Styrning med hjälp av belöningssystem

Full text

(1)2000:023. EXAMENSARBETE. Styrning med hjälp av belöningssystem. Erika Andersson, Helena Forsberg. Ekonomprogrammet C-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning. 2000:023 • ISSN: 1404-5508 • ISRN: LTU-SHU-EX--00/023--SE.

(2) Sammanfattning För att ekonomistyrningen i ett företag ska fungera används olika styrmedel. Syftet med den här uppsatsen har varit att identifiera styrmedlet belöningssystem och dess funktion i ett företag. Vi har intervjuat ekonomichefen vid företaget samt inhämtat de anställdas åsikter via enkäter för att kunna bilda oss en uppfattning om företagets belöningssystem. Det visade sig att företaget hade ett ekonomiskt bonussystem vars syfte är att få företaget att växa. Kopplingen mellan strategier/mål och företagets formella belöningssystem kunde man se genom de mest frekvent använda nyckeltalen. Vi identifierade också ett informellt system bland de anställda. Det informella systemet innehöll till största del spridandet av information och feedback. Vad som framkom vid analysen av enkätsvaren var också att de anställda inte motiverades fullt ut av företagets ekonomiska belöningssystem. De anställda motiverades mest av sociala belöningar. Vi ser att företaget har ett formellt och ett informellt belöningssystem samt att företaget idag är framgångsrikt. Det tyder på att de båda belöningssystemen arbetar åt samma håll. Eftersom företaget till största del använder sig av ekonomiska belöningar i sitt formella belöningssystem finner vi att en högre effektivitet borde kunna uppnås vid företaget om belöningssystemet utvidgades.. 2.

(3) Abstract In order for the management control of a company to work, different tools of control are used. The purpose of this paper was to identify the control tool -reward system and its function in one company. We have interviewed the financial manager of the company and handed out questionnaires among all employees. The result showed that the company had an economic reward system that is used for the purpose of making the company grow. The connection between the strategy and the target of the company's formal reward system was recognized as the most frequently used key ratio. We also identified an informal reward system among the employees. The informal reward system contained the spreading of information and feedback. Further conclusions from the analysis of the questionnaires were that the employees were not fully motivated by the economic reward system. The employees were more motivated by social rewards. We have identified one formal and one informal reward system at the company as well as that company is successful today. It shows that the both systems are working in the same direction. Since the company, mostly, is using economic rewards in its formal reward system we find that higher efficiency could be reached with an extended reward system.. 3.

(4) INNEHÅLLSFÖRTECKNING. 1 INLEDNING 1.1 Bakgrund 1.2 Problemdiskussion 1.3 Syfte. 6 6 6 8. 2 METOD 2.1 Forskningsansats 2.2 Undersökningsansats 2.3 Tillvägagångssätt 2.4 Metodproblem. 9 9 9 10 11. 3 TEORI 3.1 Styrning 3.2 Mål och affärsidé 3.3 Strategier 3.4 Vad är motivation? 3.5 Belöningar 3.6 Belöningssystem 3.6.1 Formellt och informellt belöningssystem 3.6.2 Ledningens roll 3.6.3 Ett välbalanserat belöningssystem 3.7 Analysmodell. 13 13 14 15 16 17 19 19 20 21 23. 4. EMPIRI 4.1 Fallföretaget 4.2 Affärsidé, mål och strategier 4.3 Grunden till dagens ekonomiska belöningssystem 4.4 Dagens ekonomiska belöningssystem 4.5 Det ekonomiska belöningssystemets funktion 4.6 Det sociala belöningssystemet 4.7 Förtroende för de anställda 4.8 Avslutande ord om belöningssystemet 4.9 Resultat från enkäter 4.9.1 Resultat från anställda och ledning. 25 25 26 27 27 29 29 30 31 32 32. 5 ANALYS OCH SLUTSATSER 5.1 Mål 5.2 Strategier 5.3 Styrning 5.4 Belöningar 5.5 Slutsatser och diskussion 5.6 Förslag till ytterligare undersökningsfrågor. 37 37 37 38 39 41 43. 4.

(5) Referenslista. 44. Bilaga 1 Intervjumall ledningen Bilaga 2 Kvalitetslönematris Bilaga 3 Enkätmall anställda Bilaga 4 Enkätmall ledning Bilaga 5 Medelvärden. 5.

(6) Inledning. 1 Inledning Inom området företagsekonomi finns tre huvudgrenar, ekonomistyrning, marknadsföring och organisation. En gemensam nämnare för dessa tre är en strävan att effektivisera verksamheten i ett företag så att den blir optimalt lönsam. Inom området ekonomistyrning kan företagsledningen använda sig av olika styr- och ledningsinstrument, både finansiella och icke finansiella medel för att uppnå företagets mål. Styrning innebär att påverka de anställda i företaget till att prestera ett så värdefullt arbete som möjligt (Bruzelius & Skärvad, 1995). Detta är väsentligt då de anställda, enligt vår uppfattning, är företagets viktigaste resurs. Det finns olika styråtgärder för att främja verksamheten, ett av dem är med hjälp av ett belöningssystem. Belöningssystemet ses som en förlängning av lönesystemet. Genom belöningssystemet kan ledning och chefer påverka de anställda i önskvärd riktning. (Paul & Alm, 1991) 1.1 Bakgrund Svenskt arbets- och näringsliv har under de senaste årtiondena genomgått en omfattande förändring. De varuproducerande branscherna har minskat kraftigt medan det varit en stark ökning av den offentliga sektorn och tjänstesektorn, och då framförallt inom de kunskapsintensiva branscherna. De anställdas kunskaper har blivit alltmer viktiga och varuproduktionen har blivit alltmer integrerad i tjänsteproduktionen. (Paul & Alm, 1991) Från slutet av 40-talet till början av 70-talet pågick en administrativ utveckling. Den ledde till både sammanslagningar och nedläggningar av enheter och företag. Dessa förändringar gav möjligheter till arbetsuppdelning, specialisering och funktionella organisationsprinciper. Med koncentrationen i företagen följde dock en del negativa konsekvenser. En byråkratisk tillväxt uppstod vilket medförde restriktioner för handlandet i verksamheten. Möjligheten till att ta egna initiativ och eget ansvar försvann. Det blev ett revirtänkande och motstånd till förändringar. Arbetslivet genomsyrades dessutom av arbetsfred, solidarisk lönepolitik och lön efter svårighetsgrad. (ibid) Med dagens snabba tekniska utveckling och ökade krav på kunskap krävs det att företagen anpassar sig till de förändringar som sker. Grunden i svensk arbetsrätt med centrala avtal är på väg att upplösas och solidariska löner har halkat ned i prioritetsordningen. De anställdas syn på utvecklingen går parallellt med samhällsutvecklingen. Tidigare var försörjningen, en tryggad överlevnad och materiell välfärd viktigast. Numera har inre värderingar blivit alltmer dominerande. Den anställde vill ha personlig utveckling, ökat arbetsinnehåll och livskvalitet snarare än ekonomisk tillväxt. (ibid). 1.2 Problemdiskussion Idag måste företagen följa med i den snabba utvecklingen och samtidigt ha innovation för att inte tappa konkurrens- och marknadsfördelar. Företagen har blivit alltmer beroende av de anställda och dess kompetens. Tidigare tankar om att personalen är lätt utbytbar stämmer inte längre. Den anställdes motivation och engagemang har blivit avgörande för företagets resultat.. 6.

