Anställdas reaktioner på kulturell styrning: En kvalitativ studie om hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning

AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI

Avdelningen för ekonomi

Anställdas reaktioner på kulturell styrning

En kvalitativ studie om hur arbetare med olika

anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning

Christin Artursson

Malin Persson

2021

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet

Examensarbete i företagsekonomi C Handledare: Niklas Bomark Examinator: Lars-Johan Åge

Förord

Vi kan nu med stolthet presentera vår kandidatuppsats som visar på denna termins hårda arbete där vi fått möjligheten att utvecklas i både skrift och kunskap. Vi vill tacka vår handledare Niklas Bomark för denna givande tid och för att han delat med sig av sin kunskap och givit oss bra förutsättningar och tips för vårt skrivande. Vi hade turen att Niklas Bomark tidigare gjort en liknande studie som denna vilket har hjälpt oss att resonera på olika sätt och se till olika aspekter. Vi vill även tacka vår examinator Lars-Johan Åge som givit oss värdefulla råd.

Vi vill även tacka vår handledargrupp och opponenter för alla värdefulla åsikter och konstruktiv kritik som hjälpt oss att förbättra vårt arbete. Ett stort tack riktar vi även till de respondenter som deltog på intervju, utan dem hade det inte varit möjligt att

genomföra. Slutligen vill vi även tacka våra nära och kära som stöttat oss genom arbetets gång.

Högskolan i Gävle, januari 2021

1 Sammanfattning

Titel: Anställdas reaktioner på kulturell styrning inom industribranschen: En kvalitativ studie om hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning.

Nivå: Examensarbete på Grundnivå (kandidatexamen) i ämnet företagsekonomi.

Författare: Christin Artursson och Malin Persson

Handledare: Niklas Bomark

Datum: Januari 2021

Syfte: Syftet med vår studie är att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

Metod: I denna studie har en kvalitativ metod genomförts med en induktiv ansats. Den teoretiska referensramen bygger på tidigare forskning medan empirin är utförd genom 10st semistrukturerade intervjuer.

Resultat & Slutsats: Studiens resultat visar att det finns både gemensamma reaktioner och skilda reaktioner på kulturell styrning. Symboler och ritualer som var gemensamma för de olika

anställningsformerna var företagsloggan, morgonmöten, uniformer, vad ledningen symboliserar samt att arbetet symboliseras som ett mellanjobb. Skilda reaktioner var arbetarnas sätt att se på möten och vad de symboliserar samt vad anställningsformen symboliserar. Slutsatsen vi kan dra är att det finns både skillnader och likheter i de anställdas sätt att reagera på kulturell styrning

beroende på anställningsförhållanden.

Studiens bidrag: Ur ett teoretiskt perspektiv har studien bidragit med de anställdas perspektiv på organisationskulturen i en produktionsorganisation. Den bidrar även teoretiskt vikten för

organisationskultur inom företag. Det praktiska bidraget studien kan ge är utökad kunskap om kulturell styrning för företag inom industribranschen och hur olika anställningsförhållanden kan påverka reaktionerna på kulturell styrning.

Förslag till vidare forskning: Studien tar upp tre förslag till vidare forskning, att först och främst undersöka flera liknande organisationer då vi valt att inrikta oss på en organisation. En annan

2 intressant aspekt är att undersöka om det finns andra begrepp, förutom organisationskultur som påverkar. En ytterligare aspekt kan vara att undersöka hur globala produktionsorganisationer fungerar i förhållande till de svenska produktionsorganisationerna i och med organisationskultur.

3 Abstract

Title: Employees´ reactions to cultural steering in the industrial sector: A qualitative study of how workers with different employment conditions react to cultural steering.

Level: Student thesis, final assignment for bachelor’s degree in business administration.

Author: Christin Artursson and Malin Persson

Supervisor: Niklas Bomark

Date: January 2021

Aim: The aim of our study is to investigate how workers with different employment conditions in an industrial company react to cultural steering.

Method: In this study a qualitative method has been implemented with an inductive method. The theoretical frame of reference is based on previous research, while the empirical work is carried out through ten semi-structured interviews.

Result & Conclusion: The results of the study show that there are both common reactions and different reactions to cultural steering. Symbols and rituals that were common to the various forms of employment were the company logo, morning meetings, uniforms, what the management symbolizes and that the work is symbolized as an intermediate job. Different reactions were the workers' way of looking at meetings and what they symbolize as well as what the form of employment symbolizes. The conclusion we can draw is that there are both differences and

similarities in the employees' way of reacting to cultural governance due to employment conditions.

Contribution of the study: From a theoretical perspective, the study has contributed with the employees' perspective on the organizational culture in a production organization. It also

theoretically contributes to organization culture within the organization. The practical contribution the study can make is increased knowledge about cultural governance for companies in the

industrial industry and how different employment conditions can affect the reactions to cultural governance.

4 Suggestions for further research: The study deals with three proposals for further research, to first and foremost examine several similar organizations because we have chosen to focus on one

organization. Another interesting aspect is to investigate whether there are other concepts, in addition to organizational culture that influence. An additional aspect may be to examine how global production organizations function in relation to the Swedish production organizations in terms of organizational culture.

Keywords: management control system, organizational culture, rituals, values, symbols, employment

5

Innehållsförteckning

2.4 Anställning kopplat till kultur ... 14

2.5 Motivation och belöning ... 14

2.6 Analysmodell ... 15 3 Metod ... 17 3.1 Forskningsdesign ... 17 3.2 Metodval ... 17 3.3 Tillvägagångssätt 3.3.1 Datainsamling ... 18 3.4.2 Kvalitetskriterier ... 22

4 Empiri och Analys ... 25

4.1 Gemensamma reaktioner ... 25

4.1.1 Företagslogga, morgonmöten, uniformer ... 25

4.1.2 Ledningen som en symbol för övervakning och bestraffning ... 26

4.1.3 Ledningen uppfattas som frånvarande ... 27

4.1.4 Mellanjobb ... 29

4.1.5 Sammanfattning av gemensamma reaktioner ... 30

4.2 Skilda reaktioner ... 30

4.2.1 Tidsbegränsad anställning anses inte som fullvärdiga medlemmar ... 31

4.2.2 Säkerhet i anställningen ... 32

4.2.3 Sammanfattning av skilda reaktioner ... 33

4.3 Analysmodell ... 33

5 Diskussion och Slutsats ... 35

5.1 Teoretiskt bidrag ... 36

5.2 Praktiskt bidrag ... 37

5.3 Förslag till vidare forskning ... 37

Källförteckning ... 38

Bilagor ... 41

Bilaga 1 – Intervjufrågor ... 41

Bilaga 2 – Intervjuguide ... 41

6

Figurförteckning

Figur 1: Analysmodell, egen figur ... 15 Figur 2: Utvecklad analysmodell, egen figur ... 34

7

1 Inledning

Följande kapitel presenterar en bakgrund och problemdiskussion om tidigare forskning inom Management Control System och organisationskultur. Därefter presenteras syftet med studien och forskningsfrågan.

1.1 Bakgrund

Management Control Systems, kontrollsystem, är en viktig och vanligt förekommande funktion för organisationer att använda sig av vid styrning och ledning (Merchant & Van der stede, 2017). Det finns mycket forskning kring detta och Merchant och Van der stede (2017) menar att avsaknad av struktur eller kontroll inom verksamheterna kan leda till stora ekonomiska förluster, skador samt misslyckanden. För att minska dessa typer av problem som kan uppstå menar Merchant och Van der stede (2017) att det är viktigt att ha ett tydligt och bra kontrollsystem.

Det finns flera olika definitioner på kontrollsystem, där en del av dessa definitioner överlappar varandra medan vissa skiljer sig avsevärt (Malmi & Brown, 2008). Chenhall (2003) diskuterar hur kontrollsystem är en bred term som omfattar redovisningssystem, vilket är en samling metoder som personliga kontroller. Vidare menar Merchant och Otley (2007) att nästan allt i organisationen ingår i dessa konceptualiseringar som en del av det övergripande styrsystemet. Ett vanligt kontrollsystem är att styra med hjälp av kulturella aspekter där en utmaning är att medarbetarna är heterogena och har olika förutsättningar i och med olika anställningsformer.

