Vad  är  viktigt  för  fallföretagen,  med  avseende  på  nya  SSC?

Hur  kan  då  det  entreprenörskap  som  framkommer  ur  denna  studie  förstås.  Trots  att  denna  studie   friskriver   sig   från   att   använda   sig   av   en   strikt   definition,   är   det   ändå   intressant   att   se   vad   som   framkommer   ur   intervjupersonernas   redogörelser.   Studiens   utgångspunkt   har   varit   det   socialkonstruktionistiska  perspektivet  där  begrepp  anses  skapas  ur  olika  kontexter  och  utifrån  olika   människors  idéer  om  vad  entreprenörskap  innefattar.  Eftersom  att  det  finns  en  utbredd  uppfattning   om   vad   begreppet   entreprenörskap   innebär   bland   befolkningen   (Lindgren   &   Packendorff,   2007),   anses  perspektivet  vara  fruktsamt  och  därmed  användbart.  

Den  bild  som  framkommer  utifrån  denna  studies  empiri  är  att  begreppet  har  med  snabbhet  att  göra,   att  skapa  något  och  att  jobba  hårt.  Dessutom  beskrivs  den  entreprenöriella  andan  i  ett  fall  som  att   byta  glödlampor.  Entreprenören  anses  behöva  frihet,  och  vill  inte  ha  motvind  i  form  av  byråkrati.  En   entreprenör  som  äger  en  del  i  sitt  företag  anses  vara  mer  motiverad  att  skapa  tillväxt,  och  jobba  hårt.  

I  flera  fall  anses  grundaren  kunna  inspirera  företagets  medarbetare,  och  grundaren  beskrivs  som  den   som   kan   produkten   bäst   av   alla.   Mest   återkommande   är   att   intervjupersonerna   använder   sig   av   adjektivet,  entreprenöriell,  men  utan  att  kunna  beskriva  dess  betydelse  i  någon  mer  utförlig  mening.  

Entreprenörskapet   som   begrepp   kan   därmed   inte   sägas   vara   fastställt,   ens   utifrån   denna   studies   definition.    

OBEFINTLIG  GEMENSAM  KULTUR  HOS  FALLFÖRETAGEN  

Vad  gäller  internetföretagens  gemensamma  kultur,  går  det  kortfattat  att  avfärda  den,  den  finns  helt   enkelt   inte.   Bolagen   har   sina   egna   kulturer   vilka   många   gånger   överensstämmer   sinsemellan,   men   med  det  sagt  finns  det  inget  som  tyder  på  en  kultur  där  samtliga  internetföretagen,  eller  delar  av  dem   ingår.  Detta  har  beskrivits  i  både  positiva  och  negativa  ordalag.  Det  negativa  har  att  göra  med  att  man   som  individ  inte  känner  att  man  tillhör  internetföretagen,  utan  endast  sitt  eget  bolag,  beskrivningen   att  bolagen  är  som  egna  små  öar  i  ett  stort  kontorslandskap,  förmedlar  detta  väl.  Att  man  inte  känner   någon   tillhörighet   till   internetföretagen   kan   göra   att   man   inte   är   lika   benägen   att   samarbeta   med   varandra,   eller   att   knyta   kontakter.   Detta   kan   ses   som   något   negativt   då   både   kontakter   och   samarbete  kan  innebära  att  företaget  utvecklas  och  kan  växa  ytterligare.  

De   som   förespråkar   en   obefintlig   kultur   internetföretagen   emellan,   menar   att   det   blir   svårt   att   få   personalen   att   koncentrera   sig   på   det   egna   företaget.   Förutom   den   egna   kulturen,   finns   alltid   koncernkulturen   i   bakgrunden.   Med   införande   av   en   speciell   kultur   inom   internetföretagen   skulle   detta  innebära  en  tredje  kultur  att  ta  ställning  till.  Det  har  uttryckts  som  att,  ”det  har  alltid  gått  bra   för  någon  vilket  innebär  att  det  alltid  finns  någonting  att  fira,  så  hur  kan  man  då  få  folk  att  förstå  om   det   går   dåligt   för   det   egna   företaget”.   Detta   uttrycker   en   oro   för   att   medarbetarna   på   det   egna   företaget   inte   ska   förstå   när   det   är   allvar,   och   att   det   går   dåligt   för   det   egna   företaget.   Denna   inställning  sätter  stort  värde  till  att  ha  en  tydlig  egen  företagskultur  som  samlande  kraft.  

