Företagskulturens betydelse för medarbetaren

Företagskulturens betydelse

för medarbetaren

Corporate Cultures for employees

Handledare: Calle Rosengren

Examinatör: Mikael Ottosson

Malmö Högskola, KS

Arbetsvetenskap

ii Abstract

Denna uppsats behandlar hur individer i ett företag kan uppleva de kärnvärden som skapas av företagsledningen och om det eventuellt kan bidra till något mervärde för individen. Studien tar fäste vid tidigare forskning. Den presenterar företagskultur som symboler, ritualer med mera det vill säga ett ramverk för hur en individ ska bete sig. Uppsatsen går sedan vidare med en redogörelse av den kritik av företagskultur som Willmott presenterar att utgöra ett verktyg för ledningen att manipulera de anställda. I kontrast till denna kritik undersöker studien om det går att skapa ett välmående hos individen med stöd av det som presenteras i Antonovskys KASAM tankar. Dessa bygger på att stärka parametrarna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet för att på så sätt skapa ett välbefinnande hos individen genom att exempelvis skapa resurser för individen för som medför en hanterbar situation. Empirin inleds med att chefer på Länsförsäkringar Skåne intervjuas för att bättre få en bild av hur de önskar att deras kärnvärden skall fungera på företaget samt definiera dem. Med denna bakgrund skapas en enkätundersökning som riktar sig till de anställda. Undersökningen delas upp i två delar och skickas ut till de anställda som får ta ställning till:

1. Om de känner till företagets kärnvärden

2. Om de styrs av sina kärnvärden samt hur de uppfattar dem 3. Finns det något stöd i företagens kärnvärde för de anställda

Därefter presenteras resultatet och analysen; att det eventuellt skulle finns anställda som känner en positiv konsekvens av kärnvärdena. Detta på grund av de faktorer som går att förknippa med välmående och arbetsliv med hjälp av Antonovskys modell då det går att stärka samtliga parametrar i arbetslivet.

iii

Innehållsförteckning

Abstract ...ii

1.1. Inledning ... 1

1.2. Företagskultur/Organisationskultur ... 2

1.2.2. Definition för kultur inom organisationer ... 2

1.2.3. Kulturer i tre nivåer... 4

1.2.4. Att förändra ett företag med hjälp av företagskultur ... 5

1.2.5. Olika typer av förändring ... 6

1.3. Kultur/kärnvärden ... 6

1.4. Den manipulativa företagskulturen ... 7

1.5. KASAM – Känsla av sammanhang ... 8

1.6. Uppsatsens syfte ... 10 1.6.1 Studiens hypotes ... 10 1.6.2 Frågeställning ... 11 1.6. Avgränsningar ... 11 1.6.1 Lagen om anställningsskydd ... 11 1.6.2 Kundägt ... 12 2.0. Metod ... 12 2.2. Förförståelse ... 13 2.3. Genomförandet – intervjuerna ... 14

2.3.1 Val av källor för djupintervju ... 15

2.3.2 Intervjuernas tillvägagångssätt ... 15

2.3.3 Vidare val av källor ... 16

2.4. Genomförandet - enkäterna ... 16

2.4.1. Enkätens svaghet ... 17

iv

2.4.3. Anonymitet ... 17

2.5. Alternativa metoder - Litteraturstudie ... 18

2.6. Alternativa metoder - Observationer ... 18

3.0. Resultat ... 19

3.1. Lednings syn på kärnvärderingarna ... 19

3.1.2. Kundägda ... 20

3.1.3. Lokala ... 21

3.1.4. Tillgängliga ... 21

3.1.5. Personliga ... 21

3.1.6. Engagerade ... 22

3.2. De anställdas perspektiv på kärnvärdena ... 22

3.21 Kärnvärdena i företaget ... 22

Figur 3:1 Hur de anställda upplever kärnvärdena. ... 23

3.2.3. Kärnvärdenas implementering i organisationen ... 24

Figur3: 2 Hur de anställda har kommit i kontakt med kärnvärdena ... 24

3.3. Standardavvikelse ... 25

3.5. Kärnvärdena i informanternas vardag ... 25

4.0. Diskussion och analys ... 26

4.1. På vårt företag har alla röd slips (eller hur de anställda uppfattar kulturen) ... 26

4.2 Diskussion kring resultatet ... 26

4.3. Kärnvärdena i förhållande till individens välmående ... 27

4.3.1 Begriplighet ... 27

4.3.2. Hanterligt ... 28

4.3.3.Meningsfullhet ... 28

4.4. Känslan av sammanhang för de anställda ... 29

4.5. Inte enbart positivt med kärnvärden ... 29

v 4.6.1. Kritik ... 30 4.7. Just do it! ... 31 5.0. Käll- och litteraturförteckning ... 34 5.1. Böcker ... 34 5.2 Vetenskapliga Artiklar ... 35 5.3 Avhandlingar ... 35 5.4. Källor ... 35 6.0. Bilaga 1 – Enkätsammanställning ... 36 7.0. Bilaga 2 – Intervjutranskriberingar ... 44

7.1. Transkribering från möte 2010-04-06 med Länsförsäkringar Skånes försäljningschef område privat ... 44

1

1.1. Inledning

När jag hör ordet kultur så tänker jag på att det finns många olika innebörder. Det finns kulturer i filen vi har till frukostflingorna på morgonen, det finns en kultur på alla arbetsplatser under dagtid och det finns ytterligare kulturer på Internetforumen som man besöker när man kommer hem. Överallt omges vi hela tiden av olika kulturer. Det är ingen överdrift att säga att oavsett hur begreppet används så finns det fler definitioner än man från början tänkte sig.

Vid en snabb sökning i ett uppslagsverk finner vi att kultur betyder att odla någonting eller ett sätt att leva, tänka och verka inom ett visst område. Med andra ord betyder detta att kultur är något som går att förändra och att styra människors beteende med. 1 Eftersom mina studier har kretsat kring arbetsvetenskap så är kulturer på organisatoriskt plan och inom företag extra spännande att syna noggrannare.

Förmodligen hade uppsatsen inte inbringat mycket av värde om den enbart grundats på de litterära verk som finns författade kring företagskultur. Detta på grund av att det inte på samma sätt kan spegla emotioner som att faktiskt undersöka verkliga individer. Även om det finns en uppsjö med litteratur på området så finns det såvitt mina efterforskningar har visat inte någon bok eller artikel som specifikt undersöker de anställdas intressen ur det perspektiv som läggs fram i denna uppsats. Undantag är H. Willmotts artikel (Strength is ignorance; Slavery is freedom: Managing culture in modern organizations)som presenteras senare. Alltså finns det ett område som inte är belyst inom företagskulturs området och det är den jag vill undersöka.

Vidare har det uppkommit en möjlighet att samarbeta med ett stort bolag i studien. Detta gör det betydligt mer spännande och leder sannolikt till bättre svar på frågeställningen. Det ger en inblick i hur det kan fungera på en verklig arbetsplats och inte enbart ur ett teoretiskt

perspektiv som många tidigare har behandlat.

Min nuvarande arbetsgivare Länsförsäkringar Skåne är ett lokalt bolag, alltså är det möjligt att få kontakt med samtliga delar som behövs för att undersöka kulturen i bolaget. Allt från högsta chef till vaktmästare finns tillgängliga om så skulle behövas. Att alla finns i Skåne möjliggör något som inte kunnat genomföras om det var ett mer rikstäckande eller ännu ett

2

internationellt företag. Om huvudkontoret exempelvis fanns i Stockholm eller London där ledningen försökte bygga kulturer i Malmö så skulle spridning problematisera

undersökningen.

Till en början kommer företagskultur att presenteras som begrepp för att belysa de problem som kan uppstå med begreppet, därefter följer undersökningen och resultatet.

1.2. Företagskultur/Organisationskultur

Inom kulturforskningen kring arbetslivet förekommer användandet av begreppen

företagskultur och organisationskultur och kan till en början verka inneha samma definition. Vid första anblicken verkar inte de ledande forskarna göra någon skillnad på begreppen vid. I uppsatsen kommer studier som använder båda definitionerna eller enbart en användas.

Utgångspunkten att båda är tolkade som kulturer som gäller för företag med skillnaden att organisationskulturer också skulle gå att använda på andra organiserade verksamheter än företag.

