Tidsbrist - S VÅRIGHETER FÖR META

5 RESULTAT

5.2 S VÅRIGHETER FÖR META - KOMMUNIKATIONEN

5.2.2 Tidsbrist

Av alla de utmaningar som tas upp i denna del var tidsbrist den som respon-denterna var mest överens om. Det kom inte alltid som ett rakt svar från alla men upplevelsen av varje intervju blev ändå att många tyckte att dem hade mycket att göra, eller berättade om hur mycket som dem ville utföra. Synen på den här svårigheten skiljde sig dock bland respondenterna. Vissa av dem pekade på tidsbrist som verkligt problematiskt och menade att den hindrade dem från att kunna utföra sitt arbete så bra som dem önskade, medan andra bara konstaterade faktumet att dem ofta hade mycket att göra. En intervju som utmärkte sig bland dem andra var den med intervjuperson 6. Hen visade i större utsträckning än övriga ett missnöje över hur tidsbrist ofta påverkade dennes dagliga arbete.

”Nej jag hinner ju inte.. Jag är inte riktigt nöjd med mitt eget jobb alla dagar. Jag hinner ju inte göra, jag hinner bara släcka bränder ibland och liksom.. Göra det som är viktigast. Jag hinner inte i detalj gå in på allt”

Intervjuperson 6

Intervjuperson 6 förklarade vidare i intervjun att dennes arbetsroll innebar många spridda uppgifter och samarbeten med många olika komponenter

vilket gjorde att tidsbristen visade sig ännu starkare. Då organisationen grundar sig i samarbete och att situationer ska lösas genom att samtala med varandra menade intervjupersonen att tidsbristen gjorde att grundidén blev lidande. Ofta fanns inte tiden till att samtala så som intervjupersonen önskade och kommunikationen kunde då istället bli en envägskommunikation för att på så sätt lösa problemet så fort som möjligt, något som hen menade egentli-gen inte ska finnas i en platt organisation. Intervjun med intervjuperson 6 visades alltså tecken på att tidsbrist påverkade kommunikationen i organisat-ionen och den aspekten visade sig även i andra samtal. Ett exempel på detta är när intervjuperson 5 talade om medvetenheten kring kommunikationen bland de anställda:

”Dels handlar det nog om att man är stressad, att vi har mycket att göra allihop. Att nu är det här projektet färdigt ja då går vi vidare till nästa. Man hoppar från grej till grej och hinner inte med riktigt. Många tänker nog att om jag vet det här vet alla, man har inte en tanke på att man ska berätta för någon annan. Jag tror inte det är ett medvetet val, utan man tänker inte på det.”

Intervjuperson 5

Intervjuperson 5 nämnde tidsaspekten som ett problem utan att frågan ställ-des med den i åtanke, ställ-dessutom i kombination med kommunikationen. Hen menar att i hektiska situationer är det lätt att kommunikationen kommer i andra hand och inte tas i betänkande. Det här blir således en svårighet för meta-kommunikationen i en platt organisation. Då det inte finns någon som säger åt personalen vilka som ska informeras om vad måste det hela tiden finnas i den egne personens medvetande. Tas ett beslut så ska det kommuni-ceras ut till dem som är berörda, men precis som intervjuperson 5 påpekar så händer det att detta glöms bort eller tas för lätt på om personen har mycket annat att göra. Meta-kommunikationen kan alltså lätt glömmas bort i en sådan situation, tankarna på hur beslutet ska kommuniceras med vem och

varför blir då inte lika prioriterade. Intervjuperson 5 trycker även på att i en sådan situation är det lätt att tro att kommunikationsaspekten redan är ige-nomtänkt trots att den inte är det fullt ut och att felet görs i tron om att allt är rätt. Det här är något problematiskt eftersom för att kommunikationen ska fungera problemfritt i en platt organisation krävs en stark medvetenhet om den, vilket betyder att om denna medvetenhet försvagas i stressade situation-er så försvagas även kommunikationen. Ämnet tidsbrist kom upp i en annan av intervjuerna utan att en fråga kring det ställdes och där respondenten gav något av en förklaring till den:

”Det är liksom att fånga energin när den finns och göra sakar på en gång.