1.2 Problemdiskussion

Organisationskulturen skriver Malmi och Brown (2008) kan ligga utanför chefernas kontroll, men att det ändå är ett typ av styrsystem då det används för att reglera människors beteenden och tankar. Tid, möjlighet och intresse att internalisera kulturella element är viktigt när det kommer till den kulturella styrningen, men olika medarbetare har olika förutsättningar för det här i och med de olika anställningsförhållandena. Sheridan (1992) beskriver att organisationskulturer väcker viktiga frågor angående betydelsen av att personanpassa organisationer för de anställda.

Chefer kan använda olika system för att stödja sina beslutsaktiviteter och på så sätt påverka underordnade att gå rätt väg som är anpassningsbar för organisationen (Malmi & Brown, 2008). Därför menar Malmi och Brown (2008) att chefer gör skillnad i organisationen genom att själva fatta beslut eller få sina underordnade att fatta “rätt” beslut. Alvesson (2013) menar att det finns chefer som har en stark medvetenhet om kulturens betydelse men att det oftast saknar en djupare förståelse för hur människor och organisationer fungerar kulturellt. Vidare menar Alvesson (2013) att det är svårt att uppnå en hög nivå av kulturell medvetenhet för att kunna styra olika handlingar.

8 Vi har valt att inrikta in oss på kontrollsystem som förhåller sig till organisationskultur och

anställningsformer, då en viktig systematisk skillnad kan vara vilka positioner medarbetarna har. Alvesson och Sveningsson (2008) beskriver att organisationskulturen skapas av de förutsättningar som de anställda identifieras med inom organisationen. Sheridan (1992) hävdar vidare att

organisationskulturen har en stor effekt på hur länge en anställd väljer att stanna kvar inom organisationen och de kulturella effekterna har större effekt på de anställda än andra exogena influenser från arbetsmarknaden (Sheridan, 1992).

Malmi och Brown (2008) förklarar baserat på Dent (1991) att det finns distinkta subkulturer inom organisationer som kan betecknas klaner. Dessa subkulturer vilar på tanken att individer utsätts för en socialiseringsprocess, relaterat till bland annat yrken eller grupper inom organisationer (Malmi & Brown, 2008). Detta ger dem en uppsättning färdigheter och värderingar med en annan gräns än den organisationen satt upp (Malmi & Brown, 2008). Genom att utmärka organisationens symboliska uttryck, värderingar och interaktion som kännetecknas med att vara framgångsrik skapar detta en möjlighet till en social identitet mellan de anställda (Alvesson & Sveningsson, 2008).

Anställda inom organisationer kan däremot ha olika kontrakt, vissa är anställda på tidsbegränsade kontrakt medans andra är anställda på tillsvidarekontrakt. Detta är intressant att undersöka då vi vet att personer i en organisation inte arbetar under samma förutsättningar i och med olika

anställningsformer. En del spenderar bara några månader av sina liv i organisationen, under en osäkerhet där de inte vet om de kommer kunna vara kvar i organisationen. Deras incitament för att internalisera och reproducera de kulturella elementen kanske därmed inte är så starka som de med en tillsvidareanställning.

Ouchi (1979) förklarar att problemen med en organisationskultur är att få samarbete mellan en samling individer eller enheter som endast delvis delar gemensamma mål. Därmed syftar vår studie att undersöka hur olika anställningsformer, tidsbegränsat anställda och tillsvidareanställda, reagerar på kulturell styrning.

1.3 Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

9

2 Teori

Följande kapitel presenterar den teori som bygger på tidigare forskning och är relevant för vår studie för att besvara vårt syfte att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållande i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

2.1 Kontrollsystem

Malmi och Brown (2008) beskriver att det finns många olika definitioner av kontrollsystem och presenterar ett paket av kontrollsystem för att beskriva begreppet. Detta paket består bland annat av organisationskultur (Malmi & Brown, 2008) som är det väsentliga i vår uppsats då vårt syfte är att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning.

Berry, Broadbent och Otley (1998) beskriver att syftet med ett kontrollsystem är att säkerställa att ett företags handlingar överensstämmer med dess strategier för att uppnå deras mål för

organisationen. Detta innebär att planering och kontroll är integrerade delar av ett generellt effektivt kontrollsystem (Berry et al., 1998). Ett integrerat kontrollsystem leder till att beslutsfattandet i organisationen kommer förbättras (Berry et al., 1998). Till stor del på grund av kontrollsystemets förmåga att identifiera och integrera signaler och mekanismer som hjälper till att oförutsedda händelser likvideras (Berry et al., 1998).

Simons (1990) stärker denna definition av Berry et al. (1998) genom att definiera kontrollsystem som formaliserade procedurer i system som använder information för att upprätthålla eller ändra mönster i organisatorisk aktivitet. Vidare förklarar Simons (1990) att med hjälp av denna definition innehåller kontrollsystem i stort sett formaliserade procedurer för bland annat planering,

budgetering, resultatrapportering och utvärdering.

2.2 Organisationskontroller

Ouchi (1979) beskriver att organisationskontroll har många betydelser och har tolkats på många sätt. En uppfattning som har dominerat organisationsteorin är Tannenbaums (1968) teori som tolkar kontrollen som summan av relationerna mellan mänskligt inflytande i en organisation. En annan typ av kontroll är organisationens styrsystem som Abbernethy och Chua (1996) förklarar innefattar en kombination av kontrollmekanismer som formas och implementeras av ledningen. Detta för att skapa en ökad sannolikhet för att de aktörer som finns inom organisationen ska bete sig på ett sätt som överensstämmer med de uppsatta målen (Abbernethy & Chua, 1996).

Flamholtz, Das och Tsui (1985) definierar organisationskontroll som organisationens försök att öka sannolikheten för att individer och grupper ska bete sig på ett sätt som uppnår organisationens mål.

10 En annan definition angående organisationers kontrollsystem är tekniker och processer som

används för att uppnå målkongruens, dvs hur målen överensstämmer med varandra (Flamholtz et al., 1985). Dessa kan utformas för alla nivåer av beteendemässigt inflytande på ex, individer, små grupper, formella underenheter och organisationen som helhet (Flamholtz et al., 1985).

Däremot menar Malmi och Brown (2008) att det finns en smalare syn på vad som utgör kontrollsystem där en syn presenteras av Merchant och Van der steede (2007) som definierar ledningskontroll som ett sätt att hantera medarbetarnas beteende. Merchant och Van der stede (2007) definierar ledningskontroll som en metod att hantera de anställdas beteenden och på så sätt få människor i organisationen att agera. Ledningskontroll är därför ett nödvändigt verktyg för att förhindra att människor agerar utanför organisationen gemensamma målsättningar (Merchant & Van der stede, 2007). Vidare menar Merchant och Van der stede (2007) att om organisationen alltid skulle kunna lita på att de anställda gör det som är bäst för organisationen så skulle behovet av kontrollsystem försvinna.

Abernethy och Chua (1996) bygger vidare på detta argument och menar att ett organisatoriskt styrsystem innefattar en kombination av kontrollmekanismer. Dessa har utformats och

implementerats av ledningen för att öka sannolikheten att organisatoriska aktörer ska bete sig på ett sätt som överensstämmer med målen som organisationen satt upp (Abernethy & Chua, 1996). Flamholtz et al. (1985) förklarar att organisatoriska kontroller definieras som organisationens försök att öka sannolikheten för att individer och grupper ska bete sig på ett visst sätt vilket leder till att organisationens mål uppnås. Ouchi (1980) stärker även detta resonemang och förklarar att varje kollektivitet som har ett ekonomiskt mål, måste hitta ett sätt att effektivt styra olika individer. Ouchi (1979) hävdar även att organisationsteorin tolkar kontrollen som summan av relationer mellan mänskligt inflytande i en organisation. Det är lämpligt att behandla kontroll i organisationer som likvärdigt med makt (Ouchi, 1979).

2.3 Organisationskultur

Organisationskultur menar Malmi och Brown (2008) är en uppsättning värderingar, övertygelser och sociala normer som delas av dess olika medlemmar och som i sin tur påverkar deras tankar och handlingar. Kulturerna kan ligga utanför chefernas kontroll menar Malmi och Brown (2008) men trots detta att kultur ändå är en typ av styrsystem då det används för att reglera människors beteenden och tankar.