En personlig reflektion är att organisationskultur kan innefatta mer än enbart företag, men att det motsatta förhållandet (att företagskultur går att applicera på organisationer) är mer

problematiskt.

Denna uppsats är avgränsad till att endast innefatta dem typer av organisationer som kan klassas som företag och därmed kommer området organisationskultur inte särskilt att beröras som ett enskilt begrepp i uppsatsen utan kommer användas för att tolka även kulturen på företag.

1.2.2. Definition för kultur inom organisationer

Företagskultururskiljs av Alvesson som en rad olika fenomen och även om det finns flera olika artiklar och böcker skrivna på området så har dessa olika syften. De behandlar inte vad mina efterforskningar har kunnat finna företagskultur som ett fenomen som påverkar

individen i organisationen. Ofta är de mer generellt hållna eller innehar ett specifikt

perspektiv för hur en kultur kan påverkas eller förändras. Vidare menar Alvesson att termen företagskultur ibland har kommit att användas som ett heltäckande begrepp som innefattar så mycket att det egentligen inte innebär någonting alls. De flesta författare är trots detta överens om att det rör sig om kollektiva tankesätt, idéer, symboler, värderingar, ideologier, regler och normer, känslor och uttryck, kollektiv omedvetenhet eller medvetenhet,

3

beteendemönster och strukturer. Samtliga fält kan studeras var för sig eller gemensamt med något eller några av de andra.2 Det skall betänkas att om bara en del av en kultur undersöks så generar detta förmodligen bara en del av de svar som söks.

Om exempelvis ett företag har ett specifikt uttryckssätt (exempelvis särskilda symboler eller förhållningssätt till samhället i övrigt genom kampanjer etcetera) och agerande, behöver inte den enskilda handlingen i sig vara ett uttryck för kultur utan en konsekvens av den kultur som gör gärningen acceptabel. En logotyp anser jag är ett bra exempel på hur en symbol fungerar. När man beskådar exempelvis H&M´s logo så har de flesta människor ett förhållningsätt till den oavsett om den är positiv eller negativ. Detta kan vara ett sätt för någon att uppleva en del av en kultur. Att tänka att ”på företaget X är alltid kassörskorna glada” kan i förlängningen vara en konsekvens av den företagskultur som finns bland kassapersonal. Företagen försöker få människor att genom sin kultur ändra beteendemönster för att vi skall köpa just deras varor och inte konkurrenternas. En konsekvens av denna typ av företagsstrategi är att människor tyder olika företagskulturer på olika sätt och att detta kan få oss att ha olika uppfattning om ett företag. Denna typ av strategi kan även slå tillbaka om den företagskulturen man odlar blir negativ. Till exempel ”på företag X får jag aldrig tillbaka rätt växel när jag handlar” då den rådande företagskulturen kanske signalerar slarvighet.

Egentligen är det först när dessa uttryck och symboler vidare analyseras och man ser mönstret bakom dem som det är möjligt att tala om begreppet kultur i organisationer eller företag. Det är även normalt inom en verksamhet att historier om organisationen förmedlar värderingar, idéer och tro. Detta kan bidra till att den som verkar inom organisationen får en uppfattning om hur en viss situation skall uppfattas eller lösas. Somliga ritualer som möten, telefonkontakt och annan kommunikation mellan de anställda kan ge vägledning om vad som här uppfattas som rätt värderingar och uppfattningar om världen. Då kulturer vägleder handlingar inom organisationer är det med andra ord centralt att ledningen kan styra dessa processorer (genom att själv föregå med gott exempel eller styra de som är ledare för de anställda) så att de utformas på det sätt som är önskvärt. 3 Därav bör en kultur vara baserad i kärnvärdena och en framgångsrik företagskultur bör även återspeglas i ett företags kärnvärden.

2

Alvesson, 2002

4

1.2.3. Kulturer i tre nivåer

Schein beskriver företagskultur ur ett något mer analytiskt perspektiv och har delat in kulturen i olika nivåer istället för ett plant tänkande kring hur kulturer fungerar. På den första nivån finns kulturen som en inom företaget gemensam uppfattning och tro om mänsklig natur och relationer människor emellan. Även organisationens plats i världen för de anställda återfinns här. Detta styr det vardagliga tänkandet och handlandet inom organisationen. Utöver denna första nivå gör Schein två indelningar till.

På nästa nivå befinner sig de mer medvetna värderingarna och normerna som beskriver hur organisationen bör verka även om de över tid kan bli mindre synliga om de styr beteende på ett effektivt sätt. Detta gör att denna nivå så småningom kan förvandlas till den första över tid. På den tredje och mest konkreta nivån finns de uttalade och mest styrande manifestationerna som kan te sig både fysiska, beteendemässiga och verbala. Här kan man bland annat finna sådant som att ingen tar av sig kavajen under ett möte eller hur en hälsningsfras utformas. Om man ska analysera detta ut ett mer vardagligt plan så skulle en reflektion innebära att den första nivån utgör det som en kund möter när den kommer i kontakt med företaget. Det vardagliga tänkandet och handlandet utgör en bas för vad en kund upplever, detta måste även utgöra en grund för värderingar kollegor emellan. För en individ är det alltså här känslan för ett företag uppstår. Det är vidare möjligt att se att en viss individ inte enbart söker sig som kund till en organisation utan att detta även ger signaler om vilka människor som söker sig till anställningar i ett särskilt företag.

Den andra nivån kan innehålla företagskärnvärden om de inte ännu har blivit vägledande och del av det vardagliga tänkandet. Med andra ord finns i denna nivå en möjlighet för ledningen att introducera de värderingar som så småningom skall bli del av den första nivån.

Den sista nivån kan utgöras av hur ledningen genom olika förhållningsätt försöker förändra kulturen. Hälsnings eller avslutningsfrasen i ett brev kan vara ett sätt att implementera en viss känsla hos de anställda eller en kundkrets och för att på så sätt förändra kulturen på sikt. Ett annat mer konkret sätt kan vara att genomföra en kampanj som belyser det ledningen efterfrågar och hur det ska uppnås. 4

5

1.2.4. Att förändra ett företag med hjälp av företagskultur

Många kända verkställande direktörer och andra ledande personer inom näringslivet har identifierat sitt arbete med företagskulturen som en huvudfaktor till varför de har lyckats så bra med att driva företag. På senare tid har dock betydelsen kommit att tonats ner eftersom företagskultur har blivit kritiserat för att vara en manipulation av den anställde. Trots detta ses fortfarande kulturen som en central och absolut nödvändig del i ett lyckat förändringsarbete av ett företag eller en organisation. Att vara i framkant och ha möjlighet att förändras då det sker förändringar i marknaden ses som ett vinnande koncept. Men för att kunna förändra företaget måste även den kultur som finns förändras.5

Eftersom det i dagens samhälle sker förändringar snabbt måste även kulturen kunna förändras över tid för att till exempel ändra beteendemönster. Det kan exempelvis röra sig om att göra företaget mer miljövänligt. Företaget kanske skall införskaffa mer miljövänliga maskiner för att förändra ett arbetssätt men att förändra företagsvärderingar tar betydligt längre tid något som kanske är nödvändigt för att förändringen skall kunna ske fullt ut.6 Det krävs med andra ord en god förståelse för vilken typ av kultur som existerar på ett företag för att på ett effektivt sätt kunna förändra denna.

En förändring kan bli nödvändig på grund av flera olika faktorer exempelvis politiska, teknologiska och kulturella. Även ekonomiska faktorer kan göra att en förändring är nödvändig.

Beroende på hur omfattande förändringen är får det olika konsekvenser för medarbetarna. En stor förändring är givetvis mer påfrestande och kräver större tålamod och acceptans från medarbetarna. En storskalig förändring på flera organisationsenheter utlöst av yttre påverkan så som, teknologisk utveckling, globalisering eller förändringar i konkurrensbilden kan bidra till att det uppstår ett behov av förändring i organisationskulturen. Beroende på hur

förändringen ser ut krävs det olika grad av arbete med deltagande, förhandlande och hantering av motstånd från medarbetarna. Utfallet av förändringen beror till stor del på den rådande kulturen som kan vara stödjande eller i värsta fall motarbetande till förändringen7 .

