Upplevt företagsklimat - RAWI AB

11. Empiri den kvalitativa studien

11.1 RAWI AB

11.1.3 Upplevt företagsklimat - RAWI AB

Ställd inför det faktum att företag i Norrbotten växer 2,3 procentenheter långsammare jämfört med företag från Jönköpings län säger Wiksten att han inte har någon egentlig uppfattning om varför det förhåller sig på det viset. Då det gäller attityderna och inställningen till företagande så tycker han att Piteborna kunde vara lite mer företagsamma, det skulle bidra till utveckling av kommunen. Det finns en viss jantelag i Piteå, men han tror att det är så även på andra ställen. Han upplever dock inte att han själv är drabbad av den även om han hört från hyresgäster att de borde sänka hyrorna istället för att åka omkring i fina bilar.

För ett fastighetsbolag är tillgång till krediter viktigt. I Piteå har företaget goda kontakter med två bankkontor varav den ena banken är en fristående lokal aktör. Dessa kontakter har möjliggjort de senaste årens tillväxt. Kontakterna med kommunen är också viktiga för fastighetsägare eftersom de är beroende av bygglov och diverse tillstånd. Genom den erfarenhet som Wiksten har så anser han att Piteå kommun är en av de bästa kommunerna i landet på att handlägga fastighetsrelaterade ärenden, han upplever att det tar längre tid på andra platser där företaget också har verksamhet. De personliga relationerna med kommunen är viktiga enligt Wiksten. En fördel med de personer som tar dessa beslut i Piteå är att de är prestigelösa vilket innebär att han inte behöver vara rädd att trampa någon på tårna. Trots dessa positiva egenskaper tar det ibland för lång tid och den väntan som de har på olika tillstånd är kostsamma. Han nämner ett projekt där han vill bygga på en våning på ett hus, men inte kommer överens med kommunen. Detta innebär att han står med en lokal som han inte kan hyra ut eftersom han har förhoppningar att hans ansökan går igenom. Denna väntan innebär uteblivna hyresintäkter för honom. Han tycker att det förutom under en period i början av åttiotalet så har kontakterna med kommunen gått smidigt. På riksplanet har det blivit för mycket kvalitetskrav och pappersexercis för byggbranschen. Wiksten tror inte att detta förbättrar det slutgiltiga resultatet, däremot ökar det transaktionskostnaderna om varje byggnadsarbetare är tvingad att fylla i en massa formulär. Anledningen till att byggbranschen har denna byråkrati är att det byggdes en del dåliga fastigheter i storstadsregionerna. En annan politisk fråga som skulle förändra branschen är om hyresregleringen avvecklades. Han poängterar dock att dessa problem berör i första hand storstadsregionerna med svarta kontrakt som följd. Här uppe är inte bostadsbristen ett sådant problem.

52 11.2 Boxmodul AB

Vi intervjuade Kjell Larsson som är grundare av företaget Boxmodul. Företaget bygger sandwichkonstruerade produkter vilket är en byggteknik som påminner om den som används inom flygindustrin. Produktområdena är bland annat teknikhus som hanterar elektronisk utrustning, fryshus som hanterar livsmedel samt lastbilskarosser. Företaget jobbar även med att ta fram specialkarosser, exempel på detta är mobila mammografikliniker och fryskammare för biltestverksamhet. Han har det operativa ansvaret, men delar ägandet med en kompanjon. Den geografiska marknaden för deras produkter är hela världen och en stor del av produktionen är export. Under företagets historia så har han upplevt både kraftig tillväxt och tillbakagång, exempel på detta är att företaget ökade omsättningen från 15 till 39 miljoner kronor från verksamhetsåret 1998 till och med 2001, sedan minskade omsättningen från år 2001 till och med verksamhetsåret 2003 med 18 miljoner kronor. Idag ligger företaget på samma nivå som under toppåret 2001. Efter fyraårigt tekniskt gymnasium utbildade sig Larsson under två års tid till flygingenjör. Genom sitt arbete som flygingenjör har Larsson varit i kontakt med denna konstruktionsteknik tidigare.