Organisationskultur hävdar Gaddam (2008) består av attityder, övertygelser, värderingar och gemensamma normer i en organisation. Gaddam (2008) menar vidare att i en organisation spelar

11 organisationskultur en viktig roll för att skapa arbetsgivaremärkningar. Gaddam (2008) menar att den fysiska arbetsmiljön, organisationens struktur, storlek och dess arbetssätt är en del av en organisationskultur. Gaddam (2008) skriver att organisationskulturen och värderingarna inom organisationen har en stor inverkan på en organisations uppdrag och vision, detta är kraftfulla verktyg för att skapa både en intern och externa branding. Vidare menar Gaddam (2008) att

organisationskulturen är den grundläggande personligheten inom alla organisationer och är en av de viktigaste faktorerna för framgång och misslyckande.

Alvesson (2013) förklarar att organisationskultur är en av de viktigaste frågorna inom den

akademiska forskningen och utbildningen i organisationsteori och att den kulturella dimensionen är en central aspekt för organisationens liv. Vidare förklarar Alvesson (2013) att även om chefer anser att kulturen är komplicerad samt inte bryr sig om en organisationskultur så minskar inte betydelsen av att ha en typ av kultur inom organisationen. Medlemmar hanteras alltid på ett eller annat sätt utifrån organisationens kultur, även i organisationer där organisationskulturen inte är lika uppmärksammad styr trots detta människor i ett företag utifrån hur de tänker, känner värdesätter och agerar (Alvesson, 2013).

Alvesson och Sveningsson (2008) förklarar att inom forskningsfältet för organisationskulturer är antagandet att medlemmar i en organisation delas in efter dess unika värderingar. Detta antagande är dock väldigt entydigt eftersom olika grupper inom organisationen kan omfattas av olika

värderingar (Alvesson & Svenningsson, 2008). Detta förklarar Alvesson och Sveningsson (2008) beror på att individer tolkar organisationer på olika sätt och delas in efter arbetsfördelning, avdelningar och i olika hierarkiska nivåer. Det skapas även kulturella skillnader inom organisationen då de anställda varierar i ålder, kön, klass och yrkestillhörighet (Alvesson & Sveningsson, 2008).

Alvesson och Sveningsson (2008) menar att en stark organisationskultur skapas av de

förutsättningar som medlemmarna identifieras med inom organisationen. För medlemmarna är det viktigt att organisationen representerar något unikt för att dem ska kunna identifiera sig med den (Alvesson & Sveningsson, 2008). Genom att utmärka organisationens materiella praktiker, symboliska uttryck, värderingar, interaktion som kännetecknas med att vara framgångsrik skapar detta en möjlighet till en social identitet mellan de anställda (Alvesson & Sveningsson, 2008). Skulle inte den sociala identiteten mellan de anställda finnas skapas det en sökning bland de anställda mot andra identitetskällor som ex avdelningar, projekt, arbetsuppgifter eller

yrkestillhörighet (Alvesson & Sveningsson, 2008). Detta kan i efterhand leda till skapandet av subkulturer, vilket kan leda till oenighet inom organisationen (Alvesson & Sveningsson, 2008).

12 Schein (1993) hävdar vidare att organisationskulturen består av normer, värderingar,

beteendemönster, ritualer och traditioner.

2.3.1 Värderingar

När det gäller värdebaserad kontroll refererar Malmi och Brown (2008) till Simons (1995) som förklarar att värdestyrning är en typ av trossystem, chefer kommunicerar formellt och förstärker de grundläggande värdena, syften och riktning för organisationen. Dessa olika definitioner riktar ledares befattningar och styr de underordnade dit de vill samt hur de ska agera i olika situationer (Malmi & Brown, 2008). Malmi och Brown (2008) fortsätter att förklara att organisationer medvetet kan rekrytera de individer som matchar organisationen.

Det som också sker inom organisationer är att individer socialiseras, vilket leder till att deras åsikter förändras i enlighet med organisationens värderingar (Malmi & Brown, 2008). Malmi och Brown (2008) tar även upp att organisationen utvecklas och de anställda beter sig i likhet med den, även om de inte följer det personligen. Vidare kan de anställda uppträda i enlighet med de värderingar och uttalanden som organisationen har eftersom att de påverkas och anpassas för att leva upp till organisationens förväntningar (Malmi & Brown, 2008). Kort sagt så används värdebaserad kontroll för att påverka de anställdas beteenden (Malmi & Brown, 2008).

2.3.2 Ritualer

Erhardt, Martin-Rios och Heckscher (2016) beskriver att ritualer är kraftfulla verktyg som ligger till grund för organisationskulturen. Erhardt et al. (2016) beskriver vidare att det behövs mer forskning för att identifiera olika typer av ritualer och hur dessa olika ritualer fungerar för att förstärka

organisationskulturen. Arbetsplatsritualer kan stärka en moralisk enighet om vad som är acceptabelt beteende genom social handling, genom att delta i ritualer lär individer rätt från fel och förstärker förståelsen att “jag gör rätt” (Erhardt et al., 2016).

Ritualer beskriver Erhardt et al. (2016) kan betraktas som en lins för att förstå hur social ordning regleras, stabiliseras och förvaras samt hur ritualer kan fungera för att styra den inre verksamheten i en social enhet som också sträcker sig till arbetsplatsen. Vidare beskriver Erhardt et al. (2016), för att de anställda inom en organisation ska passa in i organisationskulturen finns det stort tryck att lära sig anpassa sig till de ritualer som finns. Ritualer tjänar till att stärka minnet och sambandet mellan handling och värden (Erhardt et al., 2016). Ritualer hävdar Erhardt et al. (2016) är även en handlingsinriktad aktivitet som involverar viktiga beteenden. Beteendemässiga ritualer innefattar handlingar som utförs av anställda som en del av deras dagliga rutiner (Erhardt et al., 2016). Ritualer kan också kopplas till känslor och kognition (Erhardt et al., 2016). Då dessa ritualer

13 involverar affektiva dimensioner kopplade till relationer som symboliserar en känsla av

sammanhållning och anslutning mellan organisationsmedlemmar (Erhardt et al., 2016).

2.3.3 Symboler

Symboliserade kontroller är när organisationer skapar ett synligt uttryck, ex byggnad/arbetsdesign och klädkoder för att på så sätt utveckla en typ av kultur. Här diskuterar Malmi och Brown (2008) ett exempel kring organisationens miljö. Hur ett öppet kontor skapar en kultur för kommunikation och samarbete i ett försök att kontrollera beteendena hos medarbetarna (Malmi & Brown, 2008). Ett annat exempel är att organisationen kräver att personalen bär en typ av uniform för att skapa en kultur av professionalism (Malmi & Brown, 2008).

Rafaeli och Worline (2000) skriver att symboler är integrerade i organisations livet, de består inte bara av organisationens produkter utan snarare är element som strukturerar medlemmarnas aktiva konstruktion av kunskap och beteende. Organisatoriska symboler är synliga, fysiska uttryck av indikatorer på det organisatoriska livet (Rafaeli & Worline, 2000). Rafaeli och Worline (2000) menar att symboler får en viktig betydelse i organisationer, betydelser som definieras av kulturella och sociala överenskommelser och interaktioner. Vidare menar Rafaeli och Worline (2000) att symboler används av organisationens medlemmar för att skapa mening.

2.3.4 Subkulturer

Copuš, Šajgalíková och Wojčák (2019) förklarar att det finns skillnader mellan sociala grupper när det kommer till deras beteenden och vanor. Copuš et al. (2019) menar att det i större grupperingar ofta finns mindre subgrupper som utövar gemensamma värderingar, övertygelser eller normer. Copuš et al. (2019) menar att det ibland finns typiska subkulturer vilket definieras som medlemmar i mindre grupper, varpå grupperna skiljer sig åt i de olika arbetsmiljöerna. En anställd som är en del av organisationskulturen tillhör samtidigt en del av en subkultur (Copuš et al., 2019). Subkulturer kommer från de anställdas sociala, organisatoriska och individuella egenskaper, de kan också kategoriseras in utifrån uppdrag, liknande upplevelser eller placeringar inom organisationshierarkin (Copuš et al., 2019). Copuš et al. (2019) menar att inom en tillverkningsorganisation kan olika anställningstjänster uttryckas som en typ av subkultur. Subkulturer klassas också som ett typ av värdesystem, och har därför inverkan på materialiseringar av ledningens beslut (Copuš et al., 2019).