5

Mats Alvesson, Stefan Sveningsson, 2008, Changing Organizational Culture

6

Calle Rosengren, 2009

6

1.2.5. Olika typer av förändring

Det förekommer även annat än ledningsarbetet då den inte är den enda typ av

förändringsarbete som förekommer på en arbetsplats. Där det förekommer enkla strukturer eller beteende inom kulturen kan det skapa mer komplicerade mönster som kan bidra till en förändring i företaget över tid. Denna förändring skapas inte hos ledningen utan växer fram hos de anställda genom olika mönster av beteende.

”Among emergent changes we find continuous improvement projects, and spontaneous experimenting and development from lower-level managers and employees ´on the floor ´that are often seen as characterizing learning organizations.”

Mats Alvesson and Stefan Svenningsson, Changing Organizational Culture, 2008, s16-17

Denna typ av förändringsarbete beskrivs emellanåt som en lyckad förändring som har spridit sig från ”golvet” och uppåt i företaget då den inte är riktad till att förändra sådant utanför de anställdas kontroll.8

Det går alltså att visa att det går att dela in företagskulturer i två olika kategorier. Vi har dels den organiska där arbetarna själva utvecklar en kultur nedifrån och upp och sedan har vi den typ av förändring av kulturen som utvecklas genom att det fattas en rad beslut från ledningen och genomförs över en tid på hela företaget. Det är den senare typen av kultur som denna uppsats behandlar då det är konsekvenserna av denna typ av kultur som undersöks. Med andra ord undersöks i denna studie den förmodade odlade företagskultur som ligger i verksamhetens och företagets målbild.

1.3. Kultur/kärnvärden

Kärnvärdena implementeras olika på olika företag, allt från en dags utbildning till

masskommunikation mellan ledningen och de anställda som berättar hur organisationen skall handla framöver till ett fortgående arbete där de anställda själva får vara del och utveckla delar av den. Av samma anledning är det svårt att närmare definiera vad ett kärnvärde består av. Det kan sägas att olika kärnvärden kan se olika ut men används i huvudsyfte av företag för att särskilja sig från sina konkurrenter för att på så sätt skapa marknadsfördelar.

7

Eftersom företagskulturen avspeglar kommunikationen mellan människor i organisationen genom gemensamma berättelser och information är det mycket svårt att föreställa sig att kärnvärdena kan bestå under tid om de skiljer sig från företagskulturen. Företagskultur beskrivs bland annat som det kollektiva tänkandet och hur världen uppfattas av en samling individer, något som absolut kan liknas vid företagskärnvärden om dessa också skall utgöra en mall för hur de anställda ska agera .9

Om ett företag lyckas få sina kärnvärden accepterade och de uppfyller en konstant definition över en tid av förändring så skulle detta möjligtvis åstadkomma en känsla av kollektiv identitet hos de anställda. Med andra ord känner de anställda genom att de är del av sina kärnvärden att de är del av någonting som många anser är viktigt och ger en meningsfullhet i arbetet (detta redovisas närmare i avsnittet om Känsla av sammanhang). Således kan det troligtvis vara problematiskt att i längden driva ett företag framgångsrikt vars kultur och kärnvärden skiljer sig allt för markant åt då det hade kunnat innebära en splittring mellan det en anställd känner och uppfattar som medlem i kulturen och vad en eventuell kund eller annan utomstående förväntar sig i sitt möte med företaget på grund av de kärnvärden som finns uttalade.

1.4. Den manipulativa företagskulturen

I en artikel av H. Willmott framställs kritik mot den mer traditionella synen på företagskultur som ett bra sätt att styra ett företag på. Författaren menar att företagskultur syftar till att manipulera människan. Genom en framgångsrik kultur kan ledningen inte enbart få

medarbetarna att agera på ett givet sätt utan även fullständigt styra deras tankar och känslor. De som presterar bäst enligt ledningen hjälper till att bygga upp en bred, upplyftande, gemensam kultur samt ett sammanhängande ramverk för engagerade anställda genom att dessa premieras av ledningen. Sedan används denna grupps förmåga att skapa extraordinära resultat för att ge en känsla av ett högre gemensamt syfte. Dessa syften kan bestå av stolthet för den produkt och/eller en vara som produceras, erbjuda bästa möjliga service och vara lyhörd och uppmuntrande för samtliga medarbetares bidrag.

Willmott menar också att mycket av det som har producerats i litteratur och artiklar rörande företagskultur skall ifrågasättas då det är samma idéer i nytt utförande. Men eftersom företagskultur har kommit att bli så viktig för företagen har många av dessa kritiska röster

8

tystnat i väntan på respons på kritiken. Detta beror förmodligen enligt Willmott på det stora intresse som företagsledningar har visat för forskning rörande företagskultur och nu finns det idéer för hur det går att stärka sin kultur i utbildningar som primärt ska stärka flexibiliteten, kvalité och/eller fokus på kundernas behov.

Den ”onda” företagskultur som existerar enligt Willmott i dagens samhälle har uppstått som en respons på att det har utvecklats nya marknader som kan konkurrera med västvärldens mer individualiserade och materialistiska samhällssyn med andra produktionskostnader. Detta kan ha möjliggjort att en ny typ av ledningsarbete har vuxit fram som marknadsför idén om vardagshjälten på arbetsplatsen, alltså den som offrar sig själv för att vara mest flexibel eller något annat av företagets kärnvärden.

Författaren menar att detta bidrar till att det publiceras en begränsad mängd dokument som behandlar de negativa konsekvenserna av företagskultur. Vidare menar Willmott att det finns en uppsjö litteratur på akademisk nivå som visar på för företagen ekonomiskt positiva faktorer men inte nödvändigtvis innebär någon vinst för de anställda. 10

1.5. KASAM – Känsla av sammanhang

Det finns dock forskare som menar på att det finns faktorer som även om de tidigare inte har setts med hjälp av företagskultur utan har en mer allmän hållning till hälsa, menar att en känsla av samhörighet skulle kunna stärka välbefinnandet och hälsan hos en individ. Eftersom organisationer och företag består av individer kan denna teori vara intressant även i

företagskultur aspekten.

Aaron Antonovsky lanserade begreppet salutogenes som innebär att en individ är mer eller mindre frisk konstant. Hälsa förklaras utifrån två pooler där den ena motsvarar sundhet och den andra ohälsa. Enligt Antonovsky befinner sig en individ i ett ständigt pendlande mellan dessa pooler. Där forskning tidigare enbart har berört hur man undviker att luta mot den ohälsosamma poolen så har författaren lagt fram en teori om hur det är möjligt att söka sig mot den sunda poolen.

Genom att undersöka individen som helhet och inte bara de bakterier som orsakar sjukdom så kan fler faktorer anspela på vilken pool individen rör sig mot. Författaren menar inte att

9

läkarna bör överge den sjukvård vi har idag utan se det salutogetiska perspektivet som ett komplement till den sjukvård som finns i dagens samhälle.11

Genom att tillvaron blir begriplig, hanterlig och meningsfull så skapas en känsla för sammanhang och individen kan röra sig mot den sunda poolen.

Begripligheten utgörs av inre och yttre stimulation som är förnuftsmässigt förstålig, ordnad information och en sammanhängande och strukturerad miljö för individen . Alltså en person som begriper sin omgivning och vet vad som kan förväntas av den samt som kan förklara de oförutsedda händelser som logiska.

Att en individ upplever något som hanterligt är beroende på i vilken grad individen känner att det finns ett stöd och/eller resurser runt omkring den då den möter krav från omgivningen. Denna resurs kan vara i form av kollegor, gud, en maka eller make, en läkare etcetera. Det centrala är att det är någon som individen uppfattar som pålitlig. Om en individ har en stor känsla av hanterbarhet så kommer denne inte känna sig olycksdrabbad eller att livet behandlar denne orättvist.

Den sista komponenten i författarens teori för att uppnå stark KASAM är meningsfullhet och bidrar enligt författaren till den grad av motivation som en enskild kan känna inför en uppgift eller ett krav. Denna motivation genereras genom att den enskilde får vara delaktig i det som sker i det dagliga livet och känner en viss kontroll över sitt öde.

