiella nyckeltal medför. Företaget X får det därför väldigt svårt att använda sig av strategiska initiativ då beslutsunderlaget är allt för bristande utifrån brist på mätningar av orsakssambandet i de olika förhållanden.

5.2FÖRETAGY

5.2.1 AFFÄRSMODELL

Företag Ys affärsmodell kan med hjälp utav Afuah (2014) affärsmodell redogöra för företag Ys fem olika komponenter. Afuahs (2014) kundvärdeerbjudande handlar om att företag Y ska kunna tillfredsställa kundernas behov med rätt kundvärde. Företagets Ys kundvärdeerbjudande består utav att kunna erbjuda kunder att handla tavlor via nätet när man vill, dygnet runt oavsett vart man bor. Företaget erbjuder även att kunderna ska kunna skapa sina egna och unika canvastavlor och oljemålningar i förhållande till kundernas personliga foton. Företaget är i grunden e-handelsbaserade vilket också lyfter aspekten av tillgängligheten. företag Ys

37

komponent, marknadssegment, i förhållande till Afuah (2014) har särskilda delar av marknaden, men inte i stora drag. Detta på grund av att företaget erbjuder kundvärdeerbjudandet till alla, oavsett företagare eller privatperson, som har ett behov utav att införskaffa sig exempelvis en canvastavla, oljemålning eller poster. För att minska på segmenteringen har företag Y aktivt valt att arbeta med att inkludera kunden och låta denne få möjlighet att själv få skapa och justera sin egen målning om så önskas. Presentationen av nya motiv varje vecka skapa även ett brett sortiment som vidare minskar segmenteringen.

I förhållande till inkomstmodellen som Afuah (2014) presenterar finner man att företagets Y arbetar med att finna en struktur där företaget Y har öppet dygnet runt, designar och producerar i Sverige och där tillverkningen sker på ett miljömedvetet sätt. I samband med kundvärdeerbjudandet och strukturen, säger respondenten att företaget Y förhåller sig till hög kvalité och rätt prissättning. Det vill säga att kunden ska uppfatta priserna som rimliga i förhållande till produkterna som köps. Möjligheten att kunna skapa sin egna canvastavla är även ett sätt att skapa ett unikt alternativ, vilket vidare kan skapa lojalitet till kunderna och en betalningsvilja hos kunder, samt en förhandlingskraft som andar hos företag Y om deras konkurrenter inte kan erbjuda detsamma i mån om kvalité och pris.

Tillväxtmodellen som Afuah (2014) redogör i förhållande till företaget Ys modell är att fortsätta öka intäkterna även om konkurrenterna försöker imitera. Det företaget Y satsar på är att utvecklas och växa tillsammans med sina kunder och företagskunder samt samarbetspartners genom att inneha goda kundrelationer i förhållande till rätt struktur och prissättning. Företag Y vill vidare vara ledande inom sin bransch i hela Europa, vilket kräver ett strategiskt kontinuerligt arbete. Företaget Ys förmågor i förhållande till Afuah (2014) modell, analyseras utifrån hur företaget Y genom aktiviteter transformerar resurserna till att skapa och fånga värde. Detta uppnås med hjälp av att inneha produktion och tjänstemän som innehar kompetensen att designa, producera, köpa och sälja canvastavlor, oljemålningar och poster som tillfredsställer kundernas behov. Att använda sig av e-handel är en resurs som med hjälp av kontinuerliga förbättringar och mer integrerad e-handel kan skapa värde genom att inneha inspirationssida, möjligheten att utforma sin egen canvastavla, olika leveransmetoder, finns tillgängligt både nationellt och internationellt för att skapa och fånga värde, vilket är hur företag Y förvandlar dessa förmågor till aktiviteter och skapar värde (Afuah, 2014).

5.2.2 STRATEGI,BSC&HANDLINGSPLAN

Tabell 3. Samband mellan mål, strategi och prestationsmätning hos Företag Y, vid e-handel.