Det   finns   dock   ett   undantag   till   denna   obefintliga   kultur.   På   VD-­‐nivå   har   internetföretagen   återkommande  VD-­‐konferenser,  med  en  tillhörande  kultur.  En  åsikt  är  att  det  är  bra  som  det  är  nu,   det  finns  en  samlande  kultur  där  det  behövs.  Bland  två  av  de  intervjuade  företagen  fanns  också  ett   samarbete   som   handlade   om   att   man   lät   sina   säljare   sitta   tillsammans   vilket   medförde   en   mer   gedigen   säljkultur,   och   att   man   kunde   arrangera   sporrande   säljtävlingar.   Här   går   det   naturligtvis   också  att  tala  om  en  gemensam  kultur.  

6.2 Vad  är  viktigt  för  fallföretagen,  med  avseende  på  nya  SSC?  

En   oro   som   är   återkommande   i   det   empiriska   materialet   har   att   göra   med   vilka   kostnader   SSC   kommer   att   medföra.   Flera   av   de   intervjuade   tror   att   det   kommer   att   bli   dyrt,   vilket   anses   kunna   inverka  negativt  på  deras  verksamheter.  Denna  oro  kan  anses  vara  berättigad  på  det  viset  att  om  SSC   blir   dyrt   kan   det   inverka   negativt   på   bolagens   tillväxt.   Studier   (Berggren,   Lindström   &   Olofsson,   2002)   har   gjorts   (se   teoriavsnitt   2.1.3)   som   pekar   på   att   det   är   tillgången   till   ackumulerade   vinstmedel  snarare  än  externt  kapital  som  är  den  enskilt  viktigaste  förutsättningen  för  god  tillväxt.  

Eftersom   att   kostnaderna   för   SSC-­‐tjänster   slår   direkt   mot   bolagens   ackumulerade   vinst,   kan   höga   kostnader  sålunda  innebära  mindre  tillväxt.  En  vanlig  kommentar  kring  kostnaderna  för  SSC-­‐tjänster   är  att  ”det  måste  bli  marknadsmässiga  priser,  annars  kommer  det  inte  att  fungera”.  Något  som  här  

oroar  är  framförallt  start-­‐  och  omställningskostnader  som  kan  bli  höga.  Ejdemark  &  Nilsson  (2006)   pekar   bland   annat   på   fördyrande   flyttkostnader,   utbildning,   processkartläggning   och   IT-­‐

investeringar,  som  tillkommer  vid  uppstart  av  ett  SSC.  Om  dessa  tillåts  tynga  ned  fallföretagen  blir   sannolikt  tillväxten  i  företagen  lidande.  

En  annan  oro  som  uttrycks  i  materialet  är  att  bolagen  inte  vill  betala  för  tjänster  de  inte  utnyttjar,   vilket  har  att  göra  med  att  företagen  inte  vill  belastas  med  onödiga  kostnader.  Men  detta  är  även  en   fråga   om   att   kostnadsfördelningen   måste   anses   vara   rättvis   för   att   inte   förtroendet   för   SSC   ska   försämras   eller   helt   omintetgöras.   Denna   oro   är   störst   bland   de   mindre   bolagen,   och   förekommer   inte   alls   bland   de   största.   De   större   företagen   vill   sålunda   i   större   utsträckning   nyttja   samtliga   av   SSC:s  tjänster  förutsatt  att  priset  är  konkurrenskraftigt,  jämfört  med  externa  alternativ.  

