Rekryteringsprocessen vid Svenska Spel

(1)

Örebro universitet Handelshögskolan

Företagsekonomi C, Uppsats, 15 Hp Handledare: Claes Gunnarsson Examinator: Johan Ericsson HT 2008

Rekryteringsprocessen vid Svenska Spel

Viktor Mejman 840920 Erik Steineck 840707

(2)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till Svenska Spel för att de gett oss möjligheten att undersöka deras företag och särskilt till de personer som ställt upp på att bli intervjuade. Utan er skulle vi inte kunnat genomföra denna studie. Vi vill också tacka vår handledare Claes Gunnarsson för de värdefulla synpunkter på uppsatsen han bidragit med samt de studenter som deltagit i vår handledningsgrupp och gett oss betydelsefulla kommentarer.

(3)

Abstract

In the constantly changing working life of today, where emphasis on human capital grows stronger, the importance of recruiting and retaining good staff increases. Successful recruitment requires a first-rate recruitment process. In literature on recruitment recommendations for successful recruitment are presented.

The aim of this study is to describe similarities and differences between these recommendations and Svenska Spel’s recruitment practice on the basis of a description of the recruitment process at AB Svenska Spel, and also to identify possible reasons for differences between theory and practice.

To meet the purpose of this study literature and scientific reports have been studied. Interviews with five HR-specialists and four managers have also been conducted. The recruitment process is therefore described out of the employer’s point of view.

The study shows that the recruitment process of Svenska Spel is characterized by differences in how the recruitment work is being done. It also shows both similarities and differences with recommendations provided in recruitment literature. It is suggested that reasons for differences in how the recruitment work is being done and differences with recruitment recommendations could be lack of time, lack of knowledge, indolence and lack of guidelines for the recruitment process. Another possible reason why there are differences with recruitment recommendations could be that the recommendations aren’t suitable for Svenska Spel’s corporate circumstances. These circumstances need to be taken into account while changes are being made.

One of the propositions of change that are presented is a clarification of the recruitment process and of the roles of HR-specialists and managers. Finally it is proposed that further research on recruitment should take into consideration the fact that company resources are limited.

(4)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1 1.1PROBLEMBAKGRUND ... 1 1.2SYFTE ... 2 1.3OM FÖRETAGET ... 3 1.4AVGRÄNSNINGAR ... 3 1.5OM UPPDRAGET ... 4 1.6DISPOSITION ... 4 2. METOD ... 5 2.1FORSKNINGSSTRATEGI ... 5

2.2LITTERATUR OCH KÄLLKRITIK ... 5

2.3INTERVJUERNA ... 6 2.3.1 Struktur på intervjun ... 6 2.3.2 Frågorna i intervjuguiden ... 6 2.3.3 Urval av respondenter ... 7 2.3.4 Genomförande av intervjuerna ... 7 2.3.5 Etiska aspekter ... 8 2.3.6 Transkribering ... 8

2.3.7 Reliabilitet och validitet ... 8

2.4ANALYS AV DET INSAMLADE MATERIALET ... 8

3. TEORI ... 10 3.1REKRYTERINGSBEHOVET ... 10 3.2KRAVPROFILEN ... 11 3.3ANNONSERING ... 11 3.4URVALSMETODER ... 12 3.4.1 Val av urvalsmetoder ... 12

3.4.2 Meriter som värdesätts vid första urvalet ... 12

3.4.3 Intervjuer ... 13

3.4.4 Övriga urvalsmetoder ... 13

3.5SAMMANTAGEN BEDÖMNING OCH BESLUTSFATTANDE ... 14

3.6INTRODUKTIONEN ... 14

3.7BEMÖTANDE ... 15

3.8SAMARBETE MELLAN OLIKA ENHETER ELLER MELLAN CHEFER OCH STABSFUNKTIONER ... 16

3.9LÖNEFRÅGAN ... 16

3.10ANSTÄLLNINGSFORMENS BETYDELSE FÖR REKRYTERINGSPROCESSEN ... 16

3.11TEORIMODELL ... 17 4. EMPIRI ... 18 4.1REKRYTERINGSBEHOVET ... 18 4.2KRAVPROFILEN ... 18 4.3ANNONSERING ... 19 4.4URVALSMETODER ... 20 4.4.1 Val av urvalsmetoder ... 20

4.6INTRODUKTION ... 23

4.8SAMARBETE MELLAN HR-AVDELNING OCH CHEFER ... 25

5. ANALYS ... 27

(5)

5.2KRAVPROFILEN ... 27

5.3ANNONSERING ... 28

5.4URVALSMETODER ... 28

5.4.1 Val av urvalsmetoder ... 28

5.6INTRODUKTION ... 31

5.8SAMARBETE MELLAN HR-AVDELNING OCH CHEFER ... 32

5.11ANALYSSAMMANFATTNING ... 33

6. SLUTSATSER ... 37

7. DISKUSSION ... 38

7.1FÖRSLAG PÅ FÖRÄNDRINGAR AV SVENSKA SPELS REKRYTERINGSPROCESS ... 38

7.2FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ... 39

KÄLLFÖRTECKNING ... 41

(6)

1. Inledning

Detta kapitel inleds med en problembakgrund som leder fram till två frågor om rekryteringsprocessen på Svenska Spel. Dessa frågor mynnar i sin tur ut i ett syfte med denna studie. Efter detta ges en kort beskrivning av företaget Svenska Spel, vilket följs av de avgränsningar som gjorts, en kort redogörelse för vårt uppdrag samt en beskrivning av hur uppsatsens resterande delar är disponerade.

1.1 Problembakgrund

I den moderna ekonomin anses ett stort humankapital vara en grundläggande förutsättning för ekonomisk tillväxt (Björklund, et al., 2006). För varje enskilt företag blir därför hanteringen av de mänskliga resurserna, det vill säga hur personal rekryteras, behålls och avvecklas, central. Hanteringen av organisationens mänskliga resurser har kommit att beskrivas med den engelska termen Human Resource Management. I denna uppsats fokuseras på rekryteringsprocessen i Svenska Spel.

Rekrytering kan definieras som åtgärder som syftar till att genom anställning tillgodose företagets behov av personal (Granberg, 2003). Ett företags personalbehov kan tillgodoses på andra sätt än genom anställning, exempelvis omorganisering eller inhyrning.

Rekryteringen syftar till att finna en person som är passande för en bestämd funktion inom organisationen. Till denna funktion kan särskilda kompetenser kopplas. Förr rekryterades en person med syfte att utföra samma arbete som den tidigare anställde haft. Till stor del eftersöktes den tidigare anställdes kompetenser och på så sätt blev rekryteringen ganska okomplicerad. Nya förhållanden i arbetslivet, till exempel ökad användning av informationsteknologi och ny arbetsrättslig lagstiftning, har inneburit förändrade förutsättningar för rekryteringen. Rekryteringsprocessen idag är mer komplicerad, men även mer framtidsinriktad. En felrekrytering får allvarligare konsekvenser eftersom det, på grund av den skyddslagstiftning som tillkommit, är svårare att göra sig av med den anställde. Kraven på medarbetarna har ändrats från krav på till exempel punktlighet, friskhet och låg frånvaro till krav på social förmåga, flexibilitet och kreativitet. (Ahrnborg Swenson, 1997) Den informationsteknologiska utvecklingen och den arbetsrättsliga lagstiftningen kan ses som två exempel på förhållanden som gäller generellt för moderna organisationer och som påverkat och påverkar bland annat kravprofilens utformning och hur potentiella medarbetare eftersöks och bedöms. Enligt Ahrnborg Swenson (1997) gör en djupare insikt i denna typ av förhållanden både i Sverige och utomlands, tillsammans med ett mer omsorgsfullt och genomtänkt analysarbete i rekryteringens inledningsfas, att förutsättningarna att nå goda resultat förbättras.

