När du och vi blir jag
En studie om hur det upplevs att internrekryteras till chef
When you and we turns into I
A study about how it is perceived to be internally
recruited for a manager position
Maria Helena Guzman
Ledarskap och Organisation III – HT18
Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp
Handledare: Rebecka Forsell
Sammanfattning
Denna studie fördjupar sig i de utmaningar som intervjupersonerna har ställts inför som internrekryterade första linjes chefer, i förhållande till deras identitet. Syftet med studien är att genom att undersöka problematiken som uppstår kunna bidra till vidare forskning för att underlätta för framtida första linjens chefer som internrekryteras. Studien har genomförts med hjälp av kvalitativa metoder och med en fenomenografisk ansats. Studiens resultat visar att en internrekrytering bidrar till att det uppstår konflikter gällande personernas identitet. De personer som har blivit chefer upplever rollkonflikter, rollambiguitet och överbelastning av roller. Det blir en saknad av identitetskonstruktion vilket upplevs som påfrestande av både personen som har blivit chef och andra inom organisationen. De får även komplikationer med att etablera och utöva auktoritet, kommunicera samt leda. Den tidigare identiteten som fanns innan befordringen skapar även motstånd från anställda som inte vill förändra den tidigare etablerade
föreställningen. Samtidigt förväntar sig överordnade att de internrekryterade cheferna ska hålla
samma produktivitet som innan befordringen tack vare den tidigare erfarenheten inom
organisationen. Detta ledde till att intervjupersonerna upplevde att de inte fick tillräckligt med stöd. För att underlätta för framtida chefer som internrekryteras behövs mer stöd från
organisationer där fokus bör ligga på att förbereda personerna inför de konflikter som uppstår, som näst intill är oundvikliga.
Nyckelord
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Syfte ... 2 1.2 Frågeställning ... 3 2 Metod ... 4 2.1 Metodval ... 4 2.2 Datainsamling ... 4 2.3 Urval av intervjupersoner ... 5 2.4 Analys av data ... 7 2.5 Förförståelse ... 7 2.6 Etik... 82.7 Validitet & reliabilitet ... 8
3 Teori & tidigare forskning ... 11
3.1 Tidigare forskning: Internrekrytering ... 11
3.2 Rollteori ... 12
3.3 Organisatorisk rollteori ... 13
3.4 Rollkonflikt ... 13
3.5 Identitet enligt symbolisk interaktionism ... 14
4 Empiri & analys ... 16
4.1 Ny roll, chefsroll ... 16 Ledarskapsstil ... 16 Kommunikation ... 17 Auktoritet ... 18 4.2 Internrekryteringens konsekvenser ... 20 5 Sammanfattande diskussion ... 24 5.1 Vidare forskning ... 26 Referensförteckning ... 27 Bilaga 1 - Intervjuguide ... 31
Förord
Jag vill tacka min handledare Rebecka Forsell som gav mig värdefull vägledning samt upplyftande ord när det behövdes som mest. Jag vill rikta att stort tack till samtliga personer som tagit sig tid att intervjuas, utan er hade inte studien varit möjlig. Jag vill även tacka alla personer som har gett mig stöttning och uppmuntran under studiens gång, ni är underbara. Sist men inte minst, ett stort tack och klapp på axeln till mig själv.
1
Inledning
I dagens samhälle är kraven på personer i ledarpositioner högre än någonsin tidigare, mycket tack vare teknologins snabba framsteg och marknadens oförutsägbarhet (Jürisoo, 2001; Osterman, 2009). Teknikens snabba utveckling gör att organisationer behöver förändras snabbare för att möta marknaden. Detta leder i sin tur till att förväntningar på chefsrollen förändras i samma takt och att ha förväntningar som konstant förändras, ökar stress och får inblandade att uppleva miljön som osäker (Åkerblom, 2016). Samtidigt har ledare en central roll för en organisations framgång och även förmågan att kunna påverka organisationens kultur (Alvesson & Svenningsson, 2007).
En ledarroll för med sig en viss komplexitet (Jürisoo, 200; Osterman, 2009). Det är sällan att ledningen samt anställda blir belåtna av ett beslut som tas av en person i en ledarposition. Besluten sker nämligen oftast genom en kompromiss av bådas önskan (Jürisoo, 2001;
Osterman, 2009). Personer i ledarpositioner upplever även att andra medarbetare tror att de har mer mandat än vad de har i verkligheten. Det finns även vissa sociala utmaningar som ledare måste lära sig hantera. Vid de fall ledaren internrekryteras blir det utmaningar med att etablera sin nya roll, då de nu har en ny och högre plats i hierarkin inom samma organisation (Level Recruitment, 2019). Internrekrytering innebär att en befintlig anställd fyller den lediga
vakansen, medan externrekrytering innebär att en person utifrån organisationen fyller den lediga vakansen (Granberg, 2011). Interna rekryteringsmekanismer är oftast uppbyggda så att en externrekrytering främst sker vid behov av ny personal till lägre befattningar. Rekrytering till högre befattningar fylls av redan befintlig personal (Lazear & Oyer, 2004).
Under det senaste decenniet har det blivit allt vanligare för organisationer att rekrytera internt till ledarpositioner, på grund av att det anses att personen redan erhållit kunskap som kan vara till nytta för företaget och på så sätt underlätta för organisationen (Lazear & Oyer, 2004). Dock skriver Ohlsson (2012) att personen som har tagit en ledarposition internt kan känna en falsk trygghet på grund av den tidigare anställningen inom organisationen. Personen som tar den nya positionen tror att det är en fördel att ha tidigare erfarenhet inom organisationen, men i själva verket kan det vara tvärtom. Tidigare medarbetare har ibland svårt att hantera förändringen och personen som har fått den nya positionen får inte göra om första intrycket (Kristensen & Thalund, 2008).
Dessutom har även psykisk ohälsa varit ett aktuellt ämne inom ledarskapsvärlden. En utav de vanligaste anledningarna till sjukskrivning för personer på ledarpositioner är stressrelaterade symptom, vilket kan hänföras till brist på stöd (Sohlberg, 2019). Från år 2014 till år 2018 ökade
2
sjukfrånvaron bland chefer med 50 % (Sohlberg, 2019). Chefer som har sjukfrånvaro på grund av psykisk ohälsa, ökade med det femdubbla under samma period. Tidigare har chefer varit de som sjukskrev sig minst i organisationer, men utvecklingen har ändrats radikalt och trenden ser inte ut att förändras (Sohlberg, 2019).
När ledare rekryteras externt erbjuds i det flesta fall någon utbildning inför ledarskapsrollen. Vid internrekrytering är det annorlunda. Många organisationer utgår ifrån att personen i fråga redan har tillräckligt med kunskap, tack vare sin tidigare erfarenhet inom organisationen (Hågård, 2013). Enligt Hågård (2013) är det just bristen på kunskap och stöd som förhindrar nya chefer att skapa en stabil relation med sina anställda.
Personer som har tagit sig an en ny roll som chef måste alltså ändra på sitt beteende inom organisation utan någon officiell erfarenhet av ledarskap. Fortsättningsvis kan inte längre personen ha sitt stöd och nätverk med sina tidigare kollegor. Att inte ändra på var ifrån stödet hämtas ifrån kan nämligen i sin tur påverka auktoriteten och även skapa avundsjuka mellan andra anställda.
En ny chef måste alltså hantera den nya positionen samtidigt som hen ska lära sig att hantera det sociala samspelet inom organisationen och hitta sin roll (Hågård, 2013). Vidare är det även en utmaning att hantera de känslor som uppstår när förväntningar inte möts. Anställda, chefer och personen som har blivit chef, har alla olika förväntningar över vad förändringen kommer att innebära. Detta kan i sin tur skapa en ohållbar miljö för personen som är ny i sin chefsroll (Biddle,1986; Åkerblom, 2016).
Ovanstående diskussion visar att det inte bara finns utmaningar i en ny roll som ledare, men även genom att internrekryteras till en ledarroll vilket även medför sociala utmaningar. För att kunna öka välmående, förändra och förbättra stödet för personer i ledarskapspositioner, måste organisationer ha en bättre förståelse för hur en övergång från medarbetare till chef upplevs (Sohlberg, 2019).
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att med hjälp av intervjuer belysa hur intervjupersonerna upplevde övergången från att vara medarbetare till första linjens chef inom samma organisation, med fokus på identitet. Genom att undersöka hur intervjupersonerna upplever förändringen och genom att definiera anledningar till varför personen upplever påfrestning, kan en lösning börja formas av framtida forskning.