Dessa tre komponenter utgör så kallade KASAM alltså en känsla av sammanhang och är enligt författaren starkt förknippat med vår mentala men också fysiska hälsa. En person med stark KASAM känner engagemang och har områden i livet som är känslomässigt

betydelsefulla för dem. Detta bidrar till att deras hälsa rör sig mot den sunda poolen. 12 Att använda Antonovskys teori inom arbetslivet är kanske inte helt oproblematiskt. Det var nämligen inte i detta specifika syfte som författaren hade ämnat sin teori utan denne är mer ospecificerad, och tänkt att ses ur ett perspektiv genom hela livet. Detta utgör dock inget större problem då individen utsätts för så pass mycket arbetslivskultur i vardagen och detta

11 _{Antonovsky, 1987} 12

10

utgör en så pass stor del av en individs liv att många faktorer lik väl bör gå att identifiera och analysera ur detta perspektiv.

1.6. Uppsatsens syfte

Att det skulle upplevas så konsekvent negativt för medarbetaren och vara en så utstuderad strategi från företagsledningen med företagskultur att det enbart skulle innebära en materiell vinst för företaget ter sig högst osannolikt för mig personligen. Jag själv har erfarenhet av hur starka kärnvärden kan fungera som en vägledning för en nyanställd då det var detta jag upplevde då jag började mitt arbetsliv för många år sedan.

Genom att empiriskt undersöka ett företag som förhoppningsvis visar sig ha uttalade

kärnvärden och en tydlig företagskultur vill jag undersöka om det finns en känsla av kollektiv identitet som kan användas för att visa på att det kan finnas en känsla av sammanhang som faktorer som ökar en individs välmående för att en företagskultur inte enbart behöver vara ett sätt att manipulera den anställda.

Genom att undersöka om det finns faktorer i företagskulturer som kan stärka individens välmående och belysa att denna inte enbart är en tjänare för företaget att nå sina mål så visas det positiva med att ha en stark företagskultur och mervärdet i att utveckla den.

1.6.1 Studiens hypotes

Utifrån ovan presenterade teorier rörande företagskultur vill jag stipulera en hypotes om att det finns ett samband mellan företagskultur och Antonovskys hypotes om känsla av

sammanhang. Detta skulle då kunna innebära ett nytt perspektiv utifrån Willcotts hypotes. Detta genom att visa på att det finns faktorer i kärnvärdena som kan bidra att stärka en individs välmående.

Många författare (se de tidigare avsnitten) har tagit ställning till att företagskulturen förmedlas och agerar som ett samlingsbegrepp för de konsekvenser, handlingar, symboler, ritualer, intern och extern kommunikation samt tro om världen och deras plats i den. För att det skall bli möjligt att dra slutsatser krävs det att denna definition delvis eller helt stämmer och att företagskultur är uppbyggt av dessa begrepp. Med andra ord skulle detta innebära att kultur byggs av ledningen för att styra de anställda och att det därmed innebär konsekvenser av detta för de anställda. Det verkar rimligt att det skulle föreligga att det via företagskultur går att

11

styra de anställda så som författarna har presenterat och därför skall företagskulturen användas i detta perspektiv i arbetet.

Även Willmotts kritik skulle vara förenlig med att medarbetaren känner stöd av kulturen. Detta är inget faktum i sig som författaren har förnekat utan denne menar enbart att det är en manipulation av den anställde.

Vad som däremot är nödvändigt enligt min uppfattning för att en medarbetare skall få stöd av kulturen är att denne skall förstå den och kunna arbeta efter den. Detta skulle kunna bidra till att individen kan uppleva en känsla av sammanhang vilket på så sätt skulle skapa ett mervärde genom att vardagen på arbetet blir begriplig, hanterlig och meningsfull. Genom att visa att det finns ett samband mellan att individerna känner att deras arbete uppnår kriterierna i KASAM-modellen och att de får en tydlig bild av vad företaget förväntar sig så skulle ett mervärde kunna skapas genom att individen rör sig mot den hälsosamma poolen.

1.6.2 Frågeställning

Denna egna reflektion och hypotes resulterar i följande frågeställningar: - I vilken utsträckning känner de anställda till företagets kärnvärden? - Upplever de anställda kärnvärdena som någon hjälp i vardagen?

- Hur mycket och på vilket sätt styr företagets kärnvärden de anställda i deras dagliga arbete?

- Går det att visa att Antonovskys hypotes är möjlig att tillämpa i arbetslivet för att skapa ett välmående för en individ i en specifik företagskultur?

1.6. Avgränsningar

För att det skall gå att begrunda analysen ur ett så objektivt synsätt som möjligt följer här några generella avgränsningar att ta hänsyn till.

1.6.1 Lagen om anställningsskydd

Eftersom Sverige har ett unikt förhållande till anställning och det skydd som finns i anställningen (Lagen (1982:80) om anställningsskydd) så är anställningsförhållandena annorlunda än i många andra länder där arbetsgivaren har andra möjligheter att säga upp en anställd.

12

Ett företag som upplever att den har personal som inte kommer att passa in efter en tänkt ändring eller som är felplacerad kan inte helt oproblematiskt säga upp denne. Den anställde besitter kanske lång anställningstid och har därför företräde att arbeta på företaget framför de med kortare anställningstid. Därför kommer uppsatsens slutsatser enbart kunna hänföras till svenska förhållanden på den svenska arbetsmarknaden. Det skulle även gå att argumentera för den geografiska och kulturella närhet till Danmark som skåningar har, gör att det enbart går att dra slutsatser om Öresundsområdet då möjligheten till arbete i Danmark (som har andra arbetsmarknadsrättsliga regler än Sverige) kan få konsekvenser för hur man beter sig på arbetsplatsen.

1.6.2 Kundägt

Att företaget som presenteras i studien är ett kundägt bolag kan förmodligen ha en viss inverkan på resultatet även om det inte nödvändigtvis behöver vara så. Enligt min personliga mening så skulle ett kundägt företag medföra att medarbetarna inte har samma

försäljningstryck på sig som ett bolag som behöver generera vinst till sina aktieägare och att det på detta vis påverkar den interna kultur som odlas eller växer fram på ett eller annat sätt. Huruvida detta är ett faktum eller om det existerar samma stress där som på vilket annat bolag som helst går inte att fastställa utan en separat studie om stressen det innebär att arbeta under sådana förhållanden. Detta skulle även innebära att en motpol till det kundägda företaget skulle behöva skaffas. Då detta fenomen förmodligen inte har någon stor inverkan på resultatet, eftersom denna typ av stress kan uppstå vid andra tillfällen också, förblir det en avgränsning mot bolag med andra intressen.

2.0. Metod

Oavsett vilken metod som använts skulle detta avspeglas i resultatet. Eftersom en fullständigt objektiv studie i princip är omöjlig att genomföra då det aldrig går att avskilja sig helt från det som undersöks. Syftet med uppsatsen är som bekant att ta reda på om det finns några positiva följder för individerna i organisationen med en utarbetad företagskultur och därför behövs en eller flera metoder som speglar detta på ett så objektivt sätt som möjligt.

13

2.1. Val av källor - Länsförsäkringar Skåne

För ett antal år sedan började jag arbeta inom Länsförsäkringar Skåne och kom snabbt till insikt om att det var ett företag som med mina oerfarna ögon (som precis hade påbörjat min utbildning inom arbetsvetenskap vid den tidpunkten) verkade extremt framgångsrikt och med en otroligt stark företagskultur både internt och externt.

Denna aspekt av företaget har sedan fortsatt att fånga mitt intresse under min anställning. Med hjälp av den högskoleutbildning jag har genomfört har det blivit möjligt att tolka mer av det som pågår inom företaget vilket har kommit att öka mitt intresse ytterligare.

När tiden kom att skriva min uppsats på kandidatnivå kontaktades ansvarig chef för att se om de var intresserade av ett samarbete som undersökte sambandet mellan företagskulturen och individens välmående.

Länsförsäkringars kärnvärden kundägda, personliga, tillgängliga, lokala och engagerade är sådana att alla såvitt jag känner till kan identifiera sig med dem genom hela organisationen. För ett företag som jobbar med IT skulle det vara tänkbart att använda kärnvärden som senaste tekniken, anpassning och effektivitet. Detta kanske bara är kärnvärden som rör en del av organisationen medan alla medarbetare kan känna delaktighet i majoriteten eller samtliga de kärnvärden som Länsförsäkringar Skåne har valt.

Företaget har långtgående rötter och grundades i början av 1800-talet genom att flera lantbrukare slog sig samman och brandstodsbolag för att stödja de som fick sina gårdar nerbrända. Detta samarbetet har sedan fått växa till den form bolaget har idag och Länsförsäkringar Skåne är ett stort företag som innehåller flera olika sektorer däribland försäkringar, bank samt fastighetsförmedling. Antalet anställda i dagsläget är cirka 420 anställda och dessa är utplacerade på olika orter i Skåne men de större kontoren finns i Helsingborg, Malmö, Lund och Ystad.