Vidare förklarar Malmi och Brown (2008) att det finns olika subkulturer inom organisationer, detta kan vara som tidigare nämnt klaner. Då utsätts individer för en socialiseringsprocess vilket kan relateras till grupper, ex olika yrken som läkare eller revisorer eller andra typer av grupper inom organisationen som kan bilda en typ av organisationsenhet (Malmi och Brown, 2008).

14 2.4 Anställning kopplat till kultur

Sheridan (1992) hävdar att organisationskulturen har en stor effekt på en anställds arbetsprestanda och hur länge en anställd väljer att stanna kvar inom organisationen. Detta förhåller sig till vårt syfte då vi vill undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning. Sheridan (1992) genomförde sin studie på sex offentliga revisionsföretag och förklarar baserat på dessa organisationer att företagens kulturvärden skilde sig markant åt mellan företagen. Denna variation i kulturen påverkar hur länge en nyanställd väljer att stanna kvar inom

organisationen och de kulturella effekterna har större effekt på de anställda än andra exogena influenser från arbetsmarknaden (Sheridan, 1992).

Sheridan (1992) fortsätter beskriva att organisationskulturer väcker viktiga frågor angående betydelsen av att personanpassa organisationer för att de anställda ska vilja stanna kvar längre i organisationen. Sheridan (1992) hävdar att förmodligen anställer organisationer personer som passar de värderingar som organisationen har och att dessa därmed skulle ha en högre arbetsglädje på grund av detta och inte organisationskulturen. Sheridan (1992) menar vidare även att anpassa organisationen efter anställda kommer från att hitta betydande interaktionseffekt mellan

jobbprestanda och organisationskultur. Sheridan (1992) menar att detta innebär att nyanställda som har liknande åsikter som organisationen borde prestera bättre.

Sheridan (1992) förklarar att chefer kan rekommenderas att främja kulturella värden som är

attraktiva för de flesta nyanställda snarare än att vara bekymrade över urvalet och socialiseringen av vissa individer som passar en specifik profil av kulturella värden. Till sist menar Sheridan (1992) att organisationskulturen kan ha olika stor effekt på de anställda beroende på organisationen.

2.5 Motivation och belöning

Malmi och Brown (2008) menar att organisationer med ett cybernetiskt system kan både användas som ett informationssystem eller ett styrsystem. Detta för att chefer själva kan upptäcka oönskade avvikelser och modifiera de anställdas beteenden eller aktiviteter som påverkar exempelvis produktionsprocessen utan chefens involvering (Malmi & Brown, 2008). I och med detta menar Malmi och Brown (2008) att cybernetiska system går att från vara ett informationssystem, till att stödja beslut i ett kontrollsystem.

För att utveckla den cybernetiska kontrollen vilket avser att öka prestandan menar Bonner och Sprinkle (2002) att chefer kan öka prestandan genom att motivera individer och grupper inom organisationen. Detta genom att uppnå likhet mellan mål och aktiviteter vilket leder till en ökad

15 prestanda (Bonner & Sprinkle, 2002). Vidare förklarar Bonner och Sprinkle (2002) att belöningar och kompensation leder till en ökad ansträngning jämfört med om det inte skulle finnas några belöningar eller kompensationer. Malmi och Brown (2008) skriver att även om belöningar ofta är kopplade till cybernetiska kontroller så ger organisationer också belöningar och kompensationer av andra skäl. Dessa skäl menar Malmi och Brown (2008) kan inkludera att behålla de anställda och uppmuntra en kulturell kontroll via gruppbelöningar.

2.6 Analysmodell

Ovanstående teoriavsnitt ligger till grund för den analysmodell som presenteras nedan.

Analysmodellen ligger även till grund för kommande avsnitt vid analys av det empiriska materialet.

Figur 1: Analysmodell, egen figur

Ovanstående modell är studiens analysmodell. Analysmodellen speglar studiens syfte som tidigare nämnt är att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

Den huvudsakliga delen vi vill undersöka i denna uppsats är kulturell styrning, därmed ligger den högst upp i modellen. Det finns olika delkomponenter som kulturell styrning innehåller vi har valt att i teoriavsnittet granska värderingar, ritualer, symboler, subkultur, anställning kopplat till kultur

16 samt motivation och belöning. Dessa är en del av den kulturella styrningen, vilket leder till att de hamnar under den kulturella styrningen i analysmodellen. Dessa delkomponenter ansågs vara mest relevant för att besvara vårt syfte.

Vidare har vi intresse att undersöka hur olika anställningsförhållanden reagerar på den kulturella styrningen. För att undersöka olika anställningsförhållanden valde vi att inrikta oss mot personer med en tillsvidare anställning och de med en tidsbegränsad anställning.

En av de huvudsakliga delarna som vi vill undersöka i denna uppsats är hur de olika anställningsformerna reagerar på den kulturella styrningen. Därmed finns det pilar mellan

tillsvidareanställda och de med tillsvidareanställning till reaktioner. Vilket leder till vår sista del i analysmodellen där reaktionerna kommer in. Vi kommer att bygga vidare på denna analysmodell i empiri- och analysavsnittet för att tydligt visa hur vi har analyserat den empiriska datan.

17

3 Metod

I följande kapitel presenteras studiens metod, hur processen har gått till för att skaffa fram information för att besvara vårt syfte. Hur intervjuer, sökning av data samt struktureringen på arbetet gått till.

3.1 Forskningsdesign

Syftet med vår studie är som tidigare nämnt undersöka hur arbetare med olika

anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning. Kultur är ett fenomen som är svårt att studera, för att komma åt det kärnfulla krävs det att vi går djupt in i en organisation för att studera detta fenomen, därför väljer vi att genomföra en fallstudie. Fallstudie är en vanligt förekommande design bland företagsekonomisk forskning och handlar om att undersöka ett enda fall, detaljerat och ingående (Bryman & Bell, 2017). Ett fall beskriver Bryman och Bell (2017) vanligtvis handlar om att utgå från en arbetsplats eller en organisation, vilket vi i vår studie har som avsikt att göra då vi ska studera ett industriföretag. Sohlberg och Sohlberg (2013) beskriver vidare att vid utförande av en fallstudie är det intervjupersonerna som är grunden för studien.

Vetenskapstraditionen som vårt arbete utgår ifrån är den hermeneutiska traditionen som Sohlberg och Sohlberg (2013) förklarar handlar om att skapa förståelse och tolka olika mänskliga avsikter. Den hermeneutiska traditionen lämpar sig således bäst då vi studerar de anställda och ledningen inom industriföretaget och sedan tolkar de svar vi får. Vi utgår därmed från respondenternas svar och inte våra egna åsikter och tolkningar, som Sohlberg och Sohlberg (2013) förklarar att den hermeneutiska traditionen handlar om. Vi valde att studera ett industriföretag där vi hade kännedom sedan tidigare om spänningar mellan ledningen och de anställda. Detta gjorde därmed att vi

intresserade oss för detta industriföretag och ansåg det intressant att studera vidare.

3.1.1 Forskningsansats

Vi genomför som tidigare nämnt intervjuer som vi sedan drar en generaliserad slutsats av. Detta innebär att vår studie utgår från den induktiva forskningsansatsen som Sohlberg och Sohlberg (2013) beskriver handlar om att dra generaliserande slutsatser via observationer.Den induktiva forskningsansatsen handlar vidare om att dra slutsatser från empirisk samlade data (Sohlberg & Sohlberg, 2013). Vilket är den primära datainsamling som vi använder oss av i vår studie.

3.2 Metodval

Syftet med studien är som tidigare nämnt att undersöka hur arbetare med olika

anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning. Därav utgår studien från en kvalitativ forskningsmetod med data som är insamlade från akademiska tidskrifter, böcker samt

18 intervjuer.

Vi anser att den kvalitativa forskningsmetoden passar bäst för denna studie då den hjälper oss att bredda arbetet i och med den information som samlats in. Därefter kan vi tolka och analysera detta för att få ut största möjliga information från det insamlade materialet. Bryman och Bell (2017) benämner att kvalitativ forskningsmetod inriktar sig på ord snarare än siffror. Detta anser vi är betydande för vårt arbete då vi ska intervjua anställda för att få ut deras åsikter och tankar kring organisationskulturen.

