UPPSALA UNIVERSITET Ekonomisk-historiska institutionen B-uppsats
VT 2008
Från direktör till företagsledare
En jämförelse av synen på den idealiska chefen från 1900-talet och fram till i dag
Författare: Mariana Sten Handledare: Karin Åberg Ventilering: 2008-06-05
Innehåll
1. Inledning ... 3
1.1 Bakgrund ... 3
1.2 Syfte ... 4
1.3 Frågeställning... 5
1.4 Avgränsning... 5
2. Metod och material ... 5
2.1 Metodansats och material ... 5
2.2 Källkritik ... 6
3. Disposition ... 6
3.1 Uppsatsens uppbyggnad... 7
3.2 Definitioner ... 7
4. Tidigare studier... 8
4.1 Överblick... 8
4.1.1 Faktorer som påverkar ledarskapet ... 9
4.2 Organisationen ... 11
5. Empiri ... 12
5.1 Idealbilden för en chef 1938 ... 12
5.2 Idealbilden för en chef 1968 ... 14
5.3 Idealbilden för en chef 2005/2007 ... 18
6. Sammanställning och analys ... 21
7. Slutdiskussion ... 24
8. Käll‐ och litteraturförteckning ... 26
1. Inledning
I det inledande kapitlet kommer jag att presentera bakgrunden till problematiken i synen på den idealiska chefen. Detta mynnar ut till mitt syfte och frågeställning till denna uppsats.
1.1 Bakgrund
I dagstidningarna skrivs det nästintill dagligdags om chefernas betydelse i näringslivet. I och med globaliseringen, som i sin tur har lett till ökad konkurrens, har chefsrollen fått en allt större innebörd och företagens resultat förknippas ofta med chefernas prestation. Det trycks stora rubriker om chefers misslyckanden, samtidigt som det målas upp ett ideal för hur en chef ska agera för att företaget ska vara framgångsrikt. Nya begrepp som ”management” och
”coachning” är numera vardagsspråk och är något som företagen satsar dyra pengar på.
Den ökade fokuseringen på ledarskap och hur det påverkar verksamheten är ett välkänt fenomen men huruvida företagen i dag tar till sig detta är något som man kan fråga sig.
Byggjätten Skanskas vice vd och personaldirektör Tor Krusell hävdar att ”det som lockar människor att söka sig till ett företag är bra chefer och det som får folk att sluta är dåliga chefer.”. Byggföretaget Skanska har slutat att rekrytera efter motiveringen att ”han är en bra kille” och ser över hela chefskadern två tillfällen per år. Chefernas prestationer mäts också varje år och de tar upp problemen till ytan och gör förändringar om det behövs. 1 Ett annat exempel taget ur näringslivet är uttalandet från företagsläkaren Birger Rexed som är verksam med organisationsutveckling. Enligt honom är nyckeln till friska och motiverade medarbetare en stark ledare. Rexed menar att en bra chef leder till en bättre arbetsmiljö vilket i sin tur resulterar i friskare medarbetare och minskad sjukfrånvaro.2
Chefens roll har alltså en stor betydelse för företagen och vilka attityder som färgar arbetssättet samt är avgörande för den inre kulturen och mentaliteten inom en organisation.
Att leda en verksamhet krävs att lösa ekonomiska, sociala, politiska och teknologiska frågor.
Dessa förutsättningar är inte bestående och frågan är om även chefernas roll förändras. Denna förändring och påverkan av yttre faktorer gör organisationerna väldigt komplexa, likaså chefens funktion som har stora krav på sig att hela tiden förbättra de ekonomiska resultaten i företagen.
Redan på 1800-talet fanns teorier om hur en chef bör agera vilket präglades av dåtidens kulturella värderingar. Med tiden förändras miljön och förutsättningar i vårt samhälle vilket
1 Katarina Butovitsch, Dagens Industri, 2008‐04‐28
2 Susanne Karlsson 2008
också går att urskilja i tankarna kring ledarskap och vilka problem som chefer måste handskas med. Innan industrialiseringen och kapitalismens framfart i samhället fanns lite utrymme till att forma ett eget ledarskap. Det fanns en rad motsättningar mellan staten och samhället, mänskliga rättigheter och oberäknelig autokrati samt centraliserad och decentraliserad beslutstaganden.3
När samhällena började industrialiseras i slutet av 1800-talet och början av 1900-talet, skapades ett behov av rationellt, formaliserande och systematisk kunskap att veta hur man ska agera som en chef. Då som nu krävdes att cheferna var anpassade till rådande marknadsekonomi samt att de var kreativa. En chef måste vara medveten om konkurrenter, ändrade förutsättningar och yttre faktorer samt att lära sig att på bästa sätt utnyttja sina resurser. 4
På 1930-talet mötte samhället en rad oroligheter och kriser genom världskrig och ekonomiska problem. 1938 ger den kände psykologen Sigmund Freud sin teori om psykoanalysen och synen på människan får ett uppsving. Trettio år senare brukar benämnas som det glada 60-talet där människor gemensamt gick ut i demonstrationer för att verka för en bättre värld. Människan ville få sin röst hörd och radikala tankar och sanktioner speglade världen.
Det var dock först på 1980-talet som intresset för ämnet organisation och ledarskap tog fart på riktigt. Det fick stor uppmärksamhet i samhället och många företag skickade sina chefer på kurser och konferenser om ledarskap. Universitet och högskolor inrättade ämnesutbildningar i organisation och ledarskap och man kunde nu utbilda sig till den idealiska ledaren.5 Sedan dess har teorierna blivit fler om hur synen kring den effektiva ledaren ska vara.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att jämföra hur synen på den ideala chefen förändrats under 1900-talet. Jag vill undersöka om synen på en bra chef har förändrats med tiden eller om likvärdiga värderingar kan ses, under 1900-talet och fram tills i dag. Genom denna studie vill jag även undersöka om det finns något samband mellan synen på en företagsledares framgång och specifika problem i samhället.
3 Wren s. 36 ff.
4 Wren s. 36 ff.
5 Rovik s. 226
1.3 Frågeställning
Hur har idealet för framgångsrika chefer sett ut från 1900-talet fram till i dag?
Går det att urskilja vissa egenskaper som anses krävas för att bli en framgångsrik chef och förändras de med tiden eller kan man finna likheter i idealbilden?
1.4 Avgränsning
Jag har valt författare som samtliga är verksamma i USA för att jag anser det underlättar jämförelsen i valt källmaterial. Samtliga källor avspeglar västländsk kultur och den norm som går att återfinna även i Sverige. Genom ett många länder har ett stort utbyte med USA anser jag att även företagskulturen påverkas och att idealet för chefer bör likna varandra. Jag har valt att fokuserat på chefens roll för organisationerna och endast använt mig av organisationsteorierna som förklaring till ledarskapsidealet. Jag är intresserad av att ta reda på hur idealet för chefer har avspeglats i handböckerna i första hand riktad till företagsledare inom den privata sektorn. Vidare har jag inte skilt på kvinnor och män som chefer och har valt att inte ha något genusperspektiv. Jag är dock medveten om att eftersom det finns ett större antal manliga chefer kan idealet vara format för och av män.
