Strategisk  planering

På  grund  av  att  evenemangsprojekt  som  projektarketyp  uppkommit  på   senare  tid  inom  forskning  för  projektledning  har  den  inte  hunnits  studeras   lika  djupt  som  de  övriga  arketyperna.  Bland  andra  har  Cserháti  och  Szabó   (2013)  bidragit  med  vetenskapligt  underlag  av  den  anledningen  att  de   upplevt  en  stor  saknad  från  tidigare  forskning  som  studerar  

evenemangsprojekt.  Likaså  har  Allen  och  Shaw  (2009)  studerat  evenemang   med  grund  till  att  de  anser  att  vetenskaplig  forskning  kring  ämnet  saknar   både  bredd  och  djup.  

Med  avseende  till  när  projektledning  blivit  ett  formellt  arbetssätt  har   planering  ansetts  vara  en  av  de  viktigaste  faktorerna  till  ett  lyckat  projekt   (Dvir  &  Lechler  2004;  Watt  1998).  Watt  (1998)  skriver  att  planering  är   praktiskt  taget  avgörande  för  ett  bra  och  lyckat  evenemang.  Han  menar  att   det  som  händer  under  ett  projekt  inte  sker  av  slumpen,  utan  att  de  ofta  är   noggrant  planerade  och  uttänkta  och  att  all  tid  som  läggs  på  planering  är   värdefull  tid  som  aldrig  kan  anses  vara  spenderad  i  onödan.  En  noggrann  och   detaljerad  tidsplan  för  hur  evenemangsprojektet  ska  läggas  upp  är  nödvändig   enligt  Watt  (1998),  som  anser  att  tidsplanen  kan  vara  avgörande  för  om   resultatet  blir  lyckat  eller  inte.  Eftersom  att  evenemang  är  helt  beroende  av   de  tidsramar  som  sätts  för  projektet,  kan  förseningar  leda  till  ett  misslyckat   projekt  (Watt  1998).  

O’Toole  och  Mikolaitis  (2002)  beskriver  att  planeringen  som  görs  inom  ett   evenemang  inte  kan  vara  ett  statiskt  dokument,  utan  att  det  endast  är  

preliminärt  på  grund  av  att  det  hela  tiden  kan  behöva  läggas  till  eller  tas  bort   information  under  projektets  gång.  Det  kan  vara  allt  ifrån  budget  som  

behöver  ändras  till  att  aktiviteter  måste  tas  bort  eller  läggas  till.  Det  är   omöjligt  att  känna  till  dessa  ändringar  i  början  av  planeringen,  utan  det  enda   som  kan  säkerställas  är  att  det  kommer  att  ske  ändringar.  Det  kan  även  ske   interna  ändringar,  exempelvis  att  personal  säger  upp  sig  eller  nyanställs   (O’Toole  &  Mikolaitis  2002).    

3.3  Strategisk  planering  

Goldblatt  presenterar  i  sin  bok  Special  Events  (2005)  The  Event  Strategic  Plan   (ESP).  Han  beskriver  ESP  som  rälsen  för  ett  lokomotiv,  för  att  utan  räls  kan   inte  tåget  nå  sin  destination,  liksom  utan  en  strategisk  plan  kan  inte  

evenemanget  uppnå  intressenternas  önskemål.  Enligt  Bowdin  et  al  (2011)   måste  ett  evenemang  ha  en  vision  och  mission  för  vad  som  ska  levereras.  Att   leverera  ett  evenemang  handlar  ofta  om  att  förmedla  en  upplevelse  under  en   kort  period  och  inte  lämna  över  en  bestående  förändring  eller  produkt.  