(7) Inledning För att överleva i dagens föränderliga värld finns det många styr- och ledningsverktyg att arbeta med, ett av dem är belöningssystem. Belöningssystem används i alla företag och organisationer. De används i olika omfattning och har olika syften. Vad ett företag kallar belöningssystem behöver inte vara detsamma i ett annat företag, belöningssystemen är individuella. (Gröjer & Gröjer, 1986) Begreppet belöning har varierande innebörd för olika människor och framställs på olika sätt i litteraturen. Vi vill därför redogöra kortfattat hur vi uppfattar innebörden av belöning och har då valt att utgå från Paul och Alms (1991) diskussion. Belöning används av ledning och chefer för att främja verksamheten, det omfattar i princip alla positiva konsekvenser av ett väl utfört arbete som en eller flera anställda får. Belöning behöver inte alltid vara av ekonomisk karaktär utan kan likväl ske med sociala resurser såsom feedback, utveckling i arbetet mm. Belöningen ska vara skild från normal ersättning och inte vara avtalsbunden. Den ska inte heller vara känd i förväg till skillnad från de flesta förmåner. Belöningar skall i princip inte vara kontinuerligt återkommande. (Paul & Alm, 1991) Eller som Anette och Jan-Erik Gröjer definierat belöning i sin rapport VEPA PROJEKTET om ekonomi- och belöningssystem, s 13, 1988. ”Med belöning avses arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller ett kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla.” Syftet med belöningen är att skapa motivation hos den anställde genom att uppmuntra den anställdes beteende. Det skall påpekas att det som uppfattas som belönande för en anställd behöver inte ha samma innebörd för en annan anställd, alla har olika behov. (ibid) Det gäller för ledningen att veta vad personalen har för inställning till olika typer av belöningar och hur de motiveras av dem för att få önskvärt resultat med det valda belöningssystemet. Ett belöningssystem kan vara av både formell och informell karaktär (Gröjer & Gröjer, 1986). Med formell menas det som officiellt belönas. Belöningssystemet är genomtänkt och tillskapat för att företaget skall uppnå sina mål och strategier. Företaget kan exempelvis ge den anställde vinstdelning när ett högt resultat uppvisats eller belöna närvaro. Ett informellt belöningssystem är däremot inte kopplat till företagets strategier och mål. De uppstår inte genom formella beslut utan spontant och på ”naturlig väg”. Det informella belöningssystemet kan exempelvis innefatta en klapp på axeln eller ett uppmuntrande ord efter ett väl utfört arbete, men det kan likväl vara av ekonomisk karaktär. (Svensson & Wilhelmson, 1988) Det är viktigt att ledningen inte bortser från det informella belöningssystemet som kan förekomma (Bruzelius & Skärvad, 1995). Det kan faktiskt vara så att de anställda påverkas och styrs i högre grad av det informella belöningssystemet. Den formella styrningen kanske till och med inte påverkar de anställda alls. Om ledningen valt att styra med ett formellt belöningssystem men den anställde styrs i högre grad av det informella kan det leda till att ledningen tror sig styra medan så inte är fallet. Fyller då det formella belöningssystemet sin funktion? För ett företag är det viktigt att belöningssystemet är kopplat till företagets strategier och mål. Att företaget belönar handlingar som leder till för företaget önskvärda resultat. Om belöningssystemet används som styrmedel på rätt sätt kan det vara avgörande för företagets framgång och även dess överlevnad. (Svensson & Wilhelmsson,1988). 7.

(8) Inledning. Ett företag förändras ständigt och målen uppdateras därför är det även viktigt att belöningssystemet följer utvecklingen. När förändringar genomförs måste man också se över hur olika system och faktorer påverkar varandra. ( Paul & Alm, 1991) Med ledning av ovanstående diskussion finner vi det intressant att identifiera vilka belöningar ett företag använder sig av och om ledning och anställda upplever belöningssystemet på samma sätt. Likaså huruvida belöningssystemet är kopplat till mål och strategier.. 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att: • •. identifiera och jämföra ledningens och de anställdas syn på företagets formella och informella belöningssystem, och relatera företagets övergripande strategier och mål till de ovan identifierade belöningssystemen.. 8.

(9) Metod 2 Metod Metodavsnittet innehåller en beskrivning av den forskningsansats som vi har valt. Därefter följer en diskussion av vald undersökningsansats och metod vid tillvägagångssättet. Till sist beskriver vi vilka metodproblem vi mött på. 2.1 Forskningsansats Vi antog att arbeta med denna studie på ett objektivt sätt. Avsikten är att undersökningen ska vara av den karaktären att om ytterligare en upprättas med samma förutsättningar skall samma resultat uppnås. Genom att arbeta med denna målsättning menar vi att det är ett analytiskt synsätt. I och med att vi valt att göra en djupintervju med representant för ledningen baseras delar av undersökningen på ett kvalitativt angreppssätt. De kvalitativa intervjuerna har gett oss kännedom om företagets belöningssystem och hur det är tänkt att fungera. Vi anser att denna metod har gett oss möjlighet till att beskriva företagets belöningssystem och dess koppling till strategier och mål på ett bra sätt. Undersökningen innefattar även ett kvantitativt angreppssätt genom att vi utformat och insamlat information från ledning och anställda via en enkät. Genom att beskriva ledningens och de anställdas uppfattning om belöningssystemet på ett kvantitativt har vi kunnat dra slutsatser och göra jämförelser. Vi anser att vi därigenom har kunnat visa resultatet på ett tillfredsställande sätt. Vårt tillvägagångssätt har i huvudsak skett på så sätt att vi först utformat den teori som vi funnit relevant och därefter gjort jämförelser med resultaten från undersökningarna. Med logisk slutledning har vi försökt nå vårt uppställda syfte. Slutsatsen har vi därmed nått genom deduktion. (Eriksson & Wiedersheim, 1997) Vi anser det vara den bästa metoden för att kunna beskriva ett belöningssystems möjliga utseende och sätt att fungera. Till viss del finns inslag av induktion genom att vi efter erhållet resultatet både från intervju och enkätundersökning kompletterat med mer teori. (ibid) Sammanfattningsvis har vi använt oss av en deduktiv ansats med vissa induktiva inslag. Undersökningarna är både kvalitativa och kvantitativa med ett analytiskt synsätt.. 2.2 Undersökningsansats Vi har valt att inrikta oss på att studera och beskriva ett enda företags belöningssystem där vi valt att gå på djupet. Därmed har vi en beskrivande fallstudieansats (Lekvall & Wahlbin, 1987). Vi motiverar valet genom att vi ansåg det vara det lämpligaste sättet för oss att få svar på våra frågor. Det skulle ha uppkommit svårigheter med att studera ett flertal företag och jämföra dessa med varandra då alla företag använder sig av olika belöningssystem, i olika omfattning och i olika syften. Dessutom skulle det ha blivit för tidskrävande med hänsyn till den tid som stod till vårt förfogande. Vår undersökning baseras på både kvalitativa och kvantitativa ansatser (ibid). Motivet är att vi ansåg det vara det mest effektiva sättet att fånga relevant information. Vi valde att göra en intervju med en representant från företagsledningen och att använda oss av enkäter till både ledning och anställda. Tanken med intervjun var att ge oss en bättre förståelse till belöningssystemets uppbyggnad men även ledningens uppfattning om hur det fungerar. En. 9.