1.2 Frågeställningar
1. Vilka utmaningar ställs intervjupersonerna inför som internrekryterade första linjes chefer i förhållande till deras identitet?
2. Hur upplevde intervjupersonerna förändringen från medarbetar till chef? 3. Vilka komplikationer uppstår i interaktionerna mellan den nyblivna chefen och
4
2
Metod
I följande avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt samt metodval. Metodkapitlet beskriver även de val och överväganden som har gjorts för att kunna besvara studiens frågeställningar samt studiens etiska utgångspunkt. Avslutningsvis presenteras en diskussion om studiens validitet och reliabilitet.
2.1 Metodval
Syftet med studien är att undersöka hur övergången från medarbetare till chef upplevs av personerna som blivit intervjuade i denna studie. Då intervjupersonernas upplevelse är i fokus kommer informationen att samlas in på ett kvalitativt tillvägagångssätt med en fenomenografisk ansats (Patel & Davidson, 2019). Kvalitativa metoder används för att studera mjukdata och för att karaktärisera eller gestalta något (Larsen, 2009). Data som är mätbar, som till exempel statiska undersökningar, kallas för hård data. Data som inte är mätbar och bygger på känslor, som till exempel förväntningar eller upplevelser, kallas för mjuk data (Patel & Davidson, 2019). Fenomenografisk ansats är ett vetenskapligt förhållningssätt som på samma sätt som
fenomenologin fokuserar på människors upplevelser. Ansatsen fokuserar på att studera hur fenomen upplevs av människor och inte vad som är sant eller falskt (Larsen, 2009). Då studien vill undersöka hur intervjupersonerna upplevde processen från att vara medarbetare till chef och inte hur det faktiskt gick till, ansågs fenomenografisk ansats det mest lämpliga tillvägagångssätt vid hantering av data.
Fortsättningsvis är fenomenografi en induktiv process som ansåg vara passande för studiens syfte (Patel & Davidson, 2019). Att arbeta induktivt innebär att teorier utvecklas ur empirin och är även den ansats som är vanligast inom kvalitativa studier (Yin, 2011). En deduktiv ansats innebär att en teori skapas först som sedan ska (mot)bevisas av empirin (Fejes & Thornberg, 2019; Patel & Davidson, 2019). Till denna studie föredrogs induktiv ansats på grund av att det går bättre ihop med studiens syfte. Induktiv ansats ger möjligheten att kunna utforska vad det är som kännetecknar övergången från medarbetare till chef istället för att (mot)bevisa en teori.
2.2 Datainsamling
Studien genomfördes som en fenomenografisk intervjustudie med fem personer som erfarit förändringen från medarbetare till chef. Fokus ligger inte på varje individs upplevelse utan på en
mer övergripande analys av upplevelsen av förändringen. Vid urval av individer att intervjua användes vissa villkor som presenteras under rubriken urval av intervjupersoner.
För att samla in empirin har semistrukturerade intervjuer genomförts på de utvalda personerna. Fejes och Thornberg (2019) menar att intervjuer som ska få fram hur någonting upplevs borde utföras på ett specifikt sätt. Frågar intervjuaren rakt av hur någonting upplevs, är faran att intervjupersonen endast svarar beroende på den rådande uppfattningen i organisationen eller i samhället än intervjupersonens faktiska upplevelse av fenomenet. Studien har därför valt att använda sig av öppna frågor för att komma åt intervjupersonernas upplevelser. Öppna frågor som oftast leder till att personen i fråga ger ett längre svar och som består av personens egna upplevelser. Öppna frågor kan exempelvis initieras med ”Hur är…”, ”Vad anser…”, ”Varför…” (Yin, 2013).
För att få fram ytterligare information från intervjupersonen kan intervjuaren även använda sig av probing. Detta är när intervjuaren använder sig av specifika tekniker som gör att
intervjuperson utformar ett så uttömmande svar som möjligt. De probingtekniker som användes under studiens intervjuer var att använda sig av följdfrågor i stilen med ” Hur menar du?”, ”Hur kändes det?” och ”Kan du utveckla?”. Sedan sammanfattades svaren för intervjupersonerna för att försäkra sig om att informationen hade uppfattats korrekt. Även icke-verbal probing
användes, intervjuaren visar att den lyssnar genom att nicka eller humma och visar tydligt att hen väntar på en fortsättning (Fejes & Thornberg, 2019).
Frågor har även anpassats vid varje intervju beroende på personen och diskussionens naturliga gång för att få så uttömmande svar som möjligt (Patel & Davidson, 2011). Vidare genomfördes samtliga intervjuer på liknande vis. De skedde efter arbetstid på fik som intervjupersonen valde. Enligt Ahrne och Svensson (2015) kan miljön påverka hur intervjupersonen väljer att utforma sina svar. Om intervjuerna hade skett på arbetsplatserna fanns det en risk att intervjupersonerna hade varit mer benägna att vilja framstå som en god chef på grund av påverkan av miljön än vid en mer neutral miljö. Intervjuerna tog cirka två timmar var och spelades in med hjälp av
intervjuarens mobiltelefon.
2.3 Urval av intervjupersoner
Efter att en preliminär frågeställning hade skapats blev selektionen av intervjupersoner av målstyrd karaktär. Målstyrt urval innebär att studiens syfte skapade villkor som
intervjupersonerna skulle uppfylla (Bryman, 2011). Första villkoret var att intervjupersonerna var tvungna att ha blivit internrekryterade för sina chefspositioner. För att försäkra att
6
intervjupersonerna hade etablerat en relation med sina medarbetare, valdes personer som hade arbetat jämte anställda i minst ett år innan de blev chefer. Vidare måste intervjupersonerna även haft erfarenhet av att ha arbetat som chef i minst ett år. Personer som hade distans från
förändringen ansågs ha bättre förståelse av situationen än personer som precis hade gjort övergången från medarbetare till chef.
Enligt Yin (2013) ska forskare försöka att skapa ett så brett spektrum av upplevelser och uppfattningar vid val av intervjupersoner. Därför gjordes ett medvetet val av att
intervjupersonerna inte behövde ha liknande utgångspunkter gällande vissa faktorer. De faktorer som anses påverka studien och som anses vara relevanta för läsaren att veta har presenterats i tabellen nedanför. Efter att villkoren etablerades gjordes ett urval mellan de personer som det fanns tillgång till, de som uppfyllde kriterierna kontaktades.
Totalt har fem intervjuer genomförts för att samla in studiens empiri. Samtliga intervjupersoner har anonymiserats. På första raden i tabellen ovan presenteras personernas beteckning i studien, därefter presenteras intervjupersonernas kön. Under kolumnen i org. redogörs hur länge
personerna har arbetat i respektive organisation. Vidare presenteras intervjupersonernas ålder och under kolumnen chef redogörs hur länge respektive person har arbetat som chef.
Fortsättningsvis står det hur många personer respektive intervjuperson var ansvarig över vid intervjutillfället och slutligen vilken bransch de arbetar inom. Samtliga intervjupersoner arbetar inom privatsektor.
Beteckning Kön I org. Ålder Chef Anställda Bransch
A Man 4 år 32 år 2 år 30 st. Transport
B Kvinna 2 år 28 år 1 år 10 st. Administration
C Kvinna 8 år 45 år 5 år 5 st. Handel
D Kvinna 4 år 38 år 1 år 7 st. Restaurang
2.4 Analys av data
Det insamlade materialet har analyserats utifrån en fenomenografisk ansats. För studien valdes Patels & Davidsons (2019) modell. Det innebär att efter intervjuerna genomfördes så skedde en transkribering av intervjuer. Därefter gjordes en grundlig genomgång av allt material så att ett helhetsintryck kunde uppnås. Fokus var på intervjupersonernas uppfattning av övergången. För att kunna identifiera skillnader och likheter på uppfattningarna så kategoriserades dessa i kategorierna identitet, övergång, sociala utmaningar och internrekrytering. Sist har
kategorierna studerats för att kunna hitta den underliggande strukturen och meningar. Denna process upprepades tills ett tydligt mönster hittades (Patel & Davidson, 2019). Vid sista analysen av data framtogs de kategorier som används senare i studien som består av rubrikerna
Ny roll, chefsroll med underrubrikerna ledarskapsstil, kommunikation och auktoritet samt
rubriken internrekryteringens konsekvenser.
