Erfarenhetshantering -  ISAF och armén : en jämförande studie

Självständigt arbete (15 hp)

Författare Program/Kurs

Markus Arrhén OP SA 17–20

Handledare Antal ord: 11 993

Fredrik Thisner Beteckning Kurskod

1OP415 Erfarenhetshantering - ISAF och armén: en jämförande studie ABSTRACT:

In an ever-changing world an armed force needs to adapt and learn from its mistakes. To do this it needs to have a working lessons-learned process and the Swedish army is in the developing phase of such a process. But how does it hold up against previous lessons-learned processes and what can be learned from these?

The essay investigates the Swedish lessons-learned process used during its ISAF contingents between 2009-2013 and compare it to the process the Swedish army is developing today with the help of Dysons model for lessons-learned processes.

The essay finds that, while some improvements have been achieved, there are certain factors that still needs to improve. Most importantly the understanding of what a lesson learned is and how to use it needs to be improved. This will help the organization in the other areas, such as knowledge management, dissemination, and transformation. Another area in need of development is the knowledge management IT-system.

The study finds that further studies needs to be done in knowledge transformation within the organization. Further studies also need to be done regarding how the organization handles the lessons learned process in the units.

Nyckelord:

Erfarenhetshantering, ISAF, arméns erfarenhetshantering, Handbok Erfarenhet, Tom Dyson, Militära organisationers erfarenhetshantering

Sida 1 av 47

I

NNEHÅLL

1 Inledning ...3

1.1 Disposition ...3

1.2 Forskningsöversikt ...4

1.2.1 Militära organisationer och erfarenhetshantering ...6

1.3 Problemformulering ... 10

1.4 Forskningsfråga och syfte ... 11

1.5 Avgränsningar ... 12

2 Teori ... 13

2.1 Organisational learning and the modern army (Tom Dyson) ... 13

2.2 Beskrivning av förutsättningar och operationalisering... 13

2.3 Analysverktyg ... 18 3 Metod ... 19 3.1 Forskningsdesign ... 19 3.2 Kvalitativ textanalys ... 19 3.3 Forskningsetiskt övervägande ... 20 3.4 Källkritik ... 20

3.5 Validitet och reliabilitet ... 21

3.6 Val av material ... 22

4 Analys ... 23

4.1 Erfarenhetshantering under den svenska insatsen vid ISAF ... 23

4.2 Slutsats ISAF... 28

4.3 Analys arméns erfarenhetshantering ... 29

4.4 Slutsatser arméns erfarenhetshantering ... 35

Sida 2 av 47 4.6 Resultat ... 40 4.7 Slutsats ... 40 4.8 Relevans för yrkesutövningen ... 41 5 Diskussion ... 42 5.1 Fortsatt forskning ... 45 Referenslista ... 46

Sida 3 av 47

1 I

NLEDNING

För att en organisation ska bli konkurrenskraftig måste det finnas ett underliggande system för erfarenhetshantering.1 Det är ett sätt för organisationen att absorbera lärdomar från individuella händelser och dra slutsatser som påverkar hur organisationen hanterar liknande problem. Att det är viktigt för försvarsmakter runt om i världen kan observeras genom t.ex. Amerikanska Center for Army Lessons Learned (CALL), den svenska försvarsmaktens Handbok Erfarenhetshantering (H Erf) samt hur snabbt Israel omhändertog sina erfarenheter efter andra Libanonkriget.2 _{Exempel på när erfarenhetshantering inte lyckas är den ryska arméns}

misslyckande att anpassa sig tillräckligt snabbt för att kunna kontra Mujahedins gerillakrigföring i Afghanistan vilket ledde till nederlag på slagfältet.3 _{Den svenska armén hade}

liknande brister i sin insats under ISAF, vilka inte ledde till lika stora nederlag men eventuellt bidrog till onödiga förluster.4 _{Armén utvecklar idag ett nytt system för erfarenhetshantering.}

Ambitionen med uppsatsen är att undersöka vilka förutsättningar för erfarenhetshantering som har förbättrats sedan ISAF-insatsen Uppsatsen använder sig av Dysons teori om organisatoriskt lärande i militära organisationer för att synliggöra vilka förutsättningar som var gränssättande för ISAF och hur dessa har omhändertagits av arméns utvecklingsarbete.

1.1 D

Inledningsvis beskrivs aktuellt forskningsläge inom organisatoriskt lärande för att sedan fördjupa sig i militära organisationer och hur de upptar kunskap i organisationen. Detta skapar teoretisk grund innan problemformulering och forskningsfråga. Därefter beskrivs Dysons teori som ligger till grund för analysen. I och med att teori och operationalisering är så tätt sammankopplade ligger även operationaliseringen under teorikapitlet för att skapa tydlighet för läsaren. Därefter beskrivs metoden i metodkapitlet med avvägningar för empiri, val av metod samt källkritik. Analysen påbörjas därefter med inledning av ISAF-insatsen, därefter arméns

1 _{Dusya Vera and Mary Crossan, ‘Strategic Leadership and Organizational Learning’, The Academy of}

Management Review, 29/2 (2004), 222–40. S.222

2 _{Lloyd Crosman, ‘Lessons Learned--the Army Way’, Project Management Institute}

<https://www.pmi.org/learning/library/project-lessons-learned-army-way-7> [accessed 28 February 2020]; Försvarsmakten, Handbok Erfarenhetshantering (Stockholm, 2017); ‘IDF Response to the WInograd Commission Final Report (January 2008)’ <https://www.jewishvirtuallibrary.org/idf-response-to-the-winograd-commission-final-report-january-2008> [accessed 1 March 2020].

3 _{Scott R. McMichael (1990) Soviet tactical performance and adaptation in Afghanistan, The Journal of Soviet}

Military Studies, 3:1, 73-105, DOI: 10.1080/13518049008429975

4 _{Robert Löfstedt and Karlis Rode, ‘Erfarenhetshantering inom Försvarsmakten - med internationella insatser som}

fokus’ (2008); Jenny Marklund and Daniel Torbjörnsson, ‘Rapport Försvarsmaktens Erfarenheter Från Den Militära Insatsen i Afghanistan’.

Sida 4 av 47 erfarenhetshantering för att skapa en kronologisk följd i fallen. Därefter genomförs en jämförelse av de två fallen där de förutsättningar som armén har där både de förutsättningar som armén har förbättrat sedan ISAF-insatsen, och de förutsättningar som fortfarande behöver förbättras lyfts fram. Därefter sammanställs resultatet och de återkopplas till forskningsfrågan. Slutligen genomförs en diskussion kring resultatet och förslag på ytterligare forskning presenteras.

1.2 F

Nedan följer en redogörelse av aktuell forskning för att skapa förståelse hur erfarenheter samlas in och omvandlas till kunskap. Inledningsvis redovisas erfarenhetshantering i stort där ett antal teorier granskas för att skapa förståelse för erfarenhetshantering. Därefter fokuseras texten på vad som är specifikt för militära organisationer. Slutligen konstrueras en forskningsfråga ur en problemformulering.

Bhatt har skapat ett ramverk för att tydliggöra individuellt och organisatoriskt lärande. Bhatts ramverk är skapat för olika situationer snarare än nivåer på organisatoriskt lärande. 5 Först definierar han vad kunskap är, därefter för han en diskussion huruvida lärande är något som enbart individer gör eller ifall även organisationer kan lära sig och i så fall hur det skiljer sig åt.6 Crossan har tagit fram ramverket 4I där han delat upp lärandet i 4 processer, Intuitivt, Förståelse (Interpreting), Integration samt Institutionalisering.7 Dessa är uppdelade i tre nivåer, det individuella lärandet, grupplärandet samt det organisatoriska lärandet.8

5 _{Ganesh D. Bhatt, ‘Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge’, Journal}

of Knowledge Management, 6/1 (2002), 31–39.

6 _{Bhatt, ‘Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge’, 31–39; Mary M.}

Crossan, Henry W. Lane and Roderick E. White, ‘An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution’, The Academy of Management Review, 24/3 (1999), 522.

7 _{Crossan, Lane and White, ‘An Organizational Learning Framework’, 522.} 8 _{Ibid, 522.}

Sida 5 av 47 I likhet med Crossan skriver Bhatt att det är individer som lär medan organisationer upptar kunskap genom rutiner och styrdokument, vilka grundas på individens lärande. Enligt Bhatt existerar det dock bara två nivåer av lärande, individen och organisationen. Jämför vi de två ramverken kan man se att det finns grupplärande egenskaper även i Bhatts ramverk enligt Figur 1.