(10) Metod intervju har den fördelen att frågor som inte förstås kan förklaras. (ibid) Genom intervjun har vi haft möjlighet att ställa kompletterande frågor. Det skulle inte ha varit möjligt med en enkät. Skälet till att vi valde att ställa frågor till de anställda via enkät var att det inte skulle vara möjligt att genomföra intervjuer med samtliga anställda. Det skulle ha blivit för tidskrävande både att genomföra och sammanställa intervjuerna. Enkäter har den fördelen att undersökningen kan genomföras på ett mycket större antal anställda. (ibid) Genom att vi använde oss av denna datainsamlingsmetod kunde vi få åsikter från samtliga anställda som befann sig på arbetsplatsen. Vi tror detta gav en högre trovärdighet till resultatet jämfört med om vi bara hade intervjuat en utvald grupp.. 2.3 Tillvägagångssätt I kursen ekonomistyrning C, 10 poäng genom Luleå Tekniska Universitet hade vi föreläsning om olika styrmedel och däribland belöningssystem. Belöningssystem var ett intressant område varför vi valde att skriva om detta styrmedel i C-uppsatsen. Datainsamlingen inleddes genom att vi från vår handledare fick en artikel om Belöningar och belöningssystem. Artikeln gav i sin tur ytterligare läsanvisningar. Litteratursökningar har även skett via datasystemet Bibdia i biblioteket, vid Luleå Tekniska Universitet. De sökord vi använt oss av är belöning, belöningssystem, reward, rewardsystem, personal och motivation. Sökningarna blev delvis lyckade men antalet träffar blev ganska begränsat. I uppsatsen ville vi skriva om sambandet mellan belöningssystemet och mål och strategier varför vi också sökte på orden mål och strategier i databasen. Dessa sökningar blev mer lyckade och resulterade i en ganska stor mängd litteratur men även artiklar. Viss litteratur har vi även inhämtat från referenslista i uppsatser skrivna av andra studenter. Vi har givetvis också använt oss av egen litteratur. Litteraturen lästes igenom och det vi ansåg vara relevant ligger till grund för teoriavsnittet. När vi skulle bestämma oss för hur vi skulle genomföra studien ansåg vi att den bästa metoden skulle vara att göra en fallstudie av ett företag. Vi ville finna ett företag som var av lämplig storlek, och då utifrån antalet anställda. Vi fick kontakt med ekonomichefen på ett mindre företag inom en stor privatägd koncern. Företaget hade ett 40-tal anställda och verkade i det läget ha ett utvecklat belöningssystem samt ett syfte med sitt belöningssystem. Valet av undersökningsobjekt var därmed klart. Det valda företaget visade sig vara ett tillväxtföretag, det fanns inget krav från vår sida att så skulle vara fallet. För att på bästa sätt uppnå vårt syfte med uppsatsen valde vi att basera det empiriska materialet på både intervju och enkäter. Genom att intervjua representant från ledningen som var insatt i belöningssystemet skulle det ge oss en djupare förståelse för belöningssystemets uppbyggnad. Vi valde därför att intervjua ekonomichefen som varit med och utvecklat företagets belöningssystem. Vi använde oss av en intervjuguide som delgavs ekonomichefen i förväg så att denna kunde sätta sig in i vår studie och förbereda sig inför intervjun. Ekonomichefen fick själv välja tidpunkt för intervjun så att den skulle passa så bra som möjligt. Intervjun genomfördes den 4 augusti 1999 mellan klockan 20.00 och 23.00 i hemmet hos Helena Forsberg. Intervjun dokumenterades av både anteckningar och bandspelare. Detta. 10.

(11) Metod för att inte gå miste om väsentlig information. Intervjun sammanställdes med anteckningarna och bandinspelningen som grund. För att undvika eventuella missuppfattningar fick ekonomichefen ta del av sammanställningen och göra korrigeringar och kompletteringar. Vi valde att upprätta enkäter till både ledning och anställda. Vi ville få både ledningens och de anställdas syn på belöningssystemet samt kunna göra jämförelser däremellan. Enkäterna är baserad på den empiri vi fick från intervjun för att frågorna skulle bli så relevanta som möjligt. Vi valde att inte i förväg delge de anställda och ledningen enkäterna. Skälet till detta var att respondenterna inte i förväg skulle kunna diskutera frågorna med varandra och på så sätt kunna påverka varandra. Enkäterna besvarades den 3 september 1999 klockan 09.00 vid ett av företagets fredagsmöten. Svaren från enkäterna sammanställde vi i Excel där vi arbetat med både medeltal och standardavvikelse. Av vår handledare fick vi hjälp att se olika samband.. 2.4 Metodproblem Vi har haft problem med att hitta relevant teori. Mycket av den litteratur som vi använt oss av och som vi ansåg passade bäst är från 80-talet. Möjligtvis har det varit en större fokusering kring andra områden under 90-talet. Vi ser dock inte litteraturen som inaktuell. Belöningar har olika betydelse för olika människor, individer värderar saker på olika sätt. Svårigheter har därför uppkommit i försök till att kategorisera företagets belöningar. För en individ kan exempelvis pengar vara ett materiellt incitament medan det för en annan kan vara ett tecken på status, det vill säga ett immateriellt incitament. (Svensson & Wilhelmson, 1988) Det har också varit svårt att dra en klar gräns mellan ekonomiska och sociala belöningar. (Gröjer och Gröjer, 1986) Vi har ändock försökt göra en indelning, men det är inte säkert att belöningen betyder detsamma för den enskilde individen. Svårigheter har även uppkommit med att avgöra om företagets styrning är bra då subjektiva bedömningar blir gällande. Genom att utgå från både den information vi fått från intervjun och resultatet från enkäterna har vi på ett neutralt sätt försökt analysera resultaten. Vår förhoppning är därför att samma resultat under lika förutsättningar skulle åstadkommas om studien skulle upprepas. Hög reliabilitet definieras som att man skulle få samma svar vid upprepade förfrågningar, dess förmåga att motstå slumpinflytanden. Validiteten har att göra med huruvida mätmetoden verkligen mäter det som avses att mäta. (Lekvall & Wahlbin, 1987) Reliabilitet är en förutsättning för validitet. (Lundahl & Skärvad, 1999) För att få en hög reliabilitet valde vi att göra en personlig intervju med respondenten vilket innebar att vi fick en bra kontakt med den intervjuade. För att undvika stressmoment och trötthet fick respondenten själv välja tid och plats för intervjun. Genom att upprätta och följa en intervjuguide minskades risken för vår egen påverkan på resultatet. Vi strävade efter att använda enkla och tydliga frågor så att respondenten inte skulle kunna misstolka frågorna eller på annat sätt gissa sig till svaren. Frågeformuläret delgavs respondenten i förväg så att denne i god tid skulle ges möjlighet att förbereda sig. För att inte gå miste om väsentlig information deltog vi båda vid intervjutillfället där vi förde anteckningar och använde oss av bandspelare. Genom att vi valde att intervjua respondenten kunde vi även förklara frågor och ställa lämpliga följdfrågor. Skilda tolkningar försökte vi undvika genom att definiera olika. 11.