2.5 Förförståelse
Om personen som utför analysen har positiva eller negativa erfarenheter kopplade till
studieobjekten kommer förmodligen analysen innehålla en viss bias (Fejes & Thornberg, 2019). Författaren till denna studie har tidigare arbetat med intervjupersonerna C, D, och E i de
organisationerna som de var chefer i. Denna anledning ihop med egna uppfattningar har troligtvis påverkat hur materialet har analyserats. Tidigare relationer mellan författaren och övriga anställda på respektive organisation kan ha påverkat hur intervjupersonerna har svarat på studiens intervjufrågor. Även om intervjupersonerna har vetskap om att författaren inte har någon personlig relation med andra från samma organisation kan det uppstå en rädsla av att deras åsikter samt upplevelser hamnar i fel händer.
Studiens författare har känt intervjuperson A i cirka 4 år och intervjuperson B i cirka åtta år, båda i privata sammanhang. Detta har gjort att författaren har tidigare kunskap om händelser relaterade till varderas arbetsplats. Studiens författare har både vetskap om upplevelser som intervjupersoner har uppfattat som positiva samt negativa.
Genom att tydliggöra hur den existerande förförståelsen kan ha påverkat intervjutillfällena och analysen, har studiens författare försök att uppnå ett mer reflektivt förhållningsätt till materialet. Genom att belysa förförståelsen har ett försök till att undvika bias gjorts.
8
2.6 Etik
Studien har följts Vetenskapsrådet (2002) fyra etiska riktlinjer som ger riktlinjer som forskare uppmuntras att följa. Det fyra riktlinjerna är informationskrav, samtyckeskrav,
konfidentialitetskrav och nyttjandekrav.
Tack vare den tidigare etablerade relationen kunde studiens författare ha direkt kontakt med intervjupersonerna. Samtliga intervjupersoner fick veta vad studien skulle handla om, vilket syfte studien hade, vilka sorters frågor det kunde komma att handla om, att intervjun skulle spelas in och hur allt material skulle hanteras innan de gav sitt samtycke till sitt deltagande via telefon.
Ljudfilerna namngavs med hjälp av samma beteckning som intervjupersonerna presenteras med i studien och anger alltså inte vem personen är. Samma beteckning användes även vid
transkribering och utskrifter för att försäkra deltagarnas integritet. Ljudfiler samt
dokumentationsfiler sparades med en tydlig struktur för att minska chanserna av förväxling mellan materialet.
Studiens författare gick igenom vetenskapsrådets riktlinjer på plats, precis innan intervjuerna skulle genomföras, för att försäkra sig om att samtliga hade förstått informationen. Utöver detta upprepades även processen av att inhämta intervjupersonernas samtycke innan intervjun genomfördes. Författaren konstaterande även att intervjupersonerna när som under processen kunde välja avbryta sin medverkan utan några negativa konsekvenser.
Vidare ansågs namn på deltagande personer och namn på organisation vara etisk känsliga uppgifter och har därför anonymiserats (Vetenskapsrådet, 2002).
2.7 Validitet & reliabilitet
Kvantitativa metoder utgår vanligen från en positivistisk ansats. En positivistisk ansats är antagandet att det endast finns en sanning och kan erhållas med hjälp av mätbara faktorer (Bryman, 2011). Då studien fokuserar på egna upplevelser och känslor vore det svårt att
undersöka dessa med hjälp av metoder med en positivistisk ansats. Samtidigt poängterar Ahrnhe och Svensson (2015) att det hade varit en fördel för studiens validitet och reliabilitet att använda sig av flera metoder, det vill säga triangulering. Med tanke på de förutsättningar studiens författare hade som skribent av en C-uppsats gjordes valet att endast använda en metod, även om en triangulering av metoder hade kunnat ge intressant data.
Kvalitet av kvalitativa studier handlar om reliabilitet och validitet som tillsammans ger en bild av vilken kvalitet studien har (Patel & Davidson, 2011). Ett sätt att testa reliabilitet på en studie är att genomföra samma forskning och få fram samma resultat flera gånger. Detta är mer komplicerat när det gäller kvalitativa metoder än kvantitativa, då personer som utför analysen av mjuk data kommer tolka datan olika. Mycket av kvalitativa metoder handlar om hur forskaren själv tolkar empirin. Det är även svårt att repetera inhämtningen av data då exempelvis en intervju har skett under unika förhållande som inte går att repetera. Med det menas att intervjupersonerna som deltog i studien hade specifika upplevelser innan intervjun, som kan ha påverkat hur de svarade (Larsen, 2009). Informanterna hade också antagligen svarat annorlunda om det var någon annan som utförde intervjuerna.
Validitet handlar om att kunna fånga den korrekta informationen för att faktiskt kunna svara på studien frågeställning. Vid kvalitativa studier är det vanligt att inhämtningen av data anpassas för att kunna fånga det som anses vara viktigt för både intervjuaren samt intervjupersonen och på så sätt kunna erhålla högre validitet (Larsen, 2009). Vidare genomförs kvalitativa intervjuer som ett samtal vilket gör att frågor sällan ställs i samma ordning eller formuleras på samma sätt. Frågorna ställdes på det sättet som författaren ansåg vara mest lämpligt dock är detta ingen garanti för att författaren tog det alternativet som gav högst validitet.
Validitet handlar även om ifall resultatet kan generaliseras. Kvalitativ forskning är inriktad på specifika händelser, om inte unika händelser. Detta partikularistiska drag gör det problematisk att kunna generalisera en studie som använder sig av kvalitativa metoder till andra förhållanden än just de som har studerats (Yin, 2011). Syftet med studien är inte i första hand att generalisera, utan att bidra med ny kunskap som kan fördjupa förståelsen för internrekrytering.
Enligt Ahrne och Svensson (2015) är det en viktig aspekt av en studie hur trovärdig den
uppfattas av läsare. Transparens är ett sätt att försöka frambringa trovärdighet hos läsaren. Detta innebär att skrivaren försöker att tydligt redogöra sin forskningsprocess för att ge läsaren möjlighet att granska texten mer ingående. I uppsatsen har detta visat sig via metodkapitlet samt bilaga 1 som visar intervjuguiden som användes för att samla empirin.
När intervjuer genomförs finns det en risk att intervjupersoner anpassar sina svar beroende på vad personen tror att intervjuaren vill höra. Till exempel kan intervjupersonerna ha valt att överdriva vissa händelser med tron att de förbättrade denna studie.
Intervjuerna spelades in med hjälp av en mobiltelefon som även var synlig under hela intervjun. Detta kan även ha påverkat svaren då intervjupersonerna blev konstant påminda om att intervjun
10
spelades in. Vidare finns det en möjlighet att intervjupersonerna inte kände sig bekväma nog att avbryta intervjun, även om personerna blev informerade tidigare via telefon samt blev påminda precis innan intervjun. Den intervjuguide som användes skickades inte till intervjupersonerna innan då spontana svar var att föredra. Samtidigt kan det ha funnit fördelar med att skicka intervjuguiden så att personer kunde förbereda sig och kanske ge bättre djup till sina svar. Intervjupersonerna består av fyra kvinnor och en man. Även om studien inte fokuserar på genus kan denna uppdelning ha påverkat studiens resultat och även gett intressant information vid vidare undersökning. Vidare är det andra variabler som skiljer intervjupersonerna åt som presenterades under rubriken Urval av intervjupersoner. För att besvara studiens frågeställning ansågs det vara mest givande att ha ett så brett spektrum som möjligt av upplevelser.
3
Teori & tidigare forskning
Under detta kapitel presenteras tidigare forskning gällande internrekrytering, för att sedan följas av begrepp som är relevanta för studien. Studien använder sig av Granbergs (2011) definition av internrekrytering. Enligt Granbergs (2011) är internrekrytering när en vakans tilldelas till någon inom organisationen. Motsatsen är externrekrytering och innebär att vakansen tilldelas till någon extern person som inte redan har en anställning inom organisationen.