I figur 1 ovan kan vi se att Bhatts fält nr 3 till del går att likställa med interpreting och integrating i Crossans ramverk och att även grupplärande dynamiker i Bhatts ramverk kan identifieras. Något som belyser att även om Bhatt skriver att det organisatoriska lärandet enbart har två nivåer så finns det spår av Crossans gruppnivå även i Bhatts teori.

I jämförelse med Bhatt och Crossan påpekar Örtenblad att det finns fyra koncept som en organisation ska följa för att betraktas som lärande. Första konceptet är att organisationen ska agera som en hjälpande faktor för att våga experimentera, att individen vågar utsätta sig för situationer där man lär sig. Det andra konceptet är att organisationen uppmuntrar att man lär sig på jobbet snarare än att skicka iväg sina medarbetare på formella kurser utanför arbetsplatsen. Tredje konceptet innebär att de individuella lärdomarna skall föras tillbaka in i organisationen, i likhet med vad vi har sett i tidigare ramverk. Det fjärde konceptet är lärandet som en slutprocess och innebär att organisationen är indelad i grupper där de olika gruppmedlemmarna har en kunskap för de andras arbetsuppgifter och kan överta dessa vid till exempel sjukdom. Gruppen får då flexibilitet och kunskapen betraktas då ligga i organisationen snarare än hos individen.9 _{Örtenblad lyfter dock att kunskapen fortfarande sitter i individerna inom}

organisationen snarare än i regler och styrdokument, vilket enligt Crossan inte skulle omfatta organisationen utan enbart gruppens lärande. För att lärandet skall institutionaliseras måste, enligt Crossan, kunskapen infogas i rutiner, regler och procedurer.10

9 _{Anders Örtenblad, ‘What Does “Learning Organization” Mean?’, The Learning Organization, 25/3 (2018), 150–}

58.

10 _{Crossan, Lane and White, ‘An Organizational Learning Framework’, 522.}

Figur 1: Crossans ramverk till vänster jämfört med Bhatts ramverk till höger

Sida 6 av 47 1.2.1 Militära organisationer och erfarenhetshantering

Vad säger forskningen om lärande organisationer i försvarsmakter, hur är deras arbetsflöde uppbyggt för att underlätta för det organisatoriska lärandet? Inledningsvis presenteras erfarenhetshantering utifrån U.S. Army och deras Center for Army Lessons Learned (CALL). U.S Armys egna Crosman genomför en analys av arbetsgången på CALL och drar därefter slutsatser på hur erfarenhetshantering kan se ut byggt på den processen. Han redovisar det som eget kursmaterial så därav är texten inte att betrakta som vetenskaplig men används för att belysa vikten av erfarenhet och dess hantering hos U.S Army. För att en erfarenhetshanteringsprocess ska fungera krävs det administrativt stöd och i vissa fall krav på att leverera lärdomar oavsett upplevd storlek och betydelse på dessa lärdomar. Crosman skriver även att chefer måste förstå att de måste delge erfarenheter, för att därigenom i framtiden kunna få in fler erfarenheter.11 I likhet med Crossans dynamiska lärosystem (se figur 2) kan vi se en likhet med växelverkan mellan individ, grupp samt organisatoriska nivå.12

Figur 2: Crossans Läroprocess

11 _{Crosman, ‘Lessons Learned--the Army Way’.}

Sida 7 av 47

BRITTISKA ARMÉN UNDER ANDRA VÄRLDSKRIGET

Uppsatsen kommer nu belysa brittiska armén under andra världskriget där Visser har genomfört en studie av historiska källor.13 Syftet med studien var att granska källorna för att analysera hur väl de lyckades omhänderta sina erfarenheter och koppla detta till deras prestation i strid. Visser identifierar fyra dimensioner för att en militär organisation framgångsrikt ska omhänderta sina erfarenheter. Den första dimensionen, nivå av egenmakt, bygger på hur mycket makt det ligger på medarbetare att fatta egna beslut och vilket stöd egenmakten har i ledarskapet. Dimension två, nivå av feltolerans, bygger på huruvida organisationen är benägen att lyfta upp de fel man gjort och förbättra sig. Motsatsen är att medarbetare straffas för fel och därmed skapas en kultur där fel döljs istället för att rättas till. Tredje dimensionen, nivån av kunskapsupptag till organisationen och avser system att dela och förmedla erfarenheter via exempelvis doktriner, regler och instruktioner. Den fjärde dimensionen, tillräckliga resurser till HR management och utveckling, visar hur organisationen värderar sin personal och utbildning. Studien visar att den brittiska armén låg på efterhand i dessa dimensioner jämfört med tyska armén och därmed utvecklades i en långsammare takt, något som kan ha lett till att slag förlorades.14

NATO LESSONS LEARNED HANDBOOK

Dyson har genomfört en litteraturstudie för att jämföra NATO Lessons Learned Handbook (NLLH) med forskning inom organisatoriskt lärande. Dyson identifierar viss diskrepans mellan handbok och forskning.15 Med detta som grund skapar han sedan ett antal förutsättningar för att lyckas med erfarenhetshantering i militära organisationer. I likhet med Visser är det enligt Dyson av vikt att det finns misstagstolerans i organisationen, och att personal drar lärdomar från misstagen.16 Dyson framhäver även viljan att våga experimentera och använda sitt kreativa sinne i likhet med Örtenblads första koncept.17 _{Till skillnad från Crossan utrycker inte Dyson}

att kunskapen behöver institutionaliseras genom regler och handböcker vilket kan ses som en svaghet hos Dyson. Förutsättningarna beskrivs utförligt i teorikapitlet. Studien sedan mynnade ut i två fallstudier på brittisk och tysk erfarenhetshantering i insats i Afghanistan under modern tid 18

13 _{Max Visser, ‘Organizational Learning Capability and Battlefield Performance: The British Army in World War}

II’, International Journal of Organizational Analysis, 24/4 (2016), 573–90.

14 _{Visser, ‘Organizational Learning Capability and Battlefield Performance’, 573–90.}

15 _{Tom Dyson, Organisational Learning and the Modern Army : A New Model for Lessons-Learned Processes}

(Abingdon, Oxon ;, 2020). S.17

16 _{Dyson, Organisational Learning and the Modern Army. 41-42} 17 _{Ibid. 40-42}

Sida 8 av 47 Resultatet från fallstudierna är att erfarenhetshanteringen i den brittiska ISAF-insatsen hade framgång på en lägre taktisk (pluton/kompani) nivån men hade problem på de högre taktiska(bataljon) och operativa nivåerna, men att problemen rätades ut mot slutet av insatsen. Dock såg han att processen för erfarenhetshantering inte fått påverkan på beslutsfattandet förrän sent i insatsen och detta endast i huvudsak på operationell nivå19 Den tyska insatsen hade liknande problem på operationell nivå men lyckades till del på taktisk nivå att anpassa sig till rådande omständigheter, även om anpassningen skedde med fördröjning. Något som ledde till att kunskapen inte var aktuell när den väl blev omhändertagen. Vilket sedan mynnade ut i att insatsen inte lyckades med erfarenhetshanteringen.20

SVENSKA ARMÉN

Löfstedt & Rode har studerat den svenska ISAF-insatsens hantering av erfarenheter.21 Genom studien har de tagit fram en modell för erfarenhetshantering som bygger på fyra grundpelare, Organisation, IT, Kultur & Miljö samt Kommunikation. Grundpelaren Kultur och miljö kan liknas vid Vissers dimensioner egenmakt och tolerans för misstag. För att uppfylla grundpelaren måste det finnas en acceptans

för förändringar, man måste vilja ha en bred kompetens och våga testa nya metoder för att lösa problem.

Ledningen behöver få resurser för att föra in erfarenheter i organisationen, något som kan jämföras med Vissers fjärde dimension,

resurser till HR.22 _{Den horisontella hierarkin}

kräver öppenhet mellan nivåerna för att omhänderta kunskap. Modellen illustreras i Figur 3.