(12) Metod begrepp. För att ytterligare säkerställa riktigheten från intervjun och att vi inte missat relevant information fick respondenten ta del av den sammanställning som vi sedan upprättade. Att vi använde oss av bandspelare kan eventuellt ha besvärat respondenten eller på annat sätt påverkat negativt. Det kan möjligtvis ha inneburit att denne kanske inte alltid svarade helt ärligt på våra frågor. Vi upplevde också att respondenten blev lite stressad när intervjun började dra ut på tiden. Det kan ha påverkat reliabiliteten negativt och därmed också validiteten. Genom att använda en enkät till de anställda var risken att påverka de anställda i princip obefintlig. Vi valde att upprätta enkäten efter det att intervjun var genomförd. På så sätt kunde vi anpassa frågorna (påståendena) efter de resultat vi fick från intervjun vilket ökade möjligheterna till god validitet. Ett problem med enkäter är att utforma relevanta och enkla frågor eftersom eventuella oklarheter inte går att rätta till. (Lekvall & Wahlbin, 1987) För att undvika misstolkningar strävade vi efter att använda ett enkelt språk, så entydiga ord som möjligt och korta påståenden. Det finns dock en risk att respondenterna tolkade påståendena på annat sätt. För att undvika generella åsikter valde vi att inte delge respondenterna enkäterna i förväg. Om de anställda hade fått studera enkäten i förväg kunde det ha påverkat resultatet. Diskussioner hade kunnat uppstå mellan de anställda och de hade kunnat påverka varandra. Det kunde i sin tur innebära att riktigheten i resultatet hade minskats. Ett annat problem med enkäter är att bortfallet kan bli stort eller att respondenten tröttnar. (ibid) Vi valde därför att göra sex svarsalternativ så att respondenterna på ett enkelt sätt skulle kunna besvara våra frågor. Antalet frågor blev förhållandevis många men genom enkätens utformning kunde respondenterna fylla i svaren på relativt på kort tid. Ett fel uppstod däremot i enkäterna. På en av frågorna hade svarsalternativet fallit bort. Detta medförde att endast hälften av de som deltog i undersökningen svarade. Validiteten kan därmed ha försämrats men vi finner det inte som avgörande då liknande frågor fanns. Vi fann även att besvarandet av enkäten skulle ge bästa möjliga reliabilitet om ifyllandet skedde vid ett morgonmöte. Då skulle vi få det minsta bortfallet. Genom att enkäten också delades ut under ett möte var näst intill all personal närvarande. Genom ovanstående tillvägagångssätt är vår förhoppning att både validiteten och reliabiliteten blivit hög. Vi är dock medvetna om att ett belöningssystem kan uppfattas som ett känsligt område inom företaget. Det kan ha påverkat respondenterna negativt på så sätt att de inte svarade helt ärligt på våra frågor. För att motverka detta fick därför företaget vara anonymt i uppsatsen, vilket det även är på egen begäran. Respondenterna som svarade på enkäten har total anonymitet.. 12.

(13) Teori 3 Teori Nedan följer en beskrivning av styrinstrumentet belöningssystem samt dess koppling till strategier och mål. Hur ledningen i ett företag med hjälp av belöningar kan motivera de anställda till att utföra en bra arbetsinsats ur företagets synvinkel. Med hjälp av de teorier som tillämpas idag vill vi visa hur viktigt det är att ett företags belöningssystem är genomtänkt och att det finns ett syfte med belöningssystemet.. 3.1 Styrning Vi har valt att använda oss av Bruzelius och Skärvads (1995 Integrerad organisationslära s 342) definition av styrning enligt nedan: ”Styrning innebär att påverka individer dvs mänskligt beteende. Det är individer som får saker gjorda i en organisation. Att styra innebär att vidta mått och steg för att säkerställa att varje anställd gör det som är bäst för företaget så att arbetet blir målinriktat, samordnat och effektivt.” Källström (1990) skriver att ledningen skall eftersträva önskvärda aktiviteter via de medarbetare som organisationen har till sitt förfogande. Vidare att alla medarbetare är olika avseende sin personlighet och kapacitet och uppfattar situationer på olika sätt. Dessa olikheter måste ledningen beakta vid utformandet av styrningen. Forskningen har visat att det finns ett stort antal styrande krafter i en organisation. Ett av de stora problemen när man skall studera styrning blir därför att identifiera vem som egentligen styr och vem som blir styrd. Källström (1990), med stöd av Anthony, delar upp de styrande krafterna i tre kategorier: • formella • informella • inneboende Formell styrning karakteriseras av att de utgår från officiellt tillsatta befattningshavare. Styrningen förmedlas via officiella kanaler och finns ofta dokumenterad i handlingar som protokoll, instruktioner och bestämmelser. I en och samma organisation förekommer styrning i olika former. (ibid) Den informella styrningen är betydligt mer komplicerad. Den kan beskrivas som sociala relationer i en organisation som inte är formellt beslutade men ändå påverkar organisationen. De informella styrande krafterna använder sig av kanaler som observation, spontana samtal, utbyte av erfarenheter, umgänge etc. De finns sällan eller aldrig nedskrivna och ofta är syftet bakom dem inte uttalade. De informella krafterna förekommer på alla nivåer i en organisation. Dessutom är de många gånger väl så inflytelserika som de formella styrkrafterna. (ibid) Inneboende styrning har att göra med enskilda individer. En individ påverkas hela tiden av sina personliga motiv, ambitioner, värderingar och intressen etc. För en individ blir exempelvis roliga och intressanta arbetsuppgifter utförda snabbare och bättre jämfört med tråkiga arbetsuppgifter. Individens moral, kunskaper och egenskaper påverkar arbetets utförande på samma sätt. (ibid). 13.

(14) Teori Företagsledningen måste sträva efter att de styrande formella, informella och inneboende krafterna drar åt samma håll. Detta lyckas praktiskt taget aldrig fullt ut. Ju sämre det lyckas desto mer motverkar och i vissa fall neutraliserar krafterna varandra. Ledningen uppnår därigenom inte den styreffekt som förväntas. (ibid) Bruzelius och Skärvad (1995) är också av den uppfattningen att en perfekt styrning inte är möjlig att uppnå. Svårigheter uppkommer med att avgöra om styrningen är lämplig då subjektiva bedömningar blir gällande. De menar att styrsystemen måste stämma överens med affärsidén samt uppgiften, individerna och det sociala systemet. Å andra sidan att det har betydelse hur styrsystemen utformas då de kan påverka både individerna, det sociala systemet och det sätt på vilket uppgifterna utförs. Styrning kan i en och samma organisation ske med en rad olika styråtgärder (Samuelson, 1996). I denna studie har vi valt att inrikta oss på formell och informell styrning med belöningar.. 3.2 Mål och affärsidé Blanchard och Waghorn (1996) definierar övergripande mål som breda perspektiv för företagets framtida inriktning, de basprestationer som det vill åstadkomma. De övergripande målen visar vad företaget skall hålla på med, varför företaget finns till och vilket syfte det tjänar. Det är breda avsiktsförklaringar, ofta formulerade inom en viss tidsram, och om de omsätts i praktiken förstärker de syftet med verksamheten. De övergripande målen symboliserar och uttrycker företagets grundvärderingar. Övergripande mål kan likväl formuleras för att kunna ge en övergripande utgångspunkt för styrningen av företaget. Övergripande mål formuleras ofta i form av en affärsidé. Förutom de övergripande målen fastställs mål på många olika nivåer i en organisation. De kan vara av både långsiktig, kortsiktig och vardaglig karaktär samt av både individuell som av kollektiv karaktär. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Det är viktigt att de anställda förstår och accepterar de uppsatta målen. Detta som en förutsättning för att kunna utforma styrningen på ett effektivt sätt. När ett resultat eftersträvas och ett mål sätts upp så måste målen vara meningsfulla och accepterade av de anställda oavsett på vilken nivå målen sätts i företaget. De anställda måste veta vad de betyder, hur de skall uppnås och hur de skall mätas samt upplevas som relevanta och rimliga. Det är bra att sätta höga mål, de ska vara så höga att de motiverar. De ska dock vara möjliga att uppnå, i annat fall kan de påverka den anställde negativt. Målen formuleras bäst genom medverkan av den eller dem för vilka målen gäller. Målen ska även vara i linje med professionella värderingar och i överensstämmelse med eventuella belöningssystem. (ibid) Svensson och Wilhelmson (1988) menar att om ledningens och de enskildas mål inte sammanfaller så blir måluppfyllelsen mer eller mindre misslyckad. I de fall ett företag på ett medvetet sätt använder sig av belöningssystem så är det måluppfyllelsen som måste vara det centrala kriteriet för belöningar. Det är därför viktigt att målen är kända av alla och att alla står bakom dessa mål så att det upplevs som rättvist när belöningar utdelas.. 14.