2.2. Förförståelse

Eftersom detta ämne har väckt mitt intresse under arbetstid och tidigare teorier har använts för att stödja hypotesen så har detta lett till en deduktiv ansats. Det är ett företag där jag varit anställd en tid så det finns onekligen svårigheter att använda denna metod utan någon typ av relation.

14

Att enbart utgå ifrån mina personliga förväntningar hade förmodligen inneburit en vinkling av den information jag fått in och den deduktiva metoden hade blivit ett faktum.

Dock är det inte enbart negativt att ha en personlig relation till en källa. Det faktum att min anställning ändå har varat några år nu möjliggör även om det inte är optimalt, att jag kan se tillbaka på företaget en viss tid och analysera de faktorer som framkommer. På så sätt kan jag ställa bättre frågor till hur andra upplever dem. Eftersom jag har denna relation till företaget kommer författandet ske genom att ständigt reflektera över och ta hänsyn till att min

personliga relation inte får lov att leda uppsatsen. På så sätt utesluts subjektivt arbete så långt som möjligt. Eftersom företagskultur dessutom kan beröra så otroligt många delar så

fokuseras undersökningarna så att en fallstudie kan utformas. Detta då det dels underlättar analysen och för att inte i detta skede ta hänsyn till fler undersökningsenheter än nödvändigt och på så sätt skapa mer tillfälle för reflektion.13

Eftersom studien kommer utgå ifrån vad som verkar vara väldigt specifika förutsättningar och ta fasta på utvalda parametrar så kommer studien bli en fallstudie. Med andra ord kommer den att undersöka ett specifikt område och undersöka hur detta kan höra samman med välmående. 2.3. Genomförandet – intervjuerna

Valet föll på en enkätstudie byggd på en kvalitativ förstudie bestående av intervjuer då detta nu verkade vara det bästa alternativet för att uppnå det önskade resultatet. Detta

undersökningsverktyg skulle ge ett kollektivt svar på hur väl individerna i organisationen uppfattar företagskulturen/kärnvärdena och deras subjektiva förhållningsätt till hur de styrs och påverkas av dem.

Till att börja med behövdes en bekräftelse på att den företagskultur och det förhållningssätt till kärnvärdena som jag hade uppfattat under mina år på företaget stämde med företagets avsikt för att gå vidare till att applicera detta på de frågor som skulle ställas på enkäten i den senare delen av studien.

För att få svar på frågeställningen på ett så effektivt sätt som möjligt valdes därför en metod bestående av två separata delar. Den första delen bestod av en djupintervju med

kommunikationschefen och chefen för privatmarknadens säljavdelning. Den första delen av

15

undersökningen byggde på att ta reda på huruvida den företagskultur som jag hade uppfattat stämde överrens med de visioner som fanns hos ansvariga chefer.

2.3.1 Val av källor för djupintervju

Att välja dessa två befattningshavare skulle så långt som möjligt innebära att de åsikter som lades fram var generella åsikter som omfattades av företagsledningen. Att på detta stadium få en bekräftelse av någon som hade arbetat på en lägre position i organisationen hade

förmodligen inte tillfört så mycket då det hade varit ur deras egna perspektiv. I detta läget var det inte det som söktes primärt. Genom att tala med kommunikations- och säljchef

försäkrades att det var individer som dagligen arbetar mot de mål som satts upp för företaget vad gäller kultur och kärnvärden (policy och så vidare).

Det fanns i denna situation ingen möjlighet eller egentlig mening med att försöka dölja deras identiter då de dels enbart representerade organisationens synsätt på frågorna samt var så pass högt uppsatta så att spåra dem hade varit tämligen oproblematiskt.

2.3.2 Intervjuernas tillvägagångssätt

Intervjuerna genomfördes vid personliga möten med hjälp av en så kallad kvalitativ intervjumetod då det enbart rörde sig om ett fåtal informanter vars förhållningssätt till

kärnvärdena i anställningen var den primära information som söktes då de innehar positioner där arbete med att förmedla dessa kärnvärden både internt och externt är centralt .

Informanternas arbete handlar till stor del om att förmedla vad företaget står för och att bygga ett starkt varumärke.

Intervjuerna genomfördes på av respektive chef utvald plats med en förhoppning om att inge en trygghet och för att informanten skulle känna sig bekväm i situationen och på så sätt ge öppnare och ärligare svar. Personliga intervjuer genomfördes istället för telefonintervjuer så att analys av eventuellt kroppsspråk skulle kunna genomföras.14 Som stöd för undersökningen fanns ett antal i förväg förberedda samtalspunkter som skulle diskuteras där det gavs stora möjligheter för informanterna att tala fritt om det presenterade ämnet. På så sätt undvek jag att mina egna värderingar ledde samtalet.

14

16

Att enbart undersöka kärnvärdenas definition enligt en del av ledningen av organisationen skulle inte ge svar på frågeställningen. Detta skulle enbart ge en bild av hur kärnvärdena uppfattades av cheferna och knappast hur de kunde uppfattas av organisationens medarbetare. Intresset ligger på individen i organisationen och framförallt på de som inte utarbetar eller förankrar kärnvärdena. Nu när definitionen på kärnvärdena var klarlagda behövdes en undersökning som tog fasta på hur väl de anställda kände att kärnvärdena (och

företagskulturen) var ett stöd på arbetsplatsen. 2.3.3 Vidare val av källor

En kvalitativ intervjustudie med en större del eller hela företaget hade förmodligen inbringat det bästa resultatet på denna frågeställning. Tidsramen möjliggjorde inte en så generös intervjustudie. En annan metod fick användas för att svara på frågeställningen på ett så effektivt sätt som möjligt.

2.4. Genomförandet - enkäterna

Att genomföra en enkätundersökning är inte alldeles oproblematiskt. Det är inte lätt att i förhand veta vilka enheter som mäts då en feltolkning kan leda till ett annat resultat än det som informanten menade eller att informanten tolkar frågan fel. Enkäten utformades så att de anställda fick svara på frågor rörande deras eget arbete och deras förhållningsätt till det för att på så sätt få en inblick i hur kärnvärdena faktiskt verkar inom kulturen. Detta tycktes vara det bästa angreppssättet för att besvara frågeställningarna i detta skede. Dessutom valdes denna metod för att den förhoppningsvis skulle rendera svar på hur väl de erkände och tyckte att kärnvärdena styrde dem i deras vardag på deras arbetsplats. Detta är centralt för att förstå om de kan finna stöd i kärnvärdena. Utan att ha förståelse för vad kärnvärdena innebär är det tämligen omöjligt att se hur de skulle kunna leverera stöd åt de anställda.

Informanten fick ta ställning till ett antal påstående i likart-skala mellan ett och fem, där ett representerade att påståendet inte alls stämde in på hur verkligheten uppfattades och fem representerade att det stämmer in fullständigt. Genom att gradera enkäten med ett ojämnt antal siffror så gavs alternativ för informanten att förhålla sig neutral eller vara likgiltig genom att välja en trea. På så sätt medgav enkäten en viss nyansering av förhållandet men även en möjlighet att vara neutral. 15

15

17

En annan möjlighet för informanten var att inte svara alls och i början av enkäten

presenterades det att enkäten var frivillig. På så sätt påpekades att det var fritt fram att fylla i så mycket eller lite av enkäten som den anställde tyckte passande.

Det hade även varit tänkbart att använda en sju- eller flergradig skala men i mitt tycke hade det lett till en större förvirring hos informanten. Att enbart låta informanten ta ställning på en skala graderad till tre hade gett en för onyanserad bild; då hade det enbart gett en indikation på om det förhåll sig påden ena eller andra hållet.

Enkäten utformades inte för att ge besked på hur företagskulturen och kärnvärdena faktiskt har hjälpt medarbetarna i deras dagliga arbete utan undersöker enbart om det uppfattas

subjektivt som en hjälp av dem. Något som förhoppningsvis renderar det svar eller åtminstone en del av det svar som eftersöks.