19 _{Dyson, Organisational Learning and the Modern Army. 107–166} 20 _{Ibid 191 - 207}

21 _{Löfstedt and Rode, ‘Erfarenhetshantering inom Försvarsmakten’.}

22 _{Visser, ‘Organizational Learning Capability and Battlefield Performance’, 573–90.}

Figur 3: Erfarenhetshanteringens grundpelare enl. Löfstedt och Rode

Sida 9 av 47 Deras slutsats är att det saknas ett försvarsmaktsgemensamt system för erfarenhetshantering och att det krävs ett sökbart IT-system. Erfarenhetshanteringen kräver även att tydligt system som ger snabb återkoppling och renderar synliga resultat. De såg också att kultur & miljö samt organisation motarbetade erfarenhetshanteringen under ISAF.23

Norén skriver i en rapport som släpps av FOI 2014, det vill säga sju år efter Löfstedt och Rode, att Försvarsmakten fortfarande inte har något gemensamt system. Norén upptäcker dock att Marinen har ett fungerande system, Flygvapnet testar ett system medan armén saknar fungerande system. Erfarenheterna som lämnats in till Markstridsskolan (MSS) är av varierande kvalité och till största del klagomål på utrustning och materiel snarare än erfarenheter rörande metoder för hur man löser uppgifter Grunden till detta sägs ligga i att erfarenhetshanteringen ses som ett utlopp för frustration rörande bristande materiel snarare än en vilja att utveckla professionen.24 _{Det här kan ledas till Löfstedt & Rodes grundpelare kultur och miljö samt} kommunikation och visar på bristen på grundpelarna hos MSS samt möjligtvis hos OrgE inom armén.25

23 _{Löfstedt and Rode, ‘Erfarenhetshantering inom Försvarsmakten’. 85–86}

24 _{Anders Norén, Erfarenhetshantering i Försvarsmakten: Tillämpning i Ledningsmiljö (2014). 20} 25 _{Löfstedt and Rode, ‘Erfarenhetshantering inom Försvarsmakten’.}

Sida 10 av 47

1.3 P

Norén, Löfstedt & Rode samt armén själva påpekar att erfarenhetshanteringen i armén är eftersatt. 26 _{Som resultat av detta har Försvarsmakten nu producerat Handbok}

Erfarenhetshantering som ger viss vägledning till hur erfarenhetshanteringen ska hanteras. Handboken har använt NLLH som utgångpunkt och ger förslag på olika metoder för erfarenhetshantering men delegerar uppgiften till skolor och OrgE att välja metod.27 _{Det pågår}

just nu ett arbete för att ta fram metoder vid respektive stridskraft, där MSS är ansvarig för arméns metod. Tanken är att MSS ska fungera som arméns centrum för erfarenhetshantering och förbanden ska vara sensorer som samlar in erfarenheter som kan användas till förbandsutveckling. MSS har efter insamling möjlighet att skicka ut remisser till förband och stridsskolor som besitter expertis. Då Försvarsmakten, och armén, i nuläget befinner sig i en tidig fas i sitt erfarenhetsarbete finns det möjlighet att dra lärdomar från andra organisationer exempelvis brittiska armén som genomgått liknande vilka också grundat sitt arbete på NLLH och göra detta genom Dysons teori.

Att undersöka arméns erfarenhetsarbete ur Dysons perspektiv kan medföra att armén undviker att göra liknande misstag som andra militära organisationer. De svagheter som Dyson identifierat i NATO:s Lessons Learned (LL)-process finns det möjlighet att arbeta bort redan från början, och att undvika att implementera ett system med svagheter.

Löfstedt & Rode samt arméns erfarenhetsrapport tyder på att ISAF-insatsen hade problem med erfarenhetshanteringen. För att möjliggöra en djupare analys av arméns erfarenhetsarbete analyseras den svenska ISAF-insatsens erfarenhetsarbete för att tydliggöra de problem som tidigare har funnits i organisationen.28 Arméns arbete med erfarenheter är under utveckling vilket gör det intressant att analysera vilka lärdomar inom erfarenhetshantering som dragits från ISAF. Med hänsyn till att arméns arbete grundar sig på H Erf, som i sin tur grundar sig på NLLH är Dysons teori med förutsättningar för ett framgångsrikt erfarenhetssystem som har tagit hänsyn till de brister som finns i NLLH lämpligt för att analysera fallen.

26 _{Fagerström, Jonny. Arméns erfarenhetshantering. Rapport/MSS. Markstridsskolan. 2015}

27 _{Försvarsmakten, H Erf. 59 Försvarsmakten, ‘Erfarenhetshantering EMILIA’, 2020}

<http://emilia.swedi.mil.se/Jobbstod/stodvagledn/erfarenhetshantering/Sidor/Metodst%c3%b6d.aspx>. (hämtad 2020-05-02)

28 _{Då erfarenhetsarbetet på den tiden var fokuserad till internationella insatser är Arméns motsvarighet till dagens}

Sida 11 av 47 ISAF:s erfarenhetshantering och arméns erfarenhetsarbete kommer jämföras med varandra för att se vilka likheter och skillnader som finns mellan fallen. Följer arméns erfarenhetsarbete teorin bör det leda till ett framgångsrikt arbete, saknas förutsättningar finns risken för ett misslyckande. ISAF används för att ytterligare stärka varför vissa förutsättningar kan bidra till misslyckande i arméns fortsatta erfarenhetsarbete men i huvudsak för att spåra vilka lärdomar som dragits från insatsen.

1.4 F

”Hur förhåller sig svenska arméns erfarenhetshantering till Dysons teori om erfarenhetshantering och hur kan detta kopplas till tidigare erfarenheter från internationella insatser i ISAF?”

För att ytterligare skapa precision i frågeställningen används följande underfrågor:

”I vilken utsträckning uppfyller armén Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering?” ”I vilken utsträckning uppfyllde ISAF Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering?” Uppsatsens inomvetenskapliga syfte är att undersöka om Dysons teori kan öka förståelsen för den misslyckade erfarenhetshantering vid svenska ISAF-insatsen och ifall armén har använt sig av lärdomar från ISAF i utvecklingen av sitt erfarenhetssystem.

Sida 12 av 47

1.5 A

Med hänsyn till uppsatsens omfattning kommer enbart dokumentanalys genomföras. Dokumenten begränsas till H Erf, MSS-rapporter samt ISAF-rapporter.

Enbart Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering kommer att användas för analys av fallen, då övriga delar berör politik och internationella relationer, vilket är utanför den militära organisationens påverkansområde.29

Empirin kommer enbart behandla de avsnitt som berör erfarenhetshantering och de metoder som användes, därmed kommer inte redan dragna slutsatser kopplat till exempelvis stridskontakter i Afghanistan beröras då detta är utanför uppsatsen omfång. Enbart de delar som gäller armén kommer hanteras i Handbok Erfarenhetshantering och MSS rapporter.

Kopplat till insatsen under ISAF så kommer uppsatsen begränsa sig till tiden mellan 2008 – 2014 då erfarenhetsarbetet samt uppgifter under denna tid överensstämmer mest med det nationella upplägget.

Sida 13 av 47

2 T

EORI

Här beskrivs Dysons teori som ligger till grund för analysen av arméns och ISAF:s erfarenhetshantering. Dysons förutsättningar presenteras och operationaliseras och kapitlet avslutas med att analysverktyget presenteras.

2.1 O

(T

D

)

Anledning till att använda sig av Dysons teoretiska ramverk är att den analyserar NATO:s LL-process och identifierar ett antal brister i denna. Om armén ska skapa ett erfarenhetssystem som är optimalt kräver det att man använder sig av den senaste forskningen. Försvarsmakten har NATO:s handbok som grund för sitt tankesätt inom erfarenhetshantering vilket gör det än mer intressant med att undersöka ifall det har tagits höjd för nämnda brister. Två fallstudier har även genomförts med teorin som grund, brittiska och tyska armén, vilket möjliggör för ytterligare diskussion om vad armén kan lära sig av andra organisationer.

Dyson delar in erfarenhetshantering i två huvudkategorier, potentiell samt realiserad absorptionsförmåga. Potentiell absorptionsförmåga innebär att organisationen kan ta in informationen medan realiserad innebär att organisationen även kan använda sig av information den absorberar, således att omvandla erfarenheter till beprövad erfarenhet som får påverkan på organisationens reglementen och handböcker. Ur dessa bryter Dyson ut fyra underkategorier; kunskapsförvärv, kunskapshantering, kunskapsspridning och kunskapstransformering. De första tre ligger under potentiell absorptionsförmåga och kunskapstransformering innebär realiserad absorptionsförmåga.30

2.2 B

Nedan kommer Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering att beskrivas. Varje förutsättningskategori beskrivs med innehållande förutsättningar vilka därefter operationaliseras och redovisas i en tablå. För att tydliggöra förutsättningarna kommer dessa kursiveras i texten.