3.1 Tidigare forskning: Internrekrytering
Många tidigare studier beskriver internrekrytering som den mest effektiva rekryteringsmetod (Williamson, 1995). Enligt Chan (1996) är internrekrytering ett sätt att investera i sina anställda. Chan (1996) menar att högre positioner i organisationen bör betraktas som ett kapital vilka arbetsgivare kan investera i. Organisationen investerar i positioner och anställda investerar sin tid. Investeringen ska finnas för att kunna skapa långvariga relationer som i längden bidrar till organisationens effektivitet och lönsamhet positivt. Chan (1996) påpekar även att ju längre en person har varit inom en organisation desto mer kunskap har den personen som passar specifikt inom den organisationen. Alltså blir det svårare att ersätta personen med en utomstående (Buckman, Johnson, & Alexander, 2018; Chan, 1996). Påståendet är i linje med Anna Stafsudds (2003) avhandling som diskuterar hur internrekrytering kan användas för att behålla anställda och utveckla specifik organisatorisk kunskap.
Hur organisationer väljer att rekrytera påverkar hela organisationen. Bradley (2006) har gjort en studie om hur intern- kontra externrekrytering påverkar organisationens upplevelse av rättvisa. Enligt Bradley (2006) är internrekrytering att föredra för att bygga en känsla av rättvisa. Anställda anser att personer som har jobbat inom organisationen har mer rätt till en position än utomstående. Vid de fallen där utomstående kan bidra med mer expertis än interna kandidater anses kandidaterna bidra med likvärdig rättvisa. Undantaget som Bradley (2006) nämner stödjer Charlotte Holgerssons (2003) studie som påpekar att externa kandidater är att föredra när det går dåligt inom organisationen.
Genom att öka känslan av rättvisa inom organisationen, ökar chanserna att anställda stannar inom organisationen, och även att deras effektivitet består. Anställa upplever internrekrytering som att de får något för sina insatser inom organisationen (Bradley, 2006). Det finns även en tilltro att vid internrekrytering kommer organisationen att redan veta vilka svagheter och styrkor den valde personer besitter (Gerhart & Wright, 2006; Holgersson, 2003; Noe, Hollenbeck).
12
Samtidigt menar Galfvensjö (2006) att då den nya positionen medför nya utmaningar och uppgifter, kan inte personen utvärderas utifrån tidigare prestationer. Enligt Bearwell och Holden (1997) finns flera dilemman som kan uppstå vid en internrekrytering. Bearwell och Holden (1997) menar att för internrekrytering ska få önskad effekt krävs högt engagemang samt stöd från inom organisationen. Detta innebär även kostnader som organisationen måste vara villiga att finansiera. Fortsättningsvis kan internrekryteringen göra att det uppstår eller ökar en känsla av orättvisa inom organisationen. Till exempel ifall det är mest män i ledarbefattningar kan känslan av orättvisa öka när ytterligare en man befordras till en ledarposition. Vidare kan internrekrytering även påverka anställdas motivation (Bearwell & Holden, 1997). Ifall fler kandidater inom organisationen sökte tjänsten kan kandidaterna som inte fick tjänsten tappa motivation. Det kan även uppstå sabotage inom organisationen av andra anställa samt chefer som har svårt med förändringen. Vid internrekrytering har andra anställda skapat en identitet runt personen som nu får en annan roll inom organisationen. Detta gör att vissa förväntningar skapas av både anställda och överordnade. Om dessa förväntningar inte möts upp kan
konkurrens uppstå. Anställda får svårt att acceptera att den nya chefen var rätt val och överordnade kan ha svårt att lämna över mandat (Bearwell & Holden, 1997).
3.2 Rollteori
Rollteori härstammar från tre olika samhällsvetenskapliga aspekter och kan härledas till tidigt 1930-tal. De tre samhällsvetenskapliga synsätt som teorin härstammar ifrån är psykologi, sociologi och antropologi. Rollteori handlar om personers beteende i sociala sammanhang. Rollteori berör begrepp som identitet, position, beteende och förväntningar. På grund av att teorin växte fram från tre olika samhällsvetenskapliga discipliner finns det olika perspektiv av teorin. Även om det finns olika perspektiv finns det några grunder som alla
samhällsvetenskapliga synsätt har gemensamt. Utgångspunkten för rollteori är att människor uppträder på olika sätt och har olika förväntningar på andra och sig själva. Detta påverkas av den sociala identiteten samt den situationen som andra och en själv befinner sig i. Själva namnet på teorin härleder från teatern. Tanken är att likadant som när en person spelar en roll på teater och följer ett skript kan personer spela en roll för att uppfylla ett ”socialt skript” (Biddle, 1986). Teorin utgår från att personer erhåller en social position och att detta medför vissa förväntningar både gällande sig själva, av andra personer och från andra personer (Biddle, 1986). Vidare beskriver Biddle (1986) fem olika grenar inom rollteori. Dessa är funktionell rollteori, symbolisk interaktionistisk rollteori, strukturell rollteori, organisatorisk rollteori och kognitiv
rollteori. Denna studie kommer att använda sig av organisatorisk rollteori samt symbolisk interaktionistisk rollteori.
3.3 Organisatorisk rollteori
Organisatorisk rollteori fokuserar på sociala system som är hierarkisk, förplanerad och uppgiftsorienterad. Roller i dessa sammanhang anses vara relaterade till identifierade sociala positioner, rollerna anser generera normativa förväntningar. Dessa normer kan variera mellan individer och kan reflektera både officiella krav av organisationen samt påtryckningar av informella grupper. Enligt Allen och van de Vliert (1984) kan förändringar i redan utnämnda roller skapa press på alla inblandade individerna, de personer med den nya rollen och de som ska hantera den nya rollen. Organisatorisk rollteori har dock fått kritik på grund av att teorin bygger på att en organisation är stabil och rationell och att konflikter med roller endast beror på rollkonflikter.
3.4 Rollkonflikt
En rollkonflikt uppstår när andras förväntningar och normer inte möts av en persons beteende. Personer som inte följer de normer eller den rollen som andra förväntar sig kommer att uppleva stress (Biddle, 1986).En av anledningarna kan vara på grund av påtryckningar i olika
riktningar. Dessa olika riktningar består av individernas olika normer och förväntningar. För att kunna lyfta påtryckningarna kan den utsatta personen ändra sin roll, dock kan det även då uppstå en rollkonflikt. Personer kan även försöka ändra normen eller det sociala systemet som finns. Rollkonflikter på arbetsplatser har kopplats till lägre effektivitet samt lojalitet, högre grad av olyckor och uppsägningar (Biddle, 1986).Vidare är rollkonflikter endast en av flera
konflikter som kan uppstå i sociala system. Rollambiguitet är när en person upplever rollen som ska fyllas inte har ett tydligt ”socialt skript”. Det vill säga när personer inte får tydliga sociala riktlinjer att följa, vilket i sin tur leder till att personer inte uppnår en förståelse av vad som faktiskt förväntas av honom eller henne. Överbelastning av roll är när en personer står inför alltför många förväntningar (Biddle, 1986).
van de Vliert (1981), som fokuserade på organisatorisk rollteori, kommer med förslag på åtgärder vid konflikter angående roller. Enligt van de Vliert (1981) finns det tre alternativ. Alternativ ett är att en person kan välja mellan de normer som finns, även fast detta medför en risk att förlora legitimitet samt andra konsekvenser. Alternativ två är en kompromiss mellan de normer som finns och sista alternativet var att ta sig ur situationen. Vidare har även Hall (1972)
14
förslag på lösningar vid rollkonflikter. Halls (1972) förslag är att förhandla med inblandade för att ändra förväntningar, omstrukturering av ens egna åsikter för att erhålla ett mindre orofyllt perspektiv eller att justera ens egna beteende.
3.5 Identitet enligt symbolisk interaktionism
Identitet är ett mångtydigt begrepp. Begreppet har flera definitioner och anses av många vara ett svårt begrepp att definiera (Aurell, 2001; Brubaker & Cooper, 2000; Stier, 2003; Zambrell, 2004). Enligt Laing (1970) har människors värderingar, normer och förväntningar utgångpunkt i sin identitet. För att bättre kunna definiera ordet kan ordets ursprung assistera. Identitet kommer från det latinska ordet idem, som översätts till densamma på svenska (Svenska akademien, 1933). Identitet ses som ett sätt att tillhöra, att vara densamma som.
