Verklig identitet

Den verkliga identiteten utgörs av de attribut som beskriver företaget just nu. Attributen kan vara konkreta eller abstrakta. De berör företa- gets varumärke, personlighet, kultur, organisationskultur, ledarskap, historia, grafiska profil – kort sagt allt som särskiljer företaget. Interna intressenter, de som formar företaget, har störst påverkan på denna identitet. (Balmer & Greyser, 2002) Framgång föder självförtroende och positiv attityd, menar Aaker (2004) som poängterar fördelarna med att vara ett stort och högpresterande företag. Utmaningen för stora företag är att uppfattas som dynamiska och anpassningsbara hellre än långsamma och trögrörliga.

6.2.2. Kommunicerad identitet

Den kommunicerade identiteten är det företaget kommunicerar att de är. Kommunikationen sker på flera plan (se Figur 20). Primär kommunikation är vad företaget gör, exempelvis produktprestanda och organisationens beteende. Den kommunikation som företaget själva kontrollerar kallas sekundär kommunikation och kan vara exempelvis annonser, sponsring och grafisk design. Tredjepartskom- munikation och ”word of mouth” benämns tertiär kommunikation. Hur organisationen uttrycker sin historia bygger också upp dess kommunicerade identitet. Dess visuella identitet såsom grafisk profil, arbetskläder, byggnader med mera påverkar likaså. Förutom interna intressenter, har annonsbyråer och media stor inverkan på den kom- municerade identiteten (Balmer & Greyser, 2002).

Figur 20. Kommunikationen sker på tre olika plan.

6.2.3. Uppfattad identitet

Hur företaget uppfattas av externa intressenter benämns reputation och image (Öberg, m.fl., 2011; Fredriksson, 2008; Balmer & Greyser, 2002). Här ingår alla intressenter i omvärlden, exempelvis kunder, aktieägare, media och allmänheten (Hatch & Schultz, 2001). Organisationens historia ingår i den uppfattade identiteten (Balmer & Greyser, 2002). Företags varumärken har ofta arv som är rikare och mer relevanta än produktvarumärken och det kan vara bra att gå tillbaka till sina rötter och det som från början gjorde företaget framgångsrikt (Aaker, 2004). Värt att notera är att den uppfattade identiteten är föränderlig. Olika personer har olika uppfattningar, de ändrar uppfattning över tid och samma person kan dessutom ha motstridiga uppfattningar om ett och samma företag (Fredriksson, 2008). Företagets reputation och image kan jämföras med dess nätverksidentitet, där samma företag har olika position i nätverket beroende på vems synvinkel man utgår

ifrån (Öberg, m.fl., 2011). Det förklarar hur BP, efter den stora oljeka- tastrofen 2008, samtidigt kan vara oljebranschens ledare inom håll- barhet och företaget som snålar med underhåll för att uppnå kortsik- tig vinst (Balmer, m.fl., 2007). Alla externa intressenter, till exempel kunder, regering, samhälle, påverkar den uppfattade identiteten, men företaget måste själva välja ut vilka intressentgrupper som är viktiga (Balmer & Greyser, 2002). Hatch och Schultz (2010) påpekar att de enda intressentgrupper som har utforskats empiriskt bland varumär- kesforskare är konsumenter och marknadsförare, så det saknas kun- skap om hur varumärken byggs tillsammans med andra intressenter.

Figur 21. Tre prioriteringar som påverkar företagets uppfattade identitet (Aaker, 2004). Aaker (2004) lyfter fram tre prioriteringar som påverkar företagets rykte. Se Figur 21. Att ett företag ses som innovativt förbättrar dess kredibilitet. Men innovationen måste vara relevant och synlig för att det ska ge effekt på företagets varumärke. Den uppfattade kvaliteten är också viktig och ännu svårare att lyckas åstadkomma. För att företagets erbjudande ska uppfattas som högkvalitativt räcker det inte att leverera kvalitet. Före- taget måste förstå vad som räknas som kvalitet av kunden och arbeta hängivet med att uppfylla det, samtidigt som man arbetar med att få kunden att tycka att man levererar kvalitet. Den tredje prioriteringen är kundvärde. Kunderna måste känna sig uppskattade och prioriterade.

6.2.4. Utlovad identitet

De identitetsattribut som över tid utvecklas i företaget smälter ihop till ett löfte om vad varumärket innebär. Detta kallas för företagets utlovade identitet och byggs alltså upp av de övriga sex identiteterna. (Balmer, 2012). Aaker (2004) talar om tillgångar och förmågor inom företaget som påverkar marknadens uppfattning om företaget. Denna uppfattning innebär i vilken utsträckning företaget förväntas leverera kundvärde och innovation.

6.2.5. Kulturell identitet

De värderingar som råder hos företagsledning och anställda, både nuvarande och tidigare, kallas företagets kulturella identitet (Balmer, 2012). Kulturen är hur anställda känner för företaget, vilket avspeglas i dess värderingar, beteende och attityder (Hatch & Schultz, 2001). Det som företaget prioriterar, investerar i och aldrig kompromissar med, menar Aaker (2004) är själva kärnan i företaget. Om männis- korna i företaget är engagerade, intresserade av kunderna, lyhörda, kompetenta och har befogenheter så kommer företagets varumärke att bli respekterat och omtyckt.

6.2.6. Ideal identitet

Den optimala positioneringen av företaget på marknaden kallas före- tagets ideala identitet. Det är detsamma som dess strategi. Organi- sationsstruktur och arkitektur ingår också i den ideala identiteten. Interna intressenter som strategiavdelningen på företaget samt externa såsom analytiker påverkar den ideala identiteten (Balmer & Greyser, 2002).

Det är en avvägning mellan att ha en lokal eller global positionerings- strategi. Ett företag som är lokalt orienterat vänder sig till den lokala omgivningen och lokala kunder. En fördel med det är att kunderna känner samhörighet och lojalitet med varumärket. En annan fördel är att varumärket kan bygga vidare på den lokala kulturen. Ett globalt orienterat företag marknadsför sig mot hela världen, vilket ger flera andra fördelar. Till exempel för det med sig respekt att vara en glo- bal aktör, men det finns också en risk att varumärket ses som alltför avlägset och byråkratiskt. (Aaker, 2004)

6.2.7. Önskad identitet

Den bild av företaget som företagsledningen har i sitt hjärta, deras vision om hur företaget ska vara, är företagets önskade identitet. Denna identitetstyp härstammar mer från VD:s personlighet och känslor, än från rationella bedömningar som i den ideala identite- ten, liksom dess visuella identitet. (Balmer & Greyser, 2002). Hatch och Schultz (2001) beskriver vision som högsta ledningens ambitioner med företaget. Människor och organisationer vill göra affärer med företag de respekterar och beundrar, så här kommer företagets med- borgarskap in (Aaker, 2004). Det Aaker (2004) benämner medbor- garskap (citizenship på engelska) kan jämföras med det vi här har valt att kalla hållbarhet. I medborgarskap ingår huruvida företagets perspektiv sträcker sig förbi att tjäna pengar eller erbjuda jobb och i vilken utsträckning företaget bryr sig om sociala och miljömässiga frågor. Ett exempel på vilken påverkan det har var när BP och Shell tog ställning i klimatfrågan genom synliga investeringar i förnyelse- bara energikällor, medan konkurrenten Esso lät bli. Esso propagerade

uppmärksammades av Greenpeace, som startade en kampanj mot Esso. Under året kampanjen pågick minskade andelen britter som uppgav att de regelbundet handlade av Esso med 7 %.