Ett motsatt resultat hade kunnat vara att företagskulturen faktiskt innebar en bevisad

(objektiv) hjälp men att medarbetarna inte uppfattade det så (subjektivt). Detta resultat är inte oviktigt i sig men hade inte givit svar på frågeställningen i detta arbete och därför har enkäten utformats för att mäta de subjektiva värderingarna.

2.4.1. Enkätens svaghet

Att svarsalternativen redan är givna innebar att enkäten blir mer dedukterad och det enda informanten kan göra är att besvara de frågor som ställs. 16 Men genom att lämna vissa frågor med öppet svarsalternativt så minskar detta marginellt.

2.4.2. Insamlingen

En enkät skickades således ut till samtliga av Länsförsäkringar Skånes chefer som i sin tur distribuerade enkäterna till cirka 25 procent av sina medarbetare med frågor rörande förhållningsätt till kärnvärdena. Detta gjordes med hjälp av personalchefen från

Länsförsäkringar Skåne där ett medföljande brev beskrev att det var fullständigt frivilligt och anonymt att fylla i enkäten. Därefter skickades enkäten med internpost till mitt personliga brevfack för att på så sätt tillfredställa att de inte hade blivit manipulerade.

2.4.3. Anonymitet

Att i detta skede göra en individuell frivillig anonym enkät var väsentligt för att få så många som möjligt att svara på den. Genom att de inte skulle behöva känna att deras chef skulle syna

18

enkäten så skulle detta förhoppningsvis inbringa ärliga svar. Det enda som gör att det är möjligt att tänka sig att det går att identifiera vem som har fyllt i en särskild enkät är genom att analysera ålder, kön och avdelning något som känns osannolikt då företaget har cirka 420 anställda.17

2.5. Alternativa metoder - Litteraturstudie

Redan innan samarbetet med Länsförsäkringar valdes en renodlad litteraturstudie bort. Anledningarna var många men främst att de litterära verk som undersökts främst har behandlat möjligheterna för ledningen att implementera sin kultur och inte hur individen uppfattar den vilket förmodligen hade lett till ofullständiga svar på frågeställningen. Tidigare arbeten utförda på högskolan har i huvudsak också varit litterära så därför passade det bra att pröva en annan metod. Från början var förhoppningen att hinna med ett stort antal enkäter och intervjuer men snabbt kom insikten att detta förmodligen skulle inbringa samma resultat. Därför minskades antalet intervjuer med ledningen då många av de intervjuer skulle rendera samma resultat som enkäterna.

2.6. Alternativa metoder - Observationer

Ett alternativt sätt att samla in data på hade varit att genomföra en observationsstudie på plats vid de olika kontoren. Om det hade gått att samordna flera oberoende observatörer som hade observerat samma fenomen vid ett flertal tillfälle hade det varit möjligt att tala om så kallad intersubjektivitet, alltså ett fenomen som uppleves på samma sätt av flera oberoende källor. Detta förmodligen inbringat det mest objektiva svaret på frågeställningen. Nu har det givits tillfällen under mitt arbete på företaget att observera olika kommunikationer mellan anställda inom företaget. Detta har enbart skett sporadiskt ur ett vardagligt perspektiv och det har knappast förts någon logg på de observationer som har gjorts. Så detta skulle vara ett högst ovetenskapligt sätt att angripa problemet på då observationerna med stor sannolikhet skulle bli alltmer subjektiva över tid. Inte heller har det funnits möjlighet att ha flera observatörer på företaget under så lång tid så därför uteslöts även observationsmetoden. Observationsstudie hade förmodligen ändå varit bristfällig då det inte är möjligt att konsekvent observera en känsla hos en individ.18

17 _{Jacobsen, 2002} 18

19

3.0. Resultat

3.1. Lednings syn på kärnvärderingarna

I de genomförda djupintervjuerna med ansvarig kommunikationschef samt försäljningschef för företagets privatsektor (härefter enbart benämnd som försäljningschef) undersöktes definitionen av Länsförsäkringar Skånes kärnvärden enligt företagsledningen samt hur de skulle efterlevas av de anställda. Även om kommunikationschefen var mycket ingående och gav utförliga beskrivningar var denne även noga med att poängtera att det gavs viss frihet i hur avdelningarna skulle tolka in kärnvärdena i sitt dagliga arbete. Försäljningschefen gav ett mer övergripande svar på hur kärnvärdena kunde användas i det dagliga arbetet av de som arbetade inom Därför kommer primärt kommunikationschefssamtalet att användas som underlag för resultatet.

Under intervjuerna med informanterna presenterades de olika kärnvärdena och hur dessa skulle förmedla den bild av företaget till kunden som eftersträvas av Länsförsäkringar Skåne. Detta ger också en inblick i det förhållningsätt som behöver finnas kollegor emellan då denna kommunikation genom berättelser, myter och ritualer speglar de symboler, ritualer (och så vidare) men även de anställdas förhållningsätt till deras plats i samhället där kundkontakten sker. Det är alltså genom dessa kontakter internt som det är möjligt att bygga ett starkt varumärke externt.

I samtalet med de båda informanterna framgick tydligt att alla kärnvärden samspelar för att gemensamt bilda en grund för de beslut som fattas inom företaget. Både av chefer och anställda. Dessa kärnvärden skall vägleda och styra de anställda i deras kundkontakter då det är ägarna som tilltalas och genom ett gemensamt förhållningsätt inte ge blandade signaler.

”Det vill säga, varje gång vi har kontakt med en kund så har vi kontakt med en delägare. Och det gör ju att det är ju uppfordrande för oss. Nu pratar jag med ägaren. Och det gör att det påverkar vårt sätt. ..ska påverka vårt sätt i kund relationerna.”

Kommunikationschef, Länsförsäkringar Skåne, bilaga 2

Hur denna påverkan eller konsekvens skall styra den anställda i sitt bemötande varierar från befattning till befattning. Dock är samtliga anställda medräknade oavsett graden av

20

”Det varierar naturligtvis från befattning till befattning. Om man är fastighetsskötare eller om man är kontorsservice tjänsteman eller man är säljare eller skadereglerar får det olika konsekvenser och olika effekt på vars och ens beteende.”

Kommunikationschef, Länsförsäkringar Skåne, bilaga 2

I intervjun med försäljningschefen framkom det att innan förändringen av kärnvärdena så fanns det på en del avdelningar en strategi för hur arbetet skulle gå till redan innan det nya kärnvärdeskonceptet framlades. Detta hade bidragit till en tidigare inarbetad kultur på

företaget där medarbetarna utgick från en utarbetad bokstavskombination (TKB) som stod för tre separata definitioner:

– tillgodose kundens behov

– tillgänglighet, kundorientering och bemötande – till kundens belåtenhet.

När de nya kärnvärdena sedan presenterades så anser försäljningschefen att de egentligen bara var ett annat ordval för de tidigare värderingar som deras avdelningar redan hade arbetat med under lång tid.

För att ge en mer övergripande och förståelig bild av hur kärnvärdena bör presenteras av företaget följer här nedan en kort presentation om varje individuellt kärnvärde utifrån chefernas samlade intervjuer. Dock är kärnvärdena sammanhängande med ett komplext mönster och är svårt att beskriva om det inte är möjligt att analysera mot en särskild befattning. Då denna uppsats berör samtliga anställda presenteras kärnvärdena ur ett något generaliserat perspektiv för att ge en överblick på hur sambandet kan se ut.

3.1.2. Kundägda

Att företaget är kundägt får stora konsekvenser och gör att det skiljer sig från konkurrenterna. Andra bolag som ägs av aktieägare förväntar att företaget skall gå med vinst och ge utdelning till dem. I ett bolag som är kundägt är kunden del av bolaget och är drivkraften, därmed är ingen utdelning nödvändig. Därför kan kunden komma att förvänta sig hög kvalité på produkten till ett konkurrenskraftigt pris. Detta är ett värde som kanske inte är helt lätt att kommunicera ut innebörden av och är därför svårt att uppfatta som kund.

21

Kollegor emellan innebär det att man betraktar kunden som en delägare i företaget. På så sätt skall det vara problematiskt att ignorera en kund för att denne är besvärlig eller ställer frågor som är svåra att besvara.

3.1.3. Lokala

Alla beslut fattas nära kunden/ägaren. I princip skickas inget centralt utan bolaget kan lokalt ta ansvar för de beslut som fattas. Lokalförankringen hos företaget kan bli mycket större om man verkar lokalt. Det ges även tillfälle att lära känna kunderna på ett betydligt djupare plan än om man verkar nationellt eller internationellt.