Goffman (1974) har studerat identitet eller hur självets gestaltande fungerar ur ett sociologiskt perspektiv. Enligt symbolisk interaktionism byggs såväl ens egna samt andras identitet upp med hjälp av interaktioner med omvärlden. Med hjälp av teatermetaforer förklarar Goffman (1974) hur identitet byggs upp och formas. Enligt Goffman (1974) är människor skådespelare i sina egna liv. Beroende på situationen som personer befinner sig i tar personen sig an olika roller och föreställningar. Goffman (1974) menar att genom att en person väljer sin roll beroende på situation kan personen påverka eller till och med styra hur hen uppfattas av andra. Likt en teaterföreställning där det finns en frontstage (scen) och backstage (bakom kulisser) har människor likdanade uppdelning. Frontstage ses som framträdandet som utspelar i sociala interaktioner och sker framför en publik. Rollen som utspelar sig i de sociala interaktionerna påverkas även av det sociala sammanhanget som personen befinner sig i. Aktören kan på så viss välja att dölja vissa sidor som inte anses vara acceptabla för den rollen hen har antagit, alltså kan personen uppträda på det sättet som hen vill framstå som inför andra. Backstage är där personer förbereder sig inför utspelande på frontstage. Det består av en avslappnad zon där beteende som inte hade vart acceptabel på frontstage kan finna sig.
Goffman(1974) menar alltså att framträdandet av Jaget utspelar sig i samband med andra personer. Alla iblandade personer i interaktionen kan även påverka varandra till en viss mån. Individen måste nämligen hela tiden få sin identitet bekräftat av andra för att det ska kunna uppstå en identitetskonstruktion och på så sätt undvika rollkonflikt. Vidare sker det även att personer i grupper skapar sig en gemensam föreställning. Denna gemenskap som uppstår gör att personer blir lojala gentemot varandra. All information och beteende som kan skada
dem” mentalitet där andra anses vara publik som personen ska hålla upp fasaden för. Vid de fall där personer ska adderas till gruppen, föredras personer som kan gynna den redan befintliga föreställningen som finns (Goffman, 1974) . Goffman (1974) anser även att det alltid finns en person som styr föreställningen, en så kallad regissör. Regissören är den personen som har mer makt över vad som händer i föreställningen gällande utdelning av roller samt kontroll över föreställningen. Goffman (1974) menar på så sätt att ens identitet konstrueras i ett samband mellan publik, regissör och aktörer.
16
4
Empiri & analys
Under detta kapitel kommer studiens empiri och analys att presenteras. Studien använder sig av ordet övergång för att referera till övergången från medarbetare till chef, och vid benämning av
förändringen menar studien förändringen från medarbetare till chef.
4.1 Ny roll, chefsroll
Ledarskapsstil
Samtliga intervjupersoner upplevde svårigheter kring hur de skulle leda sina tidigare
medarbetare. Detta visade sig genom att intervjupersonerna hade svårt att sätta gränser och krav på anställda. Till exempel beskriver intervjuperson D att hon upplevde det svårt att leda
anställda som hon varit nära vän med innan övergången. Detta pekar på att det finns en rädsla i att uppfattas på ett oönskat vis vilket hindrar intervjupersonerna att ta vissa beslut i sin nya roll. Innan övergången ansåg samtliga intervjupersonerna att anställda endast beskrev dem med positiva egenskaper. Efter övergången ansåg samtliga intervjupersoner att anställda beskrev dem med minst en negativ egenskap. Ur intervjupersonernas resonemang framgår att de försökte anpassa sin ledarskapsstil för att undvika att bekräfta den negativa egenskapen. Bland annat menar intervjuperson C att hon undvek att delegera arbete för att hon inte ville uppfattas som lat. Ett liknande resonemang framförs av intervjuperson D som beskriver hur hon hade svårt att neka ledighet i början, då hon ville bibehålla sin upplevda identitet som hjälpsam.
”En av mina större utmaningar var att lägga schema i början. Det var många som plötsligt skulle ta ledigt lite för ofta.” (Intervjuperson D)
Empirin indikerar att intervjupersonerna hade svårigheter med att överge sina tidigare identiteter samt etablera en ny roll. Intervjupersonerna hade därför svårigheter med att bete sig på ett annorlunda sätt efter sin befordran. Detta är i linje med Goffmans (1974) teori om identitet där personer kan bygga en föreställning tillsammans och på så vis skapar en känsla av gemenskap. Personer som har varit en del av den tidigare föreställningen kommer även försöka undvika att skada den skapta föreställningen. Intervjupersonerna har alltså varit del av denna föreställning som de nu måste förändra på grund av den nya positionen. Det vill säga att intervjupersonerna hamnar utanför gemenskapen vid ändringen av position. Vidare medför detta att det uppstår en rollkonflikt. Biddle (1986) menar att en rollkonflikt uppstår när förväntningar inte möts.
Intervjupersonerna vet inte längre vad som förväntas av dem på grund av rolländringen, samtidigt försöker de undvika beteende som kan styrka de negativa åsikterna som de tror finns hos anställda. Goffman (1974) menar att personer kan välja att dölja sidor hos sig själva som inte gynnar hur de vill framstå. Alltså försöker intervjupersonerna kontrollera hur deras anställda uppfattar dem.
Kommunikation
Intervjupersonerna upplevde även svårigheter med kommunikation mellan dem och anställda. Det finns en rådande uppfattning bland intervjupersonerna att anställda hade en orealistisk uppfattning om vad den nya chefsrollen innebar. Anställda tror att den nya chefen har mer mandat och att de kan påverka mer än de egentligen kan. Då intervjupersonerna och anställda har olika förväntningar på vad det innebär att vara chef, uppstår det lätt
kommunikationsproblem. De som nu är chefer måste tänka på vad som förväntas av dem, både från överordnade och de anställda. De nya cheferna måste alltså göra en kompromiss och försöka möta bådas förväntningar. Anställda behöver däremot endast tänka på vad som förväntas av dem från deras chef. Intervjuperson A beskriver det som att de anställda inte ser hela bilden och att de inte längre har samma perspektiv.
”De vet inte allt och ser bara saker från sitt eget perspektiv medan jag måste tänka på alla inblandade.” (Intervjuperson A)
Anställda har andra förväntningar på vad det innebär att vara chef och erhåller även en tro att chefer har det bättre än vad de egentligen har.
”Det blir ett beteende likt gräset är grönare på andra sidan.” (Intervjuperson C)
Ett bra exempel på att personer inte är medvetna på vad det faktiskt innebär att vara chef är vad intervjuperson C upplevde. Intervjuperson C hade en av sina anställda att ersätta henne under en sommar. Efter detta blev kommunikationen lättare och personens beteende ändrades radikalt. Vidare menar intervjupersonerna att det även fanns svårigheter med att veta hur vissa
konfrontationer eller diskussioner skulle hanteras i den nya rollen. Samtidigt anser alla intervjupersonerna att de fick stöd av sin internrekrytering vid vissa tillfällen.
Intervjupersonerna visste vad vissa anställda hade svårt med eller kanske blev nervösa inför, vilket gjorde att de kunde hantera kommunikationen bättre vid dessa tillfällen.
18
Empirin visar att den tidigare erfarenheten kan stödja de nyblivna cheferna i sin kommunikation i vissa fall. Empirin visar även att anställda oftast inte har en helhetsbild av vad en chefsroll innebär. Detta gör att de skapar felaktiga förväntningarna på chefer. Biddle (1986) visar i sin studie att personer uppträder på olika sätt beroenden på vilken situation de befinner sig i. Empirin visar att de anställda och de internrekryterade cheferna anser att de befinner sig i olika verkligheter. På så vis påverkar detta förväntningarna som de anställda har på sina chefer. Det innebär att kommunikationsproblem uppstår på grund av rolländringen. Rollambiguitet upplevs av en person som får blandade riktlinjer gällande förväntningar av dem (Biddle, 1986). En
överbelastning av roll är när det finns alltför många förväntningar på en person (Biddle, 1986).
När det kommer till kommunikation indikerar empirin att det uppstår rollkonflikter,
rollambiguitet och överbelastning av roll. Samtidigt finns det vissa situationer som personerna
kan undvika i nyss nämnda komplikationer. Intervjupersonerna faller tillbaka till gamla mönster när de ska hantera situationer som de vet är extra påfrestande för sina anställda. Empirin
indikerar att förväntningarna som de anställda har på sina chefer när de befinner sig i utsatta situationer, är det samma som innan övergången. Detta gör att rollkonflikter, rollambiguitet och
överbelastning av roll kan undvikas.
