Vad innebär employer branding för arbetsgivare?

Vid analys av det empiriska materialet har likheter hittats mellan studiens intervjupersoner.

Detta har resulterat i olika områden som förklarar vad employer branding innebär för intervjupersonerna. Dessa områden är: inifrån-och-ut perspektiv, arbetstagarfokus, en strategi och stolthet över organisationen. Dessa områden kommer redovisas nedan. Noteras kan även att intervjupersonerna använder både employer branding och arbetsgivarvarumärket när de syftar på samma sak.

4.1.1. Ett inifrån-och-ut perspektiv

Arbetet med employer branding börjar inom organisationen innan man marknadsför sitt arbetsgivarvarumärke utåt. För att kunna attrahera kunder och potentiella arbetstagare måste den befintliga arbetsstyrkan vara motiverad samt trivas (Wikström & Martin 2012, s. 36).

Utifrån analyserat material kan man se att författarnas utsaga ovan delas av studiens samtliga intervjupersoner. Detta tankesätt har analyserats som ett inifrån-och-ut perspektiv. Några av intervjupersonerna diskuterar mer kring detta än andra men alla är eniga om att ett inifrån-och-ut perspektiv finns inom begreppet employer branding. Vid den inledande frågan vad intervjupersonerna tänker på när de hör begreppet employer branding svarar Charlie samt Sam att de direkt tänker på att det börjar med intern employer branding. Charlie vidareutvecklar sitt svar och förklarar att många individer kopplar samman begreppet employer branding med det man ser av arbetsgivarvarumärket utåt, och att även arbetsgivare väljer att fokusera på extern employer branding. Charlie förklarar att det inte är så deras organisation ser på employer branding utan förklarar:

Men det jag tänker på är att det måste komma inifrån och ut. Så för mig handlar det om det och att uppgiften är att spegla, vad är den här fantastiska arbetsplatsens grej? Och det kan ju vara väldigt mycket olika saker – Charlie

Citatet ovan indikerar ett inifrån-och-ut perspektiv. Likaså gör Sam när hen förklarar sitt perspektiv och säger att arbetsgivarvarumärket är vad de befintliga arbetstagarna inom verksamheten säger om organisationen samt deras känslor kring den. Sam fortsätter och förklarar att det första man ska göra innan man påbörjar varumärkesbyggandet är att stärka och bygga relationer inom organisationen.

Är det inte grundat internt så kommer det inte att funka externt, inte på lång sikt – Sam

Tankesättet som Sam har överensstämmer med Wikström & Martins (2012, s. 36) teori om att arbetet med employer branding inte blir starkare än vad det är internt. Likt vad Sam diskuterar

28

menar Wikström & Martin (2012, s. 33 ff) att det handlar om att stärka relationerna inom organisationen innan man kan marknadsföra organisationen utåt och employer branding är därför starkt länkat till arbetet inom organisationen. Alex resonerar också på detta sätt och förklarar att deras arbetsgivarvarumärkesbyggande börjat inifrån. Alex förklarar det som

”kärnan” i bygget av arbetsgivarvarumärket. Detta styrks av Backhaus & Tikoo (2004, s. 503) som säger att den interna arbetskraften är det som skiljer en organisation från andra. En intervjuperson som skiljer sig åt från övriga är Kim som förklarar att de inom employer branding fokuserar mer på det externa. Kim vidareutvecklar och förklarar att hen är medveten om vikten av intern employer branding och menar att organisationen skulle behöva arbeta mer internt genom att till exempel tydliggöra för arbetstagarna inom verksamheten vad allas arbetsuppgifter är. Enligt Wikström & Martin (2012, s. 37) kan man arbeta med intern employer branding genom att tydliggöra arbetsbeskrivningar, likt det som Kim antyder. Nyhetsbrev, arbetsmiljö, interna bloggar, medarbetarundersökningar samt personalförmåner är andra åtgärder som övriga intervjupersoner förklarar att de använder sig av för att stärka intern employer branding. Detta är ytterligare åtgärder som är vanliga inom arbetet med intern employer branding (Wikström & Martin 2012, s. 37).

