De tre frågeställningarna som beställaren uttrycker i uppdragsbeskrivningen (se ovan) har varit vägledande för utvärderingen. Men för att kunna besvara dem har vi valt att värdera Visit Roslagens och den samlade destinationens resultat och förmågor utifrån tre
utvärderingskriterier:
A. Förmågan att leda och organisera destinationen.
B. Förmågan att utveckla destinationens utbud över tiden.
C. Förmågan att marknadsföra destinationen.
I det resterande dokumentet redogör vi för observationer och slutsatser utifrån de tre kriterierna. Det görs på två nivåer; destinationen som helhet och för Visit Roslagen.
Efter det återfinns en kort analys av uppnådda effekter med utgångspunkt i statistiken för besöksnäringens utveckling i Roslagen. Vi avslutar med att redogöra för ett antal summerande råd till de tre kommunerna mot bakgrund av resultatet från utvärderingen.
7
A. Att leda och organisera destinationen Destinationen som helhet
A1. Finns viljan att utveckla Roslagen till en stark samlad besöksdestination?
Utgångspunkt: Besöksnäringen bidrar till en rad positiva effekter för lokalsamhällen och för regional utveckling; en mer upplevelserik miljö, möjligheter till entreprenörskap och en hållbar landsbygdsutveckling. I Roslagen har besöksnäringen goda förutsättningar inför framtiden genom sina stora attraktionsvärden och sitt upparbetade kunnande i
besöksnäringen. Finns viljan att investera i Roslagen för att utveckla en än starkare besöksdestination?
• Genom att titta på tillväxtstrategier och andra styrdokument i respektive kommun och genom samtalen med ledande politiker och tjänstemän får vi intrycket att
ambitionsnivån för att stärka besöksnäringen är hög.
• Sedan 2009 finns ett strategiskt samarbetsavtal mellan kommunerna för att utveckla besöksnäringen. Avtalet lyfter fram behovet av gemensam marknadsföring samt destinationsutveckling i samverkan mellan kommunerna och var för sig.
• Vi som utvärderare ser inte den nuvarande lösningen för destinationssamverkan som tillfredsställande utifrån den höga ambitionsnivån. Visit Roslagen måste kompletteras med en bredare ansats för destinationsutveckling.
• Det ska understrykas att Visit Roslagen är och har varit en god investering för
besöksnäringen och för kommunerna. Visit Roslagen har bidragit till professionalism och en stärkt produktutveckling i besöksnäringen. Bolaget marknadsför destinationen som helhet och fungerar som mötesplats för besöksnäringen.
• Det är angeläget att kommunerna inte backar från delaktigheten i
destinationsutvecklingen (medvetet eller omedvetet) – i tron att Visit Roslagen kan ta hand den på egen hand. För att Roslagen ska kunna växa och utvecklas som
besöksdestination finns flera av kommunernas verksamheter som behöver engageras tydligare.
• De vägval som kommunerna efterlyser i utvärderingen handlar till viss del om huruvida viljan finns; det vill säga om man är beredd att investera tid, resurser och fokus på att utveckla Roslagen som en än starkare besöksdestination. Vi som
utvärderare menar att Roslagen har sådana stora attraktionsvärden och andra styrkor som talar för att rätt investeringar kan få goda effekter för en hållbar utveckling som besöksdestination.
8 A2. Avsaknad av vision, målbilder och strategi, gemensamma handlingsplaner.
Utgångspunkt: En hållbar destinationsutveckling förutsätter samhandling mellan
destinationens aktörer och en gemensam riktning. För att lyckas med det krävs att det finns gemensamma styrverktyg och att de används aktivt.
• Det saknas en övergripande besöksnäringsstrategi för Roslagen med tillhörande vision, målsättningar och handlingsplaner. Det försvårar utvecklingen av ett långsiktigt och förtroendefullt samarbete mellan destinationens aktörer.
• Avsaknaden av gemensamma mål och strategier kan föra med sig ett antal problem:
o Destinationens aktörer vet inte var de är på väg och hur resan framåt ser ut. Det är svårt att se sin egen del i destinationsutvecklingen.
o Bristande kunskaper/insikter hur man tillsammans kan utveckla destinationens värden och resurser till besöksupplevelser.
o Bristande kunskaper om målgrupper och deras behov hos destinationens aktörer.
o Bristande kunskaper om valda teman och vilken produktutveckling som är nödvändig för att vidareutveckla dem.
A3. Avsaknad av sektorsövergripande destinationsledning
Utgångspunkt: Erfarenheten från andra framgångsrika destinationer visar att en väl fungerande destinationsledning behövs. Det behövs ett forum som involverar ledarskap från både besöksnäring och offentliga aktörer.
• Destinationen Roslagen saknar en ledning som underbygger ett förtroendefullt samarbete mellan aktörerna på destinationen; offentligt, privat och civilsamhälle. Ett forum där aktörerna kan mötas, dra slutsatser av gjorda insatser och hitta ny energi och riktning.
• Visit Roslagen har av naturliga skäl ett fokus på att skapa värde för medlemmar och partners samt att uppfylla de leveranser som upphandlats av kommunerna. I
skymundan kommer då rollen som sammanhållande kraft på destinationen med gemensamma (inkluderande) mål och strategier.
A4. Besökarens och besöksnäringens perspektiv samhälls- och näringslivsutveckling riskeras att åsidosättas.
Utgångspunkt: För att utveckla en hållbar och attraktiv besöksdestination behöver besökarens perspektiv tillvaratas redan i översiktsplanering (och i annan
samhällsutveckling). Även besöksnäringens särskilda utmaningar måste tas med som
9 perspektiv.
• Kanske har vi inte under utvärderingen kunnat klargöra om besökar- och
besöksnäringsperspektiv finns med berörda kommuners (och andra myndigheters) samhällsplanering.
• Men de förhållanden som vi beskrivit ovan; avsaknad av övergripande mål och strategier, avsaknad av sektorsövergripande forum för destinationsledning, kan med stor sannolikhet leda till perspektiven hamnar i skymundan.
• Det som talar för att perspektiven kanske ändå finns med, är den starka tradition av en stark besöksnäring som finns i de tre kommunerna.