Sida 14 av 47

KUNSKAPSFÖRVÄRV

Om organisationen ska anses gynna kunskapsförvärv så måste träning på alla nivåer involvera erfarenheter och hur man omhändertar dessa. Man måste även vara medveten om vad erfarenheterna betyder för organisationen och hur det påverkar både ens eget agerande och övriga delar av organisationen, man måste ha erfarenhetsmedvetenhet. Det bör även finnas erfarenhetspersonal på lägre nivåer som fångar upp det ”informella” lärandet som sker och möjliggör för högre nivåer att ta del av detta. Erfarenhetsmöten bör även ske mellan personal inom samma yrkeskategori men över förbandsgränser till exempel samla olika yrkeskategorier för att undersöka erfarenheter under ledning av en erfarenhetsspecialist. Organisationen bör även leta erfarenheter utanför den egna organisationen genom samverkan med exempelvis andra nationer, icke-statliga aktörer och akademi för att införliva ny kunskap. Detta genom att dra slutsatser från andras agerande och resultat men även belysa kunskap i organisationen som den egna organisationen själv inte kan se.31

I huvudsak finns det fyra sätt att samla in kunskap: passivt, reaktivt, aktivt samt via after-action reviews. Passiv insamling innebär att personal som har varit med om en erfarenhet själv kan lägga in den i ett IT-system för erfarenhetshantering. Vid reaktiv insamling genomförs det efter en händelse, exempelvis stridskontakt, en erfarenhetsintervju ledd av erfarenhetspersonal. Aktiv insamling genomförs genom någon form av workshops för att lösa ett specifikt problem, kan även vara övningar som genomförs i syfte att öva på att lösa ett visst problem. Det kan även ske via styrning från högre chef genom exempelvis spaningsfrågor. En after-action review (AAR) genomförs i syfte att undersöka varför någonting gick bra eller dåligt och dra slutsatser från detta. Involverar ofta samtliga ledningsnivåer och genomförs efter övning eller operation.32

31 _{Dyson, Organisational Learning and the Modern Army. 21-27} 32 _{Ibid 21-26}

Sida 15 av 47 OPERATIONALISERING Kategori Förutsättning Kunskapsförvärv Passiv insamling Reaktiv insamling Aktiv insamling After-action Reviews Erfarenhetsmedvetenhet

Erfarenhetsmöten inom tjänstegren Erfarenhetsmöten mellan tjänstegren

Undersöker lärdomar utanför organisationen Erfarenhetspersonal på lägre nivåer

KUNSKAPSHANTERING

För att hantera kunskap bör det finnas erfarenhetshanteringssystem baserade på IT som möjliggör snabb spridning av kunskap. Systemet bör ha möjlighet att organisera data efter tjänstegren och ledningsnivå för att möjliggöra snabb spårning och sammanställning av data, en logisk organisering för användarna. Det bör även finnas subgrupper, liknande Facebookgrupper, där personal tillhörande en viss yrkesgrupp kan diskutera lärdomar online. Systemet bör även designas med hjälp av de som ska använda systemet för att skapa ett användar-anpassat IT-system. Kunskapen som samlas i IT-systemet ska även ha precision som är relevant för fallet, det vill säga informationen måste innehålla tillräckligt mycket data för att det ska gå att dra slutsatser från erfarenheten. Det innebär att användarna måste ha förståelse för att kunna skriva en rapport med precision. En lämplig metod för detta är enligt Dyson fallbaserad metod, vilket innebär att systemet bygger på olika falls kontext och omständigheter för att göra det enklare att se i vilken utsträckning lärdomen är generaliserbar eller ifall den är lämplig vid specifika fall. Fall-baserad metod gynnar även erfarenheter över lång tid för att kunna implementera nya metoder för att lösa problem. För att personal ska lämna in känsliga lärdomar ska det även gå att, i undantagsfall, lämna in erfarenheter anonymt. Personal inom kunskapshantering skall genomgå kunskapshöjande kurser för att öka nivån hos de som omhändertar kunskapen. IT-systemen bör använda sig av framstegen inom mjuk- och hårdvara för att öka möjligheter att sprida, hantera, förvalta och omhänderta erfarenheter.33

Sida 16 av 47 OPERATIONALISERING Kategori Förutsättning Kunskapshantering IT-baserat erfarenhetssystem Subgrupper för tjänstegren

System anpassat efter användarna Precision i erfarenhetsrapporter

Lämplig metod för analys av erfarenhet (fallbaserad) Möjlighet till anonymitet

Erfarenhetspersonal kunskapshöjning

Använda sig av framsteg inom mjuk och hårdvara

Kunskap ska organiseras på ett för användarna logiskt sätt

KUNSKAPSSPRIDNING

Kunskapsspridning sker antingen passivt, genom broadcasting eller aktiv delgivning. Passiv kunskapsspridning innebär att användaren själv letar upp erfarenheter i erfarenhetssystemet. Broadcasting innebär att insamlade erfarenheter delges via exempelvis nyhetsbrev med viss regelbundenhet. Aktiv delgivning innebär att de tjänstegren eller personer som bedöms vara i behov av erfarenheten får den tilldelad av organisationen. Dessa faktorer jobbar synergistiskt mellan varandra och bör samtliga vara en del av ett erfarenhetssystem. De som jobbar med erfarenhetshantering bör använda sig av dessa tekniker för att skapa en större vilja inom organisationen att delge sina erfarenheter. Det bör även finnas personal som delger erfarenheter

i fält för att upplysa personal som inte har tillgång till IT-system om lärdomar.34

OPERATIONALISERING

Kategori Förutsättning

Kunskapsspridning

Passiv spridning Broadcasting

Erfarenhetspersonal som delger erfarenheter på lägre nivå Aktiv delgivning

Sida 17 av 47

KUNSKAPSTRANSFORMERING

En organisation som gynnar utforskning och kreativitet har större framgång inom kunskapstransformering, och därmed bör militära organisationer skapa förutsättningar för detta. Officersutbildningar bör leda till kritiskt tänkande men även intellektuell nyfikenhet, som de sedan sprider ner till soldaterna. Individer i organisationen skall även uppmuntras och ges möjlighet att experimentera och ta risker under sin yrkesutövning, vilket med hjälp av mentorering, coaching och rådgivning skapar en kultur med öppen kommunikation som tillåter misstag. Lärdomar skall dock dras av misstag och personalen skall hållas ansvarig om inte detta görs.

Att ge och ta emot konstruktiv kritik ska genomsyra hela organisationen och alla officerare skall utbildas i detta. Intellektuella nyfikenheten skall gynnas genom befordringar och möjligheter till självstudier inom sin yrkesgrupp för att utveckla professionen. Den öppna debatten inom organisationen skall uppmuntras med hjälp av debattartiklar som delges inom organisationen genom exempelvis personaltidningar. Inom den inomorganisatoriska debatten ska det även finnas möjlighet för extern kritik.

Tekniska framgångar inom erfarenhetshantering skall även dessa involveras i organisationen. Personal som hanterar erfarenheter ska inom lämplig tidsram kunna fatta beslut rörande hur insamlade erfarenheter används. Tidsramen ska innebära att erfarenheten fortfarande är aktuell och att personalen upplever att de har användning för den. Dessa ska även bestå av en analysgrupp som jobbar högt upp i organisationen och innefatta personal från olika yrkesgrupper. En valideringsprocess skall säkerställa att lärdomen har lett till en mätbar förbättring. Analysgruppen skall även jobba med experter inom erfarenhetshantering, som gärna befinner sig utanför organisationen för att förstå och säkerställa effekten av erfarenhetshantering. Kunskapstransformering anses som den viktigaste delen i en organisations lärande, utan den anses en organisation bara utveckla den tidigare kunskapen inom organisationen istället för att lära sig ny kunskap det vill säga organisationen utvecklar snarare än revolutionerar sin kunskap.35

Sida 18 av 47

OPERATIONALISERING

Kategori Förutsättning

Kunskapstransformering

Förutsättningar för utforskning och kreativitet Officersutbildning som leder till kritisk tänkande och intellektuell nyfikenhet

Mentorering, coaching samt rådgivning Öppen kommunikation

Stor tolerans för misstag

Personal drar nytta av lärdomar

Konstruktiv kritik är en naturlig del av organisationen En öppen inomorganisatorisk debatt möjliggörs

Extern kritik vävs in i den inomorganisatoriska debatten

Beslut för anpassning till lärdomar fattas inom lämplig tidsram Valideringsprocess av lärdom

Analysgrupp från olika tjänstegren Arbetar med externa experter

2.3 A

För att mäta hur väl varje förutsättning uppfylls kommer följande gradering användas:

Ja: Förekommer i texten, finns planer på att implementera förutsättningen/ har använts i erfarenhetsarbetet.