Efter det interna varumärkesbyggandet kommer extern employer branding, vilket handlar om att kommunicera och vara attraktiv mot den övriga marknaden riktat mot både potentiella arbetstagare samt kunder (Backhaus & Tikoo 2004, s. 502 f). Vad merparten av intervjupersonerna nämner i samband med extern employer branding är att det är ytterst viktigt att säkerställa intern employer branding innan man marknadsför sig externt.

Intervjupersonernas gemensamma tanke kring detta uttrycks på ett kärnfullt sätt av Charlie som förklarar:

Låt oss bli bra, vara bra och sen prata om det – Charlie

Robin vidareutvecklar resonemanget kring vikten av ärlighet i relation till extern employer branding och förklarar att det externa employer branding-arbetet handlar om att kommunicera ut en rättvis bild av organisationen och arbetsgivarvarumärket. Att det som de utlovar måste stämma överens med det som de faktiskt sedan erbjuder. Detta överensstämmer med det som Parment, et al. (2017, s. 24) säger om att det som utlovas externt ska stämma överens med det som organisationen lovar internt (Parment, et al. 2017, s. 24). Det handlar om att vara trovärdig hela vägen, inifrån och ut (Parment, et al. 2017, s. 27).

4.1.2. Arbetstagarfokus

Arbetstagare spelar stor roll i ett starkt employer branding och arbetstagarna kan ses som organisationens ambassadörer (Parment, et al. 2017, s. 31: Wikström & Martin 2012, s. 36) Av det insamlade materialet från intervjuerna råder stor samstämmighet hos intervjupersonerna, att arbetstagarna har en central roll inom employer branding. Det har analyserats att intervjupersonerna önskar kompetenta arbetstagare som utför sina arbetsuppgifter på bästa sätt och i och med det ger organisationen ett starkt varumärke utåt. Citatet nedan exemplifierar flera av intervjupersonernas tankar kring arbetstagarna.

29

Vi tar hand om medarbetarna så tar medarbetarna hand om kunden – Charlie

Parment, et al. (2017, s. 8) menar att arbetstagarna är skillnaden på ett starkt eller svagt arbetsgivarvarumärke då det de säger och förmedlar avgör styrkan i varumärket. Det är således viktigt att värna om arbetstagarna och ta hand om dem. Arbetstagare som mår bra bidrar till en lönsam organisation. Detta stämmer väl överens med det som intervjupersonerna säger. Robin förklarar att arbetsgivarvarumärket stärks om man vårdar sin personal och att de vill framstå som en ”schysst” organisation där arbetstagarna trivs och känner sig välkomna. Kim säger att deras organisations överlevnad samt utveckling avgörs av bra arbetstagare, vilket också indikerar att arbetstagare spelar en avgörande roll. Även Charlie förklarar att de inte kan prestera eller leverera om de inte har de bästa arbetstagarna, vilket återigen pekar på betydelsen av att vårda sina arbetstagare då de utgör en viktig del i en framgångsrik organisation.

Några av intervjupersonerna nämner även betydelsen av att ta hand om alla arbetstagare, inte bara de redan befintliga utan även arbetssökande som inte erbjudits tjänst samt de som avslutat sin anställning. Detta kan analyseras som att intervjupersonerna är medvetna om det rykte som arbetstagare kan ge organisationen. Paralleller kan dras till diskussionen om mun-till-mun-metoden som Parment, et al. (2017, s. 31) för. Det handlar om den ryktesspridning som arbetstagare har övertag om. Vad arbetstagare säger om organisationen väger tungt och kan bli avgörande för arbetsgivarvarumärket. Det handlar inte bara om det som de befintliga arbetstagarna tycker och tänker, utan även de som avslutat sin anställning då de har ett omdöme om organisationen. Det är därför viktigt att skapa goda relationer till både nuvarande arbetstagare och arbetstagare som avslutat anställning då alla dessa är ambassadörer för organisationen (Parment, et al. 2017, s. 113 f).

4.1.3. En strategi

En uppfattning hos alla intervjupersoner är att employer branding innefattar en uttänkt strategi.

Vilken strategi som används i arbetet med employer branding skiljer sig dock mellan intervjupersonerna, samtidigt som vissa likheter finns. Wikström & Martin (2012, s. 38) nämner en process som ofta ingår i employer branding-strategin. Denna process består av research, medarbetarlöften, kommunikationsstrategi, aktivitet samt uppföljning. Om man applicerar denna process på vad intervjupersonerna nämner kring deras employer branding-strategi, finns vissa likheter.