2. Metod och material
I detta kapitel redogör jag för läsaren hur jag har gått tillväga med arbetet samt vilket material jag har utgått från. Jag slutar denna del med en kortfattad diskussion av källkritik.
2.1 Metodansats och material
Jag kommer att göra en kvalitativ jämförelse av olika handböcker skrivna till chefer och ledare. Jag har valt en handbok från 1938, en från 1968 samt kurslitteratur från Uppsala Universitet i ämnet företagsekonomi, för att studera tjugohundratalet, närmare bestämt 2005/2007.
En viktig litteratur till tidigare studier som jag använt mig av Daniel A Wrens bok The History Thought. Wren är professor i management på Universitetet i Oklahoma och anses som en av de mest framstående inom historisk forskning i ämnet.
Den första handboken från 1938 The Functions of the Executive är skriven av Chester I.
Barnard som studerat nationalekonomi på Harvard och som sedan varit chef för dotterbolaget New Jersey Bell. I boken diskuterar han förutsättningarna för framgång i organisationen.
Peter F Drucker skrev Den effektive företagsledaren 1968 och är ett erkänt namn som managementteoretiker. Han arbetade som konslut inom ämnet och hans böcker har sålt miljonupplagor världen över.
Dagens idealbild om ledarskap kommer jag att hämta från kurslitteratur inom Organisation och Ledarskap där jag förlitar mig på Uppsala Universitets omdöme angående författarnas bakgrund. Jag anser att dessa böcker speglar den bild om hur ledarskapet på bästa sätt vara utformat.
Genom att studera dessa texter kommer jag att analysera förändringen hur synen på chefer och ledarskap sett ut. Jag kommer att inrikta mig på den bild eller de egenskaper som författarna lyfter fram för att en chef ska bli framgångsrik samt att se om de finns typiska problem för det specifika årtiondet. För att svara på frågeställningen har jag valt författare som har fått ett stort erkännande världen över och som jag förutsätter har haft flest läsare.
2.2 Källkritik
Nackdelen med att det finns mycket skrivet i ämnet är att det är svårt att helt täcka in de olika resonemangen kring ledarskap. Genom att i första hand välja kända författare får jag dock en bild av vilka teorier som haft störst erkännande och då debatterats mest. Som i all forskning är det också vanligt att andra forskare och författare använder sig av tidigare tryckt material i deras undersökningar, vilket gör att teorierna lever vidare om än något modifierade. En nackdel med att använda kurslitteratur för tjugohundratalet kan vara att de är utformade något annorlunda jämfört med mina andra källor. Samtliga författare har en gedigen bakgrund inom ämnet och jag är tveksam till att de skulle skriva sina böcker i annat syfte än att vilja lämna ytterligare bidrag till doktrinen. I princip är samtliga författare män vilket kan ge texterna ett mer manligt perspektiv. Företagsvärlden och många höga chefsposter är dock fortfarande i högre grad befattade av män.
3. Disposition
Under detta kapitel presenterar jag hur arbetet är uppbyggt, för att kunna ge en tydlig struktur. Jag fastställer även min egen definition av chef och ledare.
3.1 Uppsatsens uppbyggnad
Jag kommer att börja med att redogöra för tidigare studier kring chefer och ledare för att få en förståelse för vilka tankar som återfanns tidigt i historien och när intresset eller behovet för chefer och ledare började. Jag kommer att presentera synen Taylor samt Fayol hade, på tidigt 1900-tal, kring ledarskap eftersom deras studier inspirerat forskare längre fram. Tidigare studier kommer att presenteras kronologiskt för att enklare kunna följa utvecklingen i både samhället och i organisationsteorierna. I arbetet kommer jag att belysa vissa begrepp som senare kommer att göra analysen av handböckerna utförbar.
1938 kommer mitt första nedslag för att se hur synen på den idealiska chefen såg ut. Här presenteras nationalekonomen Barnards bild på hur chefens funktion i en organisation. Trettio år senare, 1968, gör jag nästa nedslag i forskningen och redogör för hur managementkonsulten Drucker idealiserar en bra chef. Mitt sista specifika nedslag gör jag 2005/2007 och använder mig av kurslitteraturen inom Företagsekonomin från Uppsala Universitet. Jag har förmånen att ta del av hur dagens studenter blir utformade för att gå ut i affärsvärlden som nyutexaminerade inom organisation och ledarskap. Det är värt att påpekas att materialet ur dessa kursböcker är till del hämtat från tidigare decenniers forskning och sammanställts med olika studier för att på bästa sätt lära ut synen på den idealiska ledaren.
Slutligen presenteras samtliga tre nedslag under 1900-talet och fram till idag i en tabell för att tydligare se likheter och skillnader. Jag analyserar mina resultat och sätter det i ett samhälligt perspektiv för att se hur synen på den idealiska chefen kan ha påverkats. Till sist för jag en slutdiskussion och lägger till mina egna reflektioner kring denna uppsats.
3.2 Definitioner
En chef och ledare behöver långt ifrån vara samma sak. I varje handbok eller kurslitteratur ges olika definitioner vad en chef eller ledare är och det går inte att finna en exakt vedertagen definition. Personer kan vara en ledare utan att ha en chefposition, samtidigt som högt uppsatta chefer inte behöver vara bra ledare i organisationen. I denna uppsats vill jag spegla idealbilden för framgångsrika chefer genom olika årtionden. Jag kommer då att utgå från att en framgångsrik chef inkluderar ledaregenskaper och kommer att använda mig av begreppet chef och ledare som synonymer. Jag har riktat in mig på chefer i ett ekonomiskt sammanhang där de ska leda både sina anställda på bästa sätt samtidigt som de ska prestera bra ekonomiska reslutat för verksamheten.
4. Tidigare studier
I detta kapitel presenteras den generella synen på en idealisk chef och när i historien som behovet av en bra chef började.