Bryman och Bell (2017) beskriver att inom den kvalitativa forskningen är det fördelaktigt att låta intervjun röra sig i olika riktningar utifrån vad intervjupersonen anser väsentligt och betydelsefullt. Bryman och Bell (2017) hävdar även att kvalitativa intervjuer kan avvika från den intervjuguide som vi som intervjuare har formulerat och variera i vilken ordning frågorna ställs beroende på vad intervjupersonen svarar. Detta kännetecknas av så kallade semistrukturerade intervjuer (Bryman & Bell, 2017). Bryman och Bell (2017) beskriver vidare att semistrukturerade intervjuer utgår från specifika teman men att frågorna är öppna och intervjupersonen har stor frihet att svara på sitt eget sätt. Då vi vill undersöka hur de anställda reagerar på kulturell styrning anser vi detta vara ett bra metodval för att intervjupersonen har stor frihet att ta upp det som denne anser viktigt inom företagets organisationskultur och den kulturella styrningen.

3.3 Tillvägagångssätt

3.3.1 Datainsamling

Det finns olika valmöjligheter att samla in data på, vi har i vår studie samlat in data via tio

semistrukturerade intervjuer med ledningen, tillsvidareanställda och tidsbegränsat anställda på det industriföretag som vår studie bygger på. Vi har även samlat in data via tidigare forskning som vi presenterade i teoriavsnittet. Vi började med att utforma en intervjuguide (bilaga 2, tabell 1) för att sedan formulera intervjufrågorna (bilaga 1). Vi utformade intervjufrågorna till viss del allmänna och öppna för att respondenterna ska få möjlighet att ta upp det som hen anser viktigt och väsentligt.

För att få access till industriföretaget och ha möjlighet att genomföra de intervjuer vi behövde för vår studie använde vi oss inledningsvis av målstyrt urval som senare övergick till

bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2017). Detta då vi skulle ha kontakt både med ledningen, tidsbegränsat anställda och tillsvidareanställda. Till att börja med vände vi oss till växeln på företaget för att komma i kontakt med ledningen och fick via den vägen kontakt med VDn på

19 industriföretaget. Bryman och Bell (2017) beskriver att målstyrt urval handlar om att välja ut

respondenter på ett strategiskt sätt. Vilket är vad vi gjorde då vi hade som strategi att prata med någon från ledningen för att få en uppfattning av hur organisationen arbetar. VDn var mycket tillmötesgående och ställde villigt upp på en intervju. För att komma i kontakt med tidsbegränsat anställda och tillsvidareanställda hade vi sedan innan kontakt med personer som arbetar där som vi hade kännedom om ville ställa upp på intervju. Bryman och Bell (2017) beskriver att detta urval kallas för ett bekvämlighetsurval och kan vara acceptabel i en situation där man anser att det ges ett tillfälle att samla in data som man anser inte har råd att missa. Detta var vad vi ansåg i vårt fall på grund av det tidsschema vi har att följa vid uppsatsskrivandet. Vi ansåg även att vi behövde samla så mycket empiri som möjligt för att skapa mer trovärdighet och pålitlighet till vår uppsats och av den anledningen använde oss av de kontakter vi hade för att genomföra så många intervjuer som möjligt. När vi hade access till alla respondenter som vi behövde började vi boka intervjuer som vi sedan genomförde via telefon på grund av de rådanden omständigheterna med covid-19.

3.3.2 Primär- och sekundärdata

Data som samlas in delas in i två typer som är primärdata och sekundärdata. Den primära datainsamlingen i vår studie är de semistrukturerade intervjuer som vi genomfört på

industriföretaget som vi studerat. Christensen, Engdahl, Grääs och Haglund (2016) beskriver att primär datainsamling är den data som författarna, alltså vi i detta fall, själva samlar in till studien. I vårt fall är via semistrukturerade intervjuer. Christensen et al. (2016) förklarar även vidare att det är sådan data som inte fanns innan studien genomfördes och kan beröra många olika aspekter. Vi har vid datainsamling till vår studie använt oss av en intervjuguide (bilaga 2, tabell 1) och formulerat våra intervjufrågor (bilaga 1) utifrån vårt syfte med studien. Detta hävdar författarna (Christensen et al., 2016) är en fördel med primär datainsamling. Tidigare teori och forskning har hjälpt oss att utforma våra frågor för att besvara vårt syfte.

Vidare har vi som tidigare nämnt även använt oss av tidigare forskning för att samla in data till vår studie. Detta har skett via databaserna Academic Search Elite samt Google Scholar. Bryman och Bell (2017) beskriver att denna typ av datainsamling är sekundärdata och innebär att

datainsamlingen inte samlats in av forskaren själv, som i vårt fall har vi samlat in data från

vetenskapliga artiklar och böcker. Vi genomför alltså en sekundär datainsamling tillsammans med en primärdatainsamling. Att samla in data via dessa två olika typer av datainsamling hävdar Bryman och Bell (2017) innebär att man integrerar ett komparativt inslag i forskningens design.

Som tidigare nämnt intervjuade vi även en person från ledningen vilket även är en sekundärdata som vi använt oss av. Vi valde att intervjua en person från ledningen då vi ansåg att vi för att

20 besvara vårt syfte, behövde insikt om hur ledningen ser på kulturell styrning. Vi ansåg att vi som skribenter behövde få en djupare förståelse om verksamheten och dess uppbyggnad. Genom att intervjua en person från ledningen fick vi uppfattningen om hur hens synpunkter på

organisationskulturen och de anställda.

3.3.3 Telefonintervjuer

Vi genomförde alla de semistrukturerade intervjuerna via telefon på grund av de rådande omständigheterna i och med covid-19 som inneburit att vi inte haft möjlighet att genomföra intervjuerna personligen på plats på företaget. Bryman och Bell (2017) beskriver att

telefonintervjuer tidigare har ansetts vara mindre representativa än fysiska intervjuer men att telefonintervjuer på senare tid ansetts mer eller åtminstone likvärdiga som fysiska intervjuer. Bryman och Bell (2017) beskriver vidare att telefonintervjuer kan vara mer lämpliga och praktiska än fysiska intervjuer. Vi upplevde även att telefonintervjuer innebar att respondenterna var mer tillmötesgående till att genomföra en intervju. Vi antar att detta beror på att en telefonintervju ofta uppfattas som mer praktiska och inte tar lika mycket tid som en fysisk intervju.

Vi båda deltog vid samtliga intervjuer förutom en då en av oss inte hade möjlighet att vara med under den ena intervjun. Vi ansåg det positivt att båda deltog vid intervjuerna för att underlätta analyserandet av den data vi fick in och för att kunna konstatera att vi hade en gemensam bild av det som sagts under intervjuerna och därmed skapa högre trovärdighet. Under intervjuerna fördelade vi genomförandet på så sätt att en av oss tog anteckningar medan den andra ställde frågorna. Vi valde även att spela in samtliga intervjuer för att ha möjlighet att lyssna igenom intervjuerna igen för att säkerställa att antecknaren inte missat något som sades under intervjuerna. Bryman och Bell (2017) beskriver att det är viktigt att spela in intervjuer som genomförs vid kvalitativa undersökningar för att på bästa sätt kunna analysera insamlingen av datan samt för att kunna fånga citat som kan ha sagts under intervjuerna.

3.3.4 Respondenterna

Nedan presenteras tabell 3 som förtydligar respondenterna som har intervjuats för att samla empiri till vår studie. I empiri- och analysavsnittet benämner vi respondenterna utifrån deras

anställningsformer vid citat. När vi diskuterar vad samtliga respondenter sagt gemensamt benämner vi dem istället för respondenter.