Ja, delvis: Förekommer enstaka gånger i texten. Nämns möjligtvis enstaka gånger som möjlig handlingsplan/har utförts i undantagsfall.

Förekommer ej: Förutsättningen uppfattades inte i texten, eller förekommer ej i organisationen.

Motverkande: Förutsättningen motarbetas av organisationen och text.

Delvis motverkande: Förutsättningen motverkas av del av organisationen, delar i texten som motsäger teorin.

Sida 19 av 47

3 M

ETOD

Nedan kommer metoden som används för att besvara hur arméns erfarenhetshantering och ISAF-insatsen förhåller sig till Dysons teori. Inledningsvis beskrivs forskningsdesign och metod, därefter diskuteras källkritik, etik och validitet och reliabilitet. Slutligen diskuteras val av material.

3.1 F

Kopplat till uppsatsens syfte kommer en teorikonsumernade kvalitativ textanalys genomföras för att hitta de förutsättningar som har operationaliserats. Studien kommer undersöka de förutsättningar som armén använder i sitt erfarenhetsabete samt vilka som fanns under ISAF-insatsen. Något som bidrar till studiens huvudsakliga syfte, att undersöka hur Dysons teori kan förklara arméns erfarenhetshantering och vilka lärdomar som kan dras från ISAF-insatsen.

3.2 K

För att kunna analysera helheten av arméns erfarenhetshantering, och inkludera detaljer och möjliga implicita förutsättningar används en kvalitativ ansats.36 Det möjliggör en grundlig analys av erfarenhetshantering i organisationerna, trots begränsad tillgång till analysenheter, vilket hade varit svårt med kvantitativ metod. En systematiserande metod kommer att användas för att analysera texterna, vilket möjliggör ett tydliggörande av organisationernas idéstrukturer bakom erfarenhetshantering. 37 Idéstrukturerna analyseras genom fyra kategorier av förutsättningar för att uppnå erfarenhetshantering i militära organisationer. Med dessa som grund undersöks rapporterna och handböckerna för att bryta ut de förutsättningar som möjliggör och begränsar erfarenhetshanteringen.

Nackdelen med kvalitativ analys är svårigheten att reproducera analysen då tolkning av texten ligger till grund för resultatet. För att minska risken genomförs en tydlig operationalisering och texttolkning, vilket bidrar att skapa transparent undersökning med hög reliabilitet.

36 _{Peter Esaiasson and others, Metodpraktikan: Konsten Att Studera Samhälle, Individ Och Marknad (Stockholm,}

2017). 211

Sida 20 av 47 Att använda sig av en textanalys möjliggör att skapa en överblick över armén och ISAF:s erfarenhetshantering. I och med att arméns texter är normerande och inriktning för fortsatt arbete inom erfarenhetshantering medför detta att det ger en god bild över hur erfarenhetshanteringen kommer ske i framtiden och därmed är textanalys en lämplig metod. ISAF-insatsen börjar idag vara för långt bak i tiden för att genomföra exempelvis en intervjustudie, vilket gör att en textanalys lämpar sig bättre. Rapporterna från ISAF bygger till del på intervjustudier som har genomförts på individer som var befattningshavare under ISAF-rotationerna vilket innebär att det finns en samtidighet i rapporterna. Därmed lämpar sig en textanalys bättre då det finns möjlighet att få med information från både tidigare intervjuer men även de slutsatser som dragits kan analyseras.

3.3 F

Uppsatsen förhåller sig enligt vetenskapsrådets riktlinjer för god forskningssed genom att inte förvränga data, lyfter upp eventuella brister i metod, empiri eller resultat. Författaren redovisar att han är en del av Försvarsmakten samt har deltagit i en av ISAF-rotationerna, vilket innebär att det finns bindningar till organisationer som uppsatsen berör. Författaren har objektivt granskat andras forskning och därmed varit rättvis i sin bedömning av andras forskning.38

3.4 K

Kravet för äkthet uppfylls då dokumenten är hämtade från Försvarsmaktens intranät Emilia. Handbok Erfarenhet och MSS rapport är de senaste tillgängliga. ISAF rapporterna är insamlade från slutrapporter och intervjuer i närtid efter hemkomst vilket uppfyller kravet på samtidighet. Med hänsyn till rapporternas ursprung är de beaktade som andrahandskällor och det finns därmed risk att rapporternas författare har lagt in egna tolkningar och värderingar, att deras oberoende kan ifrågasättas. Rapporterna från ISAF är från Försvarsmakten och därmed finns det risk att dessa är tendensiösa, att de vill återge verkligheten bättre än den var, men med hänsyn till rapporternas syfte att framställa lärdomar från insatsen så är risken låg och påverkar inte uppsatsens analys. Inget av dokumenten har något att vinna på att visa verklighet på ett annat sätt en det verkligen var, därmed finns ingen tendens.39

38 _{Vetenskapsrådet, God forskningssed (Stockholm, 2017). 8} 39 _{Esaiasson and others, Metodpraktikan.287–299}

Sida 21 av 47

3.5 V

För att säkerställa god begreppsvaliditet så genomförs förklaring av operationaliserade begrepp vilka får koppling till teorin. Det medför tydlighet i vad som undersöks och att begreppen är konkretiserade. Möjligt är att de begrepp som finns i texten syftar till något annat än vad begreppet betyder enligt teorin. Uppsatsen genomför i så fall en fördjupning i den empiriska betydelsen av begreppen på ett transparent sätt och koppla till det teoretiska begreppet.40

Reliabilitet skapas med ett överblickbart analysverktyg och tydlig operationalisering med tydliga avgränsningar, vilket minimerar risken för slumpmässiga och osystematiska fel.41 Dock så genomförs tolkningar av texten, vilket alltid medför att det finns en viss risk för feltolkning. För att ytterligare öka reliabiliteten är undersökningen transparent för att tredje part ska kunna genomföra samma undersökning och få liknande resultat.42 Det finns dock brister i operationaliseringen då vissa förutsättningar är svåra att beskriva, exempelvis öppen kommunikation, dessa har dock beskrivits tydligt när de väl har analyserats för att väga upp bristen.

Extern validitet av teorin kan ifrågasättas då det är en ny teori som är byggd på tidigare forskning men är inte testad. Dyson har genomfört två egna fallstudier med teorin som grund men då han även är skapare av teorin stärks validiteten av att ytterligare forskare genomför fallstudier.

40 _{Asbjørn Johannessen, Per Arne Tufte and Geije Johansson, Introduktion till Samhällsvetenskaplig Metod}

(Malmö, 2003). 47–48

41 _{Esaiasson and others, Metodpraktikan. 64–65}

Sida 22 av 47

3.6 V

Fokus kommer ligga på det normativa dokumentet H Erf samt arméns deskriptiva rapport Erfarenhetshantering och för ISAF-insatsen kommer fokus vara Erfarenhetshantering i Försvarsmakten under ISAF med stöd av erfarenhetsrapporter som inte har erfarenhetshantering som huvudfokus.

ARMÉNS STYRDOKUMENT

H Erf analyseras då den ligger till grund för det arbete som sker på MSS för att skapa ett erfarenhetshanteringssystem.43 _{Med hänsyn till att den är skriven för samtliga vapenslag så ger}

den en bred bild av Försvarsmaktens syn på erfarenhetshantering men saknar dock gemensamma metoder för hur dessa ska omhändertas. Rapporten grundar sig på en analys MSS genomförde 2019 och beskriver var armén befinner sig i dagsläget och målbild för framtiden med erfarenhetshanteringsarbetet.44 Att analysera dessa dokument med en ny teori ger möjlighet att se hur den nya forskningen kan bidra till ytterligare utveckling av arméns erfarenhetssystem.

ERFARENHETSHANTERING SVENSKA ISAF-INSATSEN I AFGHANISTAN

Försvarsmakten har gjort ett antal analyser kopplat till insatserna i Afghanistan och vilka erfarenheter som har dragits av dessa. Försvarsmakten har analyserat erfarenhetshanteringen och att väga de slutsatser som drogs mot Dysons förutsättningar är av vikt, då detta kan belysa ifall ny forskning kan bidra till ny kunskap inom ett ämne som Försvarsmakten analyserat. Det medför även en möjlighet att svara på forskningsfrågan då vi kan få spårbarhet i de lärdomar som är dragna i internationell miljö inom markstridskontext har bidragit till erfarenhetsarbetet i nationella sammanhang. De dokument som finns på detta är delvis rapporten Erfarenhetshanteringen under ISAF vilken gjorts på operativ nivå men erfarenhetsanalysrapporter där metoden för erfarenhetsanalysen kommer att analyseras.45

ISAF-insatsen genomförs via olika rotationer som har namnet FortsättningsStyrka (FS) och därefter ett nummer för att markera vilket nummer i ordningen. Analysen täcker FS14-FS26 och varje rotation pågick i ca 6 månader varefter ett nytt förband tog vid.