4.1 Överblick
Perioden 1870-1900 kännetecknades av evigt pågående konflikter mellan arbete/kapital och arbetstagare/kapitalägare/chefer. Dessa pågående konflikter tog energi och innebar betydande produktivitetsbortfall. Vid dåtidens sekelskifte fanns det intresse, från arbetsgivarens sida, att förbättra samarbetet i hela organisationen. Det fanns ett behov av en ny
”företagsledningsdoktrin”. Detta banade väg för en ny struktur i organisationerna och man började se på chefer, medarbetare och konsumenter med andra ögon och gav dem ett större erkännande. Nya roller och positioner skulle innebära en mer lättstyrd verksamhet och genom detta skulle effektiviteten öka. Dagens begrepp och arbetsroller är historiskt betingat och uppstått av praktiska skäl.6
Kring sekelskiftet tog den industriella revolutionen fart vilket skapade en ny kulturell miljö och nya problem för cheferna. Verksamheterna hade mer kapital och anställda att förvalta. Under industrialiseringen hårdnade konkurrensen och för ständig tillväxt krävdes innovationer. Med större företag och omsättning kom behovet av ledare som kunde övervaka och föra verksamheten framåt. Cheferna var ofta i hög grad hierarkiska och deras makt centraliserad även fast det inte längre innebar att de ägde företagen själva.Idealet och kravet på ledare var egenskaper som; kapabel, disciplinerad, kunnig och motiverad. Vidare skulle de vara rationella i sitt planerande i organisationen och kunna kontrollera verksamheten.7
Fredrick W Taylors studier fick stor uppmärksamhet i USA i början av 1900-talet där han utvecklade tankarna kring ledarskap och produktivitet. Dessa fick stor spridning världen över och som döptes till Taylorismen eller Scientific Management. Hans motto var ”Jobba smartare, inte hårdare”. Taylor utvecklade mer en metod än en tidstudie med djupare filosofiska tankar hur man leder människor och maximerar de mänskliga resurserna i en ny värld av teknik. Han standardiserade arbetsuppgifterna för att öka effektiviteten hos de anställda och lät ledningen ha allt ansvar. Detta har forskare kommit att utveckla efter honom
6 Sthyre s. 135‐136
7 Wren s. 59, s. 93, s. 115
och även idag är det inte ovanligt med okvalificerade och monotona sysslor exempelvis på våra fabriker. 8
4.1.1 Faktorer som påverkar ledarskapet
1916 skriver ingenjören och koncernchefen Henri Fayol som vänt ett företag i kris till framgång (som för övrig sympatiserade med Taylor) att det krävs särskilda kvaliteter, kunskaper och erfarenheter för att vara en bra chef och fastslår dem i sex olika punkter.
1. Psykologiska kvaliteter; hälsa, styrka/kraft, skicklighet
2. Mentala kvaliteter; förmågan att förstå och lära, mental styrka, anpassningsförmåga och omdömesförmåga.
3. Moraliska kvaliteter; energi, ståndaktighet, taktfull, villig att ta ansvar, lojal, värdighet och företagsamhet.
4. Generell utbildning; allmänbildad och kunskaper inom många områden för att senare kunna specialisera sig inom något område.
5. Specifika kunskaper; djupare kunskaper i områden som teknik, kommersiell, finansiell, chefskap och förmåga att kunna leda.
6. Erfarenhet; att lära sig och ta med sig av tidigare erfarenheter i sitt yrke och kompilera sina samtliga kunskaper för att lösa problem. 9
Vidare har Fayol skrivit om fyra huvudfaktorer som en chef måste klara av att hantera;
planering, organisering, styrning och kontrollering. Med dessa menar han att en chef måste studera framtiden och rita upp en handlingsplan. Koordinera både material och anställda samt att göra så att alla siktar mot ett och samma mål. Till sist måste sysslorna bli utfärdade med hänsyn till specifika regler och bestämmelser som finns och att detta måste kunna kontrolleras.10
På 1950-talet framhölls vikten av en ”mänsklig- relations- orienterad” person. Man såg värdet av fungerande relationer på arbetsplatsen och insåg att det var viktigt med lyhörda chefer som kommunicerade med sina anställda. Det ultimata var att utveckla ett logiskt och effektivt sätt att leda, baserat på fakta och avskalat från sentimentalitet. Det var viktigt att få
8 Wren s. 151, s. 274
9 Wren s. 213
10 Bratton s. 103
en solidarisk grupp och därigenom tillfredsställa både mänskliga och ekonomiska behov i organisationen. 11
Universitetet i Michigan gjorde undersökningar om ledarskap kring 1950.
Undersökningen utgjordes av fältundersökningar och intervjuer med personer med en variation av chefspositioner. Forskningen kom fram till tre olika typer av ledarskap med olika beteenden som kunde vara avgörande för om en chef var effektiv eller inte. Nedan gör en sammansättning av varje ledarstils positiva karaktär.
1. Uppgifts – orienterat agerande. Den effektive chefen är bra på planering och koordinering av både sin tid och dennes anställda. Denne kan också framhålla rätt hjälpmedel, utrustning och teknisk assistans. En framgångsrik chef är bra på att vägleda sina anställda mot gemensamma mål som är höga men realistiska.
2. Relations – orienterat agerande. Den effektive chefen är mer stöttande och hjälpfull mot sina anställda vilket avspeglades genom förtroende för dem. Vidare är denne vänlig, omtänksam, förstående mot sina anställda, höll dem informerade och visade sin uppskattning för deras arbete.
3. Medbestämmande ledarskap. Effektiva chefer använder sig av att leda grupper istället för att försöka leda varje anställd individuellt. Möten i grupper blev avgörande för beslutstagandet, förbättrade kommunikationen, främjade samarbeten och var bra för att lösa konflikter. Chefens roll under dessa möten var att guide sina anställda istället för att leda dem. 12
Undersökningen visar att samtliga dimensioner av ledare kunde användas av cheferna och att varje interaktion mellan chef och grupp avgjorde det maximala styrandet. Förskarna fann dock ganska många fördelar med en anställdsorienterad, jämfört med en per produktionsorienterad, chef som exempelvis bättre laganda, högre moral, högre produktivitet genom andan och omtanke för sina medarbetare, mindre problem med personalen och dess omsättning.13
11 Wren s. 300
12 Yukl s. 54
13 Wren ss. 335‐341
4.2 Organisationen
På 1970-talet förändrades idealbilden av organisationer. Från att anse att de bästa organisationerna hade en stabil struktur och process till att lyfta fram vikten av mer flexibla och anpassningsbara organisationer. Tidigare skulle företaget inte låta sig påverkas av yttre krafter utan mötte variationer med fasta och organiserade planer. På 1970-talet slut ville man ha organisationer som fungerade under föränderliga yttre faktorer. Blidligt kan det beskrivas från en idealbild av en pyramid till en organisationsuppfattning av ett läger av flera mindre tält. Synen på en organisation liknande en pyramid och hade en hierarkisk chef med sträng disciplinerad samordning och detaljplanering. Mindre tältläger symboliserar istället mer decentraliserad makt med mer lokal spontanitet och föränderlighet. 14
För att enklare ta till sig teorierna kring ledarskap kan man dela in synen i mikro och makro perspektiv. I ett mikro perspektiv blir varje individ en viktig pusselbit i en organisation. Man undersöker beslutstagandet, gruppens dynamik, ledarskapet och hur motivation skapas. Makro teorierna belyser flera personer i gruppen som skapar den teoretiska konstellationen av sociala system och som tillsammans kan utveckla organisationen. Makro perspektivet ger ett analytiskt redskap och modeller som förklarar interaktionen av de formella och informella aspekterna i en organisation. Gruppen ansågs vara processen, invididen var produkten. Ledaren var menad att rikta sin uppmärksamhet till det sociala fragmentet av behov, få människor involverade/engagerade och tillfredsställa sina anställda samt nå hög produktvitet. 15
