Förutom frågor som har varit kopplade till den kognitiva modellen som har presenterats av Thomas och Velthouse (1990) valde vi i vår empiriska studie att även ställa frågor och diskutera om teman som är kopplade till internal commitment och empowerment men som inte har haft en direkt koppling till den kognitiva modellen. Vi anser att även dessa frågor har varit av intresse för denna studie och väljer att analysera dessa under en egen rubrik och återigen klargöra att dessa inte har skapats utifrån en modell men har ansetts relevanta till det studerade ämnet då vi för dessa har hämtat inspiration från vårt teoretiska ramverk.
Ett område som våra generella frågor behandlade var ansvar. Fördelningen av ansvar till organisationens medarbetare kategoriseras ofta under den socialstrukturella delen av empowerment. Ansvar kan ses som en strukturell åtgärd som ledningen vidtar för att öka möjligheten för medarbetare att inta större maktnivåer. Just sådana praktiska åtgärder kan enligt Liden och Arad (1996) hänföras till den socialstrukturella delen av empowerment. Spreitzer (1996) har framfört att medarbetare i organisationer med empowerment-vänliga strukturer upplever empowerment i större grad än organisationer som inte främjar utvecklingen av sådana konstruktioner. Upplevt ansvar har således i litteraturen en relation till upplevd empowerment och därmed även commitment.
Vår empiriska studie visade att ansvar även såg ut att värdesättas ur ett medarbetarperspektiv.
Våra respondenter uttryckte till största del att de för tillfället hade en lagom nivå av ansvar inom sitt arbete. Dock kunde vi uttyda att ansvaret ibland blev aningen för stort. Trots att de
deltagande medarbetarna såg ut att uppskatta det ansvar som de har utdelats från ledningen såg insåg vi att i de situationer som ansvaret blev för stort så hade det en negativ inverkan hos medarbetarna. Det skedde oftast i situationer där man fick ta ansvar för uppgifter som man egentligen ansåg var utanför det ansvarsområde som man hade tilldelats och i vissa fall även utanför den egentliga arbetsbeskrivningen. Medarbetarna såg ut att påverkas negativt och
upplevde att det ibland kändes ”för mycket”. Vi anser att ledningen bör fördela ut ansvar till sina medarbetare men av svaren som vi kunde erhålla så insåg vi att det för lätt kan bli för mycket och leda till en motsatt effekt. Istället för att erhålla empowerment-fördelar kan det alldeles för lätt upplevas som mycket hos medarbetarna. Ur detta medarbetarperspektiv insåg vi att ansvaret inte bör delas ut ”för lätt” och att det ständigt måste finnas en balans där medarbetarna känner att de kan hantera situationen på ett tillfredsställande sätt.
Ytterligare en aspekt som behandlades under detta generella frågetema var huruvida ledningen uppmärksammade medarbetarna tillräckligt mycket. Generellt så kunde vi erhålla varierande svar i denna kategori. En del av respondenterna ansåg att nivån var tillfredsställande men det var tydligt att det fanns önskemål om ytterligare uppmärksamhet. Uppmärksamheten som
respondenterna nämnde var främst i form av feedback. Vi insåg att feedback uppskattades i hög grad av respondenterna och att det på en del arbetsplatser fanns en önskan om att detta område kunde förbättras ytterligare. Medarbetarna ansåg att både positiv och negativ feedback var nödvändigt men vi kunde generellt uttyda att det fanns en uppfattning om att den negativa feedbacken nådde ut till medarbetarna snabbare än den positiva.
Övriga sätt som ledningen använde sig av för att uppmärksamma sina medarbetare var utvecklingssamtal, anordnandet av gemensamma aktiviteter, frukostmöten eller fika, icke-finansiella belöningar men också framlyftandet av medarbetare som haft en bra prestation.
Samtliga metoder var positiva för respondenterna, det nämndes att det var något som man uppskattade och som också skapade glädje och ytterligare driv.
Det fanns dock respondenter som inte var nöjda med den rådande uppmärksamhetsnivån på arbetsplatsen. Medarbetarna ansåg att detta skedde främst eftersom ledningen såg ut att inte ha tid. Vi hade medarbetare som nämnde att trots att försök gjordes till att lämna förslag på förbättring inom detta område så fanns ingen respons av ledningen. Vi kunde i vissa fall även identifiera en inkonsekvens då vi kunde erhålla svar om att medarbetarna vissa gånger kände sig bortglömda.