En lyckad nyrekrytering kan sägas ha skett när den nyanställde hanterar sina arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt och bidrar till att organisationen uppfyller sina mål, vilket påverkar organisationen positivt. Det är en möjlighet för chefer och företagsledare att skapa och forma organisationens framtida utveckling. Förmågan att attrahera rätt medarbetare har även direkt påverkan på vinsten. God rekrytering är viktigt för att den förlust, både ekonomisk och kompetensmässig, som uppstår i samband med uppsägningar eller ledighet inte ska öka ytterligare. (Kahlke & Schmidt, 2002)

Att rekrytera fel är kostsamt. En felrekrytering kan sägas ha skett när den nyanställde underpresterar, exempelvis på grund av att han eller hon vantrivs, inte klarar av

(7)

av den tid som måste läggas ner på förhandlingar och diskussioner med den felrekryterade, eventuella avgångsvederlag, eventuell arbetskraft som måste hyras in under en övergångsperiod och inte minst eftersom hela rekryteringsprocessen måste göras om. Enligt Lindelöw Danielsson (2003) landar kostnaden för felrekrytering av en tillsvidareanställd på mellan 200 000 och 1 miljon kronor. Det bör även poängteras att inte bara organisationen förlorar på en felrekrytering. Risken är stor att den enskilda individ som rekryterats fel och inte klarar av uppgifterna eller passar in i miljön mår dåligt (Lindelöw Danielsson, 2003). Förståelse för fördelarna med ett väl genomfört rekryteringsarbete som leder till lyckade nyrekryteringar och de negativa konsekvenserna av ett slarvigt genomfört rekryteringsarbete som leder till felrekryteringar torde sätta fokus på rekryteringens betydelse. På så sätt lyfts även betydelsen av studier som syftar till att analysera och utveckla rekryteringsprocessen fram.

I denna uppsats gör vi antagandet att ett rekryteringsarbete som stämmer överens med de rekommendationer som ges i litteraturen som används i denna studie, minskar risken för felrekryteringar. Dock går det inte, vilket vi senare i uppsatsen kommer att diskutera, att på alla punkter blint följa de rekommendationer som ges i litteraturen, eftersom det rekommenderade arbetssättet måste anpassas till de specifika förhållanden som råder på företaget.

I litteraturen som behandlar rekrytering beskrivs vanligtvis rekryteringen som en process bestående av ett antal olika steg. För vart och ett av dessa steg ges råd om hur rekryteringsarbetet bör bedrivas. Dessa råd är i varierande grad baserade på vetenskapliga studier. Vanligtvis är en utredning av rekryteringsbehovet det första steget i processen. Vanliga teman som sedan behandlas är kravprofilen och dess betydelse i rekryteringsprocessen samt var och hur annonsering bör ske. Dessutom finns omfattande forskning kring olika urvalsmetoder, inklusive exempelvis intervjuer, arbetsprover och testning, samt vilken förutsägelseförmåga de olika urvalsmetoderna har. Ofta behandlas även hur bedömning av de sökande kan och bör göras samt vad man bör tänka på när beslut om vem som ska rekryteras fattas. I viss litteratur om rekrytering inkluderas avslutningsvis även hur medarbetare introduceras.

När det gäller rekryteringsprocessen vid Svenska Spel stod det, efter ett inledande möte med personalchefen, klart att det fanns aspekter av processen som skulle kunna utvecklas. Skrivna riktlinjer för hur processen skulle gå till existerade, men enligt personalchefen följdes dessa i mycket begränsad utsträckning.

En genomgång av litteraturen på området rekrytering samt ett inledande möte med Svenska Spels personalchef har lett oss fram till följande frågor:

• Hur kan Svenska Spels rekryteringsprocess olika faser beskrivas?

• Vilka likheter och skillnader finns mellan Svenska Spels rekryteringsprocess och de rekommendationer som ges i den litteratur som valts till denna studie?

• Vilka orsaker kan finnas till eventuella skillnader mellan rekryteringspraktik och rekommendationer?

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utifrån en beskrivning av rekryteringsprocessen vid Svenska Spel redogöra för likheter och skillnader mellan de rekommendationer som ges i

(8)

rekryteringslitteraturen som valts till denna studie och Svenska Spels rekryteringspraktik samt att ta reda på orsaker till eventuella skillnader mellan rekommendationer och rekryteringspraktik.

1.3 Om företaget

Svenska Spel är idag Sveriges största spelföretag med totalt 2 281 anställda. Av dessa är ungefär 1500 anställda vid Svenska Spels kasinon i Stockholm, Göteborg, Malmö och Sundsvall och de resterande cirka 800 jobbar på kontoren i Sundbyberg och Visby. Svenska Spel grundades år 1934 genom att det privata spelbolaget Tipstjänst fick tillstånd av staten att starta verksamhet. Skälet till detta var att regeringen ville stoppa den olagliga vadslagningen på idrottsprestationer. År 1997 slogs Tipstjänst ihop med penninglotteriet och bildade AB Svenska Spel. (Svenska Spel, 2008a)

Svenska Spel är statligt ägt och överskottet går till statskassan och folkrörelsernas verksamheter. En viktig del i Svenska Spel är att vinsten går direkt tillbaka till samhället. Av det totala överskottet på 5 247 miljoner kr år 2007 gick 1 590 miljoner kr till Riksidrottsförbundet och ungdomsstyrelsen. Pengarna är viktiga för landets föreningar då de kan sänka medlemsavgifterna för att fler ska kunna ha råd att vara med. (Svenska Spel, 2008b)

Svenska Spel arbetar aktivt för att minska problem som spel i olika former kan leda till, exempelvis spelmissbruk. Deras viktigaste uppdrag är att minimera de negativa sociala konsekvenserna av spelande genom att informera, utbilda och utveckla användbara verktyg för spelarna (Svenska Spel, 2008b). Svenska spels samhälleliga ansvarstagande uttrycks även i deras vision som är ”att skapa de mest attraktiva spelen på ett ansvarsfullt sätt - till glädje för spelarna och till nytta för samhälle” (Svenska Spel, 2008c).

Svenska Spel erbjuder en rad olika spel bland annat i form av sportspel, lotto, kasino och poker. Dessa spel säljs av livsmedelsbutiker, bensinmackar, bingohallar, ideella föreningar med flera. Ett gott samarbete med företagets ombud och affärspartners blir därför viktigt. (Svenska Spel, 2008d)

1.4 Avgränsningar

Vi har, i samråd med personalchefen, valt att avgränsa oss till rekrytering till Svenska Spels kontor. Vi kommer alltså inte att undersöka hur rekryteringen till kasinoverksamheten går till. När det gäller avgränsningar i metod har vi på grund av begränsad tillgång till personer på företaget med relevant information valt att enbart göra intervjuer. Vi har övervägt att vara med och observera rekryteringsprocessen, men detta skulle innebära att mer tid krävdes av representanterna från företaget och denna tid fick vi, vid samtal med personalchefen, uppfattningen inte fanns. Här har även den begränsade tiden för uppsatsarbetet i sin helhet varit av betydelse.

Genom att vi valt att bara intervjua arbetsgivarrepresentanter i rekryteringsfrågorna (se 2.3.3 Urval av källor) har vi avgränsat oss till att undersöka arbetsgivarsidans perspektiv av rekryteringsarbetet. Vi kommer alltså inte att undersöka de sökandes eller andra anställdas uppfattning om rekryteringsprocessen. Detta har gjorts med anledning av den begränsade tid

(9)

som vi haft att tillgå samt med anledning av att vi, av anonymitetsskäl, inte har möjlighet att få reda på vilka som sökt tjänster på företaget.

När det gäller empiriska överväganden har vi valt att i huvudsak samla in och redogöra för information som kan anknytas till den teori vi tagit upp. Undantaget från detta är information om rekryteringsprocessen i sin helhet som är nödvändig för den övergripande förståelsen samt för att nyckelaspekter av processen inte ska förbises i vår studie.

1.5 Om uppdraget

Vi valde att ta kontakt med Svenska Spel eftersom vi båda har ett stort intresse av sport och spel. Vi kom med förslaget att undersöka Svenska Spels rekryteringsprocess och personalchefen ansåg att det kunde vara intressant eftersom en utvärdering och en eventuell förbättring av processen kunde behövas. Nyttan för företaget utgör den huvudsakliga praktiska (utomvetenskapliga) relevansen för uppsatsen och detta är uppsatsens viktigaste bidrag. Det teoretiska (inomvetenskapliga) bidraget utgörs främst av den återkoppling till litteraturen vi kommer att göra och som mynnar ut i förslag på vidare forskning.