Det ideala på 1970-talet var att en chef kan balansera mellan individernas behov och organisationens objektivitet och hur den förhåller sig till ekonomi, teknologi samt social och politisk miljö. Ytterligare resonemang lyfts fram idag, om affärsetik, socialt ansvar, ledning i en världsomspännande affärsverksamhet och kultur, i dagens tankar om effektivt ledarskap. 16 Dagens chefer möter mer krav på generella kunskaper på ett internationellt plan. Den så kallade synliga handen i form av statens roll är synbar i ekonomin. För att en verksamhet ska överleva krävs strategiskt ledning och nya innovationer i en dynamisk framtid. Det finns en antydan om att cheferna behöver en högre grad av kontroll av verksamheten på grund av större företag och hårdare konkurrens. Här väljs olika grader av auktoritet och direktiv eller av bra relationer i organisationen. 17
14 Berg, Sjöstrand ss. 328‐330
15 Wren s. 323, ss. 335 ‐341
16 Wren s. 395
17 Wren ss. 424 ‐ 430
Huruvida karaktärsdragen är avgörande för en bra chef har diskuterats fram och tillbaka med tiden. Listorna har gjorts långa med egenskaper som har skapat idealet vilka har bland annat varit; tekniska förmågor, intelligens, energisk och ärlighet. Generaliserar man finner man att en auktoriserad chef använder sig av större grad av formell ledning, är mer produktorienterad och tar många beslut på egen hand. En demokratisk ledare använder sig endast av lite formell styrning, är mer anställdsorienterad och involverar flera i beslutsprocessen. 18
Efter att ha följt de empiriska studierna kring ledarskap går det att det finns en rad trender, skiftningar och influenser som kommit och gått i historian. Det går att urskilja fyra olika områden som de olika teorierna tar upp kring ledning; 1. Generella ledarskapsområden, 2. Behovsutveckling – relationer, personorienterad, 3. Föreställningar om hur organisationen ska vara uppbyggd, 4. Problemlösning.19
5. Empiri
I följade underrubriker kommer jag att redogöra för mina valda nedslag i organisationsteorierna och klargöra författarnas bild av den effektiva företagsledaren.
5.1 Idealbilden för en chef 1938
Nedan kommer mitt första nedslag för att närmare gå in på hur synen på den ideala chefen såg ut 1938. Författaren till The functions of the Executive skrevs av nationalekonomen och direktören Chester I. Barnard.
För en organisations existens anser Barnard att tre element måste vara uppfyllda. Dessa tre är att personer måste kommunicera med varandra, att alla är villiga att bidra med aktivitet samt att alla arbetar mot ett gemensamt mål. En grundfaktor för detta är individernas vilja att arbeta inom företaget vilket kräver en tro på att ett uppsatt mål går att uppnå.20
Den högste chefens uppgift är att fatta rätt beslut samt att formulera och inprägla organisationens mål. Han tyder på att auktoritet inte kommer med chefsposten utan tilldelas personer av organisationens anställda. 21
18 Wren s. 442
19 Wren s. 395
20 Barnard s. 82‐83
21 Barnard s. 177 ff, s. 215, s. 222
Barnard menar att en chef har eller behöver ha väsentlig kontroll i allt arbete som sker i organisationen. Detta måste skötas med formell koordinering och samarbeten. Auktoritet anser han vara ett grundläggande begrepp inom organisationsläran. De underställda accepterar att vägledas genom överordnades beslut. Genom ett auktoritet styre är det möjligt att centralisera beslutsfunktionen så att den allmänna verksamhetsplanen och målen kommer att påverka alla organisationsmedlemmars aktivitet. En verkställande direktör sköter till största delen specialiserat arbete som för företaget framåt samtidigt som han utgör sysslor som inte tillhör hans roll men som ändå får stor betydelse i den löpande verksamheten. 22
Barnard målar upp ledarskapet som något opersonligt att menar att chefens funktion inte riktigt är att leda en grupp, inte heller helt korrekt att hävda att de ska leda systemet över koordinationen i verksamheten. I det stora hela är detta något som kommer att fungera av sig självt så länge kommunikationen upprätthålls. Han symboliserar en chef med kroppens nervsystem och hjärnan i relation samt organisationens medlemmar med resten av kroppen.
Hjärnan ger direktiv till kroppen men kan inte leda den. 23
Alla organisationer, framför allt de som består av fler enheter och som är mer komplexa, kräver system av kommunikation och korrespondens av chefer. Barnard diskuterar kring de strategiska faktorerna om hur organisationen är uppbyggd och vikten med systemet av kommunikation vilket kräver rätt människor på rätt plats. Det blir ett centralt problem för chefen om detta inte fungerar då han inte själv kan fylla alla funktioner. Människan har fysiska, biologiska, sociala och psykoligiska begränsningar och därför krävs fungerande samarbeten, arbetsfördelning och planering inom organisationerna. Problem med kommunikationen kan kategoriseras i två grupper. För det första handlar det om problem i positioner genom deras lokalisering, temporära tillstånd, sociala förhållanden samt funktionen av en särskild enhet. För det andra handlar det om ett personligt plan som i regel är mer generella. Barnard tar upp svårigheter med att rekrytera personer med rätt kvalifikationer samt lojaliteten och de anställdas ansvarskänsla. 24
Barnard var bland de första att se till individernas roll i organisationen samt att dennes målsättning måste stämma överens med organisationen för att uppnå effektivitet. Chefen måste mer än övriga medlemmar ha tycke för prestige, intressera sig för sitt arbete och känna
22 Barnard s. 177 ff, s. 215, s. 222
23 Barnard s. 216
24 Barnard s. 217 ff
stolthet över organisationen. Ju högre position en chef har ju mer generella kunskaper krävs för att han ska kunna kontrollera hela verksamhetens enheter. 25
En annan viktig strategisk faktor i den sociala integrationen är utvecklingen och valet av chef och i själva koordination är det ledarskapet i sig som är viktigt. Med detta menas en persons relativt höga personliga kapacitet inom teknik kombinerat med överstämmande egenskaper av individuell moral.26
Det räcket inte med forskning för att skapa en integration av sociala krafter eller upprätthålla dess status. Det idealiska med samarbeten är beroende av en förmåga att vara underordnad och följa order, personliga intressen, allmän nytta gemensamt med en portion av individuellt ansvar. Vad som är den ultimata utformningen utgår från det social, etiska och religiösa värderingar, menar Barnard. Det krävs både intelligens och inspiration kombinerat med den personliga och teknologiska kapaciteten. 27
Effektivitet i en organisation är en blandning av relevansen i dess syfte och hur situationen i miljön ser ut runtikring. Bland chefens viktigaste uppgift är att definiera och formulera själva syftet av organisationen. Effektivitet är i hög grad beroende av teknologiska resurser menar Barnard. Vidare menar han att det inte går att driva en organisation utan människor men att det egentligen är de anställdas handling och funktion samt influenser av lojalitet, solidaritet och styrka som ger verksamheten sin styrka. Det blir ett slags utbyte mellan organisationen och individerna. Han menar att organisationerna är opersonliga och fungerar genom system av sammanlänkade mänskliga insatser. 28
5.2 Idealbilden för en chef 1968
30 år senare gör jag mitt nästa specifika nedslag i organisationsteorierna.