43 _{Försvarsmakten, H Erf; Jonas Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering (18 February 2019), 23.} 44 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23.}

45 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’; Caroline Trulsson, Erik Carlson and Daniel}

Torbjörnsson, ‘Erfarenhetshantering i Försvarsmakten under ISAF’ (2016); Erik Carlson and Jenny Marklund, ‘Erfarenheter Av Väpnad Strid i Afghanistan: En Erfarenhetsanalys Med Fokus På Lärdomar För Operativ Nivå’ (2015); Mats Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan 2009-2012, 23 November 2015, 83.

Sida 23 av 47

4 A

NALYS

Försvarsmaktens erfarenhetshantering kommer analyseras utifrån två fall, erfarenhetshanteringen under ISAF samt arméns normativa styrdokument. Dessa fall ska bidra till att visa huruvida armén använder sig av den senaste forskningen i sitt arbete med att utveckla sitt erfarenhetssystem och i vilken utsträckning teorin har varit närvarande i erfarenhetshanteringen under den internationella insatsen i Afghanistan. Att använda sig av ett historiskt fall ger möjlighet att både analysera ISAF-insatsen samt ger spårbarhet i vilka delar av teorin som organisationen har tagit med sig från tidigare analyser. Det normativa fallet bidrar till att undersöka arméns förmåga att skapa ett, enligt teorin, fungerande system. Respektive fall kommer analyseras enskilt i text för att därefter redovisa respektive förutsättning i tabellformat för att slutligen jämföra fallen i text mot varandra.

4.1

E

ISAF

Nedan kommer underfrågan ”I vilken utsträckning uppfyllde ISAF Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering?” att besvaras i text- och tablåform.

KUNSKAPSFÖRVÄRV

Under insatsen har det skett en passiv insamling där individen själv har fått ta initiativet att skriva ner sina erfarenheter.46 Rotationerna har haft olika engagemang för detta, vissa har lämnat in över 200 erfarenheter medan andra inte har lämnat in någon alls.47 Det genomfördes reaktiv insamling av enheter som varit i stridskontakt men även i samband med hemkomst. Det skedde även AAR efter exempelvis operationer.48 Aktiv insamling skedde i begränsad utsträckning och motverkades till del genom bristande personalstyrka, därmed fanns det inte heller personal för LL på lägre nivåer.49 Erfarenhetsmedvetenheten har varit begränsad då framförallt erfarenhetsrapporter kopplat till materiel har lämnats in. Detta beskrivs bero på att det är något man inte kunnat påverka internt, vilket har varit möjligt vid andra typer av erfarenheter exempelvis taktikanpassningar. 50 _{Personalen har då inte haft förståelse att de}

erfarenheter man drar under tiden i området kan påverka personal som kommer efter eller

46 _{Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan, 83. 70–71} 47 _{Ibid 72, 78}

48 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 85} 49 _{Ibid 84}

Sida 24 av 47 påverka hur man löser en uppgift nationellt. Man skulle kunna säga att man lämnade enbart in erfarenhetsrapporter för att man trodde att det skulle ”bädda för sig själv”.

Innan nedrotation till insatsområdet genomfördes ett antal erfarenhetsmöten både inom och mellan yrkesgrupper med personal som kommit hem från tidigare insatser och de som ska åka på rotationen.51 _{Erfarenhet utanför organisationen finns det inga indikationer på att det har}

inhämtats.

Med hänsyn till de bristande förutsättningarna erfarenhetsmedvetenheten, aktiva insamling samt erfarenhetspersonal så motverkas kunskapsförvärv. Även om det finns några förutsättningar som uppfylls är bristerna så stora att det motverkade erfarenhethanteringen i stort under hela insatsen.

KUNSKAPSFÖRVÄRV UPPFYLLD

PASSIV INSAMLING Ja, delvis

REAKTIV INSAMLING Ja

AKTIV INSAMLING Motverkas

AFTER-ACTION REVIEWS Ja

ERFARENHETSMEDVETENHET Motverkas

ERFARENHETSMÖTEN INOM TJÄNSTEGREN Ja, Delvis

ERFARENHETSMÖTEN MELLAN TJÄNSTEGREN Ja, Delvis

UNDERSÖKER LÄRDOMAR UTANFÖR ORGANISATION Förekommer ej

ERFARENHETSPERSONAL PÅ LÄGRE NIVÅ Motverkas

Sida 25 av 47

KUNSKAPSHANTERING

System med möjlighet för erfarenheter i IT-system har varit begränsat under insatsen och det har i huvudsak skett genom formulär eller via personsamverkan utan vidare dokumentation. Det har även medfört att det har varit svårt att organisera erfarenheter på ett logiskt sätt under insatsen. Erfarenheter samlades efter insatsen i en slutrapport, det är dock svårt att veta hur många erfarenheter som fallit mellan stolarna och inte finns nedskrivna. I och med att det har saknats rutiner och system för att omhänderta erfarenheter har det även saknats subgrupper och system som är anpassat för användarna, det innebär även att man inte använd sig av

teknologiska framsteg inom mjuk och hårdvara.52

Precisionerna i rapporter har varit ett stort problem under hela insatsen och många fall har erfarenhetsrapporter snarare liknat hemställan om materiel.53 _{Rapporterna har därför inte}

kunnat användas i erfarenhetsarbetet mer än att ta fram ny utrustning vilket kan kopplas till den tidigare beskrivna bristen i erfarenhetsmedvetenheten. De analyser som har gjorts har dock byggt på en fallbaserad metod. Personal som har varit ansvarig för erfarenheter har inte alltid funnits och om det funnits har det ofta varit en tillika befattning och det har saknats utbildning för uppgiften. Ifall det fanns möjlighet till anonymitet framgår inte i empirin. 54

Då majoriteten av förutsättningarna ej förekom eller var bristande uppfylldes inte kunskapshantering.

KUNSKAPSHANTERING UPPFYLLD

IT-BASERAT ERFARENHETSSYSTEM Förekommer ej

SUBGRUPPER FÖR TJÄNSTEGREN Ja, delvis

SYSTEM ANPASSAT EFTER ANVÄNDARNA Förekommer ej

PRECISION I ERFARENHETSRAPPORTER Förekommer ej

LÄMPLIG METOD FÖR ANALYS AV ERFARENHET (FALLBASERAD) Ja

MÖJLIGHET TILL ANONYMITET Förekommer ej

ERFARENHETSPERSONAL FÅR KUNSKAPSHÖJANDE UTBILDNING Förekommer ej ANVÄNDA SIG AV FRAMSTEG INOM HÅRD- OCH MJUKVARA Förekommer ej KUNSKAP SKA ORGANISERAS PÅ ETT FÖR ANVÄNDARNA LOGISKT SÄTT Förekommer ej

52 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 85}

53 _{Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan, 83 s.71; Trulsson, Carlson and Torbjörnsson,}

‘Erfarenhetshantering i Försvarsmakten under ISAF’ 24; Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 85

Sida 26 av 47

KUNSKAPSSPRIDNING

Under insatsen har det varit svårt att sprida information om exempelvis motståndarens agerande. Det påpekas som en lärdom, att lägre chefer bör stödjas med aktuell information om motståndarens agerande vilket går att likställa med erfarenhetspersonal som delger erfarenheter på lägre nivå om än i begränsad omfattning. I materialet framgår det inte om det var en del av insatsen eller om det är förslag till fortsatt arbete därav ses förutsättningen som ouppfylld.55 _{Arbetet att sprida erfarenheter har försvårats av att det inte har funnits rutiner för}

hur detta ska gå till. Innan och efter mission har man samlat personal från tidigare rotation för genomgång av erfarenheter till nästa rotation som ska åka till insatsen. Det innebär aktiv

delgivning om än begränsad sådan.56 _{Passiv spridning och broadcasting återfinns ej i texterna.}

Kunskapsspridning uppfylldes inte under uppsatsen då majoriteten av förutsättningarna inte förekom under insatsen.