1.6 Disposition

Uppsatsens resterande delar är disponerade enligt följande: I kapitel 2 Metod beskrivs tillvägagångssättet för studien samt vilka metodologiska överväganden som gjorts när det gäller val av forskningsstrategi, litteratur och källkritik, genomförande av intervjuer samt analys av det insamlade materialet. I kapitel 3 Teori redogörs för de rekommendationer för arbete med rekryteringsprocessens olika steg och med de aspekter som tillkommit efter diskussioner med personalchefen som ges av författarna till den litteratur som vi valt att ha med i denna studie (för en beskrivning av vilka områden som tillkommit efter diskussioner med personalchefen se 2.3.1 Struktur på intervjun). Efter teorikapitlet följer kapitel 4 Empiri där information om Svenska Spels rekryteringsprocess som framkommit vid intervjuerna presenteras. I kapitel 5 Analys analyseras Svenska Spels rekryteringsprocess genom att det empiriska underlaget jämförs med de rekommendationer som ges i rekryteringslitteraturen. I kapitel 6 Slutsatser redogör vi för de viktigaste slutsatserna som kan dras av denna studie. I det avslutande kapitel 7 Diskussion ges inledningsvis förslag på förändringar av arbetssättet i rekryteringsprocessen som bygger på vår analys. Sedan återkopplas resultaten av denna studie till rekommendationerna i rekryteringslitteraturen och förslag på vidare forskning ges.

(10)

2. Metod

I detta kapitel beskrivs hur vi gått tillväga i arbetet med denna studie samt vilka metodologisk överväganden som gjorts när det gäller val av forskningsstrategi, litteratur och källkritik, genomförande av intervjuer samt analys av det insamlade materialet.

För att uppfylla studiens syfte har vi gått igenom ett flertal olika moment. Inledningsvis har vi låtit en studie av litteratur inom området rekrytering ligga till grund för de teorier vi i uppsatsarbetet kommit att utgå ifrån. Teorierna har i sin tur, tillsammans med ett inledande möte med personalchefen i Stockholm, legat till grund för den intervjuguide som styrt innehållet i intervjuerna. Framförallt resultatet av intervjuerna, men även det dokument med information om rekryteringsprocessen som vi tillhandahållit från företaget, har utgjort basen i analysarbetet. Varefter arbetet med intervjuerna börjat ge resultat och uppdraget tydliggjorts har vi även kompletterat med mer teori. Analysen av det insamlade materialet har slutligen lett fram till förslag på förändringar och slutsatser. I det följande kommer vi att beskriva metodologiska problem vi stött på och ställningstaganden vi gjort i arbetet med uppsatsen.

2.1 Forskningsstrategi

Teori och empiri kan användas på olika sätt i det vetenskapliga arbetet. Mycket förenklat kan sägas att induktion är den process där begrepp/teori utvecklas utifrån empiriska iakttagelser, medan deduktion är den process där man med hjälp av befintlig teori genererar hypoteser som sedan testas på empirin (Saunders, et al., 2003). Vår studie är att betrakta som deduktiv på så sätt att vi använt befintlig teori som vägledning för vilka områden som ska undersökas. Teorin kan sägas ha utgjort ett slags normativt ramverk för vilken data som samlats in samt hur data analyserats. Vår studie är dock inte deduktiv i den bemärkelsen att befintliga teorier om rekrytering testas mot den insamlade empirin. Detta hindrar oss dock inte från att i slutet av denna uppsats återkoppla våra fynd till teorin och ge förslag på vidare forskning. Att vi under arbetets gång kompletterat med mer teori kan betraktas som ett abduktivt inslag i forskningsstrategin. Med abduktion avses en växelverkan mellan teori och empiri (Saunders, et al, 2003).

Vidare är vår studie att betrakta som en kvalitativ fallstudie. En kvalitativ fallstudie kännetecknas av att djupare förståelse för ett fenomen eller en händelse eftersöks och att kvalitativa data, som beskrivningar av beteenden och citat om erfarenheter, används. Detta till skillnad från kvantitativa studier som surveyundersökningar där statistiska kvantifierbara och generaliserbara resultat eftersöks genom att kvantitativa data, det vill säga data som kan uttryckas med siffror, används. I kvalitativa fallstudier är fokus på insikt, upptäckt och tolkning, snarare än hypotesprövning (Merriam, 1994). Denna studie att betrakta som en kvalitativ fallstudie eftersom det just är en djupare förståelse för rekryteringsprocessen på Svenska Spel som, med hjälp av kvalitativa data, eftersöks.

2.2 Litteratur och källkritik

Litteratur och artiklar har sökts i Örebro universitetsbiblioteks katalog och i databaserna DiVA och elin@Örebro med sökord som rekryter*, recruit*, urvalsmetod* och intervju*. (För motivering av valen av källor, se inledning av kapitel 3 Teori.)

Att vara källkritisk innebär enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) att ifrågasätta, bedöma och välja bort litteratur som inte är relevant utifrån studiens syfte. Den litteratur vi

(11)

använt har genomgått kritisk granskning bland annat genom att vi, i enighet med Oates (2006) rekommendationer, funderat på hur allsidigt och relevant underlaget för påståendena som presenteras är, vilka uppdragsgivare som ligger bakom respektive studie samt vilka som eventuellt gynnas av de slutsatser som dras. Det är även viktigt att vara medveten om att litteraturen, såväl som övriga sekundärkällor, exempelvis de policydokument vi gått igenom, kan vara ofullständiga och vinklade. När det gäller skrivna riktlinjer för hur ärenden i en organisation ska hanteras, exempelvis rekryteringspolicy, bör man vara medveten om att dessa ofta inte speglar verkliga förhållanden, utan snarare ger en idealbild av verkligheten. Att de skrivna riktlinjerna för rekrytering inom Svenska Spel och hur rekryteringen faktiskt går till inte stämmer överens har vi sett flera exempel på.

2.3 Intervjuerna

Vi har valt att använda intervjuer som metod för att samla in information om rekryteringsprocessen vid Svenska Spel. Med intervjuer ges möjlighet att gå på djupet, söka förståelse och ta del av sådant som man inte själv kunnat förutsäga och formulera specifika frågor omkring. Genom intervjuer ges möjlighet att upptäcka mönster och varianter snarare än att, som vid enkätundersökningar, få reda på antalet människor som uppvisar dessa mönster och varianter (Trost, 1997). Som Denscombe (2000) poängterar är enkätundersökningar att föredra om man söker generalisera sina forskningsresultat över hela populationer. Så var dock inte fallet för oss, utan vi har eftersträvat en djupare förståelse för Svenska Spels rekryteringsprocess, en förståelse som bäst uppnås genom intervjuer.

2.3.1 Struktur på intervjun

Enligt Bryman (2004) kännetecknas en semistrukturerad intervju av att intervjuaren har en färdig lista med ämnen som skall tas upp. Den intervjuade behöver inte svara på frågorna rakt av utan har stor möjlighet att motivera och utveckla sina svar ytterligare. Därför behöver intervjuaren vara flexibel med vilka ämnen som tas upp och i vilken ordning det görs (Denscombe, 2000). Fördelarna med att göra en semistrukturerad intervju är att det ger en viss jämförbarhet. Det ger även möjlighet till att ställa följdfrågor samt att den intervjuade kan ge mer uttömmande och nyanserade svar.

Vi har valt att använda oss av en intervjuguide (se Bilaga A), med frågeämnen vi ska ta upp med varje intervjuperson. Det har vi gjort för att intervjuns frågor ska ligga i linje med syftet och för att irrelevanta områden ska undvikas. Listan med frågeämnena är kort, för att utrymme att ställa följdfrågor utifrån respondentens svar ska finnas, vilket ligger i linje med Trost (1997) rekommendationer.

2.3.2 Frågorna i intervjuguiden

Större delen av frågorna i intervjuguiden bygger på de olika processteg vi kunnat identifiera i den litteraturstudien vi gjort. Till dessa steg hör frågorna om rekryteringsbehovet, kravprofiler, annonsering, urvalsmetoder, bedömning/beslutsfattande och introduktion.

De övriga frågeområdena som syftar till att belysa hur sökande bemöts, hur samarbetet fungerar mellan HR-avdelning och chefer, vilken betydelse lönekrav har samt om processen skiljer sig åt beroende på anställningsform har vi upprättat i samråd med personalchefen. Dessa frågeområden har i huvudsak upprättats till följd av intressen från personalchefens sida. Frågorna saknar dock inte relevans för vårt syfte. Frågan om hur sökande bemöts är relevant för Svenska Spels rekryteringsprocess eftersom ett gott bemötande ger en positiv bild av företaget och, enligt Kahlke & Schmidt (2002), i längden flest och mest kompetenta sökande.