21 Tabell 3: Egen tabell

3.4 Dataanalys 3.4.1 Kodning

Studien utgår från olika koder som kommer från de olika begreppen som använts inom tidigare forskning, de intervjuer vi genomfört samt viktiga nyckelord som är återkommande genom hela studiens datainsamling. Vi har sedan utifrån dessa begrepp utformat rubriker, teman och koder som givit oss den struktur vi har på teoriavsnittet samt analys och empiri avsnittet. Bryman och Bell (2017) förklarar att koder är viktiga för att fullständiggöra vilka kategorier som tillhör en viss dimension som sedan tolkas i en kvalitativ studie. Vi analyserade det som tidigare forskning tog upp som var intressant för att besvara vårt syfte. Vi kodade tidigare forskning för att komma fram till de rubriker vi valt att använda oss av i teoriavsnittet. Dessa koder presenteras i tabell 2, bilaga 3. I analysen har vi kodat den insamlade empirin genom att diskutera med varandra vad som utmärktes i svaren vi fick från respondenterna. Detta resulterade i att vi hittade två huvudsakliga komponenter vilket var att respondenterna hade både skilda och gemensamma åsikter. Detta skapade i sin tur våra huvudrubriker som belyser gemensamma reaktioner samt skilda reaktioner. Dessa två

huvudrubriker var någonting som tydligt stack ut efter att vi analyserat vårt intervjumaterial. Under varje huvudrubrik har vi analyserat fram olika teman för att tydligare strukturera upp vårt material genom att på ett tydligt och bra sätt koppla och besvara syftet. Under de gemensamma reaktionerna har vi belyst olika teman. Det första temat är företagsloggan, morgonmöten, uniformer dessa ansåg

22 vi var betydande då detta var någonting som knöt samman de anställda. Det andra temat vi valt att belysa under gemensamma reaktioner är att ledningen blir en symbol för övervakning och

bestraffning då dessa är de som styr angående vad som ska göras. Vi märkte även att ledningen kunde uppfattas som frånvarande vilket skapade vårt tredje tema då ledningen förklarar vad som ska göras men inte hur det ska göras. Det sista temat under de gemensamma reaktionerna vi valt att analysera är mellanjobb. Detta då vi fick känslan av att de anställda inte såg arbetet på

organisationen som deras drömjobb utan som ett mellanjobb innan de ger sig ut för att uppnå sina drömmar.

Under de skilda reaktionerna har vi valt att belysa temana tidsbegränsade anställda anses inte som fullvärdiga medlemmar samt säkerhet i anställningen. Den största skillnaden på reaktioner vi kunde se efter att ha analyserat vår insamlade empiri är att de med tidsbegränsad anställning känner att de har mycket mer press på sig att alltid göra sitt yttersta och att de inte får delta i möten på samma sätt som de med tillsvidareanställning. Detta ledde till att de med tidsbegränsad anställning ansåg att de inte var fullvärdiga medlemmar och att det inte fanns en säkerhet i arbetet som det gör bland de med tillsvidareanställning.

3.4.2 Kvalitetskriterier

Vid genomförande av vår kvalitativa studie har det varit viktigt för oss att vi uppfyller de kvalitativa kriterierna som tas upp. Bryman och Bell (2017) beskriver fyra kvalitetskriterier som är av

betydelser inom kvalitativ forskning; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt konfirmering. Alla dessa kriterier anser vi är relevanta för att besvara vårt syfte kring hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning.

Tillförlitlighet förklarar Bryman och Bell (2017) handlar om innebörden av olika och tänkbara förklaringar av den sociala verkligheten med den tydlighet och trovärdighetskitierier som rör tillförlitlighet. Det kan finnas många olika beskrivningar av en social verklighet och det är när den möter trovärdighet som en forskare beskriver och kommer fram till om den är avgörande för hur pass acceptabel den är i andras ögon. Vi anser att studien skapar ett tillförlitligt resultat då vi utfört forskningen i enlighet med de regler som finns för att uppnå en tillförlitlighet samt att vi i slutet av studien meddelar resultatet till den som läser som en del av den sociala verkligheten som studerats. Därmed har studien fått en bekräftelse på att vi som forskare uppfattat den verkligheten på ett rätt och riktigt sätt.

Överförbarhet definieras som att en studie kan göras vid en senare tidpunkt men med samma kontext och i en annan situation (Bryman & Bell, 2017). Vi anser att studien uppfyller

23 organisationer finns organisationskulturer på ett eller annat sätt. Däremot kan överförbarheten i vår studie kritiseras då vi genomför studien på ett lokalt industriföretag på en liten ort där många känner varandra utanför organisationen och har någon form av relation till varandra även utanför arbetet. Detta gör att vi inte kan garantera att resultatet blir exakt samma som för denna studie om det skulle genomföras en liknande. Vi anser däremot att det troligt skulle kunna generera liknande resultat då det oftast kan finnas en spänning mellan olika anställningsformer samt ledare och anställda inom olika organisationer oavsett storlek på ort och relation till varandra inom organisationen. Då studien inte gjordes på en större population menar Bryman och Bell (2017) att resultatet kan bli svårt att analysera. Vi anser dock att studiens överförbarhet uppnås ändå, då vi spridit vår studie bland organisationens olika avdelningar för att få en bredare kunskapssyn trots att vi inte analyserat en stor population.

Pålitlighet förklarar Bryman och Bell (2017) står för motsvarigheten till reliabiliteten inom den kvantitativa forskningsmetoden. Vi anser att studien uppnår pålitlighet då studien är trovärdig samt att vi har ett granskande synsätt. Däremot kan vi även här som ovan fundera kring hur pålitligheten påverkas av att det är ett lokalt företag på en liten ort där flertalet inom organisationen känner varandra. Detta kan leda till att de olika medarbetarna påverkar varandra undermedvetet då de diskuterar arbetet även utanför jobbet. Bryman och Bell (2017) menar att pålitlighet också handlar om att skapa en fullvärdig och tillgänglig redogörelse av alla faser av forskningsprocessen såsom val av undersökningar, fältanteckningar, intervjuutskrifter, beslut angående analysen av data och liknande. Detta följer studien då vi valt att göra intervjuer för att undersöka det syfte studien har och intervjufrågorna utgår från syftet. Vi som forskare granskade även den data som samlades in,

analyserade och diskuterade för att komma fram till bästa möjliga resultat för denna studie, vilket vi också anser stärker pålitligheten i arbetet.

Konfirmering skriver Bryman och Bell (2017) innebär att forskaren har insikten om att det inte går att få fullständig objektivitet i samhällelig forskning och därmed handlar det om att försöka

säkerställa att de agerat i god tro. Bryman och Bell (2017) menar att forskarna inte medvetet låtit sina personliga värderingar eller teoretisk inriktning påverkat utförandet av slutsatsen genom undersökningen. Vi anser att vi uppnår kvalitetskriterium konfirmering då vi gör intervjuerna i god tro om att respondenterna svarar trovärdigt. Under intervjun lät vi respondenterna att få föra talan och inte tillägga egna ord i deras uttryck vilket stärker konfirmeringen i studien.

3.4.3 Metodkritik

Eriksson och Hultman (2015) förklarar att fallstudier är en typ av forskningsstrategi som används i huvudsak för att man vill studera det sammanhang man är intresserad av. Det krävs därmed att man

24 använder flera datakällor, risken är annars att man får en obalanserad beskrivning som sedan leder till en onyanserad slutsats (Eriksson & Hultman, 2015). Vi anser i stort att vi uppfyllt de

övergripande kriterierna för att genomföra en fallstudie då vi studerar vårt intresseområde samt använder flera olika datakällor såsom intervjuer, artiklar och litteratur. Dock anser vi att det alltid går att använda flera artiklar och liknande källor för att få ett ännu mer trovärdigt resultat, men i och med tidsbegränsning finns inte tiden till detta.

I studien använder vi oss av flertalet artiklar, de övergripande artiklar vi använder oss av är av äldre karaktär vilket kan kritiseras i denna uppsats. Forskning som gjort för 10 år sedan kanske inte är relevant idag, då forskningen och samhället ständigt utvecklas. Den forskning som gjordes förut var relevant då men samhället utvecklas ständigt och därmed kanske den forskningen inte är lika

relevant idag.

Vid urval av respondenter inledde vi som tidigare nämnt med ett målstyrt urval som sedan övergick till ett bekvämlighetsurval, vilket går att kritisera med vår uppsats. Anledningen bakom att vi övergick till ett bekvämlighetsurval var som tidigare nämnt för att följa den tidsram vi har med uppsatsen samt samla så mycket empiri som möjligt. Bryman och Bell (2017) beskriver att

generaliseringen av det resultat som fås fram genom bekvämlighetsurvalet kan kritiseras. Vi riktar därmed kritik mot vår egen uppsats huruvida det går att generalisera resultatet på vår uppsats.