Problematiskt  med  att  ha  en  organisation  som  SSC  inom  en  koncern  med  olika  typer  av  företag  med   varierande  storlek,  är  att  det  ur  en  koncernsyn  ofta  är  naturligt  att  prioritera  de  större  företagens   problem,   vilket   innebär   att   de   mindre   företagen   blir   lidande.   Fallföretagen   riskerar   därmed   att   bli   nedprioriterade   vilket   riskerar   att   allvarligt   hämma   fallföretagens   tillväxt.   Om   bolagen   söker   upp   externa   alternativ   till   SSC   för   att   sköta   motsvarande   SSC-­‐tjänster   kommer   företagets   prioritering   sannolikt  att  bli  bättre,  då  de  externa  alternativen  är  konkurrensutsatta.  Erbjuds  undermålig  service   från   ett   sådant   externt   företag   kan   detta   lätt   bytas   ut   mot   ett   annat   som   tillgodoser   fallföretagets   behov.   SSC   måste   därav   kunna   erbjuda   god   service   i   likhet   med   deras   konkurrensutsatta   externa   alternativ.  

En   brist   som   hela   projektet   med   att   skapa   ett   nytt   SSC   har   haft,   har   varit   att   fallföretagen   har   fått   bristfällig   information   kring   vad   SSC-­‐projektet   innebär.   Då   intervjuerna   gjordes   var   kunskapen   således  låg  om  vad  samarbetet  med  SSC  skulle  innebära  för  dem.  Samtidigt  har  det  uttryckts  en  vilja   att  få  vara  delaktig  i  hur  SSC  bör  hantera  problem  som  uppkommer  och  överhuvudettaget  få  delta  i   en   diskussion   kring   SSC:s   tjänsteutbud   och   dylikt.   Om   den   initiala   fasen   av   införandet   av   SSC   är   talande  för  hur  SSC  kommer  att  skötas  riskerar  den  bristfälliga  inblicken  att  påverka  fallföretagens   förtroende  för  organisationen  på  ett  negativt  sätt.  SSC  bör  skapas  på  ett  sätt  så  att  en  öppen  kultur   anammas  där  fallföretagen  kan  och  vill  delta  i  en  dialog  kring  SSC.    

Det   har   uttryckts   förhoppningar   om   att   SSC   kommer   bli   en   professionell   organisation   där   dess   kunder  blir  bemötta  just  som  kunder,  seriöst  och  intresserat.  Detta  kan  innebära  ett  problem  då  en   stor   del   av   personalen   kommer   från   företag   inom   koncernen   som   kan   innebära   ett   kollegialt   bemötande,   och   med   eventuella   speciella   sympatier   för   ett   visst   företag   vilket   borgar   för   ett   bemötande  med  olika  innehåll.  En  professionell  organisation  kan  inte  på  detta  sätt  ha  en  informell   prioritetsordning  som  bygger  på  vilka  SSC-­‐medarbetare  som  för  närvarande  arbetar.  Ejdemark  och   Nilsson   (2006)   pekar   på   en   potentiell   nackdel   som   inbegriper   att   SSC-­‐personalen   kan   uppvisa   missnöje  till  följd  av  omlokaliseringar  och  dylikt.  Detta  visar  ytterligare  på  den  framstående  roll  SSC-­‐

organisationens  personal  spelar.  

Då   många   processer   i   fallföretagen   är   små   och   snabba   är   det   viktigt   för   bolagen   med   snabb   återkoppling   i   relation   till   SSC,   vilket   innebär   att   företagen   vill   veta   när   ett   uppstartat   ärende   kommer  att  vara  löst.  Även  om  snabbhet  är  viktigt  för  företagen  är  förståelsen  stor  för  att  det  inte  går   att  få  själva  ärendet  löst  omedelbart,  men  med  en  insikt  i  när  ärendet  kommer  att  vara  uträttat  kan   företagen   planera   sin   tid   på   ett   effektivt   sätt.   Dessutom   har   det   uttryckts   att   många   VD:ar   bland   internetföretagen   har   för   mycket   operativt   ansvar,   vilket   innebär   att   det   är   svårt   att   få   tid   till   strategiska   frågor.   Kan   SSC   medverka   till   att   göra   VD:ns   planering   bättre   kan   mer   tid   frigöras   till   strategiska  spörsmål.  Företagens  ringa  stolek  ger  även  ett  krav  på  att  SSC  ska  kunna  leverera  tjänster   vars  beskrivningar  är  enkla,  med  avtal  som  enkelt  går  att  följa.  Enkelhet  är  något  som  eftersträvas  då   företagen   inte   har   tid   att   sätta   sig   in   i   något   som   är   komplicerat.   Även   detta   skulle   frigöra   tid   för   exempelvis  VD:n.  