(15) Teori Mål ställer krav och visas inga framsteg kan andra kritisera detta. Det kan därför, för en del människor, vara mer lockande att slippa målen, deras insatser kan då inte värderas. Om den anställde, å andra sidan, inte känner till vilka förväntningar som finns, hur ska han då veta om han gjort vad han ska. Alla människor vill ha beröm och uppskattning. Utifrån denna synpunkt är det därför också viktigt att sätta mål. För finns det inget att jämföra med går det inte att säga att någon varit framgångsrik eller inte. (ibid) Företagets framgång står i många fall, i direkt proportion till den mängd energi som dess anställda är beredda att satsa och till dess förmåga att styra den energin mot ett enda viktigt mål. (Blanchard & Waghorn, 1996). 3.3 Strategier Enligt Blanchard och Waghorn (1996) är strategi ett svar på frågan hur ett företag ska uppnå de uppställda målen. Det sätt varpå ett företag planerar att skapa ett unikt värde, och för att kunna skapa ett unikt värde måste varje företag följa sin egen strategi. Det finns därför lika många strategier som det finns företag. Samuelson (1996) menar på ett liknande sätt att strategi kan ses som ett handlingsmönster som syftar till att skapa konkurrensfördelar, förbättra positionen gentemot kunder och konkurrenter och att fördela resurser på ett effektivt sätt. Att mål och strategier hänger nära ihop varför strategiarbete oftast innefattar både mål och strategier. När ett företag exempelvis presenterar sina mål kompletteras målen ofta med strategierna för att uppnå målen och tvärtom. Det är företagets affärsidé som är utgångspunkten för strategiprocessen och strategier kan utvecklas på olika nivåer i organisationen. Strategin innehåller formulering av regler för företagets långsiktiga handlande. Den strategiska planen omfattar ofta en tidsperiod på tre till fem år och uppdateras vanligen varje eller vartannat år. En viktig del av strategin är utformningen av en övergripande filosofi för hur företaget skall styras. Styrfilosofin bildar utgångspunkten för utvecklingen och tillämpningen av de olika styrsystemen. En strategisk planering är däremot allt för abstrakt för att fungera som en konkret vägledning för medarbetarna. Den måste här preciseras ytterligare innan den kan genomföras. Detta sker i den taktiska planeringen och styrningen. En taktisk plan visar hur den strategiska planen skall förverkligas och kan ses som den länk som binder samman företagets långsiktiga planering med den operativa styrningen. Den slutliga vägledningen av den löpande verksamheten konkretiseras till sist i den operativa planeringen och styrningen av den löpande verksamheten. Det är viktigt att de strategiska, taktiska och operativa styrnivåerna och styraktiviteterna utformas på ett sådant sätt att de samverkar. Den strategiska planen måste vara tillräckligt tydlig för att fungera som en ändamålsenlig utgångspunkt. Brister i detta avseende får konsekvensen att det operativa agerandet inte leder till att företagets strategi och affärsidé förverkligas. (Källström, 1990) Effektivitet uppnås genom att samverkan skapas mellan strategi, struktur, processer, belöningar och människor. Företaget måste ständigt uppdatera och förbättra de mekanismer som det behöver för att målen skall kunna uppnås. (Jacobsen & Thorsvik, 1998 med stöd av Galbraith & Nathanson, 1978). 15.

(16) Teori Avslutningsvis menar Samuelson (1996) liksom Mintzberg att i realiteten tar inte alltid strategier form på det systematiska sättet. De strategier som förverkligas är inte alltid planerade och avsiktliga utan de kan ha vuxit fram på annat sätt än genom formell strategisk planering. Formulerade strategier blir många gånger inte genomförda.. 3.4 Vad är motivation? Motivation är en komplex företeelse. Det finns en rad olika teorier för att skapa klarhet kring vad som påverkar människors sätt att agera. Många av teorierna kompletterar varandra och bidrar till att skapa förståelse ur olika synvinklar. Nedan följer delar ur den forskningen som även används idag som grund till förståelse om hur människor fungerar. Källström (1990) har med stöd av Newstrom definierat motivation som ”… styrkan i en drivkraft mot ett agerande". En av de mest kända motivationsforskarna är Abraham H Maslow. Han har sammanställt de olika behoven som styr människan i en modell som han kallar för behovspyramiden (Bruzelius & Skärvad, 1995). Teorin förklarar varför människan upplever olika arbetsförhållanden viktiga för behovstillfredsställelse (Rubenowitz, 1994) . Självförverkligande Uppskattnings- och statusbehov Kontakt Säkerhet Fysiologiska. Figur 1. Behovspyramid enligt A. Maslow Källa: Bruzelius & Skärvad,1995 s 248 Tanken med pyramiden är att alla individer vid en given tidpunkt har ett antal konkurrerande behov, men det är alltid ett som är starkare. Alla behov finns hos människan men det är bara de otillfredsställda som motiverar. Hos olika människor varierar styrkan på behoven därför ”stannar” hon olika länge på varje trappsteg. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Teorin anses ej helt bevisad men visat sig kunna tjäna som god förklaringsmodell (Rubenowitz, 1994). Mashlows teori kan kombineras med en så kallad processteori till exempel Vrooms behovsteori. Vrooms teori förklarar i vilken grad människan anser det meningsfullt att anstränga sig, för att prestera något som tillgodoser väsentliga behov. Om man i en viss arbetssituation vill försöka motivera en medarbetare till att utföra en viss prestation, är det viktigt att denne dels upplever prestationsmålet som angeläget ur behovspunkt, dels förväntar sig att belöningen blir tillfredsställande och är värd den eventuella ansträngningen. (ibid) Källström (1990) delar, med stöd av Newstrom, in människors behov i primära behov och i sekundära behov. De primära behoven har att göra med de grundläggande fysiska behoven som mat, sömn och värme. De sekundära behoven har däremot relation till hur individen. 16.