Planen  måste  därför  vara  rimlig  och  stämma  överens  med  intressenternas   behov  och  förväntningar  (Goldblatt  2005).  Under  planeringsfasen  ska   nyckelintressenter  eller  de  intressenter  som  befinner  sig  i  ledningsgruppen   av  evenemanget  medverka.  Det  är  viktigt  att  dessa  personer  är  närvarande   under  planeringen  eftersom  det  vanligtvis  är  de  som  kommer  att  ha  ansvar   och  även  befogenheter  att  fatta  beslut  för  planeringen.  Planeringen  kommer   att  genomsyras  av  nyckelintressenternas  beslut  och  det  är  därför  viktigt  att   de  hela  tiden  är  delaktiga  i  projektets  fortskridande  (Goldblatt  2005).  För  att   avgöra  om  de  mål  som  evenemanget  satt  upp  är  relevanta  presenterar   Bowdin  et  al  (2011:127-­‐8)  akronymen  SMART,  som  innebär  att  målen  bör   vara:  

• Specifika,  fokuserar  på  att  uppnå  evenemangets  mål  och/eller  syfte   • Mätbara,  presenteras  på  ett  sätt  som  går  att  kvantifiera  

• Acceptabla,  godkända  av  de  som  ska  uppnå  dem  

• Realistiska,  finns  tillräckliga  resurser  i  form  av  arbetskraft,  pengar  och   material  för  att  genomföra  evenemanget  

• Tidsspecifika,  möjlighet  att  genomföra  under  en  viss  tid    

Att  mäta  målen  genom  SMART  kan  vara  behjälpligt  vid  planeringen  av   evenemangets  områden  som  innefattar  till  exempel  ekonomiska  resurser,   förväntat  antal  besökare/deltagare,  omfattning/kvalitet,  kunskapsöverföring   och  personalhantering  (Bowdin  et  al  2011).    

3.4  Planeringstekniker  

Planeringen  utgör  grunden  för  olika  aktiviteter  i  projektet,  såsom  underlag   för  styrning,  arbetsfördelning,  samordning  och  uppföljning.  En  väl  genomförd   planering  skapar  arbetstrygghet  för  projektdeltagarna  och  gör  det  lättare  att   utföra  ändringar  om  så  skulle  behövas  (Wisén  och  Lindblom  2009).  Utifrån   Wisén  och  Lindbloms  precisering  (2009:66)  innebär  planering  hanterande  av   nedanstående  moment:  

• Vilka  mål  som  gäller  

• Vilka  aktiviteter  som  bör  utföras   • Givna  tids-­‐  och  kostnadsramar   • Vilka  resurser  som  finns  tillgängliga  

• Vilka  underlag  som  finns  för  partskontakterna  föranledda  av   lagstiftning  och  kollektivavtal  

Momenten  planerar  för  osäkerhet  som  ofta  är  förknippat  med  projekt.   Hantering  av  aktiviteter,  tidsramar  och  resurser  möjliggör  en  effektivisering   där  osäkerhet  kring  dessa  områden  påverkar  ett  projekts  genomförande.  

Vidare  är  planeringen  till  för  att  göra  ett  komplext  projekt  hanterbart  (Wisén   &  Lindblom  2009).  

Jansson  och  Ljung  (2004)  beskriver  att  syftet  med  planering  inom  ett  projekt   bland  annat  är  att  skapa  struktur.  Vikten  ligger  även  på  att  organisera  och   beskriva  ett  projekts  arbetssteg.  Författarna  har  däribland  lyft  fram  vad  de   menar  är  “systematiska  metoder”,  som  syftar  på  vilka  tekniker  som  kan   tillämpas  för  att  hantera  olika  planeringsmoment.  

Planering  av  aktiviteter  

Medvetenhet  av  vilka  aktiviteter  som  ett  projekt  ska  handskas  med  är  av   betydande  vikt  för  att  kunna  optimera  mängden  insatser  som  behövs  för  att   nå  resultat.  Med  aktiviteter  menas  vilka  arbetsuppgifter  som  

projektdeltagare  behöver  utföra,  således  de  uppgifter  som  projektet  är   beroende  av  för  att  nå  önskat  resultat  (Jung  &  Woo  2004).  