(12)

Hur samarbetet fungerar mellan HR-avdelning och chef är centralt för rekryteringsarbetet eftersom HR-avdelningen på Svenska Spel fungerar som ett stöd för cheferna och samarbetet därför har avgörande påverkan på rekryteringsarbetets kvalitet. Frågan om lön är viktig eftersom den påverkar det slutgiltiga beslutsfattandet. Om processen skiljer sig åt beroende på anställningsform är viktigt att reda ut eftersom anställningsform kan ha en avgörande inverkan på hur rekryteringsarbetet bedrivs, exempelvis genom att urvalsmetoder används på ett annorlunda sätt vid rekrytering till tidsbegränsade anställningar.

2.3.3 Urval av respondenter

Enligt Holme & Solvang (1997) har urvalet av respondenter en viktig inverkan på forskningens resultat. Vi har intervjuat totalt nio personer, fem personer som jobbar med personalfrågor inom Svenska Spel (i fortsättningen benämnda HR-specialisterna) och fyra chefer från olika avdelningar. HR-specialisterna jobbar brett med personalfrågor. Detta inkluderar bland annat frågor om rekrytering, rehabilitering, arbetsmiljö, kompetensutveckling och annan typ av chefsstöd. Hur mycket tid HR-specialisterna ägnar åt just rekrytering varierar, men som mest ägnas upp emot 20 timmar per vecka. Cheferna lägger något mindre tid på rekrytering än HR-specialisterna. Den tid som läggs på rekrytering varierar för dem från några enstaka timmar till ett tjugotal timmar per månad.

HR-specialisterna valdes ut till intervjuer av den personalansvarige vid stockholmskontoret. Att just dessa valdes ut för intervjuer beror på att de arbetar mycket med rekrytering och därför kan betraktas som insatta i Svenska Spels rekryteringsprocess. De fyra cheferna vi intervjuat valdes ut av HR-specialisterna. Cheferna valdes med anledning av att de sysslat med rekrytering och att de samarbetar med HR-specialisterna inom detta område. Att intervjuobjekt medvetet väljs ut på grund av att de antas kunna tillföra värdefull information till studien brukar benämnas strategiskt urval (Oates, 2006).

Den självklara fördelen med den strategiska urvalsstrategin är att intervjuobjekten tillför för studien relevant information. Nackdelen med denna metod, som kan bli särskilt framträdande när en representant från företaget är med vid urvalet, är att intervjuobjekten ger en onyanserad bild av det undersökta ämnet. Exempelvis skulle detta kunna bero på att representanten från företaget väljer intervjuobjekt som förväntas ge en för företaget odelat positiv bild av det undersökta ämnet. (Oates, 2006) I vårt fall har dock inte något alternativ till det strategiska urvalet funnits eftersom en ganska liten andel av de anställda på företaget sysslar med rekrytering och vi har varit tvungna att uppsöka dessa för att få relevant information om rekryteringsprocessen. Att använda någon annan urvalsmetod, som exempelvis den slumpvisa urvalsmetoden, hade sannolikt påverkat studiens kvalitet mycket negativt. Som Trost (1997) poängterar är det heller inte, vid kvalitativa intervjuer, nödvändigt att urvalet är representativt för hela populationen.

2.3.4 Genomförande av intervjuerna

Intervjuerna med respondenterna har genomförts på Svenska Spels båda kontor under två dagar, en dag i Visby och en dag i Sundbyberg. Intervjuerna tog mellan 35 minuter och drygt en timme att genomföra. De flesta intervjuerna tog ungefär 50-55 minuter.

Vi har båda deltagit vid alla intervjuer. Fördelarna med att vi är två stycken är att en kan fokusera på att ställa frågorna och den andra då kan fokusera på att anteckna. Intervjuerna spelades in på band för att vi under intervjuns gång inte skulle behöva lägga för mycket fokus på att anteckna. Som backup spelade vi även in intervjuerna på en digital diktafon. Vi är

(13)

medvetna om att intervjuaren kan bli spänd och nervös när intervjun spelas in på band, men genom att en förtroendefull relation skapas i inledningen av intervjun minskar den risken. 2.3.5 Etiska aspekter

I början av intervjuerna har vi förklarat studiens syfte, klargjort att deltagandet är frivilligt, att den intervjuade inte behöver svara på alla frågor, att intervjun när som helst kan avbrytas och att den insamlade informationen kommer att behandlas anonymt. Genom att försäkra de intervjuade om att deras svar skulle behandlas konfidentiellt har risken för att respondenterna försökt skönmåla sina svar minimerats. Ett skäl till varför respondenterna skulle vilja skönmåla svaren kan vara att lite känsliga frågor om exempelvis samarbetet med kollegor ställts (Agell & Lundbor, 1992). Vi har dessutom frågat respondenterna om det är ok att vi spelar in intervjun på band.

Vidare har vi på några olika sätt tagit hänsyn till de intervjuades personliga integritet. För att undvika att uttalanden ska kunna knytas till en specifik person har vi ändrat vissa ord i de citat som redovisas, men detta påvisas med klamrar. Vi har heller inte tagit med några namn eller andra uppgifter som kan kopplas till enskilda individer.

2.3.6 Transkribering

Efter intervjuerna har vi sammanställt svaren genom en enklare form av transkribering. Vi har lyssnat på det inspelade materialet och antecknat det vi upplever vara andemeningen i respondenternas svar på var och en av frågorna, men även längre citat för återgivande i uppsatsen. Skälet till att vi inte gjorde en ordagrann transkribering är den mycket omfattande tid som krävs för detta (se t.ex. Oates, 2006). Vi gjorde bedömningen att en ordagrann transkribering inte skulle tillföra tillräckligt mycket till uppsatsen i förhållande till den tid som skulle gå åt.

2.3.7 Reliabilitet och validitet

Reliabiliteten avgör hur tillförlitlig en studie är. För att den ska vara tillförlitlig ska någon annan kunna genomföra undersökningen och komma fram till samma resultat (Denscombe, 2000). I studie med kvalitativa intervjuer som metod är det dock inte rimligt att kräva att studien ska kunna upprepas av andra forskare. I så fall skulle, menar Saunders, et al. (2003), styrkan med denna forskningsmetod undergrävas. Eftersom respondenten hela tiden får nya erfarenheter och möter nya situationer innebär det också att bakgrunden till ett svar hela tiden förändras (Trost, 1997).

Med validitet menas giltighet, det vill säga att instrumentet skall mäta det den är avsedd att mäta (Trost, 1997). Vi har vidtagit ett par åtgärder för att stärka studiens validitet. Genom att utforma en intervjumall med ämnesområden utifrån litteraturen har vi kunnat säkerställa att frågorna är relevanta utifrån studiens syfte. För att ytterligare höja validiteten har respondenterna som intervjuats stor kunskap inom ämnesområdena som tagits upp. Dessa två åtgärder kan, enligt Trost (1997), bidra till att stärka validiteten.

2.4 Analys av det insamlade materialet

Det transkriberade materialet har sammanställts och analyserats på följande sätt. Inledningsvis har vi sorterat in respondenternas svar under respektive fråga (så att alla respondenternas svar på var och en av frågorna placerats tillsammans). Detta har gett oss en överblick och en möjlighet att upptäcka mönster i respondenternas svar. Dessa mönster har sedan, i vissa fall

(14)

med hjälp av citat, återgetts i uppsatsens empiridel. I några av de fall vi använt citat speglar citatet endast en respondents uppfattning, men i de fallen har detta angetts.