(17) Teori fungerar mentalt såsom behov av självförverkligande, uppskattning, ansvartagande och förtroende. Han menar att de primära behoven är relativt lätta att förstå. Ledningen kan i allmänhet förutsäga medarbetarnas reaktioner på förändringar i dessa. Det är däremot svårare att förstå de sekundära behoven. Det är inte lätt att förutsäga vad olika individer har för krav på förtroende, självförverkligande och uppskattning för att de ska känna sig motiverade. De sekundära behoven varierar dessutom mycket mellan olika individer. Detta menar han i hög grad förklarar varför de informella och inneboende styrande krafterna i en organisation är så svårhanterade för ledningen. Forskningen har visat att det under de senaste årtiondena uppstått stora värdeförskjutningar i attityden till arbetet. De flesta arbetar inte bara för att klara livhanken eller förbättra sin levnadsstandard utan även för att utveckla sig själv och livskvaliteten. De så kallade inrevärldsvärderingarna har blivit allt vanligare. (Bruzelius & Skärvad, 1995). Figur 2. Inrevärldsvärderingar Källa: Bruzelius & Skärvad, 1995 s. 245 med stöd från Sifo 83170 Lennèer-Axelson och Thylefors (1993) skriver att försörjningen är den främsta anledningen till att vi arbetar. Levnadsstandarden är hög i vårt land och för de allra flesta är de grundläggande behoven relativt väl tillgodosedda. Andra behov gör sig då gällande och genom arbetet kan vi få behov som gemenskap, egen och andras respekt tillfredsställda. Vi har behov av att tillhöra en grupp, av att känna trygghet med andra och bekräftas av andra, men även behov kring det egna jaget, att skapa, prestera, utvecklas och att vara någon. Anställda vill uppleva en mening i arbetsuppgifterna, få uppskattning och känna tillhörighet med arbetsgruppen. Vi sluter oss till ovanstående forskare och menar, liksom Dagens industri (Managenment guruer pratar strunt), att i grunden kommer all managementteori från antaganden om hur vi människor fungerar. Om antagandena är felaktiga eller inte tillräckligt nyanserade när belöningssystem ska utformas finns det risker att hamna fel i slutändan. Det är viktigt att bygga teorier på en rimlig omvärldsanalys för att komma sanningen så nära som möjligt.. 3.5 Belöningar Styrning av anställda kan ske med hjälp av belöningar. Nedan följer en diskussion kring belöningar och hur vi valt att definiera belöningar. Svensson och Wilhelmson (1988) för ett resonemang om varför de anställda ska belönas. Ett synsätt, menar de, är att den drivande kraften bakom samhällets utveckling i många fall är det 17.

(18) Teori privata initiativet, riskerna och konkurrensen. Att det är den kraften som driver fram nya produktionsmetoder, affärsverksamheter etc. De människor som tar initiativen, riskerna och de krävande jobben måste därför belönas i annat fall försvinner motiven till att anstränga sig. De menar att lönen är grunden men den uppfattas som en självklar rättighet av de anställda. Den ger ingen extra stimulans och uppfordrar inte till extra ansträngningar. Det krävs belöningar för att människor skall utföra ett gott arbete. Belöningar utgår i första hand för att de anställda skall få en morot, för att de ska arbeta mer effektivt. Begreppet belöning är mångtydigt, någon enhetlig definition finns inte. Vi har tidigare valt att sluta oss till Paul och Alms (1991) diskussion. Belöning är ett styrinstrument som används av ledning och chefer för att främja verksamheten. Något som utgår över normal ersättning och normal prestation. Belöningarna kan vara av olika karaktär. De kan vara mer eller mindre genomtänkta, ekonomiska eller sociala, materiella eller icke materiella, individuella eller kollektiva, omedelbara eller långsiktiga. Belöningarna har många gånger växt fram successivt och bygger på tradition, det är en del av organisationens kultur. De används på så sätt att vissa handlingar premieras och andra bestraffas samt åter andra passerar utan reaktioner. (Paul & Alm, 1991) Nedan framgår exempel på belöningar av olika karaktär, det finns givetvis många fler. Formellt system Ekonomiska. Sociala. Individuella. Höjd lön. Beröm. Kollektiva. Resultatbonus. Studieresor. Ekonomiska. Sociala. Individuella. Extra lön vid jul. Utbildning, feedback,. Kollektiva. Fri tillgång till frimärken. Spontana belöningar, Övrig information. Informellt system. Figur 3.En utökad matris över belöningens karaktär. Källa: Gröjer och Gröjer, 1986 s. 8 Enligt Svensson och Wilhelmson (1988) är det inte alltid lätt att dra en gräns mellan materiella och icke materiella incitament. Pengar kan exempelvis innehålla icke materiella incitament. De kan vara ett tecken på status, säkerhet och makt. Ett lönelyft eller bonus kan betyda något helt annat för låginkomsttagaren jämfört med för den välbetalde. Den välbetalde har redan sina grundläggande behov tillfredsställda varför lönenivån kanske i stället främst har ett symboliskt värde. Ett tecken på att det är en betydelsefull person med ett ansvarsfullt arbete. Gröjer och Gröjer (1986) menar likaså att det inte finns någon solklar gräns mellan ekonomiska och sociala belöningar utan att de tenderar att flyta samman. En befordran kan exempelvis ses som en social belöning, å andra sidan innebär belöningen normalt också högre lön.. 18.

(19) Teori 3.6 Belöningssystem 3.6.1 Formellt och informellt belöningssystem Enligt Svensson och Wilhelmson (1988) innehåller ett belöningssystem åtgärder som har till syfte att bättre ta tillvara de anställdas kompetenser och resurser. De menar att finns det belöningar i ett företag så finns det ett belöningssystem. Det kan dock vara så att ledningen inte är medveten om det belöningssystem som finns. Det används då på ett omedvetet sätt. Företaget använder inte de medel som finns tillgängliga för att belöna de prestationer som är önskvärda. Vi sluter oss till att belöningssystemet kan vara av både formell och informell karaktär. Det formella systemet har en väl genomtänkt beslutsgrund och är nära kopplade till företagets strategier och mål. Till skillnad från det formella systemet så lever det informella systemet sitt eget liv och är både omedvetet och ogenomtänkt och används också oregelbundet. (Svensson & Wilhelmson, 1988) Bruzelius och Skärvad (1995) menar att det är viktigt att inte bortse från det informella systemet som kan förekomma. Styrning omfattar inte endast de medvetet utformade styrsystemen utan allt som påverkar medarbetarnas beteende. Medarbetarna handlar också utifrån den information de erhåller via de informella vägar som finns i en organisation. De pekar på att många hävdar att den information som erhålls via de informella vägarna är långt större än den som når individen via de formella vägarna. Källström (1990) är av samma uppfattning och menar att drivkrafterna bakom det informella nätverket av mänskliga kontakter som varje dag tas på en arbetsplats kan vara vänskap. De uppstår i korridorer, på möten, vid lunchbordet etc. Vid dessa tillfällen utbyts en stor del av den information, uppstår många av de idéer och många beslut fattas som ofta utgör den verkliga makten i ett företag. De informella nätverken möjliggör ofta många gånger snabbare problemlösningar och beslutsfattande jämfört med om det skulle ske via formella vägar. De skapar även trivsamhet och trygghet för de anställda och fyller därigenom en viktig funktion i företaget. Han poängterar samtidigt att det informella nätverket kan användas av en grupp anställda som ett slags skydd mot ledningens formella styrning. Det kan även bidra till att rykten sprids och till att konflikter hålls vid liv. Om det informella systemet verkligen har sådan kraft, så kan man fråga sig om det verkligen är det formella styrsystemet som gör att företaget uppnår sina mål. Eller som Paul och Alm (1991) skriver, vilket beteende är det som leder till högre status bland arbetskamraterna? Finns det motkrafter i beteendet som måste bearbetas för att de formella, målmedvetna belöningarna skall ha avsedd effekt? Dalmat-Connell (1999) skriver att ett belöningssystem måste ha formell karaktär för att vara effektivt, det måste fokusera på beteenden som leder till framgång. Ett system som ger företaget konkurrenskraftiga fördelar. Det krävs att belöningsstrategierna är nära kopplade till affärsstrategierna och att det ger både de anställda och ägarna ett värde. Han menar att det är viktigt att tänka på tre nyckelfaktorer i samband med belöningssystemet. För det första, beteendet, att veta vad som skall göras och förmågan att göra det, feedback, och orsaker till att den anställde presterar. För det andra, om det finns kopplingar mellan strategin och belöningssystemet är det nästan alltid en konkurrensfördel. Den tredje faktorn är att enstaka. 19.