Vara ganska snabbt från ord till handling. Att ”okej då gör vi det”. Och det gör att vi är ganska snabba, kommer någon med en ide så är vi liksom. Ska vi börja nästa vecka? Det är rätt så intensivt och det är ju också lite av vårt dilemma då att vi, vi får en hög ambitionsnivå därför att vi känner att det är viktigt.”

Intervjuperson 3

Denna inställning gör det inte till en slump att alla respondenter var eniga om att tiden inte alltid räckte till. Intervjuperson 3 menar med sitt citat att tids-brist i stort sett är en del av organisationen, att det engagemang och den vilja att göra som kommer av det fria ansvaret som ges leder till väldigt höga ambitioner. Även här visas spår av organisationens värdegrunder, att medar-betarna själva ska göra av egen fri vilja och att det i sin tur leder till ett större engagemang och en tro på uppgiften, utan att något beordrar. Intervjuperson 3 menar att tidsbristen uppkommer av just detta, av ett driv som ser det potentiella, vad som behövs just nu och därför ska det göras. Oavsett om tanken är sådan så kvarstår problematiken, tidsbrist är trots det en utmaning för att meta-kommunikationen ska fungera i en platt organisation.

52 5.2.3 Bristande överblick

I bakgrundsdelen av den här uppsatsen beskrivs KBAB:s uppbyggnad och utifrån den inges en förståelse om att organisationen är relativt komplex.

Utöver att en platt organisationsstruktur ser ut på ett annorlunda sätt, med team som jobbar ihop, enskilda roller som samarbetar med olika grupper och så vidare, än i jämförelse med en hierarkisk så är även ett bostadsbolag i grunden en geografiskt utspriddspridd konstruktion med anställda station-erade runt om i olika områden. En svårighet som visade sig i flera intervjuer har med detta att göra, flera av respondenterna sa att dem iblanda kände att dem saknade en överblick över vad dem andra teamen gjorde i deras vardag-liga arbete. En av dem som kände så var intervjuperson 6:

”Där tror jag vi har svårt igen att se, vad andra team och hur ansträngda andra team är under olika tider på året också då. Det tror jag är.. Det kanske inte har någon.. Jo i en hierarkisk blir det ju mer att det sitter mer mellan chefer och så att ”nu har vi väldigt mycket att göra under den här perioden så vi får lägga det lite längre fram.” Här blir det liksom en flytande massa och jag har inte riktigt koll på vad dem andra områdena, vad dem gör.”

Intervjuperson 6

Med utgångspunkt i hur en hierarkisk organisation fungerar kan det tyckas vara mycket begärt att vilja veta vad alla organisationens anställda gör i sina tjänster, men i en platt organisation visade det sig te sig annorlunda. Då organisationen grundas i samarbeten och samtal krävs en någorlunda över-blick för att veta vilka team eller enskilda personer som behöver vara med i det samarbetet som ska påbörjas nu. Med sitt citat menar intervjuperson 6 det att för att samarbetena ska fungera behövs en överblick om vad de berörda medarbetarna gör. Klarar dem av ytterligare ett samarbete nu eller har dem mycket annat att göra? Personen menade att även om den inte var helt frånva-rande behövde överblicken bli bättre. Hen menade också att en för liten

överblick resulterade i oförståelse för varandras jobb, vilket i sin tur kunde leda till att det blev för mycket samarbeten och arbetsuppgifter, därför att förståelsen om hur mycket den anställde i fråga redan hade att göra fanns inte som den skulle. En annan av respondenterna som tog upp det här problemet och där det även går att se hur det påverkar meta-kommunikationen är inter-vjuperson 7.

”Det som är svårigheten och det som tar tid också i den här organisationen känner jag är att få, man har så mycket att göra så man har inte en överblick på vad andra gör. Det är också kan jag känna en brist. För det är sånt jag lär mig mer av och ju mer jag arbetar och ser samarbeten ju mer inser jag att nu bör jag prata med någon annan, det är inte alltid från början som man inser att jag kanske borde informerat den personen också.”