De dokument vi fått tillgång till där rekryteringsprocessen vid Svenska Spel beskrivs har huvudsakligen använts som komplement till intervjuerna. I dokumentet beskrivs rekryteringsprocessens olika steg, men denna beskrivning, har det visat sig senare, skiljer sig på många sätt från hur rekryteringsarbetet bedrivs. Eftersom vi ämnat ge en bild av hur rekryteringsprocessen verkligen ser ut har dokumenten fått användas med viss försiktighet. För att sedan komma fram till likheter och skillnader mellan rekryteringspraktiken vid Svenska Spel och de rekommendationer som ges i rekryteringslitteraturen har vi för vart och ett av de undersökta områdena jämfört vår redogörelse för rekommendationerna i kapitel 3 Teori med den inhämtade informationen om Svenska Spels rekryteringsprocess som beskrivs i kapitel 4 Empiri. På flera av områdena fanns ingen enhetlig bild av hur rekryteringsarbetet vid Svenska Spel bedrevs eftersom olika rekryterare gjorde på olika sätt. Vilka områden dessa är framgår i analyskapitlet. På grund av detta fann vi det nödvändigt att i jämförelsen identifiera distinkta likheter, distinkta skillnader och fall där inslag av både likheter och skillnader fanns. För att komma fram till orsakerna till skillnader mot rekommendationerna som ges i rekryteringslitteraturen samt varför olika rekryterare gör på olika sätt har materialet analyserats ytterligare. I vissa fall har orsaker kunnat spåras genom direkta uttalanden av de intervjuade. Exempelvis tyder ett uttalande som ”det finns inte tid till det” på tidsbrist, medan ”det orkar jag inte göra” tyder på bekvämlighet i rekryteringsarbetet. I andra fall har vi behövt använda oss av en mer tolkande ansats, då vi ställt oss frågan vilka rimliga orsaker som kan tänkas finnas till att praktiken skiljer sig från rekommendationerna samt till varför olika rekryterare gör på olika sätt.

(15)

3. Teori

I detta kapitel beskrivs inledningsvis hur kunskapsfältet ser ut och våra val av källor motiveras. Sedan redogörs för de valda författarnas rekommendationer om arbetssättet i rekryteringsprocessens olika steg samt om aspekterna bemötande, samarbete, lönekrav och anställningsform, som tillkom efter diskussioner med personalchefen.

Som nämndes i inledningen används ofta begreppet Human Resource Management (HRM) för att beskriva hanteringen av organisationens mänskliga resurser. Till grund för detta begrepp ligger tankarna inom Human Relations-skolan som växte fram under början och mitten av 1900-talet och som hade bland andra Elton Mayo som främsta förespråkare. Inom Human Relations-skolan betonades betydelsen av motivation och stimulans för att skapa en god arbetsprestation (Lindmark & Önnevik, 2006).

Forskningsfältet HRM är brett och innefattar bland annat rekrytering, belöning och utveckling av personal (Lindmark & Önnevik, 2006). HRM kan inte betraktas som en enhetlig teori, utan består av flera olika teoretiska strömningar med utgångspunkt i olika synsätt på människan och med inriktning mot olika kunskapsområden inom fältet (Granberg, 2003).

Att ingen enhetlig teori kan identifieras gäller även för området rekrytering som denna uppsats handlar om. Inom området finns både vetenskapliga studier som fokuserar på specifika aspekter av rekryteringsprocessen och mer praktiskt inriktad litteratur med rekommendationer för framgångsrikt rekryteringsarbete.

Vi har valt att använda relativt praktiskt inriktad litteratur där rekommendationer för hur framgångsrikt rekryteringsarbete bör bedrivas ges. Att just sådan litteratur valts motiveras av att vi vill beröra ett ganska stort antal aspekter av rekryteringsarbetet snarare än att gå på djupet och endast undersöka exempelvis en specifik urvalsmetod eller ett specifikt steg i rekryteringsprocessen. Skälet till att en bred undersökning av Svenska Spels rekryteringsarbete görs är att den praktiska nyttan för företaget då sannolikt blir större. Att använda mer praktiskt inriktad litteratur underlättar även när rekommendationer för hur rekryteringsarbetet kan förändras ges. I viss mån har val av litteratur gjorts med hänsyn till vad som funnits tillgängligt exempelvis på bibliotek, på Internet och hos bokhandlare. Detta kan vara en förklaring till varför en stor del av den litteratur som använts är på svenska. I den mer praktiskt inriktade litteraturen kombineras resultat av vetenskapliga studier med författarnas egna uppfattningar om hur rekryteringsarbetet bör bedrivas. Att författarnas egna uppfattningar har en betydande roll kan vara ett av skälen till varför de rekommendationer som ges i vissa fall inte stämmer överens mellan olika författare. På de flesta av de för studien relevanta områdena inom rekrytering ges dock rekommendationer som delas av flertalet författare som valts till denna studie. De rekommendationer som redogörs för nedan kan därför sägas spegla författarnas gemensamma uppfattningar alternativt de uppfattningar som en majoritet av författarna har.

3.1 Rekryteringsbehovet

Att säkerställa vilket rekryteringsbehov som finns i en organisation kan ses som en del i ett bredare personalplaneringsarbete. I arbetet med personalplanering är frågor som hur dagens och framtidens personalbehov ser ut samt vilka kompetenser som finns i organisationen och vilka som saknas av särskilt intresse (Lindmark & Önnevik, 2006). Utifrån dessa frågor går det sedan att gå vidare och ställa sig frågorna om personal behöver rekryteras (eller kanske avvecklas?), när de behöver rekryteras och vilka kompetenser de nyrekryterade bör besitta.

(16)

Som nämndes i inledningen är rekrytering bara ett sätt, av flera, att tillgodose ett personalbehov inom organisationen (Granberg, 2003).

Enligt Lindmark & Önnevik (2006) påverkas personalplaneringen av både interna och externa faktorer. Till de interna faktorerna hör exempelvis att nya mål för organisationen upprättas samt att nya produkter eller tjänster utvecklas. Till de externa faktorerna som påverkar personalplaneringen hör bland annat konjunktursvängningar, teknisk utveckling och lagändringar.

Det är viktigt att sätta in dagens personalbehov i ett mer långsiktigt perspektiv och ställa sig frågan hur dagens personalbehov matchar morgondagens krav på organisationen (Lindmark & Önnevik, 2006). Om man inom organisationen kommer fram till att det finns ett behov av att nyrekrytera blir, enligt Kahlke & Schmidt (2002), nästa steg i processen att genom analys av det aktuella arbetet upprätta en kravprofil för tjänsten som ska tillsättas.

3.2 Kravprofilen

Enligt Kahlke & Schmidt (2002) ger kravprofilen en bild av de nyckelkrav som ställs på de sökande. Eftersom kravprofilen bör ligga till grund för hela den efterföljande urvalsprocessen är den mycket betydelsefull (Kahlke & Schmidt, 2002; Ahrnborg Swenson, 1997; Lindelöw Danielsson, 2003). Kravprofilen kan användas vid bland annat utformningen av annonsen, vid headhunting, vid gallring av sökande och i intervjusituationen (Ahrnborg Swenson, 1997). Lindlöw Danielsson (2003) menar att den sökande ska leva upp till de specifika krav som företaget ställer för att kunna passa in i miljön som råder. Vidare hävdar hon att det ligger mycket kunskap om den egna organisationen som är outtalad och att det finns många förväntningar som man inom organisationen inte stämt av med varandra. De rekryteringsansvariga måste därför helt enkelt själva tänka efter när en kravprofil ska upprättas.

Enligt Hallén (2005) bör kravprofilen innehålla vilka krav som ska ställas på utbildning, vilken typ av arbetslivserfarenhet som den sökande bör ha, mer specifika kunskapskrav som exempelvis språk eller kunskap om ett speciellt datasystem, vilka krav på personliga egenskaper som ska ställas så att den nyanställde passar in i gruppen samt vilken utvecklingspotential den nyanställde bör ha.

3.3 Annonsering

Annonsering syftar till att få lämpliga kandidater att söka de vakanta tjänsterna (Granberg, 2003). Annonsering kan ske såväl internt som externt och ett varierande antal sökande nås med olika annonseringsmetoder. Fördelen med att annonsera i till exempel dagspress eller på arbetsförmedlingens hemsida är att en stor krets av arbetssökande nås. Risken är dock stor att många sökande inte uppfyller de krav som ställts vilket kan göra urvalsprocessen onödigt omfattande (Galfvensjö, 2006). Vid intern annonsering ges redan anställda möjlighet att söka lediga befattningar. På så sätt försäkrar man sig om att de sökande har grundläggande kunskaper om organisationen (Granberg, 2003).

Enligt Kahlke & Schmidt (2002) och Granberg (2003) bör kravprofilen ligga till grund för annonsen. På så sätt kan organisationen förmedla vilka erfarenheter och kompetenser som eftersöks redan i rekryteringsprocessens inledningsskede.

(17)

3.4 Urvalsmetoder

3.4.1 Val av urvalsmetoder

Ett antal hänsyn bör tas när beslut fattas om vilka bedömningsmetoder som ska användas i rekryteringsprocessen. Metoderna som används ska till att börja med vara acceptabla för den sökande. Acceptabel för den sökande blir den metod som uppfattas som professionell och rättvis (Kahlke & Schmidt, 2002).

