Hur skapas en inkluderande mångfaldskultur?
-
En fallstudie om hur en organisation hanterar mångfald
How to create an inclusive diversity culture?
-
A case study on how an organization manages diversity
Författare: Maria Lindeborg och Lina Persson Handledare: Calle Rosengren
Institution: Urbana studier, Malmö högskola C-uppsats, 15 hp
Förord
Att skriva denna studie har varit en intressant process där vi har kunnat ta lärdom av en befintlig organisations sätt att hantera mångfald. Vi vill tacka den aktuella organisationen för att de gav oss möjligheten att utföra denna studie och ett stort tack till personalansvarig och de medarbetare som medverkade i intervjuerna och lät oss ta del av deras tankar och upplevelser. Ett stort tack till vår handledare Calle Rosengren som har haft tålamod och gett oss tid och stöd under denna process. Vi vill även tacka våra familjer som har stöttat oss under denna period och även ett stort tack till varandra för givande diskussioner och ett bra samarbete.
Abstract
Organisationer i dagens samhälle måste ständigt utvecklas för att kunna vara
konkurrenskraftiga och i takt med strävandet efter effektivitet har det skapats ett större fokus på medarbetarnas välmående. I samspelet inom en organisation så skapas det en kultur med normer och värderingar som styr strukturer och processer och i denna kultur blir
organisationens syn på medarbetarna tydlig. Vårt syfte var att undersöka hur en organisation hanterar mångfald och hur det uppfattas av medarbetarna samt hur den befintliga kulturen påverkar medarbetarnas attityder till förändringar. Vi har undersökt hur medarbetarna inom organisationen ser på mångfald och vad de har för uppfattningar kring en ökad mångfald på arbetsplatsen och för att få svar på detta har vi gjort en kvalitativ undersökning med
intervjuer. Vi har använt oss av teorier som berör medarbetarskap, organisationer, organisationskulturer, förändringsprocesser och maktstrukturer för att kunna tolka vårt resultat. Resultatet visade enligt vår tolkning att organisationen inte bedriver något konkret mångfaldsarbete men det bedrivs ett förändringsarbete med fokus på en ökad delaktighet och inkludering men som inte har nått sitt syfte enligt flera av respondenterna. Det framkommer även att organisationen är monokulturell och innehar en auktoritär kultur som försvårar ett aktivare mångfaldsarbete och eventuella förändringsprocesser. I diskussionen diskuterar vi hur kulturen påverkar förändringsprocesser och hur organisationen kan skapa en inkluderande mångfaldskultur genom att prioritera sammanhållning, respekt, acceptans och inkludering.
Innehållsförteckning
Inledning ... 1
Bakgrund ... 2
Problemformulering och syfte ... 3
Frågeställningar ... 4 Beskrivning av organisationen ... 4 Definition av begrepp ... 5 Mångfald ... 5 Diskriminering ... 5 Jämställdhet ... 5 Jämlikhet ... 5 Organisationskultur ... 6 Förändringsarbete ... 6 Teori ... 7 Teoretiska utgångspunkter ... 7 Diversity management ... 7 Organisationskultur... 9 Strukturer i organisationer ... 11 Förändringsarbete i organisationer ... 12
Human resource management ... 13
Makt/Sociala konstruktioner ... 14 Teoridiskussion ... 16 Metodologi ... 17 Vetenskapssyn ... 17 Val av metod ... 17 Val av organisation ... 18 Val av informanter... 19 Bearbetning av materialet ... 19 Etiska forskningsaspekter ... 20 Metodanalys ... 20 Resultat ... 23 Uppfattningar om mångfald ... 23
Normer, värderingar och strukturer... 25
Ledning och medarbetarskap ... 30
Kommunikation och samspel inom organisationen ... 30
Delaktighet och utvecklingsmöjligheter ... 33
Förändringsarbete... 34
Diskussion ... 35
Analys av resultat ... 35
Uppfattningar om mångfald ... 35
Normer, värderingar och strukturer ... 37
Inkludering och exkludering... 38
Ledning och medarbetarskap ... 39
Förändringsarbete ... 41 Avslutande diskussion ... 42 Slutsats ... 45 Referenslista ... 46 Litteratur ... 46 Avhandlingar ... 47 Artiklar ... 47 Lagar ... 47 Otryckta källor ... 48 Bilagor ... 49
Bilaga 1. Intervjuguide med personalansvarig ... 49
Bilaga 2. Intervjuguide med medarbetare ... 52
Bilaga 3. Informationsbrev till intervjudeltagare ... 54
1
Inledning
I dagens samhälle krävs det att organisationer ständigt utvecklas för att kunna visa starka resultat som ger organisationen en konkurrensfördel. I denna jakt på effektivitet har värdet av medarbetarnas välbefinnande kommit att fokuseras och en medvetenhet kring att om
individen och organisationen delar samma mål kan det skapa en stimulerad arbetskraft som presterar effektivt (Lindmark & Önnevik 2006:22). I samspelet mellan medarbetare och organisation skapas en kultur som avspeglar organisationens normer och värderingar. Denna kultur ger organisationen en profil och något som medarbetarna kan förhålla sig till. I denna kultur kan organisationens syn på medarbetarna bli tydlig och ge individerna en känsla av acceptans eller om organisationen endast ser medarbetarna som en resurs där individuella egenskaper inte tillvaratas (Ibid. 2006:264).