Företag Y visar även i deras verksamhet tydliga luckor mellan uppsatta mål, strategin som råder samt prestationsmätningar utav dessa utifrån den inhämtning av data som har gjorts genom respektive metoder under undersökningen, vilket kan utläsas ur tabell 2. Från det finansiella perspektivet finner man i strategikartan strategierna försäljningsökning samt långsiktigt aktieägarvärde med mål, i det balanserade styrkortet, som ökad nettoomsättning samt maximal avkastning på sina investeringar (se tabell 2). Mätetal som företag Y använder sig av för att mäta aktiviteternas prestationer, i förhållande till strategin, är baserad på soliditeten, nettoomsättningen och resultat efter finansiella poster. Även här får företag Y endast en rapport om vad som hänt i föregående perioder ur ett ytterst finansiellt perspektiv, vilket därför skapar en oväsentlighet med de finansiella måtten som dominerande underlag i sikt mot de organisationens verksamhet som är uppbyggd på mycket mer än så (Catasús et al., 2017). Kaplan & Norton (2007) uppmärksammar ett beroende av nya förhållanden till det finansiella perspektivet för att möjliggöra uppföljning, skapa jämförelse och samspel, för att vidare analysera gamla data med nya data och möjliggöra effektiviseringar i processerna inom företag Ys verksamhet. Utifrån lärande –och tillväxtperspektivet kan det i tabell 2 utläsas att strategikartans strategi är att inneha uppmärksamma och bemötande medarbetare, vilket vidare är uppsatt med målet att ta sig an kraven från omvärlden, som nödvändigheten arbeta med e- handel, vilket var en självklarhet för chefen på företaget. Det enda strategiska initiativet som hänvisas till detta målet är ett eget initiativtagande medarbetare behöver ta för att utbilda sig om e-handel på egen hand vid sidan av ”business”, som chefen uttryckte sig. Det identifierades inga mått eller någon målnivå för detta perspektiv och berättades även här att det inte är något som företaget aktivt arbetar med då det är ett litet företag. Den inställningen bör logiskt sätt

38

vara annorlunda med tanke på att komplexiteten inom en organisation förmodligen minskar med färre anställda, då de är 8 medarbetare hos företag Y. Det kan tyda på att organisationen behöver växa med anställda för att chefen ska uppmärksammas av betydelsen för ledningssystemets steg 2, nämligen kommunikation och länkning (Kaplan & Norton, 2007). Det interna processperspektivet redogör för strategikartans strategi; miljömedveten produktion av produkter med målet att prioritera miljöfrågor. Det genomsyras i företag Y med strategiska initiativ som att trycka allting inom verksamheten i Sverige och där tillverkningen sker på ett miljömedvetet sätt (se tabell 2). I samband med målen i detta perspektiv och de strategiska initiativen som tillhandahålls identifierades ingen användning av mått över huvud taget vilket gör att företaget förlorar möjligheten att följa upp arbetet samt en utvärdering för att bättre förhålla sig till en lämplig affärsstrategi i sikt mot en framtida position (Grant, 2015). Kundperspektivet vill i strategikartan främja strategin att erbjuda prisvärda kvalitetsprodukter, där målsättningen i det balanserade styrkortet är att vara ledande i sin bransch i hela Europa. Strategiska initiativ som används i handlingsplanen för att uppnå målsättningen är bland annat företagets breda sortiment med uppdatering av nya motiv varje vecka samt alternativet för kunden att skapa sin egen canvastavla som ger kunden en unik köpupplevelse och tillfredsställelse.