Antalet urvalsmetoder som används är till stor del en ekonomisk fråga (Kahlke & Schmidt, 2002). De valda metoderna bör ha god förutsägelseförmåga, det vill säga hög prognostisk validitet. Att använda metoder med god förutsägelseförmåga som upplevs ha relevans för den aktuella tjänsten bidrar förmodligen även till att stärka den sökandes tilltro till urvalsprocessen. Det kan dock vara svårt att finna urvalsmetoder med god förutsägelseförmåga. Enligt Granberg (2003) är alla urvalsinstrument dåliga eller mycket dåliga. Detta beror på att befattningar ständigt förändras, att urvalet i normala fall koncentreras på nuvarande jobb istället för andra framtida jobb i företaget samt att personliga egenskaper ständigt förändras. Enligt Ahrnborg Swenson (1997) är just ett långsiktigt tänkande i urvalsprocessen mycket viktigt.

Hänsyn bör även tas till hur väl de använda metoderna bekräftar eller kompletterar varandra. Olika metoder lämpar sig bra för att belysa olika delar av den sökandes beteende (Kahlke & Schmidt, 2002). Den prognostiska validiteten blir högre när metoderna som används belyser olika delar av beteendet och därmed också en större del av individens ”hela” beteende, vilket är fallet om till exempel metoderna strukturerad intervju, personlighetstest och intelligenstest kombineras. Om däremot en traditionell ostrukturerad intervju kombineras med personlighetstest och referenstagande belyses i högre grad samma del av beteendet. Fördelen med denna urvalsmetodkombination är att den inhämtade informationen kontrolleras flera gånger (Kahlke & Schmidt, 2002).

Det är även viktigt att enbart arbeta med metoder som ger relevant information om den sökande med avseende på den aktuella tjänsten. Att använda bra urvalsmetoder ger en god bild av företaget och i längden flest och bäst sökande (Kahlke & Schmidt, 2002).

3.4.2 Meriter som värdesätts vid första urvalet

Det första urvalet, den så kallade grovgallringen, görs för att få fram de sökande man vill fortsätta urvalsarbetet med (Granberg, 2003). Vid det första urvalet tas främst hänsyn till de sökandes meriter av mer formell karaktär som utbildning och tidigare arbetslivserfarenheter (Palerius, 2000). Denna typ av meriter har allmänt sett ganska låg förutsägelseförmåga. Skolbetyg har ofta ett lågt samband med prestationen i arbetslivet och ju äldre betygen blir desto mer försvagas sambandet. Ju mer likheten mellan skolarbetet och arbetslivet är, desto större värde har betygen (Granberg, 2003). Enligt Kahlke & Schmidt (2002) är antal års erfarenhet av likartat arbete en dålig indikator på hur bra en sökande klarar av ett nytt arbete med liknande krav. Inte heller arbetsbetyg är någon bra indikator på hur den sökande kommer att prestera. Enligt Granberg (2003) bör arbetsbetyg från tidigare arbeten främst användas för att bekräfta arbetstid och arbetsuppgifter. Yrkesskicklighet och uppförande bör tolkas med stor försiktighet eftersom betyg inte får innehålla negativa värdeomdömen.

I samband med det första urvalet är det även viktigt att fundera på om de beslut som tas stämmer överens med företagets jämställdhets- och mångfaldspolicy (Granberg, 2003).

(18)

3.4.3 Intervjuer

Intervju är en välanvänd rekryteringsmetod. I en undersökning där 450 organisationer ingick visade sig att 98 % använde någon form av anställningsintervjuer vid nyrekrytering (Lindelöw Danielsson, 2003).

Enligt Kahlke & Schmidt (2002) har intervjun flera olika syften. Till dessa hör bland annat att ge ett första intryck och att väcka ett intresse hos den sökande. Intervjun används dock främst för att bedöma den sökande och för att bedöma om den sökande och organisationen passar ihop. Intervjun kan även betraktas som ett tillfälle för förhandling.

Olika intervjuare lägger olika vikt vid olika faktorer och bedömer därför samma individ på olika sätt. Beslut fattas ofta utifrån en liten del av den insamlade informationen. Detta beror på människors begränsade förmåga att ta till sig information (Prien, 1992). Även bristande kunskaper, osäkerhet och egna attityder är stora problem vid bedömning i samband med intervjuer (Kahlke & Schmidt, 2002). Prien (1992) menar att flera intervjuare ger större säkerhet eftersom extrembedömningar skalas bort under efterföljande diskussioner och den slutliga sammanvägda bedömningen blir bättre underbyggd. Flera intervjuare är också att föredra eftersom deluppgifter vid intervjun, exempelvis att leda intervjuprocessen och att samla in information, kan fördelas mellan flera personer (Kahlke & Schmidt, 2002).

I genomsnitt fattar intervjuaren beslut om en sökande inom fyra minuter. Detta är dock inte ett väl avvägt beslut baserat på information eller på de mångsidiga intryck som växer fram i samtalet med en annan människa, utan beslutet grundar sig på ett första intryck som säger lika mycket om intervjuaren själv som om den sökande (Lindelöw Danielsson, 2003). Enligt Dipboye (1982) börjar detta intryck formas redan när intervjuaren läser kandidatens ansökningshandlingar och detta påverkar vilka frågor som ställs under intervjun och därmed även vilket intryck som skapas under intervjun. Förutsägelseförmågan för den typiska ostrukturerade intervjun är mycket låg. Många rekryterare tror dock att dessa vetenskapliga fynd inte stämmer på just dem. Det kan därför sägas existera en övertro på den egna förmågan att hitta rätt person (Lindelöw Danielsson, 2003).

Ett av flera sätt att öka intervjuns förutsägelseförmåga på är att göra den strukturerad. Utmärkande för en strukturerad intervju är att de frågor som ställs utgår från de kompetenser som är viktiga för arbetet och att i stort samma frågor ställs till alla sökande, det vill säga att en frågeguide används (Kahlke & Schmidt, 2002).

Det är viktigt att betona att intervjun är ett tillfälle för ömsesidigt informationsutbyte, det vill säga företaget ska få information om den sökande och den sökande ska få information om företaget (Kahlke & Schmidt, 2002). Enligt Lundén (2001) får dock inte alltför mycket tid gå åt till information om företaget och den utlysta tjänsten. Han menar att det framförallt är den sökande som ska prata under intervjun.

3.4.4 Övriga urvalsmetoder

Ett lämpligt verktyg för att bedöma hur den sökande kommer att klara arbetsuppgifterna är ett arbetsprov. Det visar den förmåga testpersonen har att under tidspress sätta sig in i ett material och lösa en uppgift lik de ordinarie arbetsuppgifterna. Ett problem vid användningen av arbetsprover är tiden. Själva utvärderingen kan ta upp till en timme per sökande för en erfaren bedömare (Kahlke & Schmidt, 2002).

(19)

Personlighetstest är en metod genom vilken man försöker mäta individers underliggande drivkrafter och egenskaper (Granberg, 2003). Trots att personlighetstest är ett mycket välanvänt urvalsinstrument är dess förutsägelseförmåga ganska dålig. Ett sätt att höja personlighetstestets förutsägelseförmåga på är att jobba med omfattande och noggrann återkoppling till testpersonen. På så sätt ges tillfälle att diskutera både aspekter av testresultatet som är främmande och aspekter som är bekanta för testpersonen (Kahlke & Schmidt, 2002). Enligt Hallén (2005) är man som arbetsgivare skyldig att göra en återkoppling på vad testresultatet innebär.

Enligt Granberg (2003) är referenstagningens tre syften att kontrollera de uppgifter man hittills har om den sökande, att få ytterligare information om arbetsuppgifterna i den tidigare anställningen och att få en bedömning av hur den sökande fungerat i tidigare arbeten. För de två första syftena är säkerheten i informationen god, medan prognosvärdet för det tredje syftet är synnerligen lågt. Detta beror bland annat på att den som intervjuar referenten bedömer informationen med sig själv som måttstock och att informationen som mottagits redan värderats mot en annan måttstock, nämligen referentens i förhållande till den sökande.