Auktoritet
Det finns delade upplevelser om hur det var att etablera sin auktoritet inom respektive
organisation. Intervjuperson B fann det svårt att utöva auktoritet mot sina tidigare medarbetare. Hon anser att det är på grund av åldersskillnaderna som det uppstår svårigheter, då hon är 28 år medan resterande av hennes anställda är runt 40 år. Vidare nämner intervjuperson B att hon var väldig ärlig och öppen om sina problem mot både sina anställda och chefer. Detta resulterade i att hon både fick stöd av hennes chefer och anställda genom att ha öppna diskussioner om beslut som behövdes tas. Enligt intervjuperson B har dock detta lett till problematik i efterhand. När hon väl kände sig säker i rollen som chef fortsatte den öppna diskussionen om hennes beslut. Intervjuperson A och D hade liknande upplevelser angående auktoritet. Båda intervjupersonerna upplevde en problematik i att etablera sin auktoritet mot de personer som de tidigare hade arbetat jämte. Intervjuperson A hade problem med sina närmaste vänner inom organisationen. Tidigare hade han alltid ringt till samma personer för att uttrycka sitt missnöje gällande den tidigare chefens beslut. Detta gjorde i sin tur att dessa personer sedan uttryckte sitt missnöje gällande hans beslut mot honom.
”Jag ringde alltid till samma person när jag ansåg att cheferna var dumma. Sen helt plötsligt är jag chef och han (vännen) ska kommentera mina beslut vilket inte riktigt fungerar.” (Intervjuperson A)
Den tidigare relationen som intervjuperson A hade etablerat med sina tidigare medarbetare förhindrade nu honom att etablera sin auktoritet. Detta gjorde även att intervjuperson A blev osäker i sina beslut.
Intervjuperson D upplevde att hennes tidigare anställda kände en viss rätt till hennes auktoritet då de var nära vänner. Det utspelades genom att anställda ansåg att de kunde göra som de behagade nu när en nära vän tog besluten. Denna tolkning tar stöd i samma citat som tidigare där intervjuperson D nämner att många ville ta ledigt mer frekvent än vad ansågs acceptabelt. Intervjuperson C var äldst och hade även arbetat längst inom sin organisation. Hon ansåg då att detta gjorde att hon redan hade etablerat sin auktoritet innan övergången. Hon tyckte dock att det var svårt att utöva auktoritet nu när det officiellt var hennes ansvar. Intervjuperson C nämnde även att hennes tidigare medarbetare betedde sig annorlunda mot henne efter att hon blev chef.
Enligt upplevelserna från intervjuperson E hade hon aldrig problem med auktoritet. När
intervjuperson E tog rollen som chef var det vissa procedurer som hon ville ändra på. Detta togs inte väl emot av anställda som diskuterade emot, ofta med indikationerna att den tidigare chefen redan hade gjort ändringar som förbättrade effektiviteten. Anställda ville gärna att hon skulle resonera varför ändringarna behövdes, då de ansåg dessa som onödiga.
”Jag hade inte kallat det för auktoritetsproblem men kanske mer att anställda var väldigt lojala gentemot den tidigare chefen.” (Intervjuperson E)
Hon menar att anställda kände en stor lojalitet gentemot den tidigare chefen som resulterade i att anställda blev motvilliga gentemot hennes önskade ändringar. Intervjuperson E upplevde dock att problemet försvann med tiden efter mycket kommunikation.
Empirin visar att samtliga intervjupersoner upplevde någon sorts motstånd gällande deras chefsroll, samt problem med att utöva auktoritet. Även om intervjuperson E själv inte hade definierat hennes problematik som auktoritetsproblem, visar empirin att hon upplevde
svårigheter med att ta över auktoritetsrollen från sin tidigare chef. Resonemanget är i linje med vad Goffman (1974) beskriver i sin teoribildning om symbolisk interaktionism. Det är den tidigare föreställningen som har skapats med alla inblandade som blev svår att förändra.
20
menar att personen som anses vara regissören har mer inflytande över föreställningen. Vidare menar Goffman (1974) att när personer har skapat en föreställning så skapas även en
gemenskap som bidrar till att inblandade personer blir lojala mot varandra. Empirin indikerar att anställda började kooperera efter att intervjuperson E resonerade varför hennes beslut var korrekta. Intervjuperson E har alltså följt en av Halls (1972) förslag på lösningar vid
rollkonflikter som menar att genom att förhandla med inblandade personer, kan en ändring av förväntningar uppnås.
Intervjuperson B och C upplevde motstånd inifrån dem själva, då deras egen självbild var den som skapade problematik vid auktoritetsutövandet. Resterande intervjupersoner upplevde motstånd från andra personer, alltså utifrån. Både intervjuperson B och C upplevde
förväntningar på grund av ålder. Intervjuperson B ansåg att det var obekvämt att ta kommandot när hon var yngst medan intervjuperson C ansåg att hennes ålder hjälpte henne vid övergången då hon var äldst. Detta indikerar att med viss ålder kommer vissa förväntningar, vilket stämde i intervjuperson Cs fall då hon var äldst och fick kommandot. Då intervjuperson B var yngst, uppfyllde hon inte dessa förväntningar. Detta är i linje med organisatorisk rollteori som menar att roller identifieras av normativa förväntningar (Biddle,1986). Den rådande normen i dessa fall är att äldre personer anses naturligt erhålla mer auktoritet än någon som är yngre.
Intervjuperson D hade en annorlunda upplevelse. Empirin visar att intervjuperson D inte ansågs lämna gemenskapen när hon befordrades, utan hennes medarbetare ansåg att de blev befordrade med henne, och skulle på så sätt få dela på auktoriteten medan de samtidigt undvek ansvaret. I denna situation blev intervjuperson D tvungen att tydliggöra hur föreställningen hade
förändrats, på grund av den nya rollen, för att kunna etablera hennes auktoritet.
4.2 Internrekryteringens konsekvenser
Generellt upplever intervjupersonerna att internrekrytering har haft positiva följder för deras roll som första linjens chef. Samtliga intervjupersoner upplevde att övergången blev lättare på grund av deras tidigare erfarenheter. Bland annat beskriver intervjuperson A att det blev mindre att lära sig på grund av sin tidigare erfarenhet.
”Jag hade behövt lära mig ännu mer om jag var ny på jobbet. Till exempel våra system, rutiner, personer och liknande.” (Intervjuperson A)
Intervjupersonerna ansåg att det underlättade att ha tidigare erfarenheter inom organisationen. På så vis kunde intervjupersonerna fokusera på den nya chefsrollen. Detta är i linje med tidigare
forskning som visar att personer utvecklar specifik organisatorisk kunskap. Personer som redan besitter erfarenhet i organisationen erhåller alltså specifik kunskap som är svårt att matcha med någon utomstående (Buckman, Johnson, & Alexander, 2018; Chan, 1996, Staffsudd, 2003). Personer har till exempel redan kunskap om organisationens kultur, rådande normer och system. Samtliga intervjupersoner förutom E menar att deras tidigare prestationer inom respektive organisation påverkar anställdas förväntningar. En av intervjupersonerna som fick uppleva både negativa och positiva förväntningar av anställda var intervjuperson A.
”Vissa förväntade sig en positiv utgång, andra trodde jag skulle misslyckas helt.” (Intervjuperson A)
De anställda hade skapat en föreställning med personen som nu blev chef. Positionsändringen påverkade alltså inte bara personen som befordrades, utan alla som ingick i föreställningen. Goffman (1974) beskriver det som att personer inblandade i föreställningen kommer att försöka bevara den redan existerande föreställningen så länge som möjligt. Anställdas beteende kan även förklaras som att det uppstod en rollkonflikt. Enligt Biddle (1986) uppstår en rollkonflikt när de förväntningar som finns inte möts av en persons beteende. Vidare kan anställdas negativa förväntningar vara ett sätt för dem att hantera förändringen eller alternativ ett försök att bevara
föreställningen. Samtidigt indikerar empirin att vissa förväntningar möttes när
intervjupersonerna befordrades. Till exempel nämner intervjuperson C att då hon hade arbetat längst inom företaget så förväntade sig alla att hon skulle få tjänsten.
”Alla förväntade sig att jag skulle få tjänsten, även jag faktiskt.” (Intervjuperson C)
Att det fanns blandade förväntningar inom en och samma organisation går i linje med
organisatorisk rollteori som menar att förväntningar kan variera från person till person (Biddle, 1986).
Vidare var det blandade upplevelser gällande stöd vid övergången. Fyra av de fem som intervjuades upplevde inte att de fick tillräckligt med stöd. De upplevde att deras överordnade förväntade sig att de skulle klara övergången utan något stöd, på grund av att de
internrekryterades. Bland annat menar intervjuperson A att han förväntades kunna ta över chefsrollen direkt efter tillträdet av tjänsten.