Ett ytterligare strategiskt alternativ är användningen av sökmotoroptimering (SEO), via ett utökat samarbete med digitalbyrån Jajja (2019) som arbetar för att företag Ys hemsida ska hamna längre upp vid Google sökningar och liknande och på så sätt attrahera fler potentiella kunder för att jobba mot att vara ledande i Europa. Användning av en extern part med expertis för arbete mot att öka e-handelns trafik tyder på ett aktivt arbete mot målsättningen. Mått som användes inom detta perspektiv i förhållande till de strategiska initiativen och målsättningen var snittorder, konverteringsgrad samt kundnöjdhet, vilket är rimligt att anta att digitalbyrån Jajja (2019) förser företag Y med. Företag Y är däremot endast e-handelsbaserade och innehar ingen fysisk butik vilket kan ställa högre krav på de att hålla sig uppdaterad med tanke på att deras konkurrenter förmodligen skapar konkurrensfördelar genom det aktiva arbetet med att attrahera kunder till e-handeln. Förhållandena mellan strategiska målsättningar, strategin och måtten innehar relevans utifrån Catasús et al. (2017) och kan med hjälp av prestationsmått skapa den fundamentala kausalitet som informerar företaget om det aktuella tillståndet för att skapa affärsstrategi i förhållande till det framtida tillståndet. För att detta ska vara möjligt behöver företag Y arbeta med att ständigt utveckla användning av icke finansiella nyckeltal främst i inom lärande -och tillväxtperspektivet samt interna processperspektivet.

5.3FÖRETAGZ

5.3.1 AFFÄRSMODELL

Med hjälp utav Afuahs (2014) affärsmodell ska företag Zs affärsmodell redogöras för utifrån de fem olika perspektiven. Företaget Zs kundvärdeerbjudande består av allt från ett sortiment

med över 7000 artiklar till leverans, automatiserad paketering, marknadsföring och lagerhållning. Företag Z innehar egna lastbilar och chaufförer för att anpassa sig till kundernas rutiner samt för att säkerställa effektivitet och säkerhet i leveransen. När det kommer till lagerhållningen så hade företaget disponerat en massa lagerytor överallt i Sverige för att kunna skapa lagerutrymme nära kunder. För att öka kundnöjdheten så erbjuder även företaget att sätta kundens profil på förpackningarna för att förstärka kundens varumärke under leveransen. Företag Zs marknadssegment som innehar ett behov samt hög betalningsvilja är företag eller industrier som behöver hjälp med packningslösningar eller hjälp i förpackningskedjan. Förhandlingsstyrkan är relativ stark hos företag Z med tanke på att de är väldigt flexibla i sitt arbetssätt, exempelvis med att verkligen säkerställa leveransen, och tar hjälp av externa parter bara för att tillfredsställa kundens önskan. Det skapar en trygghet hos kunden och kan därför anta öka betalningsviljan och företag Zs förhandlingskraft, så länge de levererar den service som utlovats.

Företaget Zs inkomstmodell består av att erbjuda automatiserad paketering, inneha egna lastbilar och chaufförer samt inneha ett hållbart miljöledningssystem och kvalitetscertifieringar med hjälp av att inneha eget lagerutrymme. Genom att ha det nära kunden kan företag Z dra ner på lagerkostnaderna samt öka servicenivån. Lagerhållningen är anpassat så att företag Z kan erbjuda kunderna lagerutrymme för kunder som vill undvika underhållning, minska arbetsbelastning och hålla ordning och reda på emballagen, packstationerna, toppfyllarna, etiketteringen, förslutningarna, packetsorteringarna och transportbanor. Med hjälp utav dessa konkurrensfördelar stärker det Företaget Zs möjlighet att sätta ett högre pris, i förhållande till dess konkurrenter, utan att skrämma iväg kunderna. Däremot är det ytterst viktigt att den flexibiliteten som utlovas, verkligen visar sig vid möte med kunden. Med rätt struktur i förhållande till prissättning undviker företagen att skrämma iväg kunderna (Afuah, 2014). Afuahs (2014) tillväxtmodell förklaras i Företaget Z som består av ett kontinuerligt arbete med att främja kompetensutveckling, produktutveckling samt investeringar i sin egna verksamhet eller investeringar genom förvärv för att både skapa tillväxt och en framskjuten position på sin marknad. Afuah (2014) beskriver hur företagets förmåga kan skapa och fånga värde med hjälp utav företagets resurser. Företaget Zs resurser som bland annat består utav 220 anställda, 12 dotterbolag som är verksamma som grossister, eget lagerutrymme, egna lastbilar, hög servicenivå, paketlösningar och mycket mer skapar aktiviteter som leder till att resurserna transformeras till värde. Aktiviteterna genomsyrar, påverkar samt driver de fyra andra komponenterna så att företaget Z kan tjäna pengar från sina kunder.

41