Att  SSC  ska  ha  kunskap  om  varje  kund  de  betjänar  är  något  som  är  återkommande.  Fallföretagen  vill   att  SSC  ska  kunna  förstå  hur  de  löser  återkommande  problem,  samt  om  det  till  exempel  är  uppenbara   felaktigheter   i   ekonomirapporteringen   med   hänsyn   tagen   till   företagets   verksamhet.   Det   ska   inte  

behöva  vara  så  att  fallföretagen  upprepade  gånger  behöver  förklara  varför  något  bör  skötas  på  ett   visst   sätt.   Denna   kunskap   ska   finnas   inbyggd   i   organisationen.   Denna   kunskap   skapar   effektivitet   som  i  sin  tur  skapar  förutsättningar  för  tillväxt.    

SSC  ska  kunna  vara  tydliga  med  vad  fallföretagen  har  att  förvänta  sig  av  SSC.  Detta  har  att  göra  med   att  relationen  blir  effektiv  och  att  förtroendet  till  SSC  upprätthålls.  För  att  se  till  att  allt  sköts  som  det   ska   bör   regelbundna   uppföljningar   göras.   Denna   uppföljning   bör   vara   transparent   och   bör   kunna   ligga  till  underlag  för  utvecklande  diskussioner  om  hur  SSC  kan  förbättras.  

Ett   område   som   drar   isär   fallföretagen   är   huruvida   SSC   bör   ha   dedikerad   personal   till   att   sköta   kontakten  med  varje  enskilt  bolag.  Vad  gäller  de  större  bolagen  eftersträvas  en  ytterligt  professionell   organisation   utan   personberoende.   Dessa   företag   vill   kunna   få   avtalad   service   oavsett   SSC:s   bemanning.  De  mindre  fallföretagen  vill  istället  att  en  speciell  person  sköter  kontakten  med  företaget   för   att   se   till   att   SSC   hela   tiden   sköter   företaget   på   rätt   sätt.   Denna   vilja   att   ha   en   dedikerad   kontaktperson  hos  SSC,  kan  vara  ett  uttryck  för  att  man  inte  tror  på  att  en  professionell  organisation   kan  åstadkomma  liknande  service  utan  en  informell  personkontakt.  Dessutom  är  dessa  mindre  bolag   allt  mer  vana  vid  att  sköta  saker  på  ett  mer  informellt  sätt,  och  ser  därför  detta  sätt  som  tryggt,  samt   som  något  de  kan  styra  över.  De  större  bolagen  å  andra  sidan  har  mer  erfarenhet  av  att  sköta  saker   mer   formellt,   vilket   ger   en   tilltro   till   att   en   SSC-­‐organisation   sköts   bäst   genom   att   vara   personoberoende.  