Intervjuperson 7

I det här citatet går det att urskilja tre intressanta delar. Först och främst gör intervjuperson 7 en koppling mellan det tidigare beskrivna problemet tids-brist. Denne nämner sedan det som intervjuperson 6 också pratade om, att hen saknar en överblick. Det mest intressanta i syfte till frågeställningen som ska besvaras är slutet på citatet. Intervjupersonen menar att en överblick leder till att hen vet vem hen ska informera och kommunicera med och vid vilka tillfällen. Personen menar alltså att ju bättre överblick desto bättre känner denne att internkommunikationen blir. Meta-kommunikationen som finns i en platt organisations grundar sig i att personen själv vet vem denne ska informera. Insikten om att kommunikation är viktig och att medarbetarna måste samtala med varandra förlorar sin betydelse om dem inte vet vem dem ska kommunicera med för att situationen ska lösas. För att veta det krävs alltså en överblick över vilka personer som gör vad och en bristande sådan utgör en svårighet för meta-kommunikationen att tillämpas som den ska.

54 5.2.4 Analys

Dessa var alltså de tre gemensamma mönster av utmaningar för meta-kommunikationen som gick att urskilja i intervjuerna. Worthy (1950) menade att en platt organisation tillåter medarbetarna att växa och utvecklas på ett sätt som vore omöjligt att göra i en hierarkisk organisation, något som intervju-person 5 menar på i sitt citat där hen berättar om den frihet som de medarbe-tarna ges. Intressant är hur hen menar att denna frihet uppstår, hen säger att mycket eget ansvar också innebär massa frihet och från ett ovetande perspek-tiv skulle dessa två ord vara varandras motsatts. Hur kan en person känna att ett stort eget ansvar ger frihet? Larsson (2008) menar att de verkande i en platt organisation i hög grad själva eller tillsammans med teamet dem jobbar i kan ta beslut som rör dem och där går en koppling att göra. Att känna stort ansvar över något som personen själv har valt ger också frihet, till skillnad från om en ansvaret givits av någon annan.

Heide och Simonsson (2012) menar att syftet med meta-kommunikation är att öka medvetenheten om den interna kommunikationen i en organisation.

Om tidsbrist gör att denna medvetenhet lättare glöms bort förlorar meta-kommunikationen sitt syfte vilket gör att tidsbrist är en av de mest problema-tiska utmaningarna för meta-kommunikationen i en platt organisation. Ge-nom att utläsa intervjuperson 3:s citat ges förståelsen att tidsbrist är ett av organisationens varaktiga dilemman då det bygger på att det ska finnas ett engagemang för uppgiften och därför utföras så fort det går. Hon & Grunig (1999) menar att ju mer engagerad en person är desto mer tid är denne villig att lägga på uppgiften vilket visar sig även stämma här. Bland intervjuperso-nerna utmärkte sig intervjuperson 6 genom att i större utsträckning vara missnöjd över att tiden inte räckte till. Att personen hade en arbetsroll som krävde samarbeten från många olika håll är redan nämnt men ytterligare något som kan vara bidragande är att personen över lag inte trivdes fullt ut med en den platta organisationsstrukturens arbetssätt. Det i sin tur kan på-verka förståelsen och acceptansen för hur organisationen fungerar.

Bernard (1938) menar att kommunikation mellan medarbetare är nödvändig för att organisationen ska överleva, något som i högsta grad visat sig stämma i en platt organisationsstruktur. Den teorin visar sig också i svårigheten med överblicken i organisationen. Flera av intervjupersonerna menade att dem inte hade en överblick som räckte fullt ut och att det ibland kunde visa sig i att dem missade att samarbeta med varandra. Precis som Bernard (1938) menar behöver dem kommunicera med varandra och om dem inte gör det påverkas arbetet i organisationen negativt, i det här fallet att dem missar eventuella samarbeten som kan underlätta.

