T ILLÄMPNING AV META - KOMMUNIKATION

Här presenteras resultatet för frågeställningen som handlar om hur kommunikation hanteras i en platt organisation. Då begreppet meta-kommunikation aldrig presenterades för respondenterna var frågorna utfor-made med andra valda ord, men med mål att få dem att berätta om deras deltagande i den interna kommunikationen ur olika aspekter.

För att kunna svara på forskningsfrågan var det första intressanta att titta på om det i denna platta organisation fanns någon som hanterade meta-kommunikationen och kunde ge direktiv om den. En av de inledande frå-gorna som ställdes i varje intervju var därför hur dem tog beslut. Syftet var att få veta om någon gav dem order eller om den själva bestämde över hur deras dag skulle se ut. Samtliga av respondenterna svarade nej, dem be-stämde själva, men i flera av svaren visades också något annat.

42

”Ja själva i teamen och tillsammans med vår koordinator. Om det är tex någon som inte vill ha en roll, det är ingen som vill ha hand om det här, då måste ju någon ha det. Men annars, så länge vi kan göra upp sinsemellan så bestämmer vi helt själva.”

Intervjuperson 1

I nästa citat är frågan något omformulerad och är istället hur intervjupersonen vet vilka dennes uppgifter för dagen är men syftet med frågan är detsamma som ovan.

”De jag har ansvar för det har jag koll på men sen så har vi ju, har vi gemensam aktivitet. Det kan va källarstädning, vi går ut och rensar rabatter nån dag och vi gör gemensamma aktiviteter och sen så beror det på, det är ju alltid när det (hyresgästen) ringer, vad det är för fel, som de kanske behöver ha hjälp och så vidare. Så att, vi hjälps alltid åt”

Intervjuperson 2

Intervjuperson 1 och 2 menar med sina svar att det inte fanns någon som hade bestämmanderätt över någon annan än sig själv, men istället för att ta order krävdes det i många fall att många av de arbetsuppgifter som skulle genomfö-ras klargjordes i samråd med andra medarbetare. Detta faktum var något som avspeglades i varje intervju. Alla respondenter var tydliga med att ingen bestämde över någon, men att hela organisationen präglades av samarbeten av olika slag. Någon med en beordrande roll rörande kommunikation fanns således inte heller. Intervjuperson 3 har en arbetsroll som innefattar en klar överblick av hela KBAB:s organisation och förklarade dess arbetssätt på följande sätt:

43

”I den liksom platta organisationen är det faktiskt inte någon som bestämmer över dig vad du ska göra. Utan att vi vill på något sätt att du ska genom den information du får och de samtal du har känna vad som är rätt att göra, och göra det av egen fri vilja.”

Intervjuperson 3

Detta citat inringar mycket av det som visat sig i intervjuerna. Att det inte finns någon som bestämmer över den andre har redan tydliggjorts, men intervjuperson 3 klarlägger också för att kunna jobba på KBAB krävs en insikt hos medarbetaren som gör att denne själv känner vad som är rätt att göra i sitt arbete och utför det utan att det kontrolleras. Valen som medarbeta-ren gör skall alltså komma av personens fria vilja, men även vara de rätta valen för organisationens bästa. För att ett sådant arbetssätt ska fungera i praktiken och en sådan insikt infinna sig hos varje medarbetare ställs höga krav både på medarbetaren och många delar runtomkring. En del som var återkomandande bland respondenterna i ett flertal intervjuer var att de per-sonliga egenskaperna var avgörande för om personen i fråga skulle kunna klara av att jobba i organisationen.

”Sedan ställer det lite krav på dem som jobbar här också för det är ingen som leder dig. Du måste kunna ta eget ansvar. Du måste ta eget ansvar oavsett var i den här kedjan du är. Så. Du har stor frihet men även en, lite press då. Att ta egna initiativ.”

Intervjuperson 4

I intervjun med intervjuperson 4 framgick att även om det inte finns någon chef som bestämmer vilar ändå vissa förväntningar på varje enskild anställd, förväntningar som personen måste klara av att uppfylla för att denne ska kunna utföra sitt jobb. Som citatet visar och som även många andra respon-denter framhävt krävs vissa egenskaper för att klara av att uppfylla dessa

44

förväntningar, dem som visas i citatet är att den anställde måste kunna ta eget ansvar och egna initiativ. Intervjuperson 4 påpekar att det finns en baksida med den frihet som ges och för en person som inte har de rätta egenskaperna kan den snarare bli en tyngd. Det här citatet är också intressant i förhållande till meta-kommunikation. Att det inte finns någon med ett beordrande ansvar gällande internkommunikationen har tydligt gått fram. Citatet som detta i kombination med faktumet att alla tar ansvar för sig själva påvisar en ny slags meta-kommunikation, en som är anpassad efter en platt organisations-struktur. Intervjuperson 4 menar i sitt citat att de anställda måste ta egna initiativ och det gäller även för internkommunikationen. När samarbete och kommunikation mellan medarbetarna är en sådan grundläggande del av organisationsstrukturens arbetssätt blir detta också en förutsättning för att de anställda ska klara av sitt jobb. De måste delta i kommunikationen, informera och själva ta reda på informationen som krävs i deras vardagliga arbete.

Intervjuperson 3 utmärkte sig genom att i intervjun kontinuerligt återkomma till hur central varje medarbetares förståelse var. Att medarbetaren själv ska förstå vad som är rätt för att sedan göra på det sättet, själv ska förstå vilken slags information den behöver hämta för att klara av uppgiften. På frågan hur den här förståelsen appliceras hos en medarbetare svarade hen följande:

”Någonstans så känns det som att vi kan prata om det men man måste få leva i det för att nästan, bli trygg med det. Eller börjar känna att såhär fungerar det här.”