22
Genom att intervjupersonerna internrekryterades skapades alltså felaktiga förväntningar hos deras överordnade. Överordnade gav inte det stödet som intervjupersonerna behövde då de inte trodde det behövdes. Det handlar även om vilket sorts stöd som behövdes. Intervjupersonerna menar att även om det behövs stöd med det praktiska är det de känslomässiga stödet som saknas mest. Bland annat nämner intervjuperson C att hon kunde allt det praktiska men att det blev påfrestningar på oväntade håll för henne.
”De praktiska bitarna var inte ett problem för mig, däremot kände man sig lite överväldigad i början, med tanke på det nya ansvaret.” (Intervjuperson C)
Det är alltså det känslomässiga stödet som brister även om det behövs stöd med det praktiska. Detta är i linje med Galfvensjös (2006) studie som menar att personer som internrekryteras oftast förväntas att hålla samma produktivitet som innan befordringen. Galfvensjö (2006) menar att den nya positionen innebär nya ansvarsområden och utmaningar vilket gör att personens prestationer inte är direkt överförbara.
Samtidigt får intervjupersonerna uppleva en brist på stöd på grund av att de inte längre kan stödja sig mot deras tidigare medarbetare. Detta visar sig genom att samtliga intervjupersoner har nämnt att de måste tänka efter vad de säger till sina nu anställda, en eftertanke som inte fanns innan övergången. Bland annat nämner intervjuperson C att hon inte längre kan prata om samma saker som tidigare.
”Jag kan ju inte skämta på samma sätt med dem som de kan göra med varandra. Inte heller klaga på arbetet då det är jag som ska motivera dem att göra rätt.” (Intervjuperson C)
Empirin indikerar att ändringen av identitet på grund av rolländringen skapar behovet av känslomässigt stöd. Enligt Goffman (1974) framträds jaget i interaktion med andra personer. Personer måste alltså konstant få sin identitet bekräftad av andra för att uppnå en
identitetskonstruktion. När anställda inte längre vet vad de kan förvänta sig av en person kan de inte längre bekräfta en persons identitet, alltså uppstår osäkerhet vid rolländringen. Biddle (1986) menar att det finns ett socialt skript som personer följer som påverkas av olika sociala sammanhang. Det betyder att när det sker en ändring så måste de inblandade personerna börja skapa ett nytt socialt skript. Detta menar Biddle (1986) uppfattas som stressande av de inblandade personer.
Intervjuperson B var den personen som fick mest stöd inom organisationen med en upplärning på tre månader. Resten av intervjupersonerna fick ingen officiell upplärningsperiod.
Intervjuperson E fick mycket stöd men det var inte från inuti organisationen. Intervjuperson E kunde ringa till den tidigare chefen och söka stöd tack vare deras tidigare etablerade relation. Intervjuperson Bs tidigare chef var inte omtyckt inom organisationen och hon upplevde det som att människor blev lättade över att hon skulle ta över rollen. För resterande av intervjupersoner var upplevelsen annorlunda. De tidigare cheferna förklaras som omtyckta och självgående av intervjupersonerna. Bland annat nämner intervjuperson A att han kände press att prestera i samma nivå som den tidigare chefen omedelbart efter övergången.
”Alla var ju nöjda med (namn på den tidigare chefen), vilket gjorde att jag kände att jag var tvungen att bevisa för alla att jag var tillräckligt duktig för att få rollen. Snabbt skulle det ske också och det kändes som att min chefer förväntade sig det också.” (Intervjuperson A)
Empirin indikerar att hur den tidigare chefen presterade kan ha påverkat hur mycket stöd intervjupersonerna fick när de tog över rollen. Förväntningarna var höga när den tidigare chefen var omtyckt. I de fallen där chefen inte var omtyckt fick intervjupersonen mycket stöd. Det finns en möjlighet att överordnade anser sig vara ansvariga över hur de tidigare cheferna blev och väljer att ändra eller repetera samma beteende som när den tidigare chefen fick tjänsten. Förväntningarna som de överordnade hade på intervjupersonerna skapar en rollkonflikt (Biddle, 1986). Vid de fallen där tidigare chefer var omtyckta förväntade sig de överordnade att
intervjupersonerna skulle fylla rollen på samma sätt som den tidigare chefen. När den tidigare chefen inte var omtyckt fick intervjupersonen mer stöd och fick få förväntningar på sig. Dock är det svårt att utesluta att mängden stöd inte var på grund av organisatoriska riktlinjer eller andra faktorer. Samtidigt indikerar den insamlade empirin att det stödet som ges kan påverkas av den rådande åsikten gällande den tidigare chefen i organisationen.
24
5
Sammanfattande diskussion
De är flera utmaningar som intervjupersonerna ställs inför som internrekryterade första linjes chef, i förhållande till deras identitet. De konflikter som uppstår vid en rolländring via
internrekrytering kopplade till identitet är rollambiguitet, rollkonflikter samt överbelastning av roll. I sin tur resulterade detta i problematik med auktoritet, kommunikation och
ledningsförmågan. Det skapar även motstånd från andra inom organisationen och leder till brist på stöd vid övergången.
Själva internrekryteringen bidrar till att det uppstår förväntningar kopplade till
intervjupersonernas tidigare prestationer och identitet. Problematiken med detta är att då intervjupersonernas omvärld ändras, förändras deras identitet med den. Intervjupersonerna behöver en anpassningstid för att kunna återigen kunna etablera en identitet och kunna uppnå en identitetskonstruktion. Personerna som har blivit befordrade upplever stress på grund av
rollkonflikter samtidigt som det kan uppstå motstånd från tidigare medarbetare på grund av att förändringar görs av den redan etablerade föreställningen. Studien visar även att det råder brist på stöd vid en internrekrytering på grund av felaktiga förväntningar. Alla intervjupersoner upplevde någon slags stress på grund av övergången som kunde ha reducerats med ytterligare stöd inifrån organisationen.
Övergången upplevdes av intervjupersonerna som påfrestande, ostadigt, osäkert och
stressgivande. Intervjupersonerna var inte medvetna om hur rolländring skulle förändra deras identitet och de hade inte heller ett social skript att följa. Personer vill heller inte etablera en oönskad identitet vilket gör att de är försiktiga i sina beslut och framträdande. Personerna måste skapa ett nytt socialt skript att följa och måste även lyckas få sina medarbetare och chefer att följa den. Detta skapar en känsla av osäkerhet då personerna inte vet vad som anses vara rätt eller fel längre. Samtidigt visste intervjupersonerna att det fanns ett antal förväntningar från olika håll, som bidrog till att de upplevde övergången som påfrestande. Studiens analys implicerar även att rolländringen påverka alla individer som är i direktkontakt med personen som blir befordrad. Därmed påverkar internrekryteringen många inom organisationen och det är inte enbart personer som har befordrats som upplever påfrestningar.
De komplikationer som uppstår i interaktioner mellan de nyblivna cheferna och medarbetare är på grund av de rollkonflikter som uppstår med rolländringen. Medarbetare har en felaktig bild av vad det innebär att vara chef vilket i sin tur leder till att det lätt blir missförstånd mellan anställda och chefer. Anställda har en uppfattning av att chefer har det bättre eller lättare än
anställda. Detta producerar en fientlig miljö där medarbetare anser att chefer inte gör sitt bästa, vilket även försvårar relationen och kommunikationen emellan.
Vidare upplevde samtliga personer att övergången från medarbetare till chef underlättades av att ha arbetat i samma organisation. Samtidigt framgår det inte ifall intervjupersonerna
sammankopplar vissa utmaningar till internrekryteringen. Fortsättningsvis indikerar analysen att det finns vissa fördelar med att internrekryteras. Internrekryteringen har gett intervjupersonerna kunskap om hur de kan ge känslomässigt stöd till sina anställda vid behov. Samtidigt påverkar internrekryteringen förväntningarna från personerna i organisationen. Det finns en förväntan att de ny befordrade personerna ska möta upp tidigare chefs prestationer alternativt behålla samma nivå av produktivitet som innan övergången. Vidare nämner aldrig personerna i urvalet att förväntningarna på dem konstant ändrades som studien skrev under inledningen.