5.3 Engagemang, medvetenhet, förståelse och tillhörighet i en platt organisationsstruktur

Uppsatsens sista frågeställning handlar om hur Walch och Jacksons modell

”Internal coporate communication” kan appliceras i en platt organisations-struktur och vilken roll meta-kommunikationen har i den. I modellen har fyra mål för den interna kommunikationen att uppnå formulerats, dessa är att få organisationens anställda att känna engagemang, förståelse, medvetenhet och tillhörighet för organisationen. För att undersöka hur dessa passar in i en platt organisationsstruktur har frågor som rör varje mål ställts till inter-vjupersonerna. Resultatet som presenteras här är således uppdelat efter målen. Modellen och eventuella förändringar som bör göras i den för att anpassas till en platt organisationsstruktur kommer vidare diskuteras i delen slutsats.

5.3.1 Förståelse

I teoridelen av uppsatsen redovisas förståelse och medvetenhet under samma rubrik då dem ansågs ligga så pass nära varandra. Resultatet har visat att

det är något annorlunda i en platt organisationsstruktur. Därför redovisas dem här åtskilda.

Efter att ha genomfört alla intervjuer gick det ur resultatet särskilt att urskilja två olika aspekter av förståelse som var viktiga för organisationen. En av dem hör ihop med det som redovisades i och med överblicken i organisationen, en förståelse för sina medarbetare och deras vardagliga arbete. Som redan nämnts visade respondenterna blandade upplevelser av den här förståelsen.

På frågan om hur intervjuperson 5 upplevde att dem i organisationen var utspridda svarade hen såhär:

”..Vi har bovärdar, så har vi massa roller på huvudkontoret, som inte alls är sig lika. Några sitter vid datorn precis hela dagarna. Några är ute och jobbar nästan hela dagarna i bostadsområdena. Vår vardag ser så olika ut, olika förutsättningar. Då kan man ju tycka att det är, inte stort men det kan vara svårt att nå varandra, eller inte svårt men.. Det är olika förutsättningar i alla fall.”

Intervjuperson 5

Även om frågan inte var ställd med förståelse i åtanke går det ändå att ur-skilja lite av det i svaret. Organisationen är inte bara geografiskt komplex utan det finns många olika slags arbetsroller med som intervjupersonen anger, olika förutsättningar. Det kan även påverka förståelsen för varandra, då vardagen för dem kan skilja sig så mycket åt. Något som är viktigt att poängtera, och som är en känsla som framkom tydligt från alla intervjuer, är att även om respondenterna inte alltid kunde sätta sig in i vilka deras medar-betares vardagliga arbetsuppgifter var speglades det aldrig av någon misstro.

Det fanns tvärtom en stark tilltro mot varandra. Även om dem inte var helt införstådda med allas arbetsuppgifter.

”Det krävs mycket eftertanke och det krävs mycket att man gräver i det här för att verkligen se om medarbetaren har förstått vad vi pratar om. Varför säger KBAB såhär. Varför säger vi nej här? Varför är det såhär? Istället för att bara ta det och acceptera. Det funkar inte riktigt så. Utan vi bygger mycket på att man ska förstå istället, för då har man det med sig mer i ryggraden.”

Intervjuperson 8

Det här citatet visar på ett bra sätt den andra aspekten av förståelse som gick att urskilja. En förståelse för KBAB och dess arbetssätt, hur man som anställd jobbar i en platt organisationsstruktur. Intervjuperson 8:s arbetsroll innebär en slags tillsyn över en annan arbetsgrupp utan att hen bestämmer över gruppen. I intervjun med denne pratade respondenten mycket om sin roll och konsten att hjälpa en grupp utan att ge order. Hen återkom ett flertal gånger till denna förståelse för organisationen. Genom att förstå organisationens värdegrund kan medarbetaren ta rätt beslut utifrån sig själv därför att hen vet vad som är det rätta att göra och då behövs ingen som ger order. Den här förståelsen är alltså helt grundläggande för att en platt organisationsstruktur ska fungera och aspekter av den finns med på flera ställen i resultatet som redovisas i denna uppsats. Det är av just den anledningen att det är så grund-läggande, i princip allt utgår ifrån att du som anställd förstår organisationen.