Att  vara  informell  är  något  som  återkommer  i  intervjumaterialet.  Det  är  sättet  att  vara  i  fallföretagen   då  kulturen  beskrivs  som  öppen  och  informell.  Detta  beskrivs  som  sättet  att  hitta  information  om  hur   andra  företag  har  löst  tekniska  problem,  och  det  är  även  sättet  då  man  gör  karriär  inom  koncernen,   det  vill  säga  genom  informella  kontakter.  Allt  bygger  på  personliga  kontakter,  vilket  gör  att  ett  stort   nätverk   är   viktigt   för   att   kunna   arbeta   och   få   igenom   saker   inom   organisationen.   Detta   leder   samtidigt   till   problem   såsom   att   det   finns   en   ständigt   närvarande   osäkerhet   i   relationerna   till   varandra.  Eftersom  att  beslut  fattas,  visserligen  ur  en  given  formell  hierarki,  men  samtidigt  utifrån   informella  grunder,  skapas  en  ogenomskinlighet  i  hur  beslut  fattas.  Detta  leder  till  att  ingen  riktigt   vet  vad  som  kommer  att  ske,  och  detta  skapar  en  osäkerhet.  Att  skapa  en  formell  och  professionell   SSC-­‐organisation  inom  en  koncern  som  till  stor  del  bygger  på  informella  nätverk,  kan  således  utgöra   en  svårighet.  

Jämförs  åsikterna  om,  och  förtroendet  för  SSC  mellan  fallföretag  som  redan  ingår  i  SSC  och  de  som   ännu  inte  tar  del  av  SSC:s  tjänster,  återfinns  vissa  skillnader.  De  som  redan  ingår  är  ofta  luttrade,  och   är  medvetna  om  att  SSC  historiskt  har  haft  brister.  Trots  detta  uppvisar  de  en  förlåtande  inställning   till  SSC,  och  kan  i  stort  anses  vara  positiva  till  SSC.  Bland  de  företag  som  ännu  inte  ingår  finns  en  viss   skepsis  till  organisationen,  samtidigt  som  det  uppskattas  att  man  gör  arbetet  med  SSC  för  att  skapa   en  mer  professionell  organisation.  Detta  kan  innebära  att  SSC  inte  kommer  att  få  förtroendeproblem   med  fallföretagen  så  länge  som  man  kan  skapa  en  professionell  organisation.  Men  även  om  man  inte   lyckas  med  detta  talar  de  luttrade  men  förlåtande  företagen  för  att  även  de  nya  kunderna  kommer  att   kunna   ha   en   positiv   inställning   gentemot   SSC.   Det   ska   dock   tilläggas   att   många   av   företagen   som   sedan  länge  tagit  del  av  SSC-­‐tjänster,  inte  alls  har  upplevt  hur  det  är  att  ha  en  extern  byrå  som  sköter   dessa  tjänster,  vilket  leder  en  till  att  tro  att  nykomlingarna  trots  allt  kommer  att  kräva  mer  av  SSC  än   de  som  sedan  tidigare  tagit  del  av  SSC:s  tjänster.  

En  annan  skillnad  som  återfinns  är  att  de  större  bolagen  i  allt  högre  grad  än  de  mindre  gärna  tar  del   av   hela   SSC:s   tjänsteutbud.   De   större   bolagen   har   ofta   tröttnat   på   att   själva   ta   hand   om   mindre   kringgärdande  uppgifter,  och  ser  fram  emot  att  mer  än  tidigare  kunna  koncentrera  sig  på  företagets   kärnverksamhet.   De   mindre   anser   att   många   av   tjänsterna   i   SSC:s   utbud   inte   behövs,   eller   att   företaget  självt  kan  klara  av  det  för  att  hålla  kostnaderna  nere.  Viljan  att  ta  hand  om  saker  själv  är  en   återkommande  inställning  bland  de  mindre  bolagen,  vilket  gör  att  de  har  en  inbyggd  aversion  mot  att   låta  företagets  organisation  bli  mer  professionell.  Samtidigt  antas  dessa  mindre  företag  helt  enkelt   inte   ha   tillräckligt   med   personal   för   att   låta   företaget   anta   en   mer   professionell   organisation   där   uppgifterna   är   tydligt   avgränsade,   och   där   varje   medarbetare   har   ett   avgränsat   ansvarsområde.  

Dessa  mindre  företag  kan  sägas  ha  en  mer  dynamisk  arbetsfördelning,  där  man  förväntas  jobba  med   högt  som  lågt.  Ansvarsområden  finns  men  är  mer  överlappande.  

6.3 Hur   kan   nya   SSC   stödja   fallföretagen   och   skapa   förutsättningar