Att  planlägga  aktiviteter  är  ett  tillvägagångssätt  för  att  minimera  osäkerheten   av  projektets  genomförande.  För  de  projekt  som  har  många  beroenden,  är   det  bland  annat  aktuellt  att  vara  medveten  om  vilka  aktiviteter  som  ska   fastställas  för  att  vidare  urskilja  hur  respektive  aktivitet  har  inverkan  för   kommande  arbete.  Planering  av  aktiviteter  är  således  ett  tillvägagångssätt  för   att  organisera  och  säkerställa  vilka  arbetsuppgifter  som  ska  finnas  med   (Jansson  &  Ljung  2004;  Wisén  &  Lindblom  2009;  Globerson  1994).    

För  att  få  en  översikt  av  vad  som  ska  göras  under  projektets  gång  kan  ett   stort,  och  kanske  diffust,  projekt  brytas  ned  i  mindre  delar  som  därefter  blir   betydligt  mycket  enklare  att  hantera  (O’Toole  &  Mikolaitis  2002;  Jia,  Gao,  Ji,  &   Xu  2014).  En  metod  som  presenteras  flitigt,  inom  området  för  projektledning,   är  planeringstekniken  Work  Breakdown  Structure  (WBS).  Se  figur  5  som  ett   exempel  på  hur  aktiviteter  kan  ställas  upp  i  enheter  i  form  av  

huvudaktiviteter  ner  till  faktiska  arbetspaket.    

  Figur  5.     Work  Breakdown  Structure  (WBS).  

Att  planera  utifrån  en  WBS  innefattar  att  strukturera  och  identifiera  

arbetspaket  i  ett  hierarkiskt  diagram  (Jansson  &  Ljung  2004).  Detta  kan  även   benämnas  planering  och  strukturering  av  aktiviteter  (Tonnquist  2012).   Fördelen  med  planeringstekniken  är  att  stegvis  bena  ut  från  det  “stora”  till   det  “lilla”  (O’Toole  &  Mikolaitis  2002;  Globerson  1994)  utan  att  sätta  

aktiviteterna  i  en  ordningsföljd  (Jansson  &  Ljung  2004)  som  vid  till  exempel   en  lista.  Syftet  med  WBS  är  att  utifrån  identifierade  huvudaktiviteter  därefter   åskådliggöra  nedbrytningar.  I  en  WBS  kan  varje  aktivitet  brytas  ned  

ytterligare  tills  planeringen  inför  genomförandet  upplevs  hanterbart.      

Planeringstekniken  WBS  avser  att  bryta  ned  aktiviteter  där  varje  aktivitet  har   ett  specifikt  syfte.  Tekniken  kan  ses  utifrån  vad  Jansson  och  Ljung  (2004)   avser  som  en  planeringsstrategi  där  WBS  hjälper  till  att  avgränsa  vad  som   ingår  i  genomförandearbetet  och  inte.  Genom  att  definiera  vilka  aktiviteter   som  ska  ingå  är  fördelen  att  de  som  planerar  sätter  ramar  för  vad  som  är   relevant  respektive  irrelevant  (Jansson  &  Ljung  2004).  Uteslutande  av   aktiviteter  sparar  även  på  tiden  och  Globerson  (1994)  menar  vidare  att   identifiering  av  aktiviteter  kan  minimera  osäkerhet  för  en  kommande   obalans  i  projekt.  För  att  planeringen  inom  ett  projekt  ska  hanteras  korrekt,   drar  Globerson  (1994)  slutsatsen  att  behovet  av  att  skapa  en  WBS  finns  inom   olika  typer  av  projekt  för  att  det  alltid  behövs  en  avgränsning  av  hur  

organisatoriska  enheter  ska  fördelas.      