För de anställda innebär detta en möjlighet då man aldrig ska behöva skicka upp beslut för att det skall tas beslut mer centralt. I princip all kompetens finns lokalt och tillgängligt för medarbetarna. Genom att verka lokalt blir de anställda även mer än en röst på telefonen. 3.1.4. Tillgängliga

Länsförsäkringar finns enbart till för våra kunder, det finns inga aktieägare som ska bli nöjda med resultatet utan enbart nöjda kunder samt att företaget är lätta att nå med olika

kommunikationsmedel.

En faktor i tillgängligheten består enligt kommunikationschefen i att företaget är lätt att komma i kontakt med och det ska vara enkelt att förstå de handlingar och samtal som förs med medarbetarna.

För de anställda innebär detta olika i olika befattningar. För en säljare som bemannar en telefonväxel så innebär detta att denne kan svara på så många samtal på ett så tillfredställande sätt som möjligt. För en annan medarbetare innebär det att utbilda personal så att denne kan kommunicera med kunderna på ett mer lättförståeligt språk.

3.1.5. Personliga

Varje gång företaget har kontakt med en kund är det en direkt kommunikation med en delägare. Vad det innebär att vara personlig har diskuterats på bolaget genom olika

kampanjer. Att vara personlig kan vara olika saker för olika personer inom organisationen. En typ av att vara ”personlig” kan fungera på säljavdelningen medans samma typ hade varit omöjligt på skaderegleringen för att det krävs en annan typ av kundkontakt där då det inte handlar om merförsäljning på samma sätt som på säljavdelningen.

22

”Att vi ska vara personliga, att vi ska göra det på the LF way.” Försäljningschef, Länsförsäkringar Skåne, bilaga 2

Det är alltså till stor del upp till den egna avdelningen och/eller arbetsgruppen att avgöra vad som räknas som personligt och hur detta skall implementeras i det dagliga arbetet.

3.1.6. Engagerade

Engagemanget bygger på samma faktorer som att företaget är lokalt. I princip alla beslut fattas geografiskt nära kunden. Bolaget finns under samma betingelser som kunden och kollegor.

Engagerade är ett kärnvärde som Länsförsäkringar Skåne har lagt till utöver de som historiskt har vuxit fram av de gemensamma (Lokala, Tillgängliga, Personliga, Kundägda)

grundvärdena. Denna aspekt gör Länsförsäkringar Skåne unikt i förhållande till de andra företagen med samma varumärke (länsförsäkringar) genom att de anställda känner ett engagemang och samhällsansvar som skapas genom en geografisk närhet till kunden . 3.2. De anställdas perspektiv på kärnvärdena

Genom att genomföra en enkätundersökning var förhoppning att ett så högt antal informanter som möjligt skulle representera de anställdas åsikter. Detta resulterade i 45 inkomna svar på 105 utskickade enkäter alltså en svarsfrekvens på 43 %. Eftersom svarsfrekvensen inte uppnår 50 % är det svårt att göra en generaliserad bild av hur det ser ut men den information som har inkommit pekar på ett tydligt mönster som presenteras här nedan.

Förmodligen så har inte fler inkommit då det inte påmindes om enkäten i tillräkligt god tid. Genom att påminna flera gånger hade förmodligen fler informanter responderat men i och med den korta tidsfristen så upplevde eventuellt flertalet av dem att de inte hade tid att prioritera enkäten.

3.21 Kärnvärdena i företaget

När informanterna ställdes inför frågan om de hade kännedom om företagets kärnvärden så svarade samtliga informanter ja på frågan. Det är tänkbart att en individ har känt till en del av kärnvärdena men inte samtliga. När denne stått inför valet av ja eller nej valt ja då den känner till en del av dem.

23

De flesta av informanterna upplevde kärnvärdena som styrande, 44 % instämde helt i påståendet och totalt kände 75 % att de var styrande i deras dagliga arbete(se Bilaga 1, fråga 1).

Genom en sammanslagning av varje individuell fråga till ett gemensamt medelvärde på respektive kategori av kärnvärdena visar det på att kärnvärdet som de anställda känner passar dem bäst på arbetsplatsen och/eller tilltalar dem personligen. Som visas nedan kommer engagerad först följt, av kundägda och lokal på delad andra plats, tätt följt av personlig och slutligen kommer tillgängliga. Genom att kategorisera ihop frågorna efter respektive kärnvärde och sedan undersöka medelvärdet på var kategori för sig, är det möjligt att få en bild av hur de olika kärnvärdena uppfattas av de anställda.

Medelvärdet i en sådan tabell ser ut som följer:

Sammanslagning av frågorna vilket ger svar på ”vilket kärnvärde passar dig bäst.

Figur 3:1 Hur de anställda upplever kärnvärdena.

Detta stärks också av många av de svar som har inkommit i form av fria formuleringar av de anställda. Ett tydligt mönster kan urskiljas genom att undersöka vilka ord de anställda har använt för att beskriva kärnvärdena (tydligare exempel visas i Bilaga 1). Det skall dock betänkas att detta inte nödvändigtvis beskriver ett korrekt resultat då de olika kärnvärdena har fått olika typer av frågor då inte alltid är möjligt att ställa dessa frågor likadant. Därför skall slutsatser utifrån dessa resultat dras med omtanke och omsorg.

Dessutom kan frågor som ”att ständigt vara tillgänglig är en del av mitt arbetssätt” kunna tolkas annorlunda av någon på exempelvis en avdelning som inte har telefon eller annan

24

kundkontakt som primär arbetsuppgift. Beroende på hur frågan är tolkad kan olika svarsalternativ ha använts och detta kan ha inverkan på fördelningen av resultat. Det som framgår tydligt är att engagerad är det värde som de anställda mest känner att de har nytta av på arbetsplatsen, vilket är högst intressant då detta är det enda kärnvärde som

Länsförsäkringar Skåne själva har infört.

3.2.3. Kärnvärdenas implementering i organisationen

Generellt sätt verkar företaget ha lyckats med att varaktigt implementera sina kärnvärden hos de medarbetare som har svarat på enkäten. Det verkar finnas en stor förståelse av innebörden av dem enligt de svar som har inkommit då många av de öppna svaren rör hur kärnvärdena används i det dagliga arbetet hos den enskilda. Detta märks inte minst när de anställda fritt i enkäten skriver om hur de har kommit i kontakt med kärnvärdena.

Nästan hälften av informanterna (49 %)(se tabell 2) uppger att de har lärt sig kärnvärdena vid en utbildning inom företaget. 29 % uppger att de får ta del av informationen via företagets interna sida. Det går alltså att se en tydlig trend på att företaget aktivt arbetar med dessa värderingars fäste på företaget.

Figur3: 2 Hur de anställda har kommit i kontakt med kärnvärdena

Dock skall det uppmärksammans att enligt figuren ovan är procentsatserna mer än 45 svar redovisade. Detta då ett flertal informanter hade svarat med mer än ett svar. För en närmare redovisning av hur fördelningen ser ut se bilaga 1.

25

3.3. Standardavvikelse

Att enbart använda frågornas medelvärde hade kunnat leda till missvisande resultat då ett extremt ställningstagande hos en individ kan göra att den svarstypen blir överrepresenterad i medelvärdet. För en närmare redogörelse av de olika standardavvikelserna se enkätsvarens bilaga (bilaga 1). Då variansen inte visar några alarmerande resultat så har samtliga resultat fått kvarstå.19

3.4. Övrigt om informanternas svar

I enkäten ställdes det ett antal frågor med öppet svar där de anställda själva kunde beskriva med egna ord hur kärnvärdena påverkade dem i det dagliga arbetet.

Totalt sett upplevde 60 % att kärnvärdena var en hjälp i deras vardag enligt enkäten och frågan inbringande ett medelvärde på 3,73. Tre informanter redovisade resultat på ettor eller tvåor och indikerade på så vis att det inte stämde att kärnvärdena var till hjälp i deras dagliga arbete på företaget. Trots det förhållandevis neutrala resultatet så skattade frågan hur pass värderingarna styr deras arbete ett medelvärde på 4,18. Alltså betydligt högre än andelen som ansåg att kärnvärdena var en hjälp.