Även för meta-kommunikationen är den här förståelsen helt avgörande. Den slags meta-kommunikation som finns i en platt organisationsstruktur grundar sig i att medarbetaren själv förstår att den ska kommunicera, med vilka människor och om vad. Det är en del av KBAB:s värdegrund, samtal och kommunikation mellan medarbetarna är huvudsakliga i en platt organisat-ionsstruktur och infinner sig inte en förståelse för att det är så kommer arbetssättet i stort inte heller att fungera.

58 5.3.2 Medvetenhet

Medvetenhet i en platt organisationsstruktur innebär samma slags medveten-het som finns i en hierarkisk, men efter att ha genomfört alla intervjuer visade det sig att det är en del annorlunda förutsättningar i en platt. Ett citat som visar på det här kommer från intervjuperson 4:

”Det är väldigt mycket information som är allmän här. I många företag kanske dem som jobbar på golvet som man säger får inte veta mycket. Här får alla veta allt. Det är väldigt öppet. Är det då någon gång någon känner att det här har jag inte fått reda på, då kan det bli lite irritation att varför har vi inte fått reda på det här? Och då är det liksom att vi höjt vår egen kravbild lite mycket.”

Intervjuperson 4

Då informationen är öppen och för alla på ett annat sätt än i en hierarkisk organisation menar intervjuperson 4 att det blir en hög kravbild på medve-tenheten. Även om det finns möjlighet till att vara medveten om allt som händer så är det väldigt svårt med tanke på organisationen storlek och den mängd information som flödar i den. Flera av intervjupersonerna uppgav att dem inte var medvetna om allt som hände i organisationen därför att det var så mycket, men att dem kände sig medvetna och välinformerade angående det som rörde dem själva. Även om dem menade att en sådan medvetenhet var svår att uppnå så visade sig en annan, mycket stark medvetenhet bland intervjupersonerna. En medvetenhet om KBAB:s arbetssätt, hur det fungerar att jobba i en platt organisationsstruktur och hur man måste vara som person för att klara av det. Samtliga av respondenterna pratade återkommande om detta under intervjuerna utan att specifika frågor ställdes om det, vilket visar på en stark medvetenhet hos dem. Ett annat ämne som återkom och som respondenterna visade sig ha en stark medvetenhet kring var den interna kommunikationen.

”Så det är ju hela tiden att prata med varandra. Det går inte att komma ifrån det. Det är liksom… Eftersom det styrs så mycket av att alla ska vara inför-stådda med vad som gäller och vad som ska hända och vilka ramar vi har, så är det just det här med att prata väldigt mycket.”

Intervjuperson 8

Medvetenheten av kommunikationens vikt i organisationen speglades i alla intervjuer. Samtliga av dem visade på att kommunikation är en så vardaglig del av deras arbete och för att kunna utföra arbetet måste de kommunicera med varandra. Det fanns helt enkelt en stark medvetenhet om hur viktig kommunikationen mellan varandra var för att arbetssättet i organisationen skulle fungera. Många av dem pratade inte bara om att det är viktigt att kommunicera utan visade även en medvetenhet kring hur det ska göras. Ett exempel på det kom upp i intervjun med intervjuperson 2. Citatet är taget ur sammanhanget där personen pratar om tydlighet och hur man som person kan vara det.

”Vissa är ju inte det, det beror ju på vem jag är som person. Jag är väldigt tydlig. För tydlig, kanske. På gott och ont. Så att, så är det ju. Och det är fler i det här teamet som är det, det är därför vi är så pass starka.”

Intervjuperson 2

Vad som är intressant för resultatet är det personen säger i slutet, att dem i hens team är tydliga och det gör också att de är starka. Det visar på en med-vetenhet hos personen, att för att lyckas med jobbet är det viktigt att kommu-nicera tydligt med varandra. Den här medvetenheten om kommunikationen är

In document Man måste få leva i det (Page 56-97)