Mycket av auktoritetsproblemen har sitt ursprung i de tidigare erfarenheterna inom organisation, men det finns även en svårighet som kommer inifrån det egna jaget. En del av
intervjupersonerna hade svårt att framställa sig som en chef då de inte identifierar sig själva som en chef. Studiens analys implicerar att det beror på den tidigare rollen som redan var etablerad inom organisationen. Det finns även komplikationer i hur personer ska uppföra sig i det sociala samspelet inom organisationen. Det finns en övergångsperiod där personer som har blivit befordrade inte vet var de kan hämta stöd ifrån för att inte skapa ytterliga komplikationer. För att underlätta för internrekryterade första linjes chefer måste stödet ökas. Studien visar att även om personer behöver stöd med det praktiskt är det etableringen av den nya identiteten som de behöver stöd med. Den tidigare sociala skripten finns inte och alla inblandade personer skapar egna föreställningar samt förväntningar som chefen omöjligtvis kan uppfylla. Även om rolländringen för med sig rollkonflikter är det rollambiguiteten som överordnade kan hjälpa med. Genom att ha en öppen dialog om vad en rolländring innebär identitetsmässigt kan personer vara mer förbereda på vilka påfrestningar som kommer med ändringen. På detta vis kan de förhoppningsvis hantera situationer utan att känna sig lika vilse. Överordnade behöver alltså stödja de nya cheferna med att skapa de nya sociala skripten. På så sätt kan en
identitetskonstruktion uppnås snabbare och rollambiguitet kan minskas. Rollkonflikt och överbelastning av roll är konflikter som nästan är omöjliga att helt undvika innan en identitetskonstruktion uppnås.
26
5.1 Vidare forskning
Vid vidare forskning hade det förmodligen gett intressant data att samla empiri från flera perspektiv. Genom att undersöka hur anställda, chefer och överordnade upplever övergången från medarbetare till chef kan bättre teorier gällande stöd formas. Det hade även varit intressant att utföra en komparativ studie mellan personer som hade blivit intern- kontra externrekryterade till sina chefspositioner. Genom att utföra en komparativ studie kan flera faktorer etableras som möjligtvis kan underlätta för framtida personer som befordras.
Referensförteckning
Allen, V. L., & van de Vliert, E. (1972). A Role Theoretical Perspective on Transitional Processes. I Role Transitions (s. 3–18). https://doi.org/10.1007/978-1-4613-2697-7_1
Alvesson, M. & Sveningsson, S. (red.) (2007). Organisationer, ledning och processer. (1. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Aurell, M. (2001). Arbete och identitet. Om hur städare blir städare. Linköping: Linköpings universitet.
Beardwell, Ian & Holden, Len (red.) (1997). Human Resources management: a
Contemporary perspective. 2. Ed. London: Pitman.
Biddle, B. J. (1986). Recent Development in Role Theory. Annual Review of Sociology,
12(1986), 67–92. Hämtad från http://www.jstor.org/stable/2083195
Bradley, L. M. (2006). Perceptions of justice when selecting internal and external job
candidates. Personnel Review, 35(1), 66–77.
https://doi.org/10.1108/00483480610636795
Bridge, K., & Baxter, L. A. (1992). Blended relationships: Friends as work associates.
Western Journal of Communication, 56(3), 200–225.
https://doi.org/10.1080/10570319209374414
Brubaker, R. & Cooper, F. (2000). “Beyond Identity”, Theory and Society, 29, 1, 1-47. Bryman, A. & Nilsson, B. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö : Liber, 2011. Buckman, D. G., Johnson, A. D., & Alexander, D. L. (2018). Internal vs external promotion:
advancement of teachers to administrators. Journal of Educational Administration,
56(1), 33–49. https://doi.org/10.1108/JEA-01-2017-0003
Chan, W. (1996). External Recruitment versus Internal Promotion. Journal of Labor
Economics, 14(4), 555–570. https://doi.org/10.1086/209822
Chen, K.-P. (2003). Sabotage in Promotion Tournaments. Journal of Law, Economics, and
28
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., & Styhre, A. (2015). Organisation och organisering (4:e upplagan uppl.). Stockholm: Liber.
Fejes, A. & Thornberg, R. (red.) (2019). Handbok i kvalitativ analys. (Upplaga 3). Stockholm: Liber.
Galfvensjö, Annica (2006). Rekrytering. Stockholm: Jure.
Granberg, O. (2011). PAOU: personaladministration, HRM och organisationsutveckling. Natur och kultur. Retrieved from
https://search-ebscohost-com.proxy.mau.se/login.aspx?direct=true&db=cat05074a&AN=malmo.b1645931&l ang=sv&site=eds-live
Hall, D. T. (1972). A Model of Coping with Role Conflict : The Role Behavior of College Educated Women. Administrative Science Quarterly, 17(4), 471–486.
Holgersson, C. (2003). Rekrytering Av Företagsledare: en studie i homosocialitet. Handelshögskolan, Stockholm.
Hågård, C. (2013). Bästa tipsen om du blir chef över dina kolleger. Hämtad från
https://cio.idg.se/2.1782/1.532612/basta-tipsen-om-du-blir-chef-over-dina-kolleger Jürisoo, M. (2001). Burnout Från stress och utbrändhet till den goda organisationen.
Ekerlid.
Kristensen, L. & Thalund, A. (2010). Från kollega till chef. Lund: Studentlitteratur. Laing R. D. (1969/1970). Själv och andra. Stockholm: Aldus.
Larsen, A. K. (2009). Metod helt enkelt : en introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Gleerup.
Larsson, S. (1986). Kvalitativ analys: exemplet fenomenografi. Lund: Studentlitteratur. Lazear, E. P., & Oyer, P. (2004). Internal and external labor markets: a personnel economics
approach. Labour Economics, 11527-554. doi:10.1016/j.labeco.2004.01.001 Level Recruitment (2018). 5 situationer du som förstaledschef känner igen dig i. (2019).
Hämtad 2019-09-18, från https://levelrecruitment.se/blogg/5-situationer-förstaledschef-kanner-igen/
Mead, G. H., & Arvidson, P. trl. (1976). Medvetandet, jaget och samhället : från
socialbehavioristisk ståndpunkt. Argos.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2006). Human resource
management: Gaining a competitive advantage (5e uppl.). Boston: McGraw-Hill.
Ohlson, J. (2012). Igår kompis - idag chef. Hämtad 2019-09-18, från https://chefstidningen.se/reportage/igar-kompis-idag-chef/
Osterman, P. (2009). Recognizing the value of middle management. Ivey Business Journal, 73(6), 7.
Patel R, Davidson B. Forskningsmetodikens Grunder : Att Planera, Genomföra Och
Rapportera En Undersökning. Studentlitteratur; 2011.
Patel, R. aut, & Davidson, B. aut. (2019). Forskningsmetodikens grunder : att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur.
Roach, K., & Dixon, M. A. (2006). Hiring internal employees: A view from the field.
Journal of Sport Management, 20(2), 137–158. https://doi.org/10.1123/jsm.20.2.137
Sohlberg, L. (2019). Kraftig ökning av chefers ohälsa. Hämtad 2019-09-18, från https://www.previa.se/press/nyheter/kraftig-okning-av-chefers-ohalsa/
Stafsudd, A. (2003). Measuring the unobservable: selecting which managers for higher
hierarchical levels. Diss. Lund : Univ., 2003. Lund.
Stier, J. (2003). Identitet. Människans gåtfulla porträtt. Lund: Studentlitteratur.
Svenska akademien. (1933) Identitet. I Svenska akademiens ordbok. Hämtad 2020-01-06 från https://svenska.se/saob/?id=I_0001-0061.e20x&pz=7
van de Vliert, E. (1981). A Three-Step Theory of Role Conflict Resolution. The Journal of
Social Psychology, 113(1), 77–83. https://doi.org/10.1080/00224545.1981.9924351
Vetenskapsrådet, S. (2002). Forskningsetiska principer inom
humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
Williamson, O. E. (1995). Hierarchies, Markets and Power in the Economy : An Economic
Perspective. Oxford University Press.
30
Yin, R. K. (2013). Kvalitativ forskning från start till mål. Studentlitteratur.
Zambrell, K. (2004). Mitt arbete – det är jag! Om identitetsrelaterade dimensioner och
föreställningars diskurser i arbetskontexten. Kalmar: Handelshögskolan i Kalmar.
Åkerblom, C. (2016). Viktiga trender för morgondagens ledarskap. Hämtad från