(20) Teori framgångar sällan har någon kraft, det är det totala som räknas. Företaget måste lägga ned stora resurser vid utformningen och även ha en ständig uppföljning. Avslutningsvis menar Svensson och Wilhelmson (1988) att om vi på ett medvetet sätt kan använda de belöningar som företaget kan ge för att stimulera de rätta handlingarna ökar både organisationens effektivitet och de enskildas motivation och arbetstillfredsställelse.. 3.6.2 Ledningens roll Motivation och arbetstillfredsställelse grundas på respekt för mänsklig värdighet. Varje anställd har ett behov av att känna förtroende från sin arbetsgivare. Detaljkontroll som exempelvis stämpelur, spärrar på telefonen kan vara tecken på bristande förtroende eller uppfattas som det. Det är också viktigt hur ledningen ser på arbetet som ska utföras och på dem som ska utföra det. Den anställde bedömer ledningen utifrån deras handlingar, det är alltid det ledningen gör och inte det som sägs som påverkar värderingarna. Detta är väsentligt eftersom det i sin tur påverkar de anställdas sätt att se på sitt arbete. "Är vi här för att ha något att göra eller för att göra något?" (Svensson & Wilhelmson, 1988) Den som ger en belöning måste vara ärlig och också uppfattas som trovärdig. Ärlighet och trovärdighet skapar förtroende mellan chef och anställda. Därför är ärlighet en av hörnstenarna i ett belöningssystem. Ett formellt belöningssystem är självsanerande i den meningen att det upphör att fungera om det missbrukas. Det vilar på normer som måste vara allmänt omfattade på arbetsplatsen. Ett avsteg från normerna innebär att belöningssystemets trovärdighet sätts ur spel. En bra chef riskerar inte detta. (ibid) Nedanstående figur visar vad ett företag fann för samband mellan de anställdas motivation och förtroende/respekt för chefen:. Figur 4. Motivation i förhållande av förtroende för chef/ledning. Källa: Svensson & Wilhelmson, 1988 s. 21 Ledarskap kräver dialog med de anställda. Det är de dagliga samtalen som utgör grunden för ett bra ledarskap. Utöver de dagliga samtalen är planeringssamtal ett bra instrument för dialog. Vid planeringssamtalen har varje anställd möjlighet att med sin chef diskutera resultat, prestationer, mål, utbildning, utvecklingsmöjligheter. Syftet med planeringssamtalen är att stärka chef - medarbetarrelation och är av vikt för båda parter. (ibid) Det är viktigt att ge de anställda feedback. Många styrsystem är svaga därför att ledningen ignorerar feedback samtidigt som andra företag är framgångsrika därför att de använder sig av feedback. Styrning av anställda bör fokusera på hur de anställda ska hjälpas i sitt arbete. Det vill säga genom att använda feedback kan prestationsförbättringar uppnås. (Luckett & Eggleton, 1991 med stöd av Horngren & Foster, 1987). 20.

(21) Teori Att utveckla en individs självförtroende är en viktig uppgift för ledningen i alla organisationer. En individs självförtroende är en del av personligheten men påverkas av gjorda erfarenheter, situationer och andra individer. Goda cirklar uppstår då en individ når framgång och därmed får förstärkt självförtroende och vågar ännu mer. Framgång föder framgång, men det sker inte automatiskt – ny framgång föds av inspirationen och energin individen erhöll vid första framgången. Ett misslyckande sänker självförtroendet som i sin tur kan öka risken för fortsatta misslyckanden. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Avslutningsvis menar Svensson och Wilhelmson (1988) att för många anställda är den bästa belöningen att ha en bra chef. 3.6.3 Ett välbalanserat belöningssystem Nedan följer en diskussion kring vad som kan vara värt att tänka på för att få ett väl fungerande belöningssystem. Ekonomiska belöningar i form av pengar har givetvis betydelse i deras utbytbarhet mot livets nödtorft och glädjen. Men ekonomiska belöningar är inte den enda sporren för att arbeta utan det behövs även sociala belöningar. Ett bra arbetsklimat och arbetsglädje kan inte enbart och inte heller främst åstadkommas med ekonomiska belöningar. Det är väl så viktigt för den anställdes arbetsmotivation att bli tagen på allvar, ha en bra arbetsgemenskap, tro på det som görs samt kunna se att det leder till ett vettigt resultat. Det går inte att generellt ange när det är lämpligt med sociala och ekonomiska belöningar. I ett sammanhang kan det uppfattas som en belöning att få delta i ett utvecklingsarbete och i ett annat sammanhang kan det uppfattas som självklart att en ekonomisk belöning skall utgå. Bedömning måste ske från situation till situation. (Svensson & Wilhelmson ,1988) Svensson och Wilhelmson (1988) menar att olika drivkrafter påverkar den anställdes arbetsinsats och har delat in dem i materiella, sociala, införlivade och inneboende. Sociala drivkrafter handlar om att bli accepterad i gruppen, få förtroende och ansvar. En social belöning i form av erkännande kan exempelvis ges på så sätt att ett litet antal medarbetare belönas och framhålls som föredömen för övriga. Belöningen kan vara materiell eller symbolisk, det spelar en mindre roll. Den avgörande kraften är tillfredsställelsen och erkännandet. Publiciteten utgör en belöning för vinnarna, samtidigt som den alstrar ett incitament hos andra att ta över deras roller. Införlivade drivkrafter härrör ur var och ens grundläggande värderingar, normer och ideal. Medan inneboende drivrafter är starkt personbundna och har att göra med självförverkligande. Kreativa uppgifter fordrar troligen ett stort inslag av inneboende drivkrafter. För en individ kan exempelvis arbetet i sig vara belönande, själva utförandet ger tillfredsställelse. I sådana fall har det visat sig att om belöningar i form av pengar tillförs så blir resultatet att pengarna tar kål på det genuina intresset. Om arbeten inrättas så att de blir rutinbetonade och stimulansfattiga och om den anställda detaljstyrs och övervakas, anpassar de sig till ett innehållslöst arbetsliv. Den anställde inriktar sig på förtjänsten att berika fritiden. Arbetet bör i stället innehålla flera deluppgifter som bildar en meningsfull helhet och som fordrar omsorg och skicklighet. De anställda måste få delta i planering och målformulering och själv kunna välja hur arbetet ska utföras. Likaså få information om sina prestationer. Genom sådana möjligheter ges de möjlighet till självutveckling. Arbetet blir en utmaning som de måste anta och engagera sig i. På toppen av. 21.

