System

Genom dokumentdelningssystem för både den fasta organisationen och projektledarna i de lokala organisationerna samt system internt i den lokala organisationen, ska information lagras och kunna spridas till rätt plats vid behov. O-Ringen 2017 har en Google Drive-miljö som alla funktionärer i projektet har tillgång till. Projektledaren har även gett kommande års projektledare tillgång till denna miljö:

[…] skapat en Google Drive-miljö lokalt där vi styr vilka lokala personer som får tillgång, denna har jag delat med kommande generalsekreterare. Det är inte per automatik att sådan information kommer sparas i uppdragsplanen utan det är ju ett sätt att dela våra arbetsdokument med kommande år.

Två av projektledarna tar upp hur det ibland kan behöva göras avvikelser från

uppdragsplanen på grund av lokala förutsättningar. I en sådan situation diskuteras det i första hand i ledningsgruppen i den lokala organisationen men frågan måste lyftas till den fasta organisationen om de vill frångå uppdragsplanen. Detta ser också en av projektledarna som ett sätt att föra över erfarenheter från år till år. Om en förändring som sker på grund av lokala förutsättningar och fast organisation ser detta som en ändring som skulle förbättra kommande O-Ringenevenemang tas det med i nya versionen av uppdragsplanen. En projektledare förklarar att det är viktigt att de i den lokala organisationen ser till sina egna förutsättningar och lyfter problem till den fasta organisationen vid behov:

[…] jag har försökt vara ganska tydlig i mitt ledarskap att säga att om det är något som blir för svårt för oss att realisera utifrån lokala

förutsättningar måste vi ta en diskussion med fast organisation.

Förslag på förändringar kan ges till den fasta organisationen vi förändringslistan som uppdateras kontinuerligt. Förslagen kan gälla små och stora ändringar inom alla områden. Dessa förslag ses över av den fasta organisationen och läggs till i nästa version av uppdragsplanen om det visar sig vara användbart även för kommande evenemang. En projektledare liknar uppdragsplanen vid ”ryggraden” men:

[…] då kan du enskilda år avvika från den om det finns lokala skäl eller ändra ”ryggraden” så att det gäller för alla år.

Den största delen av förslagen kommer in via en mailadress som enbart används för utvecklingsfrågor, och de kan komma från deltagare, funktionärer, leverantörer, den lokala eller den fasta organisationen utan att graderas. Mailadressen är även

37 På frågan om O-Ringen AB gör något specifikt för att uppmuntra

kunskapsöverföring och att ta in förbättringsförslag svarar VD:n att det inte har behövts:

Det har vi inte behövt göra över huvud taget, det finns ett sådant intresse och engagemang för tävlingen, så det är snarare så att vi får sålla mellan alla idéer.

Han berättar också om hur viktigt det är att bygga uppdraget på engagemang när man jobbar med ideella krafter. Däremot menar han att det redan finns ett

39

5 Analys

I detta kapitel analyserar vi insamlad empiri mot tidigare redovisad teori. Vi drar kopplingar mellan teori om kunskapsöverföring och hur detta ser ut i praktiken. Kapitlet inleds med en generell analys följt av erfarenheter, möte, dokument och system.

Även om uppdragsplanen finns som mall för hur individer ska överföra kunskap i O-Ringen AB måste det finnas ett driv att faktiskt göra det. För att

kunskapsöverföring i organisationer ska fungera måste det finnas en miljö som uppmuntrar till det (Garvin 2008; Ajmal & Koskinen 2008) och en strategi för kunskapsöverföring måste vara på plats (Stadler & Fullanger 2016). I O-Ringen AB får kunskapsöverföring och lärande stort fokus. Utifrån respondenternas svar kan också utläsas att projekten är införstådda med hur de kan föra vidare kunskap till framtida evenemang. O-Ringen AB står däremot inför problematiken att individerna i projektteamet försvinner när evenemanget är avslutat eftersom de till största del arbetar med ideell arbetskraft. Pedler och Burgoyne (2017) diskuterar hur det i en organisation kan vara problematiskt att ta upp misslyckanden eftersom personal inte vill erkänna misstag. Däremot beskriver Stadler och Fullanger (2016) att ideella inte känner samma press som kan finnas i en situation där individen ska nå personliga mål i sin karriär och inte har något att vinna på att inte dela med sig av kunskap. Därmed kan det vara positivt för kunskapsöverföringen att O-Ringen till största del

genomförs med ideell arbetskraft. Att personerna i projekten försvinner ur organisationen när evenemanget är genomfört innebär en utmaning när det gäller kunskapsöverföring till nästkommande evenemangsprojekt. Därför krävs det en strategi i organisationen för hur man ska arbeta med kunskapsöverföring (Stadler och Fullanger 2016). I en projektbaserad organisation som använder samma individer i flera projekt är detta inte lika riskabelt, då finns ändå kunskapen inom organisationen (Almeida & Soares 2014). VD:n förklarade att det bästa hade varit om de ideella funktionärerna kunde flyttas med till kommande projekt för att lättare nyttja den kunskap som skapats, men att det naturligtvis inte fungerar så.