I ett samhälle där människor med olika egenskaper och förutsättningar skall stå till
arbetsgivarnas förfogande blir vi nyfikna på hur en organisation kan komma att hantera detta. Förändras organisationskulturen i takt med samhället och tillåter organisationens normer och värderingar en mångfald på arbetsplatsen eller är en homogen personalstyrka något som en organisation eftersträvar i jakten på effektivitet? Enligt Mlekov och Widell kan en
organisation arbeta med mångfald på olika sätt beroende på vilket synsätt de arbetar utifrån. Det kan till exempel handla om en vilja att betona alla människors lika värde, öka
jämställdheten eller att satsa på ett bra ledarskap (Mlekov & Widell 2003: 9, 15-16). Vi utgår i denna studie från ett perspektiv som fokuserar på alla människors lika värde men även med insikten om att organisationer strävar efter lönsamhet och att medarbetarnas välbefinnande kan ses som en konkurrensfördel.
Organisationen som vi har valt att studera startade 2008 ett medarbetarprogram som syftar till att alla medarbetare inom organisationen skall stå på samma plattform och vara delaktiga i organisationens mål (intervju med personalansvarig 2013-04-12). Utifrån information som vi fått från medarbetare så tolkar vi medarbetarprogrammet som en del av en förändringsprocess där organisationen försöker engagera sina anställda och att detta är något som skall prägla organisationskulturen. Vi vill undersöka om det i en organisations kultur finns plats för mångfald och hur organisationens förändringsprocesser hanterar utmaningar som mångfald i samhället kan ge arbetslivet. Organisationer har i ett led av samhällsutvecklingen skapat en strategi, corporate social responsibility - CSR, där organisationens ansvar gentemot samhället
2 fokuserats. I denna strategi så betonas ansvaret för medarbetarna, kunder, leverantörer och samhälle. Här ingår även ett arbete för ökad mångfald och jämställdhet (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009:63). Vi funderar kring att mångfaldsfrågorna kan få lägre prioritering efterhand som allt fler organisationer arbetar med CSR som behandlar många olika områden samtidigt och strategin blir därför mer komplex och svårhanterlig.
