I detta kapitel presenteras den generella synen på en idealisk chef och när i historien som behovet av en bra chef började.
4.1 Överblick
Perioden 1870-1900 kännetecknades av evigt pågående konflikter mellan arbete/kapital och arbetstagare/kapitalägare/chefer. Dessa pågående konflikter tog energi och innebar betydande produktivitetsbortfall. Vid dåtidens sekelskifte fanns det intresse, från arbetsgivarens sida, att förbättra samarbetet i hela organisationen. Det fanns ett behov av en ny
”företagsledningsdoktrin”. Detta banade väg för en ny struktur i organisationerna och man började se på chefer, medarbetare och konsumenter med andra ögon och gav dem ett större erkännande. Nya roller och positioner skulle innebära en mer lättstyrd verksamhet och genom detta skulle effektiviteten öka. Dagens begrepp och arbetsroller är historiskt betingat och uppstått av praktiska skäl.6
Kring sekelskiftet tog den industriella revolutionen fart vilket skapade en ny kulturell miljö och nya problem för cheferna. Verksamheterna hade mer kapital och anställda att förvalta. Under industrialiseringen hårdnade konkurrensen och för ständig tillväxt krävdes innovationer. Med större företag och omsättning kom behovet av ledare som kunde övervaka och föra verksamheten framåt. Cheferna var ofta i hög grad hierarkiska och deras makt centraliserad även fast det inte längre innebar att de ägde företagen själva.Idealet och kravet på ledare var egenskaper som; kapabel, disciplinerad, kunnig och motiverad. Vidare skulle de vara rationella i sitt planerande i organisationen och kunna kontrollera verksamheten.7
Fredrick W Taylors studier fick stor uppmärksamhet i USA i början av 1900-talet där han utvecklade tankarna kring ledarskap och produktivitet. Dessa fick stor spridning världen över och som döptes till Taylorismen eller Scientific Management. Hans motto var ”Jobba smartare, inte hårdare”. Taylor utvecklade mer en metod än en tidstudie med djupare filosofiska tankar hur man leder människor och maximerar de mänskliga resurserna i en ny värld av teknik. Han standardiserade arbetsuppgifterna för att öka effektiviteten hos de anställda och lät ledningen ha allt ansvar. Detta har forskare kommit att utveckla efter honom
6 Sthyre s. 135‐136
7 Wren s. 59, s. 93, s. 115
och även idag är det inte ovanligt med okvalificerade och monotona sysslor exempelvis på våra fabriker. 8
4.1.1 Faktorer som påverkar ledarskapet
1916 skriver ingenjören och koncernchefen Henri Fayol som vänt ett företag i kris till framgång (som för övrig sympatiserade med Taylor) att det krävs särskilda kvaliteter, kunskaper och erfarenheter för att vara en bra chef och fastslår dem i sex olika punkter.
1. Psykologiska kvaliteter; hälsa, styrka/kraft, skicklighet
2. Mentala kvaliteter; förmågan att förstå och lära, mental styrka, anpassningsförmåga och omdömesförmåga.
3. Moraliska kvaliteter; energi, ståndaktighet, taktfull, villig att ta ansvar, lojal, värdighet och företagsamhet.
4. Generell utbildning; allmänbildad och kunskaper inom många områden för att senare kunna specialisera sig inom något område.
5. Specifika kunskaper; djupare kunskaper i områden som teknik, kommersiell, finansiell, chefskap och förmåga att kunna leda.
6. Erfarenhet; att lära sig och ta med sig av tidigare erfarenheter i sitt yrke och kompilera sina samtliga kunskaper för att lösa problem. 9
Vidare har Fayol skrivit om fyra huvudfaktorer som en chef måste klara av att hantera;
planering, organisering, styrning och kontrollering. Med dessa menar han att en chef måste studera framtiden och rita upp en handlingsplan. Koordinera både material och anställda samt att göra så att alla siktar mot ett och samma mål. Till sist måste sysslorna bli utfärdade med hänsyn till specifika regler och bestämmelser som finns och att detta måste kunna kontrolleras.10
På 1950-talet framhölls vikten av en ”mänsklig- relations- orienterad” person. Man såg värdet av fungerande relationer på arbetsplatsen och insåg att det var viktigt med lyhörda chefer som kommunicerade med sina anställda. Det ultimata var att utveckla ett logiskt och effektivt sätt att leda, baserat på fakta och avskalat från sentimentalitet. Det var viktigt att få
8 Wren s. 151, s. 274
9 Wren s. 213
10 Bratton s. 103
en solidarisk grupp och därigenom tillfredsställa både mänskliga och ekonomiska behov i organisationen. 11
Universitetet i Michigan gjorde undersökningar om ledarskap kring 1950.
Undersökningen utgjordes av fältundersökningar och intervjuer med personer med en variation av chefspositioner. Forskningen kom fram till tre olika typer av ledarskap med olika beteenden som kunde vara avgörande för om en chef var effektiv eller inte. Nedan gör en sammansättning av varje ledarstils positiva karaktär.