Utöver  WBS  kan  aktiviteter  även  planeras  utifrån  projektverktyget  logiskt   nätverk.  Verktyget  är  till  för  att  få  en  överblick  av  de  samband  som  finns  

mellan  aktiviteterna,  och  vilka  aktiviteter  som  är  beroende  av  varandra.   Detta  ger  förutsättningar  för  hur  den  kommande  tidsplanen  kan  utvecklas.   Ett  sätt  att  konstruera  ett  sådant  nätverk  är  att  ställa  upp  de  arbetspaket  som   tagits  fram  med  hjälp  av  exempelvis  en  WBS  och  sedan  binda  dem  samman   med  hjälp  av  linjer  som  visar  vilka  arbetspaket  som  är  beroende  av  varandra   (se  figur  6)  (Jansson  &  Ljung  2004).  

  Figur  6.     Logiskt  nätverk.  

Meltons  (2008:124)  tolkning  av  verktyget:  “Activities  link  together  like  a  path  

from  the  start  to  the  end  of  the  project.  It  is  important  to  understand  the  links,   define  them  and  then  manage  them”.  

Förutom  att  se  beroendet  av  aktiviteter  kan  logiskt  nätverk  även  hjälpa  i   planering  för  att  mäta  resursbehovet  och  därtill  få  en  överblick  av  storlek  på   aktiviteterna,  i  form  av  tid,  samt  vad  uppgifterna  innebär.  Både  WBS  och   logiskt  nätverk  är  hjälpmedel  som  kan  leda  till  framgångsrik  planering  av   projekt  och  som  kan  tillämpas  inom  alla  typer  av  organisationer  och  projekt   (Melton  2008).  Att  planera  projekt,  utifrån  aktivitetsplaner  är  en  del  av   planeringens  väg  till  “att  öka  möjligheterna  till  framgång  i  en  osäker  värld”.   (Melton  2008:3).    

Planering  av  tid  och  resurser  

Inför  ett  projekt  krävs  en  rad  resurser  i  form  av  människor,  utrustning,   material,  tid  och  pengar  (Tonnquist  2012).  Planering  handlar  mycket  om  att   göra  uppskattningar  kring  dessa  områden.  Jansson  och  Ljung  (2004)  lyfter   resursåtgång  i  form  av  arbetsinsats  och  vidare  hur  detta  kan  vara  avgörande   för  hur  planering  av  resten  av  projektets  resurser  bör  fortskrida  gällande   exempelvis  tid  och  pengar.  Tonnquist  (2012)  framhäver  vikten  av  att  göra  en   behovsplan  över  hur  mycket  arbetstimmar  varje  aktivitet  i  projektet  kräver   och  använder  det  sedan  som  grund  för  bedömning  av  tidsåtgången.    

För  att  presentera  resursåtgången  kan  ett  Gantt-­‐schema  användas  som   verktyg  (se  figur  7).  I  denna  typ  av  schema  kan  både  tidsåtgång  och   resursåtgång  framgå.  De  aktiviteter  som  redovisas  i  schemat  genomsyras   även  av  logiska  samband,  som  innebär  att  en  aktivitet  måste  vara  klar  innan   nästa  kan  påbörjas.  Det  logiska  sambandet  visar  alltså  vilka  aktiviteter  som   är  beroende  av  andra  (Tonnquist  2012).  Schemat  är  strukturerat  där  tid,  till   exempel  dagar,  veckor  eller  månader,  beroende  på  hur  långt  projektet  är,   representeras  i  den  översta  raden  på  horisontella  axeln.  De  uppgifter  som  ska   utföras:  hur  lång  tid  de  tar,  hur  de  är  beroende  av  andra  uppgifter  och  hur   mycket  resurser  i  form  av  arbetsinsats  som  krävs  presenteras  på  vertikala   axeln.  Den  tid  som  varje  uppgift  förväntas  ta,  representeras  i  form  av  en   horisontell  linje,  där  den  vänstra  änden  visar  när  uppgiften  börjar  och  den   högra  visar  när  den  ska  vara  klar.  

  Figur  7.     Gantt-­‐schema  (omarbetad  efter  Tonnquist  2012).  