3.5 Sammantagen bedömning och beslutsfattande

I större delen av den rekryteringslitteratur vi använt betonas att bedömning av de sökande bör göras systematiskt på var och en av de kompetenser som beskrivs i kravprofilen, oavsett om den görs efter enbart intervju eller efter intervju kombinerat med tester (se t.ex. Hallén, 2005; Lindelöw Danielsson, 2003; Kahlke & Schmidt, 2002 eller Prien, 1992). Kahlke & Schmidt (2002) anser att en systematisk, sifferbaserad metod är bättre att använda än generella skattningar. Orsakerna är att en korrekt viktning av kompetenserna görs, större objektivitet ges samt att tillvägagångssättet inte påverkas av stress, trötthet eller glömska. Vid bedömning går det inte att lita på ”magkänslan” på grund av att vi använder oss själva som norm och därmed bedömer sökande med liknande bakgrund och personlighet som oss själva positivt (Hallén, 2005). Detta gör att bedömningen blir subjektiv. Att ”magkänslan” ofta ändå används vid bedömning kan enligt Frykman (2005) förklaras av att känslorna har företräde framför det logiska tänkandet.

Lundén (2001) är en av få författare som inte förespråkar den sytematiska och sifferbaserade metoden. Han menar att det lätt går för mycket teknik i rekryteringen, exempelvis genom att många olika tester skall göras och att urvalet görs utifrån en komplicerad teori. Lundén (2001) betonar istället att rekryteraren måste använda sin egen och företagets intuition. I företag med en positiv homogen företagskultur utvecklas en slags kollektiv intuition som är värdefull för rekryteringen.

Kravprofilen har, enligt Harrysson, et al. (2005), störst betydelse vid det första urvalet då de avgörande faktorerna är utbildning och tidigare arbetslivserfarenhet De hävdar vidare att ju längre fram i rekryteringen man kommer desto större betydelse får ”magkänslan”. Den formella bakgrunden och intrycket vid intervjun får därför helt olika betydelse. Avgörande för om den sökande får komma på intervju blir den formella bakgrunden, men avgörande för vem som får jobbet blir intrycket vid intervjun.

3.6 Introduktionen

Introduktion av nyanställd kan definieras som åtgärder för att underlätta övergång till nya arbetsuppgifter, nya arbetskamrater och ny miljö (Granberg, 2003). Enligt Palerius (2000)

(20)

bidrar en väl genomförd introduktion till bättre trivsel, ökad motivation, undvikande av onödiga och kostsamma misstag och att den nyanställde får lättare att sätta sig in i sina arbetsuppgifter och lära känna arbetskamrater och chefer. Dålig trivsel leder till sämre produktivitet och högre personalomsättning (Granberg, 2003). Introduktionen börjar egentligen redan när sökande får information om att tjänsten ska tillsättas, men man brukar dock säga att den börjar när anställningsavtalet träffas. Introduktionen bör pågå under en lång tid eftersom den nyanställde ska hinna ta till sig mycket information och i introduktionsarbetet bör flera olika metoder användas och kombineras. Hela arbetsgruppen bör ansvara för introduktionen, inte bara personalavdelningen/enhetschefen (Granberg, 2003).

Enligt Granberg (2003) är det av betydelse att lära sig både så kallade hårda och mjuka data vid introduktionen. Till hårda data hör till exempel information om arbetsuppgifterna och till mjuka data hör kunskap om företagskulturen, gruppnormer, personliga relationer etc. För den nyanställde är det, enligt Granberg (2003), viktigast att lära sig så kallad mjuka data. Förståelse för arbetsuppgifterna, som är viktig för den anställdes handlande, skapas i mötet med andra.

Ett vanligt fel vid introduktionen är att den nyanställde ska lära sig så mycket som möjligt på kort tid. Att företaget använder sig av så kallad korvstoppning innebär att den nyanställde får så mycket information att det inte är möjligt att ta in allt. För att lösa det problemet bör företaget ta hänsyn till att vuxna föredrar ett självstyrande lärande. I introduktionssituationen kan sådan hänsyn tas genom att de nyanställda själva får söka svar på sina frågor hos redan anställda (Granberg, 2003).

Enligt Ahrnborg Swenson (1997) är det bra att utse en fadder som får ansvara för inskolningen. Fadderns uppgifter är att ta hand om den nyrekryterade första dagen samt under fortsättningen på introduktionen. Faddern kan bidra till att den nyrekryterade får kunskap om oskrivna regler inom företaget.

3.7 Bemötande

Det bör kunna betraktas som allmänt vedertaget att organisationer som bemöter sina intressenter på ett bra sätt skaffar sig ett gott rykte som i sin tur gynnar utbytet med omgivningen. Betydelsen av ett bra bemötande gäller även i de fall företaget vill rekrytera nya medarbetare.

Enligt Granberg (2003) är det viktigt att tidigt svara på ansökningen och bekräfta att den kommit in. Den rekryteringsansvarige bör, enligt honom, inte låta det gå flera veckor eller månader och sedan skicka ett formellt brev med besked att befattningen tillsatts med annan sökande, eftersom första och sista kontakten då blir negativ. Den rekryteringsansvarige bör i sitt meddelande med tack för ansökan även ge information om vad som kommer att hända med rekryteringen i fortsättningen, menar Lindelöw Danielsson (2003).

När organisationen meddelar nej tack till sökande är ett professionellt bemötande av stor betydelse. Sökande som upplever att de blivit korrekt behandlade har lättare att acceptera avslag. En sådan känsla skapas av de rekryteringsansvariga genom att besluten är välgrundade, genom att arbetsrelaterade bedömningar görs i urvalsprocessen, genom att arbetsrelaterade beslut fattas och genom att avslag kommuniceras på ett arbetsrelaterat sätt (Kahlke & Schmidt, 2002).

(21)

3.8 Samarbete mellan olika enheter eller mellan chefer och

stabsfunktioner

Enligt Granström (2000) är tydlighet viktigt för att samarbetet inom organisationen ska fungera. Med tydlighet avses bland annat att arbetsfördelningen mellan chefen och arbetsgruppen är klargjord i form av en arbetsplan eller andra överenskommelser. I en sådan plan eller i sådana överenskommelser bör det framgå vad arbetsgruppen respektive chefen ska arbeta med och vilka frågor de har rätt att själva ta ansvar för och fatta beslut kring. På så sätt blir båda parterna medvetna om vilket utrymme man kan agera inom och därmed också vad man kan förvänta sig av varandra. I den otydliga organisationen däremot upplevs förutsättningarna för arbetet förvirrande för de inblandade parterna. Det råder även oklarhet om vilka beslut som får fattas inom gruppen och vilka befogenheter parterna har. Granström (2000) betonar att det är svårt att hitta organisationer som är renodlat tydliga eller otydliga. Alla organisationer har inslag av både tydlighet och otydlighet.

Överenskommelser mellan exempelvis chefer och arbetsgrupper där arbetsfördelningen klargjorts kan vara skriftliga, men de behöver inte vara det. Enligt Granér (2001) kan arbetsfördelning upprätthållas med hjälp av normer, det vill säga outtalade regler, för arbetets organisering.

3.9 Lönefrågan

Enligt Lundén (2001) kan beslutet om vem som ska rekryteras betraktas som ett investeringsbeslut likt de som fattas när exempelvis inventarier ska köpas in. Beslutet om rekrytering kan därför liknas vid en investeringsbedömning där utbetalningarna för investeringen ställs mot det mervärde som investeringen ger upphov till. För att en investering ska bedömas vara lönsam ska inbetalningsöverskotten överstiga investeringens storlek (Olsson, 2005). I rekryteringsfallet är det i huvudsak den nyrekryterades lön som ger upphov till utbetalningar. Vanligtvis finns vid rekrytering riktlinjer för hur stor den anställdes lön bör vara, i form av exempelvis ett angivet lönespann. När det gäller mervärdet som den nyanställde kan väntas tillföra bygger dessa på uppskattningar av den framtida arbetsprestationen. Rekryteringsprocessen med dess urvalsmetoder kan till stor del sägas handla om att göra sådana (mycket svåra) uppskattningar. För att använda ett traditionellt investeringstänkande påverkar således både lönenivån och uppskattningar av den anställdes framtida arbetsprestation om rekryteringen bör betraktas som lönsam eller inte. Med detta i åtanke måste en kandidat som kräver mer i lön prestera bättre för att den investering som rekryteringen innebär ska betala tillbaka sig.