Bakgrund
Mångfald har översatts från engelskans diversity som har en tydligare koppling till olikheter än vad det svenska begreppet har och det kopplas ofta till etnicitet, demografiska olikheter, förändringsprocesser eller organisationsutveckling (Rönnqvist 2008: 10,118). 1996 publiceras den första rapporten i Sverige som rör ämnet diversity management och mångfaldsidén sågs i Sverige som ett sätt att kunna föra en positiv diskussion kring det mångkulturella samhället istället för den präglade invandrarfientliga diskursen som rådde vid denna tid (Ibid. 2008: 1,88- 118). Mångfaldsidén spred sig snabbt bland konsulter, politiker, forskare och organisationer både i den offentliga sektorn och i det privata näringslivet. En del använder mångfaldsidén som ett hjälpmedel för att skapa en debatt om integrationsfrågor och rasism medan staten främst använder idén som ett sätt att fokusera på ”att spegla mångfalden” när det gäller kvantitativ representation (Ibid. 2008: 118- 122). Enligt Fägerlind handlar mångfald om mer än olikheter och det bör ses som en möjlighet för organisationer att öka sin vinst men det krävs ett aktivt arbete inom organisationer för att lyckas med sitt mångfaldsarbete (Fägerlind 2004: 8). Fägerlinds sätt att tolka mångfald kan ses utifrån ett nyttoperspektiv som har fått stor spridning och är vanligt förekommande bland konsulter, politiker, i näringslivet och inom den offentliga sektorn (Rönnqvist 2008). Men det finns många som är kritiska mot den
formen av mångfaldsretorik som de menar sätter allt för stor fokus på olikheter och på så sätt ”bidrar till att skapa och upprätthålla maktrelationer och social ojämlikhet” (De los Reyes & Martinsson (red.) 2005: 12). Mångfaldsbegreppet och användningen av det är med andra ord långt ifrån okomplicerat och värt en närmare undersökning.
Trots mångfaldsidéns stora genomslagskraft i både samhället och arbetslivet så dröjde det till 2008 innan en utförlig lag, innefattande olika delar som kan kopplas ihop med
mångfaldsbegreppet, trädde i kraft. Mångfaldsbegreppet innefattar en mängd olika betydelser men har i Sverige främst kommit att sammankopplats till etnicitet och med en reaktion mot homogeniseringstendenser avseende etnicitet i arbetslivet (Rönnqvist 2008: 3). En ytterligare förklaring till att mångfaldsbegreppet oftast kopplas till etnicitet kan vara att lagen mot etnisk
3 diskriminering i arbetslivet införs i början av 1990-talet, det vill säga inom samma period som mångfaldsbegreppet introducerades i Sverige och att ”den innehåller krav på aktiva åtgärder för mångfald” (Lag 1994: 134 ref i Rönnqvist 2008: 90). Begreppet kopplas idag fortfarande oftast till etnicitet men med de sju olika grunderna i den nya diskrimineringslagen som innefattar kön, könsöverskridande uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan
trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning och ålder så har mångfaldsbegreppet fått en annan bredd (SFS 2008: 567). Enligt diskrimineringslagen så måste alla företag i Sverige utföra ett aktivt arbete med att förebygga diskriminering på arbetsplatsen men detta arbete behöver endast förbygga diskrimineringsgrunderna kön, etnisk tillhörighet och religion eller annan trosuppfattning. Syftet med dessa åtgärder skall vara att säkerställa medarbetarnas lika värde på arbetsplatsen och åtgärderna skall beröra arbetsförhållanden, rekrytering och
lönefrågor (http://do.se/sv/Forebygga-diskriminering/Arbetslivet/ 2011). Mångfaldsbegreppet och diskriminering kan ses som två olika områden men då det är diskrimineringslagen som skyddar mångfaldens rättigheter så anser vi därför att det är relevant att prata om
diskriminering i samma sammanhang som mångfald.