Under  projektets  gång  kan  ett  Gantt-­‐schema  komma  att  ändras  allt  eftersom   att  uppgifter  utförs.  Ibland  kan  det  behövas  mer  tid  till  en  viss  uppgift,  och  en   annan  kan  bli  klar  innan  slutdatum  (Kumar  2005).  Det  kan  även  placeras  ut   milstolpar  där  en  specifik  uppgift  måste  vara  klar.  Jansson  och  Ljung  (2004)   menar  vidare  att  milstolpar  är  till  för  att  visa  för  ett  visst  resultat,  inte  för  en   tidpunkt.  

A  Gantt  Chart  is  a  powerful  and  the  most  preferred  visual  reporting  device.  It   is  also  a  project  planning  tool  used  for  conveying  a  project's  schedule.  Gantt   Charts  are  simple  to  understand  and  easy  to  construct,  making  it  one  of  the   most  preferred  tools  by  most  of  the  project  managers  for  all  their  projects,   except  the  most  complex  ones.  (Kumar  2005:15)  

Kumar  (2005)  syftar  på  att  tillämpning  av  Gantt-­‐schema  är  mycket   användbart  inom  projektplanering.  Främst  då  det  ger  projektledaren  en   möjlighet  att  enkelt  följa  planeringen,  hur  uppgifterna  ligger  i  fas  med  vad   som  är  planerat,  att  kunna  kontrollera  de  framsteg  som  projektgruppen  gör   och  att  kunna  uppdatera  projektplanen  under  projektets  gång.    

En  metod  för  att  beräkna  tid-­‐  och  resursåtgång  inom  ett  projekt  som   rekommenderas  av  Tonnquist  (2012)  är  att  göra  en  simulering,  en  

föreställning  av  hur  projektet  ska  vara  uppbyggt  utifrån  de  förutsättningar   som  givits.  Detta  kan  innebära  att  bygga  en  teoretisk  modell  av  förloppet   eftersom  flera  olika  scenarion  ställs  emot  varandra  för  att  få  en  överblick  av  

vilka  avgörande  faktorer  som  projektet  står  inför.  Tonnquist  (2012)  menar   att  detta  är  en  användbar  metod  för  att  bedöma  om  ett  projekt  kommer  att   bli  klart  i  tid  samt  vilka  resurser  som  projektet  kräver.    

Events  have  unique  resource  needs  and  challenges,  especially  because  of   their  reliance  on  vonlunteers.  ´Pulsating´  event  organizations  have  to   manage  resources  quite  differently  from  permanently  staffed  organizations.   Planned  event  experiences  are  also  often  dependent  on  staff  and  volunteers   for  providing  service  quality  as  well  as  being  a  part  of  the  performance.   Sometimes  a  lack  of  professionalism  is  an  issue  […].  (Getz  2007:286)  

När  det  gäller  evenemang  där  volontärer  medverkar  menar  Getz  (2007)  att   det  finns  unika  behov  och  utmaningar  när  det  kommer  till  att  planera  för   resurser  som  ska  ingå  i  projektet.  Då  det  inte  är  ovanligt  att  det  nyanställs   personal  för  varje  evenemangsprojekt,  vilket  i  vissa  fall  kan  vara  flera  gånger   om  året,  ser  resurshanteringen  för  personal  väldigt  annorlunda  ut  jämfört   med  organisationer  som  har  permanent  anställd  personal  (Getz  2007).  I  en   så  kallad  linjeorganisation  är  det  inte  ovanligt  att  en  person  är  anställd  i  flera   år.  Van  der  Wagen  (2007)  menar  att  det  är  en  av  projektledarnas  svåraste   uppgifter  att  få  den  anställda  personalen  att  göra  det  som  är  tänkt  i  ett  

projekt,  då  vissa  kanske  är  anställda  i  endast  ett  par  månader  och  ibland  bara   ett  par  dagar  eller  timmar.