Research handlar om att förstå hur arbetsgivarvarumärket ska utvecklas. För att få information om detta görs ofta intervjuer med arbetstagarna inom organisationen för att få en uppfattning om dess tankar kring organisationen (Wikström & Martin 2012, s. 39). Tre av intervjupersonerna förklarar att de gör på detta sätt och Alex beskriver att de arbetat hårt för att få fram ett budskap som de sedan använt för att vidareutveckla arbetsgivarvarumärket.

2010 började vi jobba väldigt mycket med vårt arbetsgivarvarumärke. Då gjorde vi ett projekt där vi jobbade stenhårt och tog fram en kommunikationsplattform. Vi tog fram ett

budskap för hur vi ska kunna jobba vidare med vårt varumärke – Alex

30

Medarbetarlöften nämns enligt Wikström & Martin (2012, s. 38) som en del i employer branding-processen vilket alla intervjupersoner antyder att de använder sig av då man genom dem attraherar potentiella arbetstagare samt positionerar sitt arbetsgivarvarumärke. Robin förklarar att deras sätt att urskilja sig från andra organisationer är att bland annat utge sig som en välkomnande organisation som tar ansvar och inspirerar. Kim förklarar att de ser sig som en organisation som arbetar för miljö och en hållbar framtid.

För att marknadsföra dessa medarbetarlöften har vi kunnat se att samtliga intervjupersoner i studien använder sig av olika kommunikationskanaler, vilket också är en del i employer branding-processen (Wikström & Martin 2012, s. 40). Detta nämns inte av samtliga intervjupersoner men är ett faktum hos samtliga då vi uppmärksammat detta i vår informationssökning kring respektive organisation. Dock förklarar några av intervjupersonerna hur de använder sig av olika kanaler för att nå sina kunder och potentiella arbetstagare, till exempel genom sociala medier som Facebook, Instagram och LinkedIn. Dessa kan bland annat användas som rekryteringsverktyg där lediga tjänster annonseras.

En annan del i processen är aktivitet vilket handlar om att marknadsföra arbetsgivarvarumärket internt och externt (Wikström & Martin 2012, s. 41). Alla intervjupersoner antyder att de på olika sätt arbetar med aktiviteter. Kim samt Alex förklarar att de bland annat deltar i olika kollektiva aktiviteter på högskolor för att marknadsföra sitt arbetsgivarvarumärke. Robin förklarar att de bland annat arbetar med utvecklingsprogram som chef- och ledarskapsprogram, men även med att tydliggöra karriärvägar inom organisationen så anställda vet vilka möjligheter som finns. De aktiviteter som intervjupersonerna talar om nämner även Wikström & Martin (2012, s. 41) som bra tillvägagångssätt för att stärka arbetsgivarvarumärket.

Sista delen i employer branding-processen är uppföljning vilket innebär att man med hjälp av verktyg mäter styrkan i arbetsgivarvarumärket och resultatet av employer branding-arbetet (Wikström & Martin 2012, s. 42). Ett sådant verktyg är medarbetarundersökningar vilket flera av intervjupersonerna nämner att de använder sig av. Alex förklarar att de hade en hög svarsfrekvens på de senaste medarbetarundersökning vilket enligt hen visar att arbetstagarna tycker det är värdefullt att svara. Charlie förklarar att de använder sig av nyckeltal och mätningstal för att följa upp arbetet.

Sammantaget kan man se att merparten av intervjupersonerna har ett helhetstänk i sin employer branding-strategi. Övriga intervjupersoner uttalar inte detta lika tydligt men det framkommer ändå genom intervjuerna att de har ett aktivt arbete kring employer branding även om deras strategiarbete med detta inte är lika tydligt utformat. Robin vars organisation är en av de som har ett tydligt strategiarbete kring detta, förklarar att employer branding inte är något som enbart en avdelning inom organisationen ska arbeta med utan flera.

31

Det vi har gjort är att vi har tagit fram en tydlig strategi. Så det här är inget man bara kan göra utan man måste bestämma sig för att det här är viktigt, och då måste man bestämma sig tillsammans. När jag säger vi, då måste alla i hela företagsledningen bestämma sig.