11.2.1 Tillväxtvilja - Boxmodul AB

För fem år sedan hade företaget som mål att öka omsättningen från trettio till hundra miljoner kronor. Målsättningen har inte infriats och förra året låg omsättningen på fyrtio miljoner kronor. Den största anledningen till att målet inte uppnåtts är bristen på kapital vid kommersialiseringen av den produkt som företaget satte sina förhoppningar till.

Larsson tror att tillväxt i den här typen av bolag handlar om att kunna övertyga intressenter om att satsa riskkapital på en ny produkt. Finns inte tillgång på riskvilligt kapital så är det i de flesta fall en omöjlighet att nå ut till marknaden. I utvecklingsfasen upplever Larsson att det finns gott om kapital för forskning och utveckling. Problemet kommer när produkten ska kommersialiseras, då det ofta tar stopp. Ett problem är de privata riskkapitalisterna som han upplever som kortsiktiga i sitt agerande och rädda att utsätta sig för risker och de är dessutom ovilliga att investera långsiktigt. Han tror att investerarna är mer riskvillig till denna typ av projekt i andra länder som till exempel i USA. Däremot ser han en stor fördel med att det finns en fristående bank på orten som han har goda kontakter med.

Om han blickar framåt mot de nästkommande åren så har han inget klart mål för omsättningstillväxt. För fem år sedan trodde de väldigt hårt på en produkt som de inte har lyckats nå ut med på marknaden och idag är osäkerheten större om vilka produkter som ska stå för den framtida tillväxten. Produktutbudet är diversifierat, han säger att de borde specialisera sig, men problemet är att veta vilket produktområde som skall plockas bort. Larsson ser däremot ingen övre gräns på tillväxt. Just nu är lönsamheten det viktigaste, tillväxt är underordnad lönsamhet.

I framtiden kan han tänka sig att jobba enbart med produktutvecklingsprojekt och ser inget problem med att lämna över rodret till någon annan. Han vill gärna växa så pass

53 mycket att han får möjlighet att koncentrera sig på att driva projekt som är det han helst vill syssla med, men där är företaget inte idag. Att förlora kontrollen över delar i företaget ser han som en möjlighet att få ägna sig åt det han är bäst på.

Förutom brist på kapital vid kommersialiseringsfasen ser han även tillgång till kompetens som en brist för framtida tillväxt. Han upplever att universitetsutbildad arbetskraft gärna vill till större företag och undviker att hamna hos småföretagen.

11.2.2 Entreprenöriella egenskaper - Boxmodul AB

Larsson har företagandet inom släkten, hans farfar drev ett byggföretag som fortfarande existerar. Han tror att detta har påverkat intresset för att driva sitt eget företag. Däremot har hans föräldrar aldrig varit egenföretagare. Efter en kort period som egenföretagare inom fotobranschen i början av åttiotalet köpte han det företag som idag är Boxmodul.

Larsson var då anställd i ett bolag som sysslade med kabeltillverkning åt Ericsson. När företaget valde att lägga ned verksamheten fick Larsson och en kompanjon två år och trettio miljoner kronor av Ericsson för att hitta en ny verksamhet. Eftersom han är utbildad flygplanstekniker och jobbat inom flygplansindustrin såg han möjligheter i att producera och utveckla sandwichkonstruerade produkter.

Drivkraften för Larsson är att utveckla nya produkter som marknaden efterfrågar. Att tjäna pengar är en del av drivkraften, men inte den viktigaste. Han anser att en förutsättning för att lyckas i branschen är att utveckla produkter och hela tiden ligga ett steg före. Om de inte klarar av detta så kommer företaget att försvinna. Boxmodul initierar ofta produkter för att sedan utveckla dem tillsammans med lokala forskare och arkitekter. Larsson berättar att företaget har ett relativt spretigt produktutbud vilket innebär att på vissa produkter ligger företaget långt framme i utvecklingen medan de på andra produkter väntar och ser vad konkurrenterna gör. En fördel för företaget är att de är duktig på specialproduktion men på sikt vill företaget hitta en produkt för serietillverkning.