Eriksson och Hultman (2015) diskuterar kring intervjukritik och skriver att intervjuer är en situation där en person muntligt ställer frågor till en annan person. Vi hade som tidigare nämnt inte möjlighet att genomföra intervjuerna personligen på grund av covid-19 och valde att genomföra

telefonintervjuer, vilket enligt Bryman och Bell (2017) har vissa svagheter. Telefonintervjuer kan inte vara längre än 20 - 25 minuter menar Bryman och Bell (2017), medan en personlig intervju kan vara avsevärt längre. Vidare innebär även telefonintervjuer att intervjupersonerna inte ser

respondenten som de intervjuar och kan därmed missa ansiktsuttryck som rör till exempel osäkerhet (Bryman & Bell, 2017). Men som tidigare nämnt fanns inte möjligheten att genomföra intervjuerna personligen och vi gjorde valet att genomföra telefonintervjuer som både har sina styrkor och svagheter. Vi anser att i vårt fall, trots att vi inte kunde se respondenternas ansiktsuttryck, ändå fick fram den information och data som behövdes för vår studie.

25

4 Empiri och Analys

Nedan presenteras analys av den insamlade empirin och tidigare forskning som ligger till grund för att besvara vårt syfte att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden i ett

industriföretag reagerar på kulturell styrning. Vi har delat upp detta avsnitt i två delar, gemensamma reaktioner för de olika anställningsformerna och skilda reaktioner för de olika anställningsformerna.

4.1 Gemensamma reaktioner

Vi har analyserat vårt empiriska material och kommit fram till olika teman under gemensamma reaktioner som vi anser hjälper oss att besvara vårt syfte att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

Det första temat vi kom fram till handlar om symboler och ritualer kopplade till företagsloggan, morgonmöten och uniformer. Det andra tema som vi kommit fram till i och med gemensamma reaktioner från de olika anställningsformerna är hur ledningen, från de anställda perspektiv, symboliserar övervakning och bestraffning. Detta leder vidare in på det tredje temat som beskriver hur ledningen även ses som frånvarande i det dagliga arbetet. Det fjärde temat som vi tolkat fram som tillhör de gemensamma reaktionerna är ett tema som vi valt att kalla mellanjobb.

Respondenterna menar att de uppfattar det som att ingen egentligen vill jobba inom organisationen en längre tid men många har ändå blivit kvar.

4.1.1 Företagslogga, morgonmöten, uniformer

En kulturell aspekt som var tydligt framträdande under samtliga intervjuer var att organisationen vi valt att analysera använder sig av olika symboler och ritualer vid kulturell styrning. Ritualer är ett kraftfullt verktyg som ligger till grund för organisationskulturen och kan kopplas till känslor som symboliserar sammanhållning och anslutning mellan de anställda inom organisationen.

Respondenterna tog upp att företagsloggan och uniformerna var en typ av symbol som knöt de alla samman.

Tillsvidareanställd 1 säger:

“Företagsloggan på kläderna skulle jag säga är en typ av symbol som finns inom organsationen och skapar gemenskap mellan oss anställda”

Malmi och Brown (2008) tar upp att personalen inom en organisation som bär en typ av uniform symboliserar professionalism. Organisationen använde sig också av morgonmöten som en typ av

26 ritual på företaget för att analysera hur de ligger till i produktionen samt hur de ska gå tillväga för att utöka deras prestationer och effektivisera arbetet.

Tidsbegränsad anställd 3 nämner:

“vi har möten på morgonen där vi stämmer av hur vi ligger till och vad som ska göras under dagen”

Vi uppfattar detta som att tidsbegränsad 3 menar att dessa morgonmöten är en ritual som genomförs på företaget för att stämma överens med varandra att alla har koll på vad som ska göras under dagen. Erhardt et al. (2016) beskriver att det är viktigt att de anställda inom organisationen lär sig att anpassa sig efter de ritualer som finns då de tjänar till att stärka minnet och stärka sambandet mellan handling och värden.

4.1.2 Ledningen som en symbol för övervakning och bestraffning

En symbol som också var genomgående under samtliga intervjuer var hur ledningen uppfattas av de anställda. Organisationen vi undersökte är ett lokalt företag i ett litet samhälle där alla känner alla, vilket kan innebära att det skapas problem i den kulturella styrningen. Detta då de anställda på företaget med stor sannolikhet har någon koppling till varandra och har någon form av relation utanför arbetsplatsen. Respondenterna hävdade att relationen mellan de anställda och ledningen inte är bra och nästintill obefintlig och ses som någon som anställd inte “ska” tycka om. Detta har resulterat i att det växt fram en symbol som kännetecknas av övervakning och överhet på ledningen av de anställda. Rafaeli och Worline (2000) menar att symboler får en viktig betydelse i

organisationer, betydelser som definieras av kulturella och sociala överenskommelser och

interaktioner. Respondenterna pratade vidare om hur de uppfattar ledningen som nonchalant till de anställda och inte lyssnar på de på golvet som egentligen rent praktiskt vet hur det fungerar.

Tillsvidareanställd 3 säger:

“cheferna informerar inte oss på golvet, vi vet praktiskt hur det funkar men chefer lyssnar inte på oss”

Vi tolkar detta som att de anställda känner sig övervakade av ledningen men inte hörda och ledningen symboliserar en överhet som de anställda reagerar på och känner sig som “brickor i ett spel” som Tillsvidareanställd 2 uttrycker sig. Vidare nämns det även av respondenterna att de i princip kan bli “tvingade” att jobba över och respondenterna menar att de ser detta som en typ av bestraffning från ledningen för att de inte hunnit så långt som de skulle under en dag exempelvis. Ledningen symboliserar då även enligt respondenterna bestraffning. Rafaeli och Worline (2000) hävdar att symboler används inom organisationer för att skapa mening för dess medlemmar. Chefer

27 kommunicerar formellt och förstärker de grundläggande värdena, syften och riktning för

organisationen (Simons, 1995).

VDn däremot som ingår i ledningsgruppen menar att ledningen och de anställda står nära varandra och har en bra relation till varandra och hävdade att hen är lättillgänglig och att de anställda

involveras om något behöver förändras. Med andra ord tolkar vi det som att ledningen symboliserar sig själv som lättillgängliga och en öppenhet mellan de anställda och ledningen men detta är inte något som respondenterna håller med om. Kulturell styrning är en viktigt framgångsfaktor för en organisation men det kan däremot ligga utanför chefers kontroll men har trots detta en stor inverkan på organisationens vision då det trots allt är människor som både ingår och styr en organisation och agerar utifrån de värderingar som hen har (Gaddam, 2008; Malmi & brown 2008) .

VDn säger:

“Vi undersöker de anställdas prestation och motiverar dem till att öka sin prestation via årssamtal, utbildningar och medarbetarundersökningar och att vi utifrån dessa kommer fram till hur de ska effektivisera produktionen, exempelvis implementera nya databaser om så behövs.”

4.1.3 Ledningen uppfattas som frånvarande

Ovan nämnde vi angående att ledningen är en typ av dominant symbol i organisationen, men det vi också kan se utifrån våra intervjusvar är att ledningen kan uppfattas som frånvarande i det dagliga arbetet. Istället för att ledningen bestämmer och tar det ansvar de har och tar tag i saker anser respondenterna som är tillsvidareanställda att det är dem som till största del hjälper organisationen framåt. Därmed anser vi att de tillsvidareanställda blir en symbol för organisationen. Rafaeli och Worline (2000) skriver att symboler är integrerade i organisationslivet, de består inte bara av organisationens produkter utan snarare är element som strukturerar medlemmarnas aktiva konstruktion av kunskap och beteende. Respondenterna menar att ledningen inte lyssnar på de anställda på golvet, speciellt reagerar de tillsvidareanställda på att de själva oftast får kliva in för att produktionen ska effektiviseras.