Managementkonsulten Peter Drucker skrev 1968 Den effektive företagsledaren, en bok som han själv bedömde vara den första i hur en effektiv chef skulle vara.
Hans verk bygger på att chefens viktigaste uppgift är att vara effektiv och att detta är något som man kan lära sig. Att vara effektiv menar han är att en chef som i första hand kan se till att få saker och ting gjorda, på rätt sätt, vilket är gemensamt för alla chefer oavsett bransch och position. Tidigare egenskaper som tillhört det ideala som intelligens, fantasifulla och kunniga chefer har dessvärre ingen korrelation med effektivitet, menar Drucker. Att ingen
25 Barnard ss. 217 ‐222
26 Barnard s. 288
27 Barnard s. 293
28 Barnard s. 83, s. 91, s .94, s. 231
tidigare forskat kring ämnet effektivitet menar han beror på att det är svårt att mäta det som baseras på information istället för mer synliga siffror. 29
Drucker hävdar att det finns fyra faktorer inom en organisation som skapar problem för chefer att vara effektiva och som de måste vara medvetna om för att undvika.
1. Chefens tid tillhör någon annan. Chefer har svårt att sätta av egen tid och måste mer eller mindre alltid vara tillgänglig för andra, både inom och utanför organisationen.
2. Chefer tvingas hela tiden fatta beslut rörande ”löpande” uppgifter om de inte är radikala och vidtar åtgärder för att ändra sin arbetssituation. Cheferna engagerar sig i
”onödigt” dagsarbete som egentligen inte ingår i chefens rutiner. Detta kan vara på grund av tidigare utförda arbetssysslor som är svåra att släppa när personen får en ny position. Det är viktigt att chefen kan fokusera sig på och prioritera det viktigaste rörande produktivitet och resultat.
3. Arbete inom en organisation. En chef är effektiv endast om andra personer utnyttjar och behöver dennes kunskaper. Chefens kunnande blir då en tillgång, motivation och vision för andra i organisationen.
4. Arbete inom en organisation. Alla chefer ser ”insidan” i en verksamhet. ”Inom själva organisationen blir det nämligen inga reslutat. Alla resultaten uppstår utanför”. Det är kunderna som styr och skapar inkomster samt vinster genom deras konsumtionskraft.
Företagen kan visserligen försöka påverka kundernas smak och värderingar genom reklam, men inte förutsäga deras beteenden. 30
Ett ideal som ofta målas upp är att chefer ska vara utomordentligt skickliga på analysera och fatta beslut, samarbeta, förstå olika sidor av organisationen och maktrelationerna. Dessutom bör de vara matematiska, ha konstnärsinne och skapande fantasi. Drucker menar att dessa universalchefer som efterfrågas återfinns sällan och menar att det är viktigt att ge människor bättre redskap. I en verksamhet gäller det att utnyttja skickliga personer som har specialiserat sig på ett visst område och på så sätt få en bred kompetens även om generella kunskaper inom många områden är att föredra. Drucker motsäger sig tidigare forskning som visar att vissa egenskaper gör en chef framgångsrik och han kan inte se något liknande mönster för de effektiva chefer han har träffat. Han menar att utifrån olika egenskaper, intressen och
29 Drucker s. 9‐10
30 Drucker s. 17 ff.
kunskaper är det enda gemensamma för dem att de har en förmåga att få saker och ting gjorda. 31 Däremot kategoriserar han fem grundregler för att bli effektiv.
Effektiva chefer måste;
1. Veta vart deras tid tar vägen genom att arbete systematiskt med utvecklingsarbete den tiden de själva kan kontrollera och styra över. Det är enklare sagt än gjort att planera sitt arbete och är svårt i praktiken då tiden är en begränsad faktor. Det enda sättet att kunna styra tidsanvändningen är att först känna till hur tiden används och sedan eliminera sysslor som inte behöver göras. Arbetseffektivitet skapas genom kontinuerligt ifrågasätta standard och kvalité på det arbete man utför.32
2. Riktar in sig på vad saker och ting ger i relation till ansträngningar och på vad som genererar goda reslutat. Detta fokuserar mer på chefens bidrag till organisationen och vilka krav chefen ställer på sig själv. Chefen måste analysera sin egen roll för organisationen och om de arbetar mot samma mål och värderingar. Det är inte bara chefens eget arbete, kvalité och inflytande i organisationen som är betydande utan även hur relationen med andra ser ut samt att utnyttja rätt arbetsverktyg på ett effektivt sätt som exempelvis möten och rapporter. Det är viktigt att chefen ser till hela organisationens resultat och anse sig själv som ansvarig för hela företagets prestationer, vilket också kommer att påverka dennes underordnades utveckling. För lyckade relationer på arbetsplatsen krävs kommunikationer, lagarbete, självutveckling och andras utveckling. 33
3. Fokusera på de starka sidorna hos samtliga anställda och utnyttjar det till att skapa fördelaktiga situationer. Chefens uppgift är inte att ändra på människor utan att förvalta hela gruppens prestationsförmåga, ge vägledning och utnyttja all kapacitet och energi hos individerna. Givetvis finns de svaga styrkorna kvar men blir betydelselösa genom att organisationen uteslutande bygger på varje persons starka sidor. I rekryteringen bör en effektiv chef inte söka folk med ett minimum av svagheter utan med maximum av styrka och se efter vilka insatser en person gör och kan prestera. En effektiv chef ska naturligtvis inte bortse från sina egna svaga sidor men får inte låta de bli en begränsad faktor i sitt agerande, utan han ska göra de starka sidorna produktiva.
Det gäller att lära känna sig själv och veta vad man är bra på och hur ens
31 Drucker ss. 24‐27.
32 Drucker ss. 29‐33, s.158
33 Drucker s. 29, ss.56‐67, s.158
prestationsfaktor ser ut, vilket handlar om mentaliteten. Det handlar också om självutveckling genom praktisk erfarenhet. Produktiviteten ökas både för individerna och inom organisationen, genom samordning mellan individerna skapas ett integrerat helhetsmål. 34
4. Koncentrerar sig på de större områdena där bra prestationer ger stora påföljder och prioritera det viktigaste först. Här är det slutprodukten som är viktig vilket återspeglas i organisationen och chefens prestationer. Här krävs det att ledarskapsegenskaperna som förutseende, självtillit, mod, beslutsamhet och målmedvetenhet utvecklas.