Företaget undersöker just nu möjligheten att använda produktionsmetoden för att bygga hus. Det är ett sätt att bygga hus som ingen har gjort tidigare. Ett första test ska göras i södra Sverige tillsammans med ett arkitektpar från Stockholmsregionen. För företaget är ett sådant projekt viktigt eftersom det kostar runt tre mkr.

Den största risken för branschen är prispressen från utlandet. Idag handlar det mycket mer om målkostnadsfokus, en affär genomförs och sedan börjar arbetet med att rationalisera för att uppnå lönsamhet. Han tror att tillverkande företag i en bransch som präglas av nya innovationer och produktutveckling innehar en stor risk. Detta innebär att varje ny produkt innebär både en teknisk risk att det inte fungerar och även en kommersiell risk eftersom det blir kostsamt att korrigera misstag. Tidigare fanns möjligheten lägga in sådana risker i marginalerna men idag finns inte utrymme för detta. Flertalet konkurrenter har flyttat sin produktion utomlands, en tanke som dock inte finns hos Boxmodul idag.

På frågan om han tror att riskvilligheten varit annorlunda om han tagit över ett familjeföretag så tror han att riskvilligheten är lägre om företagaren har ett arv att förvalta. Larsson skulle gärna vilja att nästa generation tog över företaget, men det är inget som han kommer att försöka påverka.

11.2.3 Upplevt företagsklimat – Boxmodul AB

Larsson pekar på två olika faktorer som han tror är väsentliga när han tittar på det faktum att tillväxten är lägre i Norrbottens län jämfört med Jönköpings län och det är det geografiska läget samt bristande förmåga att nå ut med sina produkter till marknaden. De geografiska avstånden har han svårt att se något positivt med och att vissa politiker försöker argumentera för att avståndet inte betyder så mycket är en form av hyckleri. Boxmodul har nästan alla kunder utanför länet vilket innebär att de ligger långt ifrån där besluten tas. Konkurrenterna har möjlighet att besöka potentiella kunder varje vecka men det är någonting som är omöjligt för Boxmodul eftersom det är både dyrt och tidskrävande och detta innebär att många potentiella affärsmöjligheter passerar dem. Däremot när kunder besöker företaget kan det vara en fördel eftersom det geografiska läget upplevs exotiskt i vissa kundgrupper. Detta faktum uppväger dock inte det negativa med att vara belägen här uppe.

Larsson tycker att det finns en risk med att slå sig för bröstet och tro att företagsklimat och piteandan är något som gynnar företagandet eftersom han anser det en aning överreklamerat. Istället borde blickarna vändas mot mer framgångsrika regioner och lära av dem. Han nämner här att nätverk mellan företag skulle vara ett sätt att öka tillväxten och poängterar i sammanhanget de företagskluster som finns i Växjö. Larsson hade tanken att den fastighet som Boxmodul befinner sig i skulle bli en lokal med många små industriföretag för att få ett kluster med verkstadsföretag som kunde dra nytta av varandra. Han poängterar att det är den typen av samarbeten som skulle kunna förbättra tillväxten i regionen, men för att denna tanke skall realiseras krävs det politiskt engagemang. Politiker i Piteå försöker åstadkomma något, men har svårt att komma fram med konkreta åtgärder som skapar nödvändiga förbättringar. Han tycker att det inte har förändrats mycket från politikerhåll under de åren han drivit företaget. Det finns en distans mellan politiker och företagare som är svår att överbygga. Kommunalrådet har varit hos Boxmodul två gånger på sjutton år, båda gångerna efter förfrågningar från företaget. Larsson vill dock inte få det att framstå som att han har varit illa behandlad utan ser det mer som ett allmänt sätt att förhålla sig till företagare.

Han lovordar samarbetet med Luleå tekniska universitet, dels i produktutveckling men även på produktionssidan. Universitetsstudenterna inspirerar genom de nya tankar de tillför. Däremot är han negativ till de verkstadsutbildningar som finns på gymnasienivå som han menar har mindre praktisk utbildning idag till förmån för teoretiska ämnen vilket får till följd att den praktiska kompetensen blir för låg.