KUNSKAPSSPRIDNING UPPFYLLD

PASSIV SPRINDNING Förekommer ej

BROADCASTING Förekommer ej

ERFARENHETSPERSONAL SOM DELGER ERFARENHETER PÅ LÄGRE NIVÅ Förekommer ej

AKTIV DELGIVNING Ja, delvis

KUNSKAPSTRANSFORMERING

Förutsättningar för utforskning och kreativitet samt officersutbildning berörs ej i texterna. Mentorering, coaching och rådgivning återfinns inte heller, den enda rådgivning och mentorering som nämns är den som genomfördes av ”mentorsförbanden” (OMLT) till afghanska väpnade styrkor. Ifall det har funnits en öppen kommunikation framkommer inte och med hänsyn till att rotationerna byter majoriteten av personalen så är det troligt att kommunikationen har varit skiftande beroende på förbandsanda och likande faktorer. Samma sak gäller misstagstoleransen, det finns inget i att finna i texten men att troligtvis har det varit varierande beroende på rotation. Konstruktiv kritik var en del av organisationen framkommer inte i empirin, även här på grund av rotationernas omfattning och olika förbandsanda.

55 _{Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan, 83. 30} 56 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 85}

Sida 27 av 47 Möjligheten att dra nytta av lärdomar har motverkats av ett antal faktorer, dels har det inte funnits några rutiner för insamling, hantering och spridning av erfarenheter även att när väl erfarenheten har omsatts så är den inte aktuell längre.57

Det har också varit problem att tidsramen för omsättning av erfarenheter är lång och att personal inte upplevt nytta av erfarenhetsinlämning.58 _{Det kan även kopplas till att rotationerna}

vill ”bädda för sig själva” och inte ser helhetsperspektivet för efterkommande rotationer. Processerna för att omhänderta erfarenhet har också varit tvungna att skicka rapporter till Sverige och Insatsstaben för att genomföra analyser, vilket har dragit ut på tiden. Den ansvariga stabsfunktionen som tidigare varit ansvarig för erfarenheter togs bort från taktisk nivå vilket ytterligare förlängde tiden att omhänderta erfarenheter.59

Inomorganisatoriska debatt samt extern kritik i den inomorganisatoriska debatten förekommer ej i empirin. Valideringsprocess saknades, framförallt på grund av avsaknad av tydliga rutiner för omhändertagande av erfarenheter och en ständig omorganisation som ledde till att det saknades resurser för att analysera erfarenheter.60 Det ledde till att felaktiga slutsatser ibland drogs, exempelvis att strid i huvudsak skedde på långa avstånd. Något som motbevisades när MSS väl fick möjlighet att analysera den data som insamlats.61 Enbart ett fåtal rapporter har analyserat och 6,6 % av alla inlämnade rapporter har nått nivån beslutsunderlag och ingen har till fullo implementerats.62 I och med att erfarenhetsrapporterna har skickats in till Insatsstaben så är det en analysgrupp med delvis yttre experter i operationsanalys som har genomfört analyser av rapporterna. Att säga att analysgruppen innehåller personal från olika tjänstegrenar kanske stämmer men då det inte framgår i undersökt material hur länge dessa var i fält och huruvida de sågs som ”experter inom sin tjänstegren” uppfylls inte den förutsättningen. Då majoriteten av förutsättningarna motverkades eller inte förekom under insatsen är kunskapstransformering ej uppfylld.

57 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 86} 58 _{Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan, 83. 70} 59 _{Marklund and Torbjörnsson, ‘Rapport Erfarenheter Afghanistan’. 84} 60 _{Ibid .87}

61 _{Walldén, Taktiska Och Stridstekniska Erfarenheter Afghanistan, 83. 21–22} 62 _{Ibid 71}

Sida 28 av 47

KUNSKAPSTRANSFORMERING UPPFYLLD

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR UTFORSKNING OCH KREATIVITET Förekommer ej OFFICERSUTB LEDER TILL KRITISKT TÄNKANDE OCH INTELLEKTUELL

NYFIKENHET Förekommer ej

MENTORERING, COACHING SAMT RÅDGIVNING Förekommer ej

ÖPPEN KOMMUNIKATION Förekommer ej

STOR TOLERANS FÖR MISSTAG Förekommer ej

PERSONAL DRAR NYTTA AV LÄRDOMAR Motverkas

delvis

KONSTRUKTIV KRITIK ÄR EN NATURLIG DEL AV ORGANISATIONEN Förekommer ej

EN ÖPPEN INOMORGANISATORISK DEBATT MÖJLIGGÖRS Förekommer ej

EXTERN KRITIK VÄVS IN I DEN INOMORGANISATORISKA DEBATTEN Förekommer ej BESLUT FÖR ANPASSNING TILL LÄRDOMAR FATTAS INOM LÄMPLIG

TIDSRAM Motverkades

VALIDERINGSPROCESS FÖR LÄRDOMAR Förekommer ej

ANALYSGRUPP FRÅN OLIKA TJÄNSTEGRENAR Ja, delvis

ARBETAR MED EXTERNA EXPERTER Ja, delvis

4.2 S

ISAF

Efter analysen av erfarenhetshanteringen under ISAF kan vi se att brister funnits i framförallt erfarenhetsmedvetenheten. Det har lett till att rapportprecisionen blev bristande, vilket i sin tur har lett till att de erfarenheter som har samlats in inte har omhändertagits, delvis på grund av att det inte fanns någon bakomliggande process för hur det skulle genomföras. Lägger man även på att det var brist på erfarenhetspersonalt så ledde till att personalen upplevde att det inte var värt att lämna in erfarenheter då det ändå inte bidrog till något. Därmed skapades en kultur som motarbetade erfarenhetshantering, vilket syns på antalet erfarenhetsrapporter som lämnats in. Värt att belysa att det fanns enskilda rotationer som var bättre på erfarenhetshantering än huvuddelen.

Sida 29 av 47

4.3 A

Nedan kommer underfrågan ”I vilken utsträckning uppfyller armén Dysons förutsättningar för erfarenhetshantering?” att besvaras i text och tablåform.

KUNSKAPSFÖRVÄRV

H Erf nämner passiv insamling som en metod för insamling och benämner den som händelsestyrd insamling.63 _{MSS rapport beskriver händelsestyrd insamling som metod i sin}

målbild för erfarenhetshanteringsarbetet tillsammans med aktiv insamling. De arbetar för att både passiv och aktiv insamling skall existera tillsammans med AAR dock ska fokus ändras från nuläget, passiv till i framtiden aktiv insamling. Det finns drivkraft för passiv insamling på lägre nivåer i organisationen. Passiv insamling är en del av uppdragsutvärdering.64 Aktiv insamling benämns som planerad insamling i Handbok Erfarenhetshantering och i MSS rapport.65 Med hänsyn till bristerna i dagens erfarenhetshantering så ska fokus läggas på planerad insamling där högre chefers behov prioriteras för att möjliggöra samordning och sätta rutiner på arbetet för att sedan utöka med lägre nivåer. För att möjliggöra detta är målbilden att årligen ge ut prioriterade erfarenhetsbehov samt koordinera inhämtning. Målbilden är även att AAR sker efter övningar och insatser för att tillvarata på de tekniska hjälpmedel som finns under framförallt övningar exempelvis Stridsträningsanläggningen. Övningsplanering ska även ske med erfarenhetsbehov i åtanke.66 _{Reaktiv insamling nämns ej.}

Att det finns en erfarenhetsmedvetenhet kan synliggöras i att det har skrivits en handbok i ämnet det senaste åren. Att det finns en medvetenhet av vikten av erfarenheter kan även ses på lägre nivåer genom att MSS beskriver motivation på lägre nivåer att rapportera och delge erfarenheter.67 _{Dock så beskrivs erfarenhetsarbete som att det legat i träda de senaste åren och}

därmed har erfarenhetsmedvetenheten på högre nivåer inte varit närvarande.68 _{MSS beskriver}

också att erfarenhetsrapporter som skickas upp i organisationen så har svar uteblivit vilket ytterligare motverkar erfarenhetsmedvetenheten. 69 När en erfarenhet implementeras i organisationen så är det enbart beslutet att införa åtgärden som det finns spårbarhet, erfarenheten som låg bakom uppmärksammas dock inte.

63 _{Försvarsmakten, H Erf.}

64 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23.}

65 _{Försvarsmakten, H Erf; Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23.}

66 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23; Jonas Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering,}

Bilaga 1 (18 February 2019), 29.