Alla former av de lärandeprocesser som Prencipe och Tell (2001) presenterar

återfinns i empirin. Experience accumulation, knowledge articulation och knowledge codification förekommer genom t.ex. observation, formella möten och uppdragsplanen. Genom att arbeta aktivt med kunskapsöverföring minskar O-Ringen AB risken att göra om kostsamma misstag (Parent et al. 2014) och undviker att uppfinna hjulet igen (Ruuska & Vartiainen 2005).

5.1 Erfarenheter

Eftersom O-Ringen är en orienteringstävling och det är i själva tävlingsmomentet som intresset ligger för de flesta funktionärerna finns större delen av kunskaper och tidigare erfarenheter i detta område. Stadler och Fullanger (2016) förklarar att personer med olika bakgrund men med samma intresse för projektets resultat, samarbetar och utnyttjar sina olikheter för att få till ett så bra resultat som möjligt Det sker även en kunskapsöverföring mellan dessa personer för att de ska kunna

40

arbeta tillsammans och förstår varandra.

Erfarenhet som besitts av projektdeltagarna behöver överföras till nästkommande projekt på något sätt, innan personerna försvinner ut ur organisationen. En viss kunskap kan skrivas ner, vilket görs via förändringslistan, medan en viss typ av kunskap måste överföras via interaktion. I likhet med mega-eventet OS blir tyst kunskap som inte överförts inom O-Ringen AB oanvändbart för de framtida evenemangsprojekten (Halbwirth & Toohey 2001) och samma misstag kan begås igen. Argote och Ingrams (2000) definition på kunskapsöverföring, att en grupps prestation påverkas av en annan grupps erfarenheter, stämmer bra in på vad O-Ringen syftar till gällande att kvaliteten på evenemanget ökat med hjälp av bl.a. uppdragsplanen. Alla respondenter menar att uppdragsplanen är en stor tillgång för kunskapsöverföring mellan projekten. De uppger att det har blivit mer strukturerat genom åren men att man måste komplettera den kodifierade kunskapen med muntlig kommunikation och social interaktion för att få en komplett bild.

Kontakten med den fasta organisationen uppger projektledarna är viktig och de beskriver att de sex personerna sitter på stor kunskap inom sina områden. Eftersom O-Ringen genomförs återkommande varje år är alla projekten i olika faser hela tiden. I enlighet med Wei och Miraglia (2017) är det viktigt att kunskap går via

organisationen när projekten inte arbetar parallellt. Att spara och använda

erfarenheterna från varje projekt är enligt Almeida och Soares (2014) ett måste för projektbaserade organisationer att kunna förbättras och effektiviseras. Ett exempel är att genom att använda tidigare erfarenheter om projektledarens arbetstid under projektets gång har O-Ringen AB nu kommit på ett mer effektivt upplägg åt projektledaren för O-Ringen 2020.

I OS är det vanligt att ta in personer som har erfarenhet från tidigare år för att lära av dessa (Grabher & Thiel 2015; Halbwirth & Toohey 2001). Observationerna som O-Ringen gör på tidigare års evenemang minskar risken att tyst kunskap som producerats under evenemanget försvinner och blir oanvändbar i framtiden (Halbwirth & Toohey 2001). Den kunskap som funktionärsansvarig erhöll under tidigare års funktionärsutbildningar, som projektledaren förklarade inte kan skrivas ned på papper, identifieras som tyst kunskap (Nonaka 1994). Om hon inte fysiskt hade deltagit hade kunskapen som hon erhållit inte varit lika omfattande. Att observera tidigare år för att lära, har projektledarna förstått att ”så har man alltid gjort”. Detta liknar vi med Nonakas (1994) teori om internalization, som förklarar omvandlingen av explicit kunskap till tyst kunskap.

5.2 Möten

VD:n berättade att nästan ingen kunskap enbart kan överföras via uppdragsplanen utan också måste kommuniceras lokalt. Vi ser detta som att organisationen är medveten om att en blandning av tillvägagångssätt är en förutsättning för att

41 som påpekar att ingen typ av kunskapsöverföring kan ersätta informella möten.

O-Ringens formella möten tenderar att ta upp mer framtidsfokuserande frågor. I den fasta organisationen är de kvartalsåterkommande mötena främst till för att utveckla organisationen och projekten till det bättre och kunskapen sprids inom

organisationen mellan projekten via artikulering. Prencipe och Tell (2001) menar att kunskap artikuleras genom individers diskussioner och ökar organisationens

kompetens. Vi uppfattade att VD:n ansåg att kunskapsöverföring är en viktig del för kompetensutvecklingen i organisationen. Enligt Wei och Miraglia (2017) är det vanligt att ett projektteam fokuserar på budget, resultat och tid och därför

nedprioriterar kunskapsöverföring. Att O-Ringen AB tar upp utvecklingsfrågor på höstens kvartalsmöte gör att de hittat ett forum för denna diskussion som inte påverkar projektteamets tid i samma utsträckning.