Det här är både HR-frågor, marknadsfrågor och försäljningsfrågor för mig. Det är alla avdelningar – Robin

Citatet ovan påvisar att ett helhetstänk kring employer branding-strategin finns. Enligt Parment, et al. (2017, s. 7) innebär en bra employer branding-strategi en långsiktig tanke där man ser helheten och där det ingår i det övriga strategiarbetet inom organisationen, vilket enligt författarna är en stor utmaning. Även Alex förklarar att det är viktigt att det sker samarbeten mellan avdelningar och menar att det är särskilt viktigt att ett samarbete sker mellan kommunikation och HR. Även detta kan kopplas till Parment, et al. (2017, s. 27) som menar att ett tätt samarbete mellan kommunikation och HR kan vara avgörande för en organisations välgång då expertkunskapen inom dessa områden måste sträva åt samma håll. Det som sägs och det som görs måste signalera samma innehåll för att organisationen ska vara trovärdig. Sam förklarar att ett helhetstänk borde finnas i en employer branding-strategi men ifrågasätter hur ofta det faktiskt finns. Samma intervjuperson menar att det handlar om att prioritera rätt och att det senare kommer visa sig om man gjort det. Detta styrks av Robin som också diskuterar kring att prioritera.

Det innebär att om man inte har det gemensamt att det ska prioriteras, då kommer inte heller strategin att funka, man når inte ända ut – Robin

Citatet pekar på vikten av att ha ett helhetstänk vilket är vad som framkommer som en viktig strategi hos merparten av intervjupersonerna.

4.1.4. Stolthet över organisationen

Vad som tydligt framgår hos merparten av intervjupersonerna när de diskuterar kring sitt arbetsgivarvarumärke, är vikten av att känna stolthet över sin organisation och dess värderingar.

Känslan av stolthet kommunicerar alltid oavsett om känslan är hög eller låg. Så det syns alltid om man är stolt över det man gör eller inte och det tycker jag är employer branding

i sitt esse. För det går inte att hålla en fasad utan det syns hur äkta det faktiskt är. Det kommunicerar på andra sätt än verbalt – Sam

Stolthet i relation till arbetsgivarvarumärket diskuterar även Parment, et al. (2017, s. 31) som menar att arbetstagare vill arbeta hos organisationer där de kan känna sig stolta över att vara en del av denna. Det handlar om att arbetstagarna kan identifiera sig med arbetsgivarvarumärket.

Därför menar Parment, et al. (2017, s. 31 f) att det är viktigt att organisationer tydliggör vad de och dess varumärke står för. Detta liknar flera av intervjupersonernas resonemang då de menar att det är viktigt att arbetstagarna känner till organisationens värderingar och kultur. Robin förklarar att de tycker det är viktigt att arbetstagare förstår vad organisationen står för, och att de därför arbetar mycket med att förtydliga organisationens värderingar, bland annat i dess medarbetarlöften. Robin säger:

32

Jag tror att både kultur och värdegrund är viktigt, vad är det jag står för? – Robin

Citatet ovan handlar om det som Parment, et al. (2017, s. 31 f) diskuterar angående stolthet i relation till arbetsgivarvarumärket och att arbetstagare vill känna stolthet över organisationen de arbetar hos. Även Wikström & Martinson (2012, s. 23 f) menar att värderingar och företagskultur ingår i ett attraktivt arbetsgivarvarumärke och att arbetsgivare därför behöver arbeta med det i sitt employer branding-arbete. Det handlar om att identifiera organisationens kultur och värderingar. Även Alex förklarar att stolthet är viktigt inom organisationen.

Jag tycker att det är viktigt att man på något sätt har en känsla och är stolt över. För jag tro att ett gott arbetsgivarvarumärke bygger stolthet och känner jag mig stolt över det jobb

jag har så kommer jag prata gott om det – Alex

Av ovanstående citat kan antydas att Alex likt flera av de andra intervjupersonerna eftersträvar arbetstagare som känner stolthet över att vara en del av arbetsgivarvarumärket, dess värderingar och kultur. Det tycks därför vara viktigt att tydliggöra vad organisationen har för värdegrund.