Koncentration är nödvändigt just för att det är så många sysslor som hela tiden ligger och väntar på att bli gjorda av cheferna. Det är viktigt att fullfölja sina uppgifter och inte underskatta tiden för det och samtidigt räkna med oväntade störningar. De viktigaste förordningarna gällande valen av prioriteringar beror mer på mod än en fullständig analys. Cheferna bör satsa på framtiden, sikta högt och fokusera på möjligheterna samt att gå sin egen väg. 35
5. Fattar slutligen effektiva beslut vilket baseras på systematik och de rätta stegen i rätt ordning. Beslut beror på rationella bedömningar snarare än sann fakta och grundar sig på rätt strategier. Att fatta effektiva beslut fordrar både metod och analys. Är det ett problem som återkommer eller är det ett undantagsfall? Beroende på svaret blir lösningen antingen en princip eller utformas efter varje enskild situation. Drucker generaliserar problemen och kategoriserar de i grupper; allmängiltiga situationen, ett problem som är unikt för ett individuellt företag men är i allmänhet känt, och till sist det exceptionella som är helt unikt. Ett annat viktigt element är att ha en klar definition av beslutens mål och vilka delmål som behöver uppfyllas och att slutligen omsätta besluten i handling. Oenighet och kompromisser kan bara åstadkomma alternativ till beslut och behöver inte vara något negativt. En effektiv chef utnyttjar motstridande åsikter och skälen till att de uppstår som ett redskap i att förvissa sig om att alla möjliga aspekter tas upp. Det finns två relativt enkla regler att följa, fatta beslutet att agera om det överväger kostnaderna och riskerna och handla eller låt bli att handla, men gör inget halvvägs. 36
34 Drucker s. 29, s.73 ff. 95‐98, s.158‐159
35 Drucker s. 29, s. 99 ff, s.108, s.159
36 Drucker s. 29, s.110, s.118 ff, s.125, s.130, ss.143‐147
5.3 Idealbilden för en chef 2005/2007
Slutligen genom Kurslitteratur från Företagsekonomin, från Uppsala Universitet, gör jag mitt sista nedslag för att i denna tid ta reda på hur idealet för en chef ser ut. Författare till Work an Organizational Behaviou är Bratton m.fl. Vidare är det Yukl som har skrivit Leadership in organizations, som jag kommer att använda mig av.
I dagens kurslitteratur i organisation och ledarskap belyser författarna vikten av vad en chef har för påverkan i verksamheten. Bratton menar att chefen har en enorm påverkan på hur folk klarar sitt arbete, hur de upplever arbetet, hur de skapar sig en egen identitet samt hur organisationen klarar av utsatta mål. Det lever kvar många tankar i dagens syn på ledarskap som direkt är tagna från exempelvis Fayols och Taylors forskning. 37
Det finns inget direkt gemensant vedertagen definition på begreppet chef eller ledare som används av förefattare i ledarskapsdoktrinen. I Work and organizational behavior menar författarna att det finns vissa drag som karakteriserar en chef vilka är rationellt agerande som maximerar utfallen genom olika mönster av kontroll. Vidare i kurslitteraturen kan man läsa om fem typiska strategiska processer som en chef ska ta sig igenom vilket gör det enklare att förklarar dennes beteende. För det första de psykologiska värderingarna som återspeglas i missioner och mål. För det andra den interna och externa miljöanalysen. För det tredje är det vilka strategiska formuleringar som chefen gör, vilket innebär de strategiska valen, samarbeten samt verksamhetens funktioner. För det fjärde innebär det även strategiskt ledarskap och struktur på ledningen. För det femte måste chefen slutligen göra utvärderingar av utförandet av finans, drift och arbete. 38
Tankarna återkommer kring att det som skiljer lyckade från mindre lyckade chefer åt är just deras beteenden och egenskaper. Det som bland annat gör en chef framgångsrik är effektivitet. Författarna belyser vikten av sociala relationer på grund av att chefer måste få arbetsuppgifter gjorda av sina anställda för att nå utsatta mål. Därför krävs det att chefer ser till att ha rätt person på rätt plats samt rätt teknik, för att bli ett framgångsrikt och effektivt företag. För att klara av detta krävs att förstå andras motiv och att utveckla en bra kommunikation, nätverk samt vara bra på konfliktklösningar. 39
I Leadership in Organisazions har författaren Yukl spaltat upp fyra generella typer av aktiviteter som en chef måste kunna hantera. Dessa fyra är (utan inbördes ordning) att bygga upp och bibehålla relationer, ta del av och förmedla information, påverka människor i sin
37 Bratton s. 102‐103
38 Bratton s. 123
39 Bratton s. 123
omgivning samt att fatta beslut. Dessa punkter kan ses som chefens viktigaste uppgifter i en organisation. 40
Vidare i Leadership in Organisazions återfinns en jämförelse i karaktärsdrag och beteenden för ett tjugotal lyckade och ett tjugotal misslyckade chefer. Undersökningen av forskare från Center for Creatice Leadership försökte svara på vad som gjorde att ena gruppen lyckades och den andra inte. De flesta av cheferna var alla ambitiösa, hade stor teknisk kunskap och ansågs vara handlingskraftiga. Alla chefer hade både vissa svagheter och vissa styrkor men ingen i de två grupperna hade uteslutande bra eller dåliga sidor. Ibland kunde misslyckandena vara förstårliga medan i vissa fall kunde de förklaras med ren otur och av faktorer som chefen inte kunde styra, exempelvis dåliga ekonomiska förhållanden eller politiska strider. Nedan presenteras fem punkter som summerade de viktigaste faktorerna till att cheferna nådde framgång eller inte.
1. Emotionell stabilitet. Chefer som inte nådde framgång var sämre på att hantera stress och var mer benägna att vara nyckfulla, ha inkonsekvent beteende och få vredesutbrott. Detta försvagade de sociala relationerna till övriga i organisationen. I motsatt var de framgångsrika cheferna lugna, förutsägbara under kriser och hade stort självförtroende.
2. Försvarshållning. De mindre lyckade cheferna hade en defensiv hållning till motgångar. Istället för att lära sig av sina misstag försökte de att dölja dem eller skylla ifrån sig. De framgångsrika cheferna erkände sina misstag, accepterade ansvar och utformade en bättre lösning på problemet. De gick sedan vidare och la sin energi på framtiden.