Från politikerhåll på riksplanet menar han att politikerna måste ta globaliseringen på större allvar än de gjort så här långt. En produktionsfaktor som är svår att hantera är arbetskraften för företaget. Eftersom efterfrågan fluktuerar är det svårt att ha fullt

manskap eftersom företaget måste vara mer flexibel med arbetskraften vilket är svårt med de arbetsrättsliga regelverk som är gällande i Sverige. Boxmoduls har ej de marginaler i verksamheten som gör att de kan riskera att stå med personell överkapacitet om efterfrågan går ned. Detta har de löst genom att hyra in arbetskraft från bemanningsföretag för att inte riskera att stå med för många anställda. Om politikerna säger han att de är kvar på sextiotalet, men företagarna måste konkurrera på tvåtusentalets villkor. Trögheten i det systemet gör att det blir svårare och svårare att hänga med. Detta är tillväxthämmande eftersom företagen inte vågar nyanställa och följden av detta blir att de kan tvingas säga nej till jobb där en fortsättning är osäker.

Han upplever även att i Småland är befolkningen mer företagarvänlig än i Norrbotten.

Där finns det mera förståelse och bättre attityd till företagaren. Han tror att det beror på att vi har förlitat oss på de större företagen här under en lång period medan de i till exempel Småland har en längre tradition av att driva mindre företag. Här finns det i hög utsträckning en negativ inställning till företagare och jantelagen blir förmodligen starkare längre norrut i landet. Han tycker att det är viktigt att visa de anställda hur ett tillfredställande resultat uppnås. Det är viktigt att de anställda förstår att en dålig affär inte enbart behöver bero på att han har sålt för billigt utan det kan bero på annat som till exempel bristande effektivitet i produktionen. För att öka förståelsen för detta genomför han utbildningar av personalen för att ge dem en insyn hur kostnaderna är fördelade.

Han tror detta kan påverka individens förståelse för sin roll i helheten. Han tycker att de yngre medarbetarna har större förståelse för att den egna insatsen är viktig för både företaget och den egna privatekonomin.

11.3 Lindbäcks Bygg

Vi intervjuade Erik Lindbäck som är VD på Lindbäcks Bygg sedan 1981. Ursprunget till Lindbäcks Bygg grundades av Lindbäcks farfar 1924 i en by utanför Piteå. Den huvudsakliga verksamheten är produktion av studentbostäder och mindre hyreshus.

Företaget tillverkar samtliga element och detaljer inomhus. I fabriken konstrueras och byggs elementen och monteras till moduler med tak, ytterväggar, mellanväggar och golv. Modulerna transporteras ut till byggarbetsplatsen där modulerna monteras ihop och förses med tak. Företaget har drygt 80 anställda och omsätter cirka 230 miljoner kronor på byggsidan under 2004, detta kan jämföras med 79 miljoner kronor under 2001. Deras huvudsakliga marknad är Norrlandskusten samt Mälardalen. Lindbäck är utbildad gymnasieingenjör med byggnadsinriktning.

11.3.1 Tillväxtvilja - Lindbäcks Bygg AB

Lindbäck berättar att de senaste åren har företaget haft samma mål för omsättningstillväxt och vinst. Målet är att öka omsättningen med tio procent per år och uppvisa en vinst efter skatt på fem procent av omsättningen. Företaget har klarat av tillväxtmålen i omsättning under den senaste femårsperioden men misslyckats att nå vinstmålet. I dagsläget klarar företaget att nå både målen för vinst respektive