5.3 Dokument

Det finns mycket kunskap inom O-Ringen som överförs mellan projekten via olika typer av dokument. Det kan vara avtalsmallar, exempel på hur tillståndsansökan ska skrivas eller hur campingområdet ska upprättas etc. Detta finns som bilagor till organisationens uppdragsplan. Uppdragsplanen innehåller enligt Zollo och Winters (2001) definition kodifierad kunskap vilket har stora fördelar i en organisation. Alla respondenter menar att uppdragsplanen har bidragit till effektivare lösningar då förslagen på förbättringar går via organisationens förändringslista. De förslag som organisationen tycker är bra trycks sedan i den nya versionen av uppdragsplanen. Även erfarenhetsrapporter som skrivs av områdesansvariga tillsammans med funktionärerna används för kunskapsöverföring. Detta kan identifieras med Adler och Borys (1996) teori om att dokumenterad kunskap kan bidra till tydliga

ansvarsområden med riktlinjer som kan minska ineffektivitet. Det är enligt teorin vanligt att kodifierad kunskap som införskaffats och bearbetats inom ett projekt inte skickas vidare när detta avslutas då individerna i detta projekt inte vet om, eller varför, informationen skulle vara till nytta för någon annan (Almeida & Soares 2014).

Vi kan se att uppdragsplanen har implementerats mer och mer i de senare projekten, då den allt oftare var det svar som projektledarna gav vid ställda frågor rörande kunskapsöverföring. Detta är förståeligt i och med att de har haft uppdragsplanen att utgå ifrån under en längre period av planeringen av projekten. Det finns som sagt många fördelar med att ha erfarenheter dokumenterade, men även risker. Om det finns en alltför strikt plan att utgå efter kan, enligt Adler och Borys (1996),

kreativiteten minska och även sänka motivationen hos medarbetarna. Detta är något som projektledarna för de äldre projekten påpekar. De menar att det är bra att uppdragsplanen finns som stöd, men att man som projektledare själv måste finna många vägar där kunskap överförs muntligt eller att skapa egna uppfattningar via observationer eller liknande. Av respondenternas svar kan vi urskilja olika

inställningar till kunskapsöverföring men att alla över lag tycker att uppdragsplanen fungerar väl i detta avseende.

42

Trots att OS är ett mega-event kan paralleller dras på en mindre skala mellan O-Ringen och OS, specifikt när det gäller kunskapsöverföring om vi ser till

projektens karaktär; återkommande evenemangsprojekt. Parent et al. (2014) beskriver hur OS arbetar med kunskapsöverföring i olika steg: identifiera kunskapsbehov, föra in kunskap via verktyg och system, intern kunskapsöverföring, användning av kunskap genom bästa praxis och extern kunskapsöverföring till framtida evenemang. Alla dessa steg gör även O-Ringen: tar lärdomar från tidigare år, sparar lärdomar och bästa praxis i en uppdragsplan, sprider informationen från uppdragsplanen genom organisationen i olika led, använder uppdragsplanen till arbetsinstruktioner och exempel och lägger in förslag till förbättring som diskuteras för att sedan skapa en ny version av uppdragsplanen. Som Prencipe och Tell (2001) beskriver när de förklarar vikten av dokumentering och systematisering i kunskapsöverföring kan däremot inte detta ersätta informella möten mellan individer och grupper. Det framgår även i intervjuerna då respondenterna menar att uppdragsplanen inte kan täcka allt och beskriver informella möten som en viktig del i kunskapsöverföringen mellan projekten.

5.4 System

Utveckling av teknologi har haft stor inverkan på kunskapsöverföring de senaste årtiondena och det har blivit lättare att lagra och sprida olika typer av kunskap (Prencipe & Tell 2001; Wei & Miraglia 2017). O-Ringen använder sig av enkla men effektiva system och de har även system speciellt för de lokala organisationerna vilket kan underlätta för projektdeltagarna att enbart få tillgång till relevanta dokument. Som Ragsdell och Jepson (2014) påpekar kan för mycket irrelevant information påverka att individer inte tar den till sig. Med relevanta dokument borde det också vara lättare att vilja ta åt sig ny kunskap, inte bara genom att veta vad som berör just mig.

Att funktionärerna i O-Ringen arbetar ideellt kan påverka hur engagerade och benägna de är att lämna in förslag på förbättringar. Ragsdell och Jepsons (2014) studie visade att de som arbetar ideellt kände stolthet och önskade att bidra med kunskap för att göra ett bra jobb. Så trots att ideell arbetskraft skapade utmaningar för kunskapsöverföring så var det en stor fördel när det gällde engagemanget. Eftersom förändringslistan används flitigt minskar risken att kunskap försvinner ur organisationen.

43

6 Slutsats och avslutande reflektion

I detta kapitel besvaras studiens forskningsfråga utifrån tidigare analys. Vi tar upp de övergripande kategorierna av tillvägagångssätt för att svara på studiens forskningsfråga. Egna reflektioner kring studien diskuteras innan förslag till vidare forskning avlutar kapitlet.