1. Uppgifts – orienterat agerande. Den effektive chefen är bra på planering och koordinering av både sin tid och dennes anställda. Denne kan också framhålla rätt hjälpmedel, utrustning och teknisk assistans. En framgångsrik chef är bra på att vägleda sina anställda mot gemensamma mål som är höga men realistiska.
2. Relations – orienterat agerande. Den effektive chefen är mer stöttande och hjälpfull mot sina anställda vilket avspeglades genom förtroende för dem. Vidare är denne vänlig, omtänksam, förstående mot sina anställda, höll dem informerade och visade sin uppskattning för deras arbete.
3. Medbestämmande ledarskap. Effektiva chefer använder sig av att leda grupper istället för att försöka leda varje anställd individuellt. Möten i grupper blev avgörande för beslutstagandet, förbättrade kommunikationen, främjade samarbeten och var bra för att lösa konflikter. Chefens roll under dessa möten var att guide sina anställda istället för att leda dem. 12
Undersökningen visar att samtliga dimensioner av ledare kunde användas av cheferna och att varje interaktion mellan chef och grupp avgjorde det maximala styrandet. Förskarna fann dock ganska många fördelar med en anställdsorienterad, jämfört med en per produktionsorienterad, chef som exempelvis bättre laganda, högre moral, högre produktivitet genom andan och omtanke för sina medarbetare, mindre problem med personalen och dess omsättning.13
11 Wren s. 300
12 Yukl s. 54
13 Wren ss. 335‐341
4.2 Organisationen
På 1970-talet förändrades idealbilden av organisationer. Från att anse att de bästa organisationerna hade en stabil struktur och process till att lyfta fram vikten av mer flexibla och anpassningsbara organisationer. Tidigare skulle företaget inte låta sig påverkas av yttre krafter utan mötte variationer med fasta och organiserade planer. På 1970-talet slut ville man ha organisationer som fungerade under föränderliga yttre faktorer. Blidligt kan det beskrivas från en idealbild av en pyramid till en organisationsuppfattning av ett läger av flera mindre tält. Synen på en organisation liknande en pyramid och hade en hierarkisk chef med sträng disciplinerad samordning och detaljplanering. Mindre tältläger symboliserar istället mer decentraliserad makt med mer lokal spontanitet och föränderlighet. 14
För att enklare ta till sig teorierna kring ledarskap kan man dela in synen i mikro och makro perspektiv. I ett mikro perspektiv blir varje individ en viktig pusselbit i en organisation. Man undersöker beslutstagandet, gruppens dynamik, ledarskapet och hur motivation skapas. Makro teorierna belyser flera personer i gruppen som skapar den teoretiska konstellationen av sociala system och som tillsammans kan utveckla organisationen. Makro perspektivet ger ett analytiskt redskap och modeller som förklarar interaktionen av de formella och informella aspekterna i en organisation. Gruppen ansågs vara processen, invididen var produkten. Ledaren var menad att rikta sin uppmärksamhet till det sociala fragmentet av behov, få människor involverade/engagerade och tillfredsställa sina anställda samt nå hög produktvitet. 15
Det ideala på 1970-talet var att en chef kan balansera mellan individernas behov och organisationens objektivitet och hur den förhåller sig till ekonomi, teknologi samt social och politisk miljö. Ytterligare resonemang lyfts fram idag, om affärsetik, socialt ansvar, ledning i en världsomspännande affärsverksamhet och kultur, i dagens tankar om effektivt ledarskap. 16 Dagens chefer möter mer krav på generella kunskaper på ett internationellt plan. Den så kallade synliga handen i form av statens roll är synbar i ekonomin. För att en verksamhet ska överleva krävs strategiskt ledning och nya innovationer i en dynamisk framtid. Det finns en antydan om att cheferna behöver en högre grad av kontroll av verksamheten på grund av större företag och hårdare konkurrens. Här väljs olika grader av auktoritet och direktiv eller av bra relationer i organisationen. 17
14 Berg, Sjöstrand ss. 328‐330
15 Wren s. 323, ss. 335 ‐341
16 Wren s. 395
17 Wren ss. 424 ‐ 430
Huruvida karaktärsdragen är avgörande för en bra chef har diskuterats fram och tillbaka med tiden. Listorna har gjorts långa med egenskaper som har skapat idealet vilka har bland annat varit; tekniska förmågor, intelligens, energisk och ärlighet. Generaliserar man finner man att en auktoriserad chef använder sig av större grad av formell ledning, är mer produktorienterad och tar många beslut på egen hand. En demokratisk ledare använder sig endast av lite formell styrning, är mer anställdsorienterad och involverar flera i beslutsprocessen. 18
Efter att ha följt de empiriska studierna kring ledarskap går det att det finns en rad trender, skiftningar och influenser som kommit och gått i historian. Det går att urskilja fyra olika områden som de olika teorierna tar upp kring ledning; 1. Generella ledarskapsområden, 2. Behovsutveckling – relationer, personorienterad, 3. Föreställningar om hur organisationen ska vara uppbyggd, 4. Problemlösning.19