3. Integritet. De chefer som misslyckades la allt för mycket energi åt att försöka avancera och fick sämre förtroende genom att denne lovade mer än vad han kunde hålla. En framgångsrik chef var i första hand fokuserad på omedelbara uppgifter och sina anställdas behov istället för konkurrenter eller föröka att imponera på högre uppsatta chefer.
4. Sociala förmågor. Här var det ganska tydligt att de chefer som misslyckades hade sämre sociala kunskaper. De var okänsliga, visade dåligt med hänsyn och omtänksamhet. Vidare var det egoistiska, manipulativa och oberäkneliga. De framgångsrika cheferna var i motsats mer känsliga, taktfulla och omtänksamma. De hade en förmåga att förstå andra människor, fungerade i grupp och skapade större
40 Yukl s. 47
nätverk och relationer genom samarbeten. Dessa sociala kunskaper är viktiga då man ska leda ett team vilket är en viktig faktor.
5. Teknologiska och intellektuella kunskaper. Misslyckandet för ena gruppen av chefer var inte deras brist på tekniska kunskaper, snarare tvärt om. Genom goda och specifika tekniska kunskaper blev de arroganta och ovilliga att resonera fram beslut. Vidare hade de svårt att se bortom teknologiska lösningar och hade svårt att se andra strategiska perspektiv. De framgångrika cheferna hade i regel bredare kunskaper från olika situationer vilket gav dem ett bredare perspektiv i beslutsfattandet. 41
Tyngdpunkter på vad som är viktigast är beroende på chefens position och var i hierarkin chefen arbetar. Kognitiva kunskaper för den strategiska processplaneringen som nämndes tidigare, relationer samt förmågan att övertyga sina anställda att fullfölja ett mål är viktigare för äldre chefer än några tekniska kunskaper.
Bratton har spaltat upp sex konkreta saker som gör att en chef blir framgångsrik;
1. Framställa en bra dagsplan baserad på företagsstrategin.
2. Utveckla en plan genom att samla information från andra i verksamheten.
3. Förstå hur gruppen och team i sig fungerar.
4. Bilda sociala nätverk med talangfulla människor.
5. Motivera andra med sin kunskap i den dagliga kontakten med människor.
6. Kommunicera med sina anställda. 42
41 Yukl s. 187‐188
42 Bratton s. 123
6. Sammanställning och analys
Nedan har jag utifrån egna tolkningar skapat tabell 1, för att enklare kunna se likheter och skillnader kring synen på ledarskap utifrån mina källor. Jag diskuterar även kring hur dessa variabler har påverkats av förändringar i samhället.
Tabell 1. Sammanställning kring synen på chefer, utifrån tio begrepp utifrån valda årtal; 1938, 1968, 2005/2007
Begrepp 1938 1968 2005/2007
Mikro/Makro perspektiv
Makro‐perspektiv. De anställda beskrivs som en enda grupp och styrs genom sociala system
Mikro‐perspektiv. Chefen roll analyserades mycket
Mikro‐perspektiv där individens egenskaper spelar en stor roll Ses chefen som
överhuvud eller
ledare Överhuvud
Går mer från överhuvud till
ledare Ledare
Är chefen inriktad på uppgifter eller
relationer I större grad uppgifter Uppgifter Relationer
Chefens funktion i organisationen
Hjärnan i organisationen och spindeln i nätet som måste fatta rätt beslut
Se till organisationens helhet och utnyttja samtliga resurser
Att leda och förstå sina anställda.
Motivera andra med sin kunskap inom sociala, teknologiska och intellektuella områden
Är chefen auktoritär
eller demokratisk Auktoritär Auktoritär/Demokratisk Demokratisk
Vilka är chefens viktigaste uppgift
Definiera organisationens syfte och mål
Att vara effektiv och få saker och ting gjorde på rätt sätt
Bygga upp och bibehålla relationer.
Ta del av och förmedla information.
Påverka människor i sin omgivning samt att fatta beslut
På vilket sätt
förmedlar chefen sitt
budskap Kontroll och kommunikation Möten och rapporter.
Diskussioner och gemensamma beslut
Vilka problem är mest tydliga
Ofungerande
kommunikationssystem
Tid, svårigheter att fokusera på rätt arbetsuppgifter, arbete inom och i en organisation
Göra strategiska val samt chefens beteende
Hur ser synen ut på de anställda
De fick lite ansvar. Sågs mest som ett ting för att fylla rätt funktion
Fick en alltmer större roll och bekräftelse än tidigare
Ser till deras behov. Viktiga i organisationen
Mest vanligt
förekommande ord Kommunikation Effektivitet Relationer
Det är viktigt att vara medveten om att ord inte nödvändigtvis behöver ha samma innebörd tidigare i vår historia jämfört med idag. Även om definitionerna i begreppen i Tabell 1. kan vara något olika anser jag inte att de helt har fått en annan betydelse från 1938 och fram tills i dag.
1938 ansågs chefen ha en nyckelroll för organisationerna och som skulle styra verksamheten centraliserat. Min egen uppfattning av Barnards begrepp kommunikation anser jag skilja något från dagens i och med att de anställda då mer fick i större ta emot order. I dag förknippas begreppet mer av tvåvägskommunikation medan jag får uppfattningen att det i regel var enkelriktad kommunikation Barnard syftade på. Detta innebär även att problem i kommunikationen syftade till att nå ut till sina anställda och lyckas motivera dem till att följa restrektionerna som gavs. Förtroendet av de anställda var låg vilket kan ha berott på att det dels var en osäker tid i samhället samtidigt som personalen i mindre utsträckning identifiera sig till sin arbetsroll jämfört idag. Det är intressant att samtliga nedslag i mina källor har tagit upp att kommunikation är viktigt för en fungerande organisation.
Barnard skriver själv att det var turbulenta störningar i ekonomin och internationella konflikter som kan ha format synen på organisationerna och chefernas roll.
Det fanns två olika sidor som stred mot varandra gällande synen på sina anställda:
1. Frihet till individerna och göra dessa till en central figur av det sociala närverket.
2. Kritik och pessimist. Misslyckandet i samarbeten, krig och konflikter skapade en osäkerhet och förvirring till tilliten till människor. 43
Barnard ett större makroperspektiv då han såg sina anställda som en enda grupp istället för individerna i sig samt var fokuserad på uppgifterna och produktionen. Något som troligtvis skulle komma att förändra synen på människan var psykologen Sigmund Freud som publicerade sin psykoanalys 1938. Hans verk har fått stor spridning världen över och har troligtvis även påverkat kommande organisationsteoretiker som börjat addera psykologi i sina analyser, något som inte hann påverka Barnard.