Tillsvidareanställd 1 menar:

“Vi tar upp saker som oftast inte går upp till ledningen, det känns som att mellancheferna oftast inte vågar ta konsekvenser och därmed ligger det oftast på oss tillsvidareanställda att försöka lösa problemen”

Ett annat exempel som Tillsvidareanställd 2 benämner är att de anställda enbart får höra hur de ska öka produktionen men att de inte får någon respons eller hjälp från ledningen för att underlätta detta och säger;

28 “De vill att vi ska arbeta hårdare men de ger ingen ny teknik för att kunna öka produktionen utan ledningen vill bara att vi ska göra det.”

Detta leder till att de anställda får ta tag i sakerna själva och analysera hur de på bästa möjliga sätt kan öka produktionen utan någon hjälp från ledningen. Rafaeli och Worline (2000) att symboler används av organisationens medlemmar för att skapa mening. I och med detta anser vi som ovan nämnt att de anställda i sig blir en symbol för organisationen då de själva ibland blir de som leder organisationen framåt utan någon hjälp från ledningen. Ledningen säger oftast vad de ska göra men det finns ingen hjälp från ledningen angående hur de ska gå tillväga. I och med detta anser vi att ledningen även blir frånvarande i arbetet, det är dem som i huvudsak som säger vad de ska göra, men inte hur de ska göra det.

Tillsvidareanställd 3 säger:

“Ledningen har sin version men dem lyssnar inte på oss anställda som är på golvet.”

Tillsvidareanställd 1 förklarar att många av de anställda får kliva upp och ta mycket ansvar då cheferna inte tar det ansvar som krävs och att det ser ut så generellt över hela fabriken. Alvesson (2013) förklarar att även om chefer tycker att kulturen är för lätt eller komplicerad samt inte bryr sig om en organisationskultur så minskar inte betydelsen av att ha en typ av kultur inom organisationen. Tillsvidareanställd 2 förklarar vidare att en del inte tar det ansvar som krävs för att hinna med och att cheferna är lite lömsk när det gäller att produktionen måste öka.

Tillsvidareanställd 2 säger:

“Vissa tar inte det ansvar som krävs för att hinna med allt som ska göras men det är väl så kulturen är nu och vi är som brickor i ett spel. “

Alla respondenter anser att motivationen inte är tillräckligt bra i organisationen för att de ska kunna öka produktionen. Det enda som respondenterna benämner att de ibland kan få som belöning för att öka deras motivation är pizza eller tårta. För att arbeta med att öka prestandan menar Bonner och Sprinkle (2002) att chefer kan öka prestationsförmågan genom att motivera individer och grupper inom organisationen. Vidare förklarar Bonner och Sprinkle (2002) att belöningar och kompensation leder till en ökad ansträngning jämfört med om det inte skulle finnas några belöningar eller

kompensationer.Pizza och tårta kan ses som en typ av ritual för att öka produktionen, tidsbegränsat anställd 4 menar att belöning endast delats ut om de har överskridit sitt dagliga mål mycket ex, om det dagliga målet var att tillverka 200 st produkter men att de den dagen istället tillverkade 400 st. Ritualer kan hjälpa organisationen att skapa värde för dess medlemmar (Erhardt et al., 2016)

29 Tidsbegränsat anställd 1 lyfter upp en annan sak, som är att organisationen alltid vill att de ska arbeta så effektivt som möjligt och ger ett exempel från i somras och beskriver;

”De vill hela tiden att vi ska prestera på topp, men i somras hade vi 40 grader i fabriken, detta ledde till att folk blev dåliga och alla blev väldigt trötta vilket ledde till att vi inte kunde prestera lika bra som de hade gjort i svalare miljö. Organisationen försökte lösa detta genom att köpa små fläktar men detta räckte inte till alla på de olika avdelningarna, vi hade önskat att de hade investerat i större och bättre fläktar, hade organisationen gjort detta hade vi kunnat leva upp till deras förväntningar.”

Detta anser även tillsvidareanställd 2 och nämner att det är så här hela tiden, det gäller bara att bita ihop och göra sitt jobb trots att det är så pass varmt.

“jag tycker att det är vansinnigt att behöva jobba när det är så varmt, det kan bli farligt när folk mår dåligt av värmen och inte kan koncentrera sig så bra när det är stressigt arbete vilket leder till många olyckor.”

Hen menar även som tidsbegränsat anställd 1 tar upp att en anställda då inte kan leva upp till ledningens förväntningar att prestera till 100 % då inte orken finns till i och med värmen. 4.1.4 Mellanjobb

Organisationskulturen består av attityder, övertygelser, värderingar och gemensamma normer för en organisation (Gaddam, 2008). De anställdas beteenden, tankar och värderingar anses påverkas till viss del av ledningen men att det oftast kan bero på att de får höra saker från två håll, både av de på golvet men även från ledningen. Detta skapar olika reaktioner bland de anställda kring den

kulturella styrningen då de blir förvirrade eftersom det inte finns någon tydlighet om vart

informationen kommer ifrån. Detta skapar en osäkerhet bland de anställda som gör att de inte riktigt vet vilka de ska lyssna till i och med det vi nämnt ovan att ledningen är en auktoritet som styr vad de ska göra men ändå är frånvarande i det dagliga arbetet. Tillsvidareanställd 5 menar att ledningen påverkar deras värderingar, beteenden och tankar då de ska göra något speciell, som att jobba över exempelvis, men att tillsvidareanställd 1 och 2 istället anser att detta inte är någonting som de märker av.

Tillsvidareanställd 5 säger:

“Alla är här av samma anledning, för att få lön, men känslan jag har är att ingen egentligen vill jobba här, det känns som ett mellanjobb, men många har blivit kvar ändå”.

Utifrån alla respondenternas svar anses engagemanget inte vara jättestort på organisationen, det är som tillsvidareanställd 5 benämner, det är som ett mellanjobb.

30 Tillsvidareanställd 1 säger:

“Detta är inte mitt drömjobb, men bekvämligheten har gjort att jag blivit kvar i företaget i så många år, så känner nog vi alla, engagemanget för att alltid förbättra organisationen finns inte bland oss”

Det är inte de anställdas drömjobb att arbeta där, utan de drömmer istället egentligen om att jobba med någonting annat. Däremot blir många kvar i organisationen ändå, detta tror tillsvidareanställd 5 handlar om bekvämlighet. De som har en tillsvidareanställning anser att lönen är bra och det är bekvämt att vara på ett ställe de känner till och har kunskap inom. Vissa kan ha arbetat på organisationen sen de gått ut gymnasiet och sedan blivit kvar.

4.1.5 Sammanfattning av gemensamma reaktioner

Vårt syfte med studien var att undersöka hur arbetare med olika anställningsförhållanden reagerar på kulturell styrning och vi kunde konstatera att det fanns både gemensamma reaktioner och skilda reaktioner på kulturell styrning.

Företagsloggan, morgonmöten och uniformer var symboler och ritualer som samtliga respondenter ansåg föra dem samman och skapade en reaktion som efterliknas med gemenskap inom

organisationen. Vidare ansågs en annan reaktion gällande den kulturella styrningen att ledningen ses som en symbol för övervakning och bestraffning av de anställda. De anställda anser även att ledningen symboliseras och uppfattas som frånvarande i det dagliga arbetet. Respondenterna hävdade att de ansåg att ledningen övervakade dem och om målet för dagen inte hunnits med blev de bestraffade och i princip “tvingade” att jobba över. Samtidigt som de anser att ledningen i det dagliga arbetet är frånvarande och många av de anställda får ta en ledande roll för att skapa struktur och ordning. Ett sista tema som vi analyserade fram var att arbetet på denna organisation

symboliseras som ett mellanjobb och ingen egentligen vill jobba där men många trots det blivit kvar, vilket leder till minskat engagemang.

4.2 Skilda reaktioner

Vi har analyserat vårt empiriska material och kommit fram till olika teman under skilda reaktioner som vi anser hjälper oss att besvara vårt syfte att undersöka hur arbetare med olika

anställningsförhållanden i ett industriföretag reagerar på kulturell styrning.

Det första temat vi tolkat fram handlar om ritualer kring möten och hur de med tidsbegränsad anställning inte ses som fullvärdiga medlemmar då de med jämna mellanrum exkluderas från möten som de vissa gånger får vara med under och andra gånger exkluderas. Det andra temat som vi analyserat fram handlar om säkerhet i anställningen, där en tillsvidareanställning symboliseras som