Problemformulering och syfte
Den allmänna debatten om mångfald har enligt Rönnqvist stagnerat och mångfaldsarbetet riskerar att bli bortprioriterat efter hand som begreppet har förlorat sin innebörd och till en viss del tappat sin positiva klang (Rönnqvist 2008:171). Istället har diskursen kring mångfald i forskningssammanhang kommit att handla om hur mångfaldsidén ur ett nyttoperspektiv som betonar olikheter mellan individer istället för att fokusera på bakomliggande orsaker till varför individer behandlas olika (De los Reyes & Martinsson (red.) 2005:13). Mångfaldsidén kan associeras till olika sammanhang och få olika innebörder, mångfaldsdiskursen kan till exempel uppfattas som en integrationsstrategi på samhällsnivå eller som ett instrument i en företagsstrategi för att nämna några (Ibid. 2005:13). Regeringen har i ett kommittédirektiv begärt att det görs en utredning kring tydligare regler och bestämmelser angående hur arbetsgivare bör arbeta aktivt med mångfald på arbetsplatsen för att förebygga att individer blir diskriminerade (Kommittédirektiv 2012:80). Detta tycker vi tydligt visar på att det finns en osäkerhet kring frågan och vi misstänker att mångfaldsdiskursen håller på att förändras och istället ses som något som kan liknas vid sunt förnuft i takt med att fler organisationer
4 Med detta som bakgrund har vi därför som syfte att undersöka hur en organisation hanterar mångfald och hur det uppfattas av medarbetarna inom organisationen samt hur den befintliga kulturen påverkar medarbetarnas attityder till förändringar. Vi vill undersöka hur
medarbetarna inom organisationen ser på mångfald och vad de har för uppfattningar kring en ökad mångfald på arbetsplatsen. Vid förändringar betonas delaktighet för att förändringen ska bli accepterad av medarbetarna och för att förhindra motstånd och vi hoppas få svar på hur delaktigheten får utrymme i organisationskulturen då den anses avgörande för
förändringsprocesser (Kotter 1995; Schein 1992 ref i Danisman 2010: 215). Vi vill därför undersöka hur medarbetare inom organisationen ställer sig till organisationens
förändringsprocesser och hur de upplever att förutsättningarna ser ut för ett ökat arbete med mångfald.
Frågeställningar
Våra frågeställningar i denna studie är;
1. Hur hanterar den specifika organisationen mångfald på arbetsplatsen och hur upplevs detta av medarbetarna?
2. Vilken kultur präglar den aktuella organisationen och hur ser förutsättningarna ut för eventuella förändringar?
Beskrivning av organisationen
Organisationen som har studerats är en familjeägd internationell organisation inom det privata näringslivet. Organisationen finns i 18 länder och på huvudkontoret som finns i Sverige arbetar cirka 150 personer inom olika avdelningar. På huvudkontoret finns det en produktion där ungefär 50 personer arbetar och resterande arbetar med administrativa uppgifter.
Organisationen har funnits i Sverige sedan 1919 och den verkställande direktören har nyligen fått ett pris för sitt ledarskap. Efter att ha studerat organisationens hemsida så har vi inte kunnat finna att organisationen har någon officiell mångfaldspolicy utan de arbetar utifrån en policy där säkerhet, hälsa och miljö fokuseras och den kan kopplas till CSR.I policyn
poängterar de också vikten av att stimulera medarbetarnas personliga utveckling. 2008 startade organisationen ett medarbetarprogram där syftet är att alla medarbetare skall stå på samma grund och att skapa en förståelse och delaktighet i organisationens mål. Sedan starten har ett antal dialoger med samtliga medarbetare ägt rum och dialogerna har blivit uppföljda utav enkätundersökningar där det kontrolleras att medarbetarna har tagit till sig vad
5 dialogerna har syftat till men även vad som enligt medarbetarna behövs belysas och det har i sin tur legat till grund för nästa dialog (intervju med personalansvarig 2013-04-12). Vi har valt att göra organisationen anonym då vi vill kunna förlita oss på att vi får ärlig information och vill inte riskera att informationen blir präglad av bilden organisationen vill ge utåt.
Definition av begrepp
Vi kommer här att definiera väsentliga begrepp för vår studie. Dessa begrepp är mångfald, diskriminering, jämställdhet, jämlikhet, organisationskultur och förändringsarbete.
Mångfald
Vår definition av mångfald i studien har vi hämtat från Mlekov och Widells beskrivning av begreppet mångfald som enligt dem innefattar en variation av individer med olika
förutsättningar, erfarenheter och egenskaper som bygger på uppfattningen att alla människor har lika värde (Mlekov & Widell 2003: 9).
Diskriminering
Vi har valt att definiera begreppet diskriminering i denna studie som något som sker när en individ eller grupp blir utsatt för en särbehandling som skiljer denna från
majoritetsbefolkningen, denna särbehandling måste dock vara grundad i någon av
diskrimineringsgrunderna (Roth 2008). Ordet diskriminering har en negativ innebörd som innebär att särskiljandet är felaktigt och att denna handling bryter mot de rättigheter som en individ har (Ibid. 2008: 9-10).