Av informanterna uppgav 18% att kärnvärdena var mer som ”sunt förnuft” på de öppna frågorna eller att de stämde in på deras egna personliga värderingar och därför var ett arbetssätt som passade dem.

”De är inte en hjälp i min vardag, de är en del av min arbetsdag. En naturlig del” Enkätsvar, Kvinna, 27år, Kommunikationsavdelningen

3.5. Kärnvärdena i informanternas vardag

När de anställda sedan tillfrågas i enkäten hur ofta de arbetar med kärnvärdena aktivt så svarar 2/3 (det vill säga cirka 67 %) att de arbetar med kärnvärdena dagligen. Eftersom detta resultat också härstammar från en fråga som informanterna själva har fått formulera svar på så är det något svårare att se en fullt så tydlig trend. Dock går det att utläsa att de flesta arbetar med kärnvärdena som en del i sin vardag och att det är väldigt få informanter som inte arbetar med det varje dag.

26

4.0. Diskussion och analys

4.1. På vårt företag har alla röd slips (eller hur de anställda uppfattar kulturen) Hur de anställda uppfattar att kulturen stämmer in på arbetsplatsen verkar enligt litteraturen vara en faktor till hur lyckad en kultur är på arbetsplatsen och hur väl det går att driva igenom kärnvärden via kulturen.20 Det som har gått att se i enkäten är att huvuddelen av de anställda verkar vara nöjda med hur kärnvärdena är en del av företagskulturen. Detta skulle då kunna leda till en slutsats om att de anställda kan få stöd av sina kärnvärden.

Att de anställda tycker att kulturen passar märks när enskilda frågor i enkäten granskas (se exempelvis frågan om hur engagerade medarbetaren anser sig vara i kunder kollegor). Även enkäten som helhet där det inte förekommer några väldiga differenser mellan de olika

frågorna. Att så många har angivet att de kärnvärden som företaget arbetar mot är positiva för medarbetaren som individ visar på att kärnvärdena uppfattas som en naturlig del av företaget. Om de inte passade skulle de förmodligen uppfattas som irriterande eller som ett toppstyrt ledningsarbete.

Det skall givetvis betänkas att kulturen också kan vara sådan att det inte skulle accepteras att enkäterna fylls i med låga resultat. Även om enkäten är anonym för att till så stor del som möjligt eliminera detta så får det inte glömmas att kulturen styr inte de enskilda handlingarna utan är nyckeln till mönstret bakom handlingen. Detta skulle kunna innebära att

handlingsmönstret är så inarbetat att även om något är anonymt så handlar en individ enligt förbestämda mönster av bekvämlighetsskäl. Beteende som kanske skulle kunna ge negativa konsekvenser för arbetsplatsen kan eventuellt komma att korrigeras.

4.2 Diskussion kring resultatet

Vad som har framkommit i resultatet är att det eventuellt kan finnas en känsla av stöd i de kärnvärden ett företag har satt upp för sina anställda något som kommer granskas närmare i denna delen av studien. I enkäten ställdes frågan om de anställda upplever någon hjälp av kärnvärdena, något som majoriteten håller med om. Även när de anställda får skriva mer fritt så upplever de det som att kärnvärdena är till nytta i det dagliga arbetet. En majoritet av de anställda.60 % (se bilaga 1, fråga 2) anser att de på något sätt är hjälpta av de kärnvärden som finns på företaget. När de öppna frågorna granskas så ser man bland annat att de anställda anser att exempelvis engagemanget hjälper till genom att driva på utvecklingen i företaget.

27

Denna positiva anda är genomgående på flera av de fria frågorna något som ytterligare stärker resultatet.

75 % av informanterna upplever att kärnvärderingarna styr dem i deras dagliga arbete. Medelvärdet ligger på 4,18 vilket är en relativt hög siffra i jämförelse med hur många

anställda som anser att kärnvärdena är en hjälp. Detta kan troligtvis förklaras på två olika sätt. Det första är att det helt enkelt finns de som inte upplever kärnvärdena som någon hjälp i vardagen. Dessa informanter har inte granskats vidare i varför de upplever det så då detta inte rör frågeställningen.

Det andra alternativet är att ett fåtal (2 informanter) av de som ställt sig neutrala i frågan om hur hjälpsam kärnvärdena var senare hade vidareutvecklat och beskrivit att kärnvärdena är ett slags sunt förnuft. Förmodligen av samma anledning har informanterna ställt sig neutrala till huruvida det var stöd eller inte. Det är alltså tänkbart att en större del av dem som ställt sig neutrala egentligen uppfattar kärnvärdena som hjälpsamma då de är del av deras egna personliga värderingar. Det är svårt att dra någon direkt slutsats att så är eller inte är fallet utan att göra någon vidare efterforskning men det bör betänkas vid vidare forskning. Huvuddelen av de anställda anser att kärnvärdena faktiskt är ett hjälpmedel och att ett antal har insikten att på en frivillig enkät som ingen chef synar, skriva att det faktiskt är ett sätt att underlätta försäljning, veta vad företaget förväntar sig eller att det ger verktyg i den dagliga kundkontakten är i min mening ett första tecken på att företagskultur är vettigt att arbeta med och inte enbart i management syfte utan även för att det gynnar en del av anställda.

4.3. Kärnvärdena i förhållande till individens välmående

4.3.1 Begriplighet

Begripligheten som utgjordes av stimulation för den enskilde, skulle kunna agera stöd åt att tolka varför de anställda svarade med ett så pass högt medelvärde på enkäten. Genom att organisationen låter avdelningarna tolka kärnvärdena efter de enskilda behoven på

avdelningen, kan en anställd få en insikt och förstå varför de olika kärnvärdena är viktiga för just den avdelningen och hur de skall användas.

Att den anställde förstår vad begreppen innebär är väsentligt i ekvationen. Eftersom om det inte är förståligt varför en viss handling skapar en viss konsekvens, kan göra att den anställde känner sig förvirrad och uppleva att han/hon befinner sig i en ostrukturerad miljö. Genom att

28

vidareutbilda och påminna om kärnvärdena samt att ge de anställda möjlighet att utveckla en egen relation till kärnvärdena inom avdelningen kan en trygg relation skapas. Detta påstående stöds av det höga medelvärdet på kärnvärdena i förhållande till hur många av de anställda som påstår att de har fått reda på kärnvärdena via utbildning inom företaget. Något som nästan hälften av informanterna nämner som källa för hur de har kommit att känna till kärnvärdena. Genom att medarbetaren förstår de konsekvenser och handlingar ett särskilt beteende

genererar kan detta bidra till stimulation i arbetet genom att omgivningen blir strukturerad och förståelig. Detta kan förmodligen bidra till en stärkt känsla av begriplighet och skapa en viss känsla av sammanhang.

4.3.2. Hanterligt

Att visa vad de anställda anser om deras hanterbara situation på arbetsplatsen är något mer problematiskt eftersom hanterligheten utgörs av en känsla av stöd eller resurser hos

omgivningen. Det går dock att tänka sig att ett starkt arbete med kärnvärdena i förlängningen kan bidra till en känsla av hanterlighet. Även om kärnvärdena inte i sig är grunden för någon hanterlighet så kan den enskildes handlings konsekvens bli sådana att de bidrar till ett stöd för denne. Om företagsledningen har lyckats implementera kärnvärdena så att de är en

framgångsrik del av företagskulturen så skulle ett korrekt handlande kunna ses som

vägledande för kollegorna. Den som har genomfört handlingen framlyfts på olika sätt som en hjälte så som Willmott beskriver21. Genom att tro på kärnvärdena, vilket majoriteten av

informanterna verkar göra så skulle kärnvärdena fungera som ett stöd, då den enskilde, genom att agera enligt kärnvärdena får stöd av kollegor när de anser att denne har handlat rätt.

4.3.3.Meningsfullhet

Den sista komponenten i Antonovskys teori utgörs av den motivation den anställde känner inför ett krav, något som är förenligt med arbetslivet som fylls av krav dagligen. För att en anställd verkligen ska få stöd av kärnvärdena så krävs det att även denna är uppfylld då det utan motivation är svårt att skapa mervärde. Genom att den anställde får vara med och utforma det dagliga arbetet så kan denna känsla skapas enligt Antonovsky. Vad som är intressant i denna aspekt är att det starkaste kärnvärdet som framkom var engagerad vilket skulle kunna tyda på att de anställda engagerar sig i arbetet och känner sig delaktiga.