1968 drog en kraftfull radikaliseringsvåg fram över världen. Radikaliseringen tog sig många olika uttryck, en del mycket spektakulära (som Tetoffensiven i Vietnam, Majupproret i Frankrike, studentrevolten i Mexiko m fl), andra mot kvinnans och ungdomarnas rätt i samhället genom demonstrationer och uppror. 44 Kanske var det detta som påverkade Druckers motsägelse till tidigare forskning kring en chefs idealiska egenskaper och ansåg att chefens viktigaste uppgift var effektivitet. Jag har i mitt arbete kommit fram till att chefen 1968 gick mer mot att utveckla sitt ledarskap, där själva individen i organisationen fick ett större erkännande. Troligtvis kan samhällets syn på att människan kan ”förändra världen”
påverkat Drucker som i stor utsträckningen sätter chefens funktion i centrum och att dennes resurser blir avgörande för en organisations framgång.
43 Barnard s. 294
44 Simone Söderhjelm, aftonbladet, 2008
Druckers var verksam samtidigt som Universitetet i Michigan presenterade sin fältundersökning och det går att se likheter i deras slutsatser. De belyser båda vikten av effektivitet, utnyttjandet av samtliga anställdas resurser och använder sig av begreppet ledare.
Vidare återkommer fenomenet att chefen ska gå sin egen väg vilket ligger i tiden i samhällets radikala syn.
Under 1990-talets lågkonjunkturer som var ett globalt fenomen försvann många arbetstillfällen. När dessa senare återskapades var de vanligen av projektanställningar eller genom de nya bemanningsföretagen. Det sker fortlöpande reformer för att effektivisera våra arbetsplatser med diverse aktiviteter vilket skapar nya företagsformer och nya strukturer och värderingar växer fram. Detta har enligt min mening banat väg för att organisationerna i sig måste bli mer flexibla och anpassningsbara. En lösning till dessa mer löst sammansatta verksamheter blir då logiskt att relationer blir viktiga hörnstenar.
Det påstås att dagens samhälle håller på eller har omvandlats till ett nätverksamhälle även kallat informationssamhälle. En konsekvens som har blivit är att det införts en rad begrepp och förändringar inom organisationsteorierna. Det gemensamma för dem är att de förutsätter en flexibilitet och en rörlighet som inte ens har varit möjlig decennier tillbaka i de traditionella byråkratiska organisationerna. Det blir mer tydligt på att de nya organisationerna bygger flödet av information där enheter samarbetar och inte är lika hierarkiskt belägna. Då organisationernas former blir lösare samt mer utgrenade genom bland annat globaliseringen sätter det större krav på chefen att förmedla informationen och skapa fungerande nätverk.
Genom att studerat mina källor har jag kommit fram till att idag har författarna en mer ödmjuk syn på forskaningen kring ledarskap och man är benägen att addera in förklaringar till en framgångriks chef genom exempelvis psykologiska studier. Samtidigt kan detta vara en förklaring till att chefens roll inte består av samma centraliserade maktinnehav utan den idealiska bilden är att denne ska fatta gemensamma beslut.
Något som har varit intressant som jag har noterat i varje nedslag, är att författarna är överens om att tekniska kunskaper är viktiga men ju högre position en chef får så minskar detta krav. Istället värdesätts mer generella kunskaper och goda sociala förmågor. Vidare likheter är, inte helt oväntat, att bland chefens viktigaste uppgifter ingår det att klara av att fatta beslut och genom att sätta upp direkta mål motivera sina anställda.
7. Slutdiskussion
Vetenskap inom uppförande i företagskulturen har haft stor inverkan på chefsteorierna. De lyfter fram verktyg och idéer om hur man skapar bättre relationer i organisationerna och deras anförande. Det finns många organisationsteorier som ofta framstår som samtidens främsta redskap för erkännande av utveckling, effektivitet och vägen till framgång. Teorierna har haft stor kraft att utlösa omfattande reformaktiviteter och användande av resurser där varje ledare, konsult eller andra maktinnehavare väljer vilka byggstenar som ska hålla ihop organisationen.
Det går att symbolisera organisationsteorierna med recept. Det finns oändligt många recept på snarlika rätter och det är upp till individen själv att avgöra vilken som är bäst. I företagsvärlden kan detta väl vara sammankopplat med den bransch organisationen verkar i.
Jag antar att en överläkare på att stort sjukhus eller i militären i regel använder sig mer av auktoriserat ledarskap än i mer kommunala branscher. Att försöka utröna om det går att återfinna olika effektiva ledarstilar i mer specifika organisationer var inte uppsatsens syfte men är intressant som vidare forskningsämne.
Ett exempel på att företagen idag anser att personliga egenskaper är viktigt för att den anställde ska fylla rätt funktion i organisationerna är de vanligt förekommande personlighetstesterna i samband med rekryteringar. Vidare finns det få rekryterade som inte ställer frågan vad individen själv anser sig kunna bidra till företaget samt om den anställde har en profil som stämmer överens med företagets värderingar. Jag drar slutsatsen från min undersökning att detta inte var förekommande 1938 eller 1968 då organisationerna mer var produktionsorienterade.
Genom att ha jämfört och analyserat diskussionen som förts kring den idealiske ledaren under 1900-talet finner jag det förvånande att Fayol redan 1916 avbildade en framgångsrik chef med begrepp som även idag till viss del stämmer överens med dagens syn. Den stora skillnaden är dock att de anställda inte nämns alls utan hans studier rör endast direktören i sig.
Det är värt att påpeka att jag fann att det var först i dagens kurslitteratur som kvinnan ens togs med i diskussionen. Olika studier ifrågasätter om kvinnans ledarskap skiljer sig från männens eller inte och hur kvinnor bör chefa. Att studera organisationsteorier utifrån ett genusperspektiv är väldigt intressant vilket får bli en annan uppsats.
Jag vill avluta denna uppsats med två citat, från tidigare berörda författare, vilket avspeglar väl hur jag kort vill sammanfatta min undersökning.
”Management är en doktrin som har skapats och som successivt återskapar sig själv genom att nya kategorier och begrepp införs eller uppfinns” 45 ”Management är både en process i och en produkt av miljön i omgivningen” 46
45 Sthyre s. 135‐136
46 Wren s. 375
8. Käll och Litteraturförteckning
Källförteckning
Barnard I Chester, The functions of the Executive, 1938
Bratton, John, Callinan Militza, Forshaw Carolyn, Sawchuk Peter, Work and organizational behavior, 2007
Drucker, Peter, Den effektive företagsledaren, 1968 (originalets titel: The effective Executive)
Yukl Gay, Leadership in Organisazions, 2005
Litteraturförteckning
Berg, Curt och Sjöstrand Sven-Erik, Organisationspraktik, 1977
Butovitsch, Katarina, Dagens Industri, 2008-04-28
Rovik, Kjell Arne, Moderna Organisationer, 2004
Styhre, Alexander, Postmodern Organisationsteori, 2002
Wren A Daniel, The History of Management Thought, 2005
Internetkällor
Susanne Karlsson, 2005-03-10
http://www.ledarna.se/portal/main.nsf/pages/chefsprofil_rexed, hämtad 2008-05-24.