67 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23. 15,17} 68 _{Ibid 4}

Sida 30 av 47 Detta medför att erfarenhetsinlämnaren inte kan följa sina erfarenheter från upplevelse till implementering. De kan då uppleva att erfarenheten bara försvinner in i organisationen och inte leder till något. Vilket får erfarenhetsmedvetenheten att motverkas än mer då man inte ser frukten av sitt arbete.70

MSS har som målbild att utbilda Erfarenhetspersonal på lägre nivå. från grupp upp till arméstab. MSS eftersträvar är att årligen samla till ett erfarenhetsmöte och dess format är under utformning men både möten inom tjänstegren såväl som mellan tjänstegren nämns.71 _{H Erf}

nämner att information kan insamlas även utanför organisationen det återges dock inte i MSS arbete.

Arméns arbete med Erfarenhetshantering uppfyller majoriteten av indikatorerna för kunskapsförvärv. Fokus behöver vändas mot erfarenhetsmedvetenhet på högre nivå samt undersöka erfarenheter utanför organisationen för att till fullo uppfylla kunskapsförvärv. Ett system för att genomföra reaktiv insamling behöver även tas fram.

KUNSKAPSFÖRVÄRV UPPFYLLD

PASSIV INSAMLING Ja

REAKTIV INSAMLING Förekommer ej

AKTIV INSAMLING Ja

AFTER-ACTION REVIEWS Ja, delvis

ERFARENHETSMEDVETENHET Ja på lägre nivåer, motverkas på högre nivåer

ERFARENHETSMÖTEN INOM TJÄNSTEGREN Ja, delvis ERFARENHETSMÖTEN MELLAN

TJÄNSTEGREN Ja, delvis

UNDERSÖKER LÄRDOMAR UTANFÖR ORG Ja, delvis ERFARENHETSPERSONAL PÅ LÄGRE NIVÅ Ja

70 _{Försvarsmakten, H Erf. S.16, 51}

71 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, Bilaga 1, 29 24-26; Agder, Analys Av Arméns}

Sida 31 av 47

KUNSKAPSHANTERING

Idag finns IT-baserade system för att omhänderta, organisera och göra erfarenheter sökbara vid MSS, dock inga Försvarsmaktsgemensamma. H Erf nämner att det även finns rapporterade erfarenheter i olika typer av dokument.72 Detta ses som motverkande mot att organisera erfarenheterna på ett logiskt och sökbart sätt som är framtaget för användarvänlighet på grund av att användare måste leda igenom flera dokumenttyper exempelvis olika ordertyper, övningsresultat eller avvikelserapporter. MSS påpekar dock att det behövs ett Försvarsmaktsgemensamt stödsystem.73 _{H Erf utrycker att ett gemensamt system inte behövs}

för erfarenhetshantering, vilket är styrande även för armén.74 _{MSS eftersträvar, likt tidigare}

nämnt, är att utbilda de som är ansvariga för erfarenhetshanteringen på lägre nivåer inom organisationen.75 Metoden för erfarenhetsanlys nämns ej i rapporten, H Erf vill dock påvisa att det är en fallbaserad metod som skall användas för att analysera erfarenheter.76 Det finns inga intentioner till att använda sig av de senaste teknikutvecklingarna varken inom hård- eller mjukvara. MSS lägger som förslag att skapa sub-grupper inom IT-systemen för olika tjänstegrenar, dock i huvudsak för att skydda skyddsvärd information. MSS lyfter hemlig information som en begränsning för att framställa ett IT-stödsystem för erfarenhetshantering.77 Precision i rapporteringen nämns i H Erf och ger exempel på vilka frågor som ska uppfyllas för att precisionen ska vara tillräcklig, MSS nämner inte detta i sin rapport.78

Kunskapshantering inom armén motverkas i huvudsak av Försvarsmaktens styrningar, även om personalen på MSS ser problemen och försöker lyfta dessa. MSS försöker även vara föregångsmän inom egen organisation. Därmed så behöver det fattas beslut på högre nivå för att möjliggöra att armén ska uppfylla kunskapshantering.

72 _{Försvarsmakten, H Erf. S.26}

73 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23. 17} 74 _{Försvarsmakten, H Erf. S.27}

75 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, 23.8} 76 _{Försvarsmakten, H Erf. S.45 - 47}

77 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, Bilaga 1, 29. 21} 78 _{Försvarsmakten, H Erf. S.27}

Sida 32 av 47

KUNSKAPSHANTERING UPPFYLLD

IT-BASERAT ERFARENHETSSYSTEM Ja, inom armén, Motverkad i FM

SUBGRUPPER FÖR TJÄNSTEGREN Ja, delvis

SYSTEM ANPASSAT EFTER ANVÄNDARNA Förekommer ej

PRECISION I ERFARENHETSRAPPORTER Ja

LÄMPLIG METOD FÖR ANALYS AV ERFARENHET

(FALLBASERAD) Ja

MÖJLIGHET TILL ANONYMITET Förekommer ej

ERFARENHETSPERSONAL FÅR KUNSKAPSHÖJANDE

UTBILDNING Ja

ANVÄNDA SIG AV FRAMSTEG INOM HÅRD- OCH

MJUKVARA Förekommer ej

KUNSKAP SKA ORGANISERAS PÅ ETT FÖR ANVÄNDARNA LOGISKT SÄTT

Ja, delvis inom MSS, Motverkas inom FM

KUNSKAPSSPRIDNING

H Erf förespråkar passiv spridning av erfarenheter, att individen i behov av erfarenheten ska identifiera var det kan vara lämpligt att hitta och insamla informationen.79 MSS förespråkar att erfarenheter delges vid exempelvis kompanimöten då möjligheten finns att sprida erfarenheter till befattningshavare samtidigt som dessa nedtecknas i mötesprotokoll. Detta anses som en kombination av aktiv delgivning och broadcasting.80H Erf kan även ställa sig bakom insamlingssättet som ett alternativ. MSS vill sprida erfarenheter vid exempelvis brukarmöten av ett specifikt system för att diskutera det som inhämtats under mötena vilket är att jämställa med att sprida information på fältet.81 _{H Erf nämner att aktiv delgivning är en metod för}

spridning.82

Överlag finns det goda intentioner för spridning av erfarenheter i armén. Det medför att MSS arbete med erfarenhetsspridning är uppfyllt enligt teorin då samtliga förutsättningar är uppfyllda.

79 _{Försvarsmakten, H Erf. S.26,53}

80 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, Bilaga 1, 29. 26} 81 _{Ibid 26}

Sida 33 av 47

KUNSKAPSSPRIDNING UPPFYLLD

PASSIV SPRINDNING Ja

BROADCASTING Ja

ERFARENHETSPERSONAL SOM DELGER ERFARENHETER PÅ LÄGRE NIVÅ Ja

AKTIV DELGIVNING Ja

KUNSKAPSTRANSFORMERING

Förutsättningar för utforskning och kreativitet nämns inte varken i H Erf eller MSS rapport. Det kan bero på att det ligger utanför texternas ramar men det bör införlivas då det är en viktig del för att utveckla ny kunskap och inte bara förfina gamla lärdomar. Denna förutsättning anses motverkad då beskrivet fokus ligger på planerad insamling vilket kan hämma kreativitet och frihet att prova nytt.

MSS trycker på att officersutbildningen ska bygga förståelse för erfarenhetsinsamling och dess vikt i att utveckla organisationen.83 Officersutbildningen ska leda till kritiskt tänkande och intellektuell nyfikenhet förekommer ej i texterna. Det anses vara utanför både MSS rapport och H Erf:s arbetsområden. Även mentorering, coaching och rådgivning ligger utanför texternas område och nämns således inte. Att dra lärdomar läggs på den enskilda individen enligt H Erf, vilket med hänsyn till den begränsade kunskapshanteringen ses som motverkande.84

H Erf lyfter vikten av en öppen kommunikation inom organisationen och inom hierarkin samt att det finns stor tolerans mot misstag.85 _{Det utrycks även av MSS i början av rapporten då de}

citerar operativ doktrin rörande dessa ämnen.86 _{H Erf trycker på viken av att man lär sig av}

misstag, och att det är ett av syftena med erfarenhetshanteringen. MSS nämner enbart vikten av att lära sig av sina misstag i tidigare nämnda citat. Citatet lyfter även att konstruktiv kritik är en

naturlig del av organisationen och det återfinns även i H Erf.87

83 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, Bilaga 1, 29. 24} 84 _{Försvarsmakten, H Erf. 26,53}

85 _{Ibid. 4, 15}

86 _{Agder, Analys Av Arméns Erfarenhetshantering, Bilaga 1, 29. 4} 87 _{Försvarsmakten, H Erf. 27}