Jämställdhet
Vi väljer att definiera jämställdhet som något som eftersträvar att kvinnor och män ska ha samma förutsättningar och villkor på alla olika plan i livet. För att kvinnor och män ska kunna ha samma förutsättningar krävs det enligt Roth att de av samhället ges lika möjligheter, rättigheter och skyldigheter oavsett till exempel sexuell läggning, funktionshinder, etnicitet med mera (Roth 2011: 12).
Jämlikhet
Vi definierar begreppet jämlikhet i denna studie med att alla människor har samma värde oavsett olika förutsättningar och egenskaper. Det är dock viktigt att inte förväxla jämlikhet
6 med jämställdhet då jämställdhet handlar i första hand om likhet mellan kön och jämlikhet handlar om lika förutsättningar för alla individer (Roth 2011:11).
Organisationskultur
Organisationskultur definierar vi med normer och värderingar som finns inom en organisation och som bland annat kan påverka en organisations strukturer och förhållningssätt mot
förändringar (Lindmark & Önnevik 2006: 259).
Förändringsarbete
I denna studie så refererar vi till olika förändringar som organisationen har genomgått enligt respondenterna i medarbetarintervjuerna. När respondenterna talar om förändring så talar de främst om medarbetarprogrammet som startades av organisationen 2008 men de syftar även på andra förändringar som till exempel nytt ledarskap. Syftet med medarbetarprogrammet är att alla medarbetare ska stå på samma plattform och dela organisationens mål (intervju med personalansvarig 2013-04-12).
7
Teori
Teoretiska utgångspunkter
Vi kommer i vår teorigenomgång att fokusera på teorier som kan sammankopplas till vår frågeställning. Dessa är diversity management, förändringsarbete i organisationer,
organisationskultur och human resource management. Vi kommer sedan att diskutera dessa teorier utifrån ett socialkonstruktivistiskt synsätt och ett maktperspektiv. Human
resource/diversity management hjälper oss att förstå vikten av att se värdet i samtliga medarbetare inom en organisation och vilket synsätt organisationen har på sina medarbetare och på mångfald. Detta avspeglas framförallt inom organisationskulturen där vi kan förstå organisationens normer och värderingar. Hur organisationen hanterar förändringar och hur dessa genomförs speglar även detta synen på medarbetarna och hur organisationen tillvaratar medarbetarens engagemang och drivkrafter.
Diversity management
I artikeln Understanding a culture of diversity through frameworks of power and change (2010) skriver författarna att då det existerar en mångfald i samhället som en organisation verkar i så krävs det att det finns en mångfald inom organisationen för att denna ska kunna spegla hur samhället ser ut (Loden & Rosener 1991:9, ref i Doherty, Fink, Inglis & Pastore 2010: 368). Det är alltså nödvändigt för en organisation som verkar inom det moderna
samhället att hantera mångfald (Doherty & Chelladurai 1999, Gilbert & Ivancevich 2000, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). Författarna menar även att en organisation kan mötas av
förväntningar om att de bör ta ett socialt ansvar och att denna förväntning kan komma från olika håll, både internt och externt (Doherty & Chelladurai 1999, Cunningham 2007a, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). Det finns enligt Mlekov och Widell olika perspektiv på mångfald som verksamhetsstrategi och utgångspunkterna kan bland annat handla om alla människors lika värde, ökad jämställdhet, moraliska aspekter, organisationers sociala ansvar (CSR) och ett bra ledarskap (Mlekov & Widell 2003: 15-16). Doherty m.fl. menaratt det finns bevis för att en mångfald inom organisationer kan ge en positiv påverkan (Cunningham 2007a, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). En av fördelarna med att ha en mångfald inom organisationen är att denna kan ge organisationen nya idéer, kompetens och nya perspektiv på saker inom
organisationen. Om vi utgår från de olika perspektiven en organisation kan ha på mångfald så syftar författarna här till att en ökad mångfald inte enbart handlar om kvantitet utan även vikten av en inkluderande organisationskultur (Richard 2000, ref i Doherty m.fl. 2010: 369).