(22) Teori organisationen är arbetet oftast maximalt gynnsamt. Där finns överblicken, den meningsfulla helheten, de intressanta arbetsuppgifterna och inflytandet över målen. Arbetet i sig självt ger ofta en sådan stimulans att det blir det sociala livsintresset. (ibid) I de fall målen är ekonomiska är materiella drivkrafter viktigast i positioner på låg- och mellannivå. De materiella drivkrafterna har dock sina begränsningar eftersom de stimulerar mera till rutininsatser än till innovativt och självständigt beteende. Högre ackord leder till, ökad, minskad eller oförändrad prestation. Ett grupptryck kan utvecklas i arbetslaget som håller arbetstakten nere. Löneskillnader har inte heller någon generell inverkan på sökandet efter nya arbeten. Den anställdes handlande bestäms inte av en önskan att maximera lönen. Det är mera en frågan om att nå en acceptabel nivå. Anspråken beror på tidigare erfarenheter, de stiger med framgångar och sjunker med misslyckanden. (ibid) Svensson och Wilhelmson (1988) menar att belöningar värderas olika av de som får belöningen. Belöningssystemet måste balansera de olika drivkrafterna som påverkar den anställdes arbetsinsats så att de gemensamma målen nås. Ledningen måste också ta hänsyn till vad som allmänt uppfattas som rättvist på en arbetsplats. Vad gäller individuella och kollektiva belöningar så är vissa drivkrafter bra för individuella prestationer och andra för samarbete. Om ledningen tillämpar en alltför ensidig inriktning på individuella prestationer kan det leda till konflikter och att man missar samordningsvinster. En koncentration på kollektivet kan å andra sidan innebära att de enskilda medarbetarnas kompetens inte tas tillvara på ett optimalt sätt. De menar att ett belöningssystem måste ha både individuella och kollektiva inslag. Vad gäller sambandet mellan den arbetsprestation som belönas och själva belöningen så bör det som regel finnas ett tidsmässigt och ett rumsligt samband. Den ska komma när den anställde gjort sig förtjänt av den och utdelas av den som kan bedöma prestationen. Den som får belöningen ska uppfatta den som en belöning. (ibid) Enligt Thompson och Strickland kännetecknas ett bra belöningssystem av följande: - Belöningen måste utgöra en väsentlig del av medarbetarnas totala ersättning/lön eftersom en för liten belöningsandel inte ger samma incitament. - Belöningssystemet bör gälla för alla, från högsta chefen till alla medarbetare. - Belöningen måste vara kopplad till strategiskt viktiga prestationsmål. - Belöningssystemet måste vara genomtänkt och realistiskt. Ett för svårt eller för enkelt prestationsmål ger inget extra incitament till gott arbete. - Den belönande måste kunna påverka resultatet. Det är alltså meningslöst att ha ett belöningssystem där den enskilde medarbetaren belönas för vad någon annan gjort eller inte gjort. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Vi anser, liksom Gröjer och Gröjer (1986) att det viktiga är att ett företag hittar de belöningar som passar och därigenom kan skapa sitt unika belöningssystem. Vidare så skriver de i sin rapport att det gjorts undersökningar som visar att företag som har hög frekvens av belöningar ofta har ett syfte med omsorg av sin personal. Att detta är väl så viktigt som det materiella innehållet i en belöning.. 22.

(23) Teori 3.7 Analysmodell Utifrån ovanstående presenterade teorier kan uppsatsens problemställning preciseras med följande analysmodell:. Mål. Strategier. Motivation. Ekonomiska belöningar. Styrning -formellt belöningssystem och/eller -informellt belöningssystem. Ledningens roll. Sociala belöningar. Figur 5. Vår egen analysmodell sammanställd utifrån ovanstående teorier. Med modellen vill vi försöka klargöra vikten i att det finns ett samspel mellan ett företags belöningssystem, strategier och mål. Mål Med mål avses de övergripande målen i ett företag, de basprestationer som företaget ska hålla på med men även andra mål både av långsiktig och kortsiktig karaktär. Målen ska ge en övergripande utgångspunkt för styrningen. Det är viktigt att målen är kända och accepterade av de anställda och att de vet vad de betyder. De anställda måste känna sig delaktiga i de uppsatta målen. Strategier För att uppnå de uppställda målen fastställs ofta strategier, handlingsplaner. Det är viktigt att de strategiska planerna utformas på ett sådant sätt att de samverkar med uppställda mål. Likaså att hela organisationen stödjer uppställda strategier. Brister i dessa avseenden kan leda till att målen inte förverkligas. Styrning Olika styråtgärder kan vidtas för att uppfylla strategierna och därigenom uppnå målen. Ett sätt är genom att använda sig av belöningssystem. Det är här viktigt att belöningssystemet kopplas samman med utformade strategier. I annat fall kan det bli så att belöningssystemet lever sitt eget liv i företaget och möjligheterna till att uppnå målen minskar. Vi vill härigenom visa att belöningssystemet i ett företag kan vara av både formell och informell karaktär. Om. 23.

(24) Teori ledningen på ett medvetet sätt använder sig av belöningssystem är det av formell karaktär. Det är nära kopplat till företagets strategier och mål. Om belöningssystemet däremot inte används på ett medvetet sätt, det finns inget syfte, är det av informell karaktär. Utgångspunkten här är att identifiera det formella och det informella belöningssystemet. Vilket av dessa medverkar till att företaget uppnår uppställda mål. Det kan även vara så att det informella systemet motverkar det formella systemet. Belöningar Ett belöningssystem innefattar olika slag av belöningar. Belöningarna kan vara både ekonomiska och sociala, individuella och kollektiva. Det är viktigt att företaget identifierar de belöningar som påverkar de anställda mest så att måluppfyllelse uppnås. Ledningens roll Vad som också påverkar styrningen är de med rätt att bestämma, de som skall styra verksamheten mot uppställda mål. De dagliga samtalen utgör grunden för ett bra ledarskap och det är väsentligt att anställda får feedback på utförda prestationer. Det är också viktigt att ledningen och cheferna har förtroende för sina anställda, likaså att de anställda har förtroende för ledningen och sin chef. Förtroende skapar självförtroende och därmed också framgång. Motivation och tillfredsställelse grundas på respekt för mänsklig värdighet. Det är även det som ledningen gör och inte det som sägs som påverkar de anställdas sätt att se på arbetet. Ledningens och chefers syn på arbetet och de anställda präglar styrningen. Motivation Vid utformningen av styrmedel är det viktigt att identifiera vad ledning och anställda motiveras av, det vill säga de som skall uppfylla målen. Att försöka utforma ett belöningssystem utifrån de anställdas behov. Där det är av vikt att förstå att människan är en egen individ och inte alltid motiveras av samma saker.. 24.

(25) Empiri 4. Empiri I detta avsnitt redovisas undersökningens resultat. Resultatet inleds med den information vi fått från intervju med ekonomichefen och tillika representant för ledningsgruppen i det undersökta företaget. Denna del innefattar först en kort inledning om företaget med fakta och historik och därefter en redogörelse om företagets belöningssystem. Vidare under avsnittet följer en sammanställning av resultatet från de enkäter som besvarades av ledningen och de anställda vid studietillfället.. 4.1 Fallföretaget Kort historik Företaget grundades i Skellefteå år 1982 av två rivningsentreprenörer. Under 1984 sålde delägarna företaget till ett annat företag vilka under 1989 gick in i en större koncern. Ett större privatägt företag köpte till sist koncernen sommaren 1999 som då också börsintroducerats. Verksamhet och organisation Företaget med säte i Skellefteå är ett mindre företag inom tillverkningsindustrin som ingår i en stor koncern. Företagets verksamhet består av att utveckla, montera och marknadsföra specialanpassad utrustning till industrin. Försäljningen sker via distributörer och agenter i alla världsdelar, representanter finns i ett 40tal länder. Företagets totala omsättning uppgick till 110 miljoner kronor under 1998 varav exporten stod för cirka 85 procent. Organisationen är enligt ekonomichefen platt. Högst upp finns verkställande direktören och därunder finns fem avdelningar marknad, produktion, ekonomi, inköp och konstruktion. I varje avdelning finns en avdelningschef. På marknadsavdelningen finns det dessutom en anställd som är marknadsansvarig. Företaget har 40 anställda (likaså årsarbetskrafter), varav sex kvinnor. De anställda är sysselsatta med utveckling, design, montage och marknadsföring. Var och en av de anställda inom företaget har sitt ansvarsområde med begränsad huvuduppgift. Organisation VD. Marknadschef 8,5 pers. Produktionschef 16,5 pers. Ekonomichef 2,5 pers. Inköps chef 1,5 pers. Konstruktionschef 5 pers. Figur 6. Organisationsschema, Företaget AB. 25.

No results found