Uppmärksamhet av medarbetarna såg för samtliga respondenter ut att vara central då det tillförde driv i arbetet och en känsla av att det arbete som man utförde uppskattades av ledningen.
Förutom att vi kunde identifiera att det var en betydelsefull del av arbetet så insåg vi att sporadiska inslag inte tillförde särskilt mycket. Uppmärksamhet var något som enligt
medarbetarna påverkade deras driv, och vad vi kunde utläsa då även deras internal commitment.
Noterbart var att för att det skulle kunna ha en önskvärd effekt så var uppmärksamhet på konsekvent basis nödvändig.
Under intervjuerna lämnade vi en öppen frågan där respondenterna fritt kunde uttrycka sig om vad ledningen kunde göra eller även undvika att göra för att förbättra deras arbetsprestation.
Många av respondenterna var nöjda med den rådande situationen på deras arbetsplats men det som de medarbetare som var någorlunda missnöjda kunde peka på var ledningens närvaro. Vi identifierade önskemål om att man skulle vilja ha cheferna mer synliga ”på golvet” och en närmare kontakt. Ibland kändes avståndet för stort hos vissa medarbetare och man ansåg att det exempelvis kunde påverka sammanhållningen och prestationen på arbetsplatsen. Närvarande chefer uppmärksammade medarbetarna, fick en närmare insyn i vardagen och kunde endast bidra positivt. Vi insåg att det inte kunde bli så att cheferna var ”alldeles för närvarande”.
Frågorna som togs upp i intervjuerna ansågs som viktiga av samtliga respondenter.
Respondenterna ansåg att motivation och arbetsmiljö var betydelsefulla frågor och majoriteten framförde att dessa frågor inte får den uppmärksamhet som de förtjänar. På vissa arbetsplatser togs dessa frågor upp sporadiskt eller av tillfällighet och på vissa inte alls. Vi hade en
medarbetare som hade uppfattningen om att dessa frågor var känsliga på arbetsplatsen och därför inte behandlades i någon större mån. Vi hade dock även en minoritet av arbetsplatser där
ledningen visade engagemang inom detta område och där försök gjordes till ytterligare
förbättring. Det vi kunde uttolka var att dessa frågor och diskussionsämnen var mer än välkomna hos medarbetare. Det vi återigen kunde identifiera var att det berodde på uppmärksamhet, som vi nämnde ovan. Medarbetare såg ut att ha positiva attityder när de fick mer utrymme att diskutera hur de tyckte och tänkte. Uppmärksamhet är något som vi kunde uttolka som positivt för
medarbetarnas internal commitment och empowerment. Uppmärksammas man dessutom på en konsekvent basis blir de positiva effekterna större.
6. Bidrag
I denna del presenteras studiens bidrag. Kapitlet inleds med en återkoppling till studiens syfte och där studiens syfte sedan besvaras. Detta följs av en redogörelse för studiens bidrag till befintlig teori. Vidare följer ett avsnitt som behandlar studiens praktiska bidrag. Kapitlet avslutas med att förslag till vidare forskning ges.
Syftet med denna studie har varit att skapa förståelse för hur kognitiva dimensioner påverkar medarbetarnas internal commitment inom empowerment. Det identifierade forskningsgapet har vi i denna studie främst fyllt genom genereringen av ett rikt empiriskt material som sedan
analyserats och bidragit till att en insikt i medarbetarnas egna upplevelser har skapats. Genom att ge medarbetarna rösten och möjligheten att yttra sig om ett ämne, som egentligen avser att behandla deras egna uppfattningar och upplevelser men trots det utgår från ett annat perspektiv, belyser vi ett perspektiv som inom forskningen hittills varit av underordnad karaktär.
Genom en deduktiv forskningsansats, och därmed med en utgångspunkt i teorin, utvecklade vi en kvalitativ metod som enligt oss öppnade upp för en möjlighet för en bättre och djupare förståelse av våra respondenter. Genom att se på hur medarbetarna påverkas främst av de kognitiva
dimensionerna impact, competence, meaningfulness och choice kunde vi skapa en förståelse för hur de själva upplevde att deras internal commitment formades på arbetsplatsen. Vår analys av det empiriska materialet har vidare utmynnat i att vi genom en tolkande bearbetning kunnat framställa material om medarbetarnas tankar, känslor, upplevelser och uppfattningar. Vi anser att denna studie, just precis av de nämnda anledningarna, har lyckats uppfylla sitt syfte och vidare bidragit till att vidga forskningen som behandlar empowerment.