Intervjuperson 3

Meta-kommunikation ur den traditionella aspekten som innebär att någon berättar hur den interna kommunikationen ska tas del av, vilka kanaler som ska användas och i vilken mängd finns alltså inte i en platt organisations-struktur. Den finns på det sättet att den är inbyggd i varje medarbetares tjänst.

Förstår medarbetaren sitt jobb, den platta organisationsstrukturens arbetssätt och hur denne måste arbeta i den för att klara av de dagliga uppgifterna så

45

kommer den också vara medveten och delaktig i internkommunikationen.

Intervjuperson 3 säger att för att förstå måste personen leva i det och det inkluderar även förståelsen för meta-kommunikationen. Den kommuniceras alltså inte från en person som säger hur medarbetarna ska ta del av den interna kommunikationen utan från organisationsstrukturen och dess värde-grunder. Efter att intervjuerna genomförts gick det dock ändå att urskilja en slags antydan till meta-kommunikation ur det kommenderande perspektivet, så som den fungerar i en hierarkisk organisation.

”Men att i det stora hela är det vi som har ansvaret. Och få jobba, fritt, planera själv. Det är ju väldigt olika från person till person och det pratade dem mycket om när jag skulle börja här också. Att det var viktigt att man klara av att ta eget ansvar och planera ordentligt.”

Intervjuperson 1

Som det går att urskilja ur intervjuperson 1:s citat äger alltså en viss meta-kommunikation rum vid anställning av en ny medarbetare. Vid det tillfället framgår vilket arbetssätt som används på KBAB och vilka förväntningar som läggs på de anställda i och med det. Det inkluderar även information om det kommunikativa arbetet, deltagandet och att den anställde själv är ansvarig för detta. På så sätt finns vissa direktioner angående kommunikation, men det är inte direktioner som tvingar medarbetaren att göra på ett särskilt vis utan en introducerande upplysning om vad som krävs av personen för att den ska kunna jobba i organisationen. Meta-kommunikation är som klargjorts i teoridelen inte bara direktioner om hur internkommunikationen ska hanteras utan all kommunikation om den interna kommunikationen. Samtliga av respondenterna visade någon gång under intervjuerna tecken på att kommu-nikationen var av central vikt i deras dagliga arbete vilket tyder på en kollek-tiv medvetenhet. Ett exempel på den här medvetenheten och hur meta-kommunikation framträder visade sig i intervjun med intervjuperson 4.

46

”Så då är det liksom, att försöka hitta det där informella om att vi pratar med varandra. Det är någonting som jag trycker på vid varje enskilt möte vi har, ni måste träffas och prata ”att nu gör jag det här”. Och då vaknar den andra, nej men jag ska också göra någonting där! Så att. Det är ett krav, eller krav låter.. Krav och önskemål jag har på alla i mitt team. Prata med varandra mycket.”

Intervjuperson 4

Citatet visar inte bara på meta-kommunikation i den aspekten att dem pratar om kommunikationen utan också vilken viktig funktion kommunikationen har i organisationen. Intervjuperson 4:s arbetsroll medför en överblick mot en annan arbetsgrupp och sammanhanget som citatet är taget ur är när hen berättade om hur dem i gruppen kommunicerar. Hen menar att en tydlig kommunikation inte bara är nödvändig av personliga skäl utan också för att upptäcka eventuella samarbeten och därmed underlätta jobbet som ska genomföras.

5.1.1 Analys

Forskaren Azzis (2014) menar att de viktigaste personerna för alla i den interna kommunikationen är dem själva. Han framhäver att felet ofta ligger hos den enskilde personen och en bristande självinsikt om dennes kommuni-kativa deltagande. Det skulle därför vara intressant om Azzis efter att ha tittat på en platt organisation skulle rikta samma kritik mot de anställda där. Som det empiriska resultatet visar är denna självinsikt som Azzis saknar ett måste hos varje anställd i en sådan organisation. Då varje enskild tjänst grundas i att dem tar ett stort eget ansvar måste varje medarbetare inneha en sådan självin-sikt om vad denne behöver göra för att klara av sitt jobb, det kommunikativa deltagandet och informerandet inkluderat. Denna medvetenhet visade sig i de intervjuade på flera sätt, ett exempel som är återkommande i resultatet är att

47

samtliga intervjupersoner nämnde begreppet ”platt organisation” utan att jag som intervjuare tidigare nämnt det. Dem alla visade tecken på att dem var medvetna om att organisationen dem jobbade i var platt, vad det innebar och vilka skillnader som fanns mellan den och en hierarkisk. Att denna insikt och medvetenhet var så nödvändig att inneha kom inte endast fram genom tolk-ning utan kommunicerades även vara en förvänttolk-ning som låg på varje en-skild. Intervjuperson 4 säger i sitt citat att hen trycker på att dem i dennes team ska kommunicera med varandra för att bli mer medvetna om eventuella samarbeten som dem kan ha. Även om detta inte är en order är det en uttalad förväntning och lever inte medarbetarna upp till den påverkar det jobbet som dem utför negativt. Det kräver därför en förståelse från medarbetarna, varför dem ska göra det som förväntas av dem.

Citaten visar att även om hur intervjupersonerna berättade att även om samarbete var en tvungen del av vardagen så bestämde alla över sig själva och det stora ansvaret låg enskilt på dem. Även dem som jobbade i team hade enskilda uppgifter och ansvar över sig själv och att det arbetet som utfördes var tillräckligt bra. Det ligger i linje med den undersökning som Hasley och Jones (1969) utförde på organisationer och dess hierarkiska nivåer. Under-sökningen visade att ju färre nivåer desto större inverkan på beslutsstagan-dena hade medarbetarna. Ett resultat som även kunde bekräftas i det empi-riska resultat som kommit fram här.