8 När en organisation skall utveckla en inkluderande mångfaldskultur så kan organisationen använda sig av den mångfald som redan existerar inom organisationen för att få en tydlighet i vad kulturen bör representera (Doherty & Chelladurai 1999, ref i Doherty m.fl. 2010: 369) Här förutsätter dock författarna att det redan finns en mångfald inom organisationen och att de då tillvaratar medarbetarnas egenskaper och erfarenheter för att skapa en inkluderande
mångfaldskultur.En optimal mångfaldskultur inom en organisation präglas utav acceptans och respekt för samtliga som ingår i organisationen (Ibid. 2010: 369). Denna mångfaldskultur som Doherty m.fl. (2010) beskriver kan enligt vår uppfattning kopplas till den multikulturella modellen som enligt Mlekov och Widell anses vara den mest fördelaktiga för mångfalden eftersom den skapar organisationskulturer som tillvaratar alla medarbetares erfarenheter och kompetens (Mlekov & Widell 2003: 15-16). Den multikulturella modellen värdesätter mångfald och respekterar varje individ genom att sträva efter en heterogen arbetsstyrka där normer inom organisationskulturen ständigt utvecklas och förändras (Ibid. 2003: 15-16). För att kunna följa denna modell så krävs det kontinuerliga förändringsprocesser inom
organisationen men även ett förändringsarbete på längre sikt (Ibid. 2003: 15-16).
Assimileringsmodelleninnebär till skillnad från den multikulturella modellen att individer förväntas rätta sig efter den rådande kulturen och ger därmed inget utrymme för mångfald (Ibid. 2003: 14-15).
För att en organisation skall kunna förändra sitt arbete kring och med mångfald så är det viktigt att organisationen vågar ifrågasätta existerande tankar kring mångfald och det är i sin tur genom ifrågasättandet som en förändring kan ske(Bradshaw 1998, ref i Doherty m.fl. 2010: 370). Ett ledarskap som fokuserar på relationer med och mellan anställda har bättre förutsättningar för att lyckas med en sådan förändring (Doherty m.fl. 2010: 379). Författarna nämner även att ett mångfaldsarbete hos organisationer endast är till en fördel för
organisationen om den inser fördelarna med ett mångfaldsarbete och varför ett
mångfaldsarbete bör finnas (Cunningham 2007a, Cunningham & Singer 2009, ref i Doherty m.fl. 2010: 379).
I en multikulturell organisation värdesätts individuella olikheter och vikten av en god arbetsmiljö som öppnar upp för kreativitet och produktivitet (Mlekov & Widell 2003: 56). Mångfald ses som en lönsamhet och det läggs stor fokus på organisationens system och processer så att de är fria från hinder och fungerar lika bra för alla (Ibid: 2003: 56). Men organisationskulturen har den största betydelsen för denna organisationsform där det är av
9 allra största vikt att den präglas av ett synsätt som värdesätter och uppmuntrar olikheter samt ett ledarskap som gör att medarbetarna känner sig inkluderade (Ibid: 2003: 57). Det tar enligt Thomas (1991) “betydligt längre tid att förändra en organisationskultur än att förändra personalsammansättningen” (Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 58). Motsatsen till den multikulturella organisationen är den monokulturella som ofta består av en homogen personalsammansättning och dessa organisationer har oftast starka strukturer med ett
aktoritärt ledarskap med en låg grad av sammanhållning och delaktighet (Cox 1993, Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 51).
Mångfaldsarbete är en ständigt pågående förändringsprocess som alla måste vara delaktiga i och den tar aldrig riktigt slut (Mlekov & Widell 2003: 58). En del forskare som till exempel Thomas (1991) belyser även vikten av att ledarskapet har förmågan att kunna leda och hantera olikheter på ett bra sätt (Thomas 1991 ref i Ibid. 2003: 58). Enligt Fägerlind finns det en risk för att ett mångfaldsarbete uppfattas som något som främst är riktat till personer med utländsk bakgrund eller kvinnor och att det då enbart skulle gynna dessa. Det skapas ofta ett motstånd bland de som inte tillhör dessa kategorier det vill säga de som oftast utgör majoriteten
och/eller har ledande positioner i organisationen (Fägerlind 2004: 15). Det är enligt Fägerlind därför väldigt viktigt att mångfaldsarbetet riktar sig till alla i organisationen och att det ses som en organisationsutveckling som ger effektivitet och som gynnar alla (Ibid. 2004: 15).