omsättning. För att förbättra företagets förutsättningar att nå framtida mål ses de befintliga styrsystemen över. De aktuella målen kan komma att justeras om förutsättningarna förändras i omgivningen. Lindbäck menar att en fungerande omvärldsanalys är viktig för att få indikationer om målsättningen är rimlig. För de nästkommande fem åren ska styrelsen tillsammans med de nya delägarna (son och brorson) se över vinstmålen. De två nya delägarna vill öka omsättningsmålet jämfört med det tidigare. Lindbäck säger att dessa mål känns lite i överkant eftersom de ligger på närmare tjugo procent i omsättningsökning per år, men frågan kommer att beröras under de kommande styrelsemötena. De ekonomiska målen som företaget arbetar efter läggs på årsbasis medan marknadsanalysen görs på 3-5 års sikt. Lindbäck berättar att företaget följer de aktuella målen för tillväxt, men om förutsättningarna förändras radikalt ser de över de uttalade målen. De största hindren för tillväxt är politiska beslut samt att marknaden av någon anledning går ned och hur effektivt företaget än är blir det svårt att parera dessa faktorer fullt ut. Lindbäck tror dock att om förutsättningarna fortsätter att vara rättvisa är möjligheterna goda att de lyckas med de mål företaget satt upp. På frågan om vilket av omsättnings- respektive vinstmålet som är viktigast säger han att det är svårt att avgöra, här skiljer det sig från situation till situation. Lindbäck menar att ett projekt som inte visar tillfredställande lönsamhet det första året kan leda till ett återkommande jobb som visar vinst på sikt medan andra jobb som kan innebära en omsättningshöjning på upp till trettio procent är för osäkra att gå in i. I dessa situationer är det viktigt med fingertoppskänsla och erfarenhet. Lindbäck anser att det är viktigt för företagets utveckling att uppvisa tillväxt, i annat fall finns risken att utvecklingen stannar upp.

Upplever företaget att de inte klarar av att nå upp till sina mål och om anledningen är bristande förmåga hos ledningen så ser Lindbäck inget hinder till att ta in externa intressenter, men så länge företaget fortsätter att utvecklas efter de mål som satts upp finns ingen anledning att göra det. Lindbäck säger att en nackdel med småföretag kan vara att företagsledaren inte vill släppa iväg kontrollen, men han ser inte detta som enbart negativt utan tror att det är en fördel om företagaren har en viss kunskap om alla delar i verksamheten. Det är viktigt att inse att det finns andra inom företaget som är kunnigare på en del områden och ge dem utrymme berättar han. För att behålla förmågan att leda ett företag som växer är det en fördel om företagaren har kontroll på vad som händer i omvärlden och inte fastnar i detaljnivå och för den skull är det viktigt att ha ett nätverk utanför företaget, menar han.

11.3.2 Entreprenöriella egenskaper - Lindbäcks Bygg AB

Den största drivkraften för Lindbäck är att visa företagets konkurrenskraft utanför sitt närområde, att företaget kan konkurrera trots att de kommer från en liten ort är en viktig motivationsfaktor. En annan drivkraft är skapandet av sysselsättning och delaktighet i samhällsutvecklingen. Den tredje faktorn som driver är möjligheten till ekonomisk kompensation som även är ett bevis på att företaget är lönsamt.

I företagets strategi ingår en satsning på forskning och utveckling och till detta ändamål sätts årligen tre procent av omsättningen. Den procentuella nivån går styrelsen igenom

57 en gång per år som en del i den vision, affärsidé och strategi som företaget jobbar mot.

Förra verksamhetsåret innebar det att företaget satte av cirka sju miljoner kronor för forskning och utveckling. Företaget ingår i olika nätverk vars mål är att öka träanvändandet i byggnadsprocessen. Att jobba i nätverk runt olika projekt är viktigt för att hjälpa och lära av varandra. I denna process ingår Luleå tekniska universitetet som en viktig del i att utveckla nya produkter samt förbättra befintliga. Lindbäck framhåller att det är viktigt för utvecklingen att kontinuerligt se över de produktionsmetoder som företaget använder sig av för att inte tappa fart. Parallellt med modulbyggandet utarbetar företaget en ny metod för att få ned transportkostnaderna. Det går i korthet ut på att vissa utrymmen som inte är installationsintensiva, till exempel sovrum och vardagsrum, transporteras i platta paket för att monteras på byggarbetsplatserna.

Målsättningen med detta projekt är att få ned transportkostnaderna från fabriken som i dagsläget är cirka tre procent av omsättningen. I detta projekt arbetar företaget i nätverk med ett antal aktörer från regionen. En konkurrensfördel som Lindbäck ser är deras bakgrund. Lindbäcks Bygg har gått från sågverk till byggare och idag är företaget industrialiserat och detta innebär att de har en genuin kunskap i att bygga i trä. De flesta konkurrenterna besitter inte den kunskapen i byggprocessen som Lindbäcks Bygg har.

In document En tillväxtstudie i små företag (Page 58-91)