3.10 Anställningsformens betydelse för rekryteringsprocessen

Om den anställningsform som den nyanställde kommer att ha (exempelvis tillsvidareanställning eller tidsbegränsad anställning) påverkar rekryteringsprocessens utformande genom olika val av urvalsmetoder och olika tillämpning av urvalsmetoderna har ej stått att finna i den rekryteringslitteratur vi gått igenom. Utifrån traditionell investeringsbedömningsteori (se t.ex. Olsson, 2005) torde dock mindre resurser läggas på rekrytering av tidsbegränsat anställda än på rekrytering av tillsvidareanställda. Detta resonemang bygger på följande logik: För att försäkra sig om att få rätt man på rätt plats måste ett mycket noggrant rekryteringsarbete bedrivas (Lundén, 2001). Att använda sig av många urvalsmetoder och att nyttja dessa mer omsorgsfullt kostar dock både tid och pengar. Vid rekrytering av en tillsvidareanställd har denne mer tid att bidra med ett mervärde som gör

(22)

en stor grundinvestering i form av ett noggrant rekryteringsarbete lönsamt. En person som rekryteras till en tidsbegränsad anställning har dock inte samma möjligheter att bidra med ett sådant mervärde eftersom dennes tid på företaget är begränsad. Detta kan också uttryckas som att det har mindre betydelse hur en tidsbegränsat anställd presterar, jämfört med en tillsvidareanställd, eftersom den tidsbegränsat anställde stannar kortare tid på företaget.

3.11 Teorimodell

Fig. 3.1 visar hur de olika teoretiska områdena som presenterats i avsnitt 3.1 till 3.10 är kopplade till varandra. Siffrorna i parenteserna anger i vilket av teoriavsnitten respektive område har behandlats.

Fig. 3.1 Teorimodell

I teorimodellens (ofullständiga) cirkel illustreras rekryteringsprocessens sekventiella faser med start i 1. Kartläggning av rekryteringsbehovet och avslutning i 6. Introduktion. De dimensioner i rekryteringsarbetet som är placerade i mitten av modellen ligger där eftersom de är av betydelse för processens alla steg.

(23)

4. Empiri

I detta kapitel presenteras information om Svenska Spels rekryteringsprocess som framkommit vid intervjuerna.

4.1 Rekryteringsbehovet

På Svenska Spel är det vanligtvis chefen för respektive avdelning som bestämmer när ny personal ska rekryteras, visar våra intervjuer. HR-specialisterna kan vara med och diskutera om rekryteringen är nödvändig och i så fall vad det är som behövs. När det gäller helt nya tjänster ska dessa äskas hos Svenska Spels VD. Det vanligaste skälet till att det uppstår ett rekryteringsbehov är att en anställd slutar eller byter tjänst och att en ersättningsrekrytering därför blir nödvändig. Ett rekryteringsbehov kan dock även uppstå av andra skäl. En av HR-specialisterna beskriver en sådan situation:

”Det kan vara till exempel att vi gör en arbetsmiljörevision (…) [som visar att] vissa personer har för mycket att göra, då kan man ju börja fundera på om man inte behöver utöka personalen för att de är för få, och då kan det bli så att man börjar diskutera rekrytering.”

En rekryteringsprocess kan också initieras i en omorganisation där man, istället för att flytta personer till de nya rollerna, låter de som berörs av omorganiseringen söka de nya tjänsterna. Våra intervjuer visar att alternativ till nyrekrytering ofta övervägs. Exempelvis används på vissa avdelningar inhyrd personal för att täcka upp ett personalbehov för en kortare tid. Enligt en av HR-specialisterna undersöks alltid möjligheten att organisera om istället för att nyrekrytera när ett personalbehov uppstår.

På Svenska Spel tas på olika sätt hänsyn till det framtida personalbehovet när ny personal ska rekryteras. Flera av HR- specialisterna gav under intervjuerna uttryck för att man funderar på vilka andra roller inom företaget som kan bli aktuella för den nyrekryterade. En av HR- specialisterna uttryckte det på följande sätt:

”När man rekryterar en person så rekryterar man inte bara den personen till just den här tjänsten, den här rollen, utan mer för att den här personen ska kunna växa, ska kunna göra andra saker.”

Enligt en annan HR-specialist beror hänsynstagandet till det framtida personalbehovet mycket på hur långt fram i tiden chefen tänker och rekryteringen landar därför ”tyvärr oftast i dagens behov”. Enligt en av cheferna tas vid rekrytering hänsyn till framtida tekniska utvecklingar om dessa är kända, men enligt en annan rekryteras ”inte i förebyggande syfte”.

4.2 Kravprofilen

Det stora flertalet av de intervjuade använder på något sätt kravprofiler i rekryteringsarbetet, men några gör det sällan eller aldrig. Kravprofilen sammanställs vanligtvis genom att cheferna får fylla i en på förhand upprättad mall. Eftersom det är cheferna som har kunskapen om arbetsinnehållet (exempelvis kunnande om olika datasystem etc.) är det också de som avgör vilka formella krav som kan ställas. HR-specialisterna kan dock vara med och diskutera vilka krav som kan och bör ställas, visar våra intervjuer.

(24)

Ibland används kravprofilen inte om det till exempel gjorts många liknande rekryteringar tidigare. En av HR-specialisterna menar att ”det går för snabbt ibland, [jag] kan strunta i att använda den den 20:e gången”. Några av cheferna får dock krav på sig att författa nya kravprofiler vid varje ny rekrytering eftersom, som en av HR-specialisterna uttrycker det, ”om man använder en gammal mall eller kravprofil så låser man in chefernas kreativitet och tankemönster”.

Hur kravprofilens innehåll ser ut varierar mellan intervjuobjekten. De gemensamma dragen som finns i innehållet är beskrivning av arbetsuppgifterna, krav på utbildning, arbetslivserfarenhet och personliga egenskaper. En av de tillfrågade tar upp att kravprofilen innehåller absoluta krav, men även önskvärda krav som företaget helst ser att den sökande har.

Kravprofilen används i varierande utsträckning i det fortsatta rekryteringsarbetet. I flera fall används den som underlag för annonsen och i vissa fall utgörs kravprofilen av annonsen. Kravprofilen ligger även ofta som underlag för en eventuell frågeguide. Den kan även användas för att stämma av kandidaterna mot, både vid grovgallring och efter intervju. En av de tillfrågade använder kravprofilen på följande sätt:

”Innan intervjuerna går vi alltid igenom annonserna och funderar på vilka frågor vi ska ställa… För den här kravprofilen kontra det här cv:t, vad behöver jag kolla, vad är det som saknas i cv:t kontra kravprofilen.”

4.3 Annonsering

Basutbudet för annonsering när det gäller extern rekrytering är Monster (www.monster.se), arbetsförmedlingen och Svenska Spels egen hemsida (www.svenskaspel.se). När annonsen läggs upp med hjälp av det rekryteringsverktyg som används ges möjlighet att direkt och utan extra kostnad annonsera på dessa platser. Som en följd av en facklig överenskommelse annonseras också alltid tjänsterna internt, på företagets intranät. Enligt våra intervjuer sker annonsering oftast både externt och internt. Det är ”bara om man tror att man kommer hitta en person internt som man bara går ut internt”, menar en av HR-specialisterna.

Vilka övriga annonseringsvägar som väljs beror i hög grad på vilken typ av tjänst det handlar om samt var tjänsten är belägen. Om det är en väldigt specialiserad tjänst händer det att man annonserar i någon facktidning, enligt en av cheferna. Om tjänsten är belägen på Gotland är det vanligt att annonsering sker i lokalpress, enligt både HR-specialister och chefer. Detta beror på problemen med personalflykt som en av de anställda på Gotland beskriver på följande sätt:

”Vi har rätt stora problem med att folk flyttar över hit och sedan flyttar tillbaka ganska snart om dom inte har någon slags anknytning till Gotland. (…) [Rekrytering av personer med anknytning till Gotland] är dom säkraste rekryteringarna vi kan göra för dom vet vi stannar kvar.”

Vad det är som avgör vilka krav som ställs i annonsen varierar, visar våra intervjuer. I vissa fall utformar chefen själv annonsen. I andra fall kommer HR-specialist och chef gemensamt fram till vilka krav som ska ställas. Som tidigare nämnts ger flertalet intervjuade uttryck för en tydlig koppling mellan annons och kravprofil, antingen genom att kravprofilen ligger till