Som det här har framgått så anser forskare inom detta fält att organisationskulturen har en avgörande betydelse vid en förändringsprocess som ska resultera i en ökad mångfald. Vi kommer därför nu att gå djupare in på organisationskultur och effekterna av denna.
Organisationskultur
Med ett kulturperspektiv fokuserar vi på normer och värderingar och då kan vi få en djupare förståelse för rådande strukturer inom organisationer eftersom kulturen påverkar human resource-arbetet, ledarskapet och förutsättningarna för en ökad mångfald (Lindmark & Önnevik 2006: 259). Enligt Mlekov och Widell har alla organisationer kulturer med invanda normer och värderingar som påverkar medarbetarnas beteende. De oskrivna reglerna som kan prägla en organisationskultur kan bli avspeglade i hur medarbetarna uttrycker sig på olika sätt, till exempel genom klädkoder och tal (Mlekov & Widell 2003: 51). Det är dock viktigtatt notera att denna organisationskultur kan komma att bestämmas utav de som innehar
10 rätt eller fel (Ibid. 2003: 51-52). Starka strukturer är vanligt förekommande i monokulturella organisationer som kännetecknas av uppdelningar mellan olika yrkesbefattningar och
avdelningar samt mellan medarbetarna inom avdelningarna. Detta kan få uttryck genom en dålig sammanhållning och att kommunikation endast sker när det är nödvändigt (Cox 1993, Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 51).
Schein (1985) beskriver i sin modell av organisationskultur tre sammanvävda nivåer där den första består av antaganden som är förgivettagna, styrande och anses vara
organisationskulturens kärna, det är dessa ofta omedvetna antaganden som kan verka exkluderande och som styr handlingar och tankesätt inom organisationen (Schein 1985 ref i Alvesson & Sveningsson 2008: 57-58). Den andra nivån är mer medveten och där finns de normer och värderingar som organisationen värdesätter och som kan återfinnas i olika föreskrifter som policys och i verksamhetens mål. Men dessa kan också med tiden komma att bli styrande och osynliga antaganden. På den tredje och ”…den mest konkreta nivån finns uttrycken för de styrande antagandena, artefakterna, till exempel fysiska, beteendemässiga och verbala manifestationer” (Alvesson & Sveningsson 2008: 58). De olika nivåerna påverkar varandra och med Scheins modell kan vi analysera sambandet mellan en organisations
värderingar, symboliska och materiella artefakter med styrande antaganden (Schein 1985 ref i Alvesson & Sveningsson 2008: 58). I artikeln Good intentions and failed implementations: Understanding culture-based resistance to organizational change (2010) belyser Danisman vikten av att kulturer inom organisationer också är präglade av det omgivande samhällets normer och värderingar (Feldman 1988; Hofstede 1985; Torbjörn 1982 ref i Danisman 2010: 203). Han påpekar också att det oftast är speciellt de djupt rotade normerna och värderingarna inom en organisation som är påverkade av rådande kulturer i det omgivande samhället och att det ofta är utifrån dessa det brukar uppstå motstånd vid förändringar (Laurent 1986 ref i Danisman 2010:203).
Enligt Wahl m.fl. för organisationskulturer med sig processer som ofta fungerar som
inkluderande eller exkluderande. Dessa sker ofta omedvetet i vardagliga händelser utan att det står uttalat i något dokument eller i någon policy och det kan vara svårt att spåra exkluderande kulturella mekanismer då de är implementerade i människors normala tankesätt och
11 En organisations kultur säger även mycket om organisationens synsätt på medarbetarna och vilken typ av organisation det är. En hierarkisk organisation skapar vissa typer av kulturer medan en platt och öppen organisation skapar en annan typ av kultur. Det som upplevs kännetecknande för en hierarkisk och stängd kultur baseras på kontroll och att det är svårt att genomföra förändringar samt att arbetslag arbetar oberoende utav varandra. En platt och öppen kultur kännetecknas av flexibla system, en vilja att förändras, fokus på kunder och resultat, innovation och kreativitet och samarbete betonas (Conte & Landy 2009: 636). Med detta finner vi en tydlig koppling mellan organisationskultur och vilket synsätt på
medarbetaren som finns inom organisationen men framförallt hur organisationen är uppbyggd.
Strukturer i organisationer
Det finns olika teorier om organisationer och genom dessa kan vi förstå hur olika organisationer fungerar (Bruzelius & Skärvad 2011: 29). Det brukar göras en åtskillnad mellan den formella och den sociala organisationen. Vid definitioner av en formell organisation brukar beskrivningen avse en grupp medarbetare som tillsammans genom
samordning, styrning och ledning utför arbetsuppgifter för att uppnå uppsatta mål (Ibid. 2011: 26-27). Den sociala organisationen innefattar det mänskliga samspelet både inom och utanför den formella organisationen (Ibid. 2011: 26). En organisation kan enligt Scott (1992) ses utifrån tre definitioner där en organisation kan vara ett rationellt system där strukturer, system och gemensamma mål värderas. En organisation kan även ses som ett naturligt system där deltagarnas engagemang utgör förutsättningarna för organisationens plats på marknaden och då organisationen är en del av ett samhälle som förändras så krävs det att organisationen säkerställer sin plats på marknaden. Den tredje definitionen av en organisation är att en organisation är ett öppet system som påverkas av samhället som organisationen är en del utav (Scott 1992 ref i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2010: 12). En organisation kan vara uppbyggd på olika sätt, antingen som en hierarkisk organisation eller som en platt
organisation. I de hierarkiska organisationerna är strukturer viktiga och det är även tydligt vilka nivåer som finns inom organisationen och vem som bestämmer över vad. En hierarkisk och stängd organisation skapar en konservativ miljö där det finns en rädsla för att ta risker och där finns inget utrymme för opposition och konflikter. Inom de platta och öppna
organisationerna så värdesätts samarbete och målet är att tillfredsställa den slutgiltiga kunden (Conte & Landy 2009: 623-624).
12 Förändringsarbete i organisationer
I fas med att samhället utvecklas krävs det att organisationer utvecklas och förändras för att kunna vara konkurrenskraftig. En organisation kräver att förändringar och stabilitet blandas för att nå optimal effektivitet (Alvesson & Sveningsson 2008: 35). Dessa förändringar och utvecklingar kan handla om allt från personalutveckling till ett byte av telefonsystem och brukar ofta följa trender som råder i samhället. Dessa förändringar brukar även ske baserat på vad som anses vara bra för det aktuella tillfället. Behovet av förändring kan alltså uppstå på grund av både externa och interna drivkrafter. De interna drivkrafterna kan handla om att individer inom organisationen ställer krav på förändring eller att interna processer inte fungerar (Ibid. 2008: 26- 27). Författarna menar att attityder till förändringar ofta finns inom organisationskulturen och grundläggs utav ledningen och chefer (Ibid. 2008:28). Kulturen inom en organisation har en avgörande betydelse vid organisationsförändringar (Kotter 1995; Schein 1992 ref i Danisman 2010: 215) Till skillnad från Alvesson och Sveningsson syn på att det är ledningen som främst påverkar organisationskulturen så visar Danisman i sin studie på att organisationskulturen är påverkad av samhällskulturen och att dessa normer och värderingar som är formade av samhället ofta får ett djupare och starkare fäste inom organisationen och att de dessutom präglar olika reaktioner som motstånd vid
organisationsförändringar (Danisman 2010: 215). Alvesson och Sveningsson lyfter i deras studie fram att det är viktigt “att uppmärksamma implicita aspekter hos de som berörs av förändringsarbetet med fokus vad de har för antaganden, identiteter och föreställningar för att kunna förstå och hantera strukturer och motstånd” (Alvesson & Sveningsson 2008: 21). För att en förändring inom en organisation skall vara lyckad krävs det att individer som blir påverkade av förändringen inser att förändringen är nödvändig och att medarbetarna känner sig delaktiga i förändringsprocessen (Ibid. 2008: 35). Det anses även som nödvändigt att cheferna är engagerade i förändringen som skall ske för att den skall bli lyckad, men att det inte endast behöver handla om ledningens engagemang utan även övriga chefer kan påverka förändringens utgång (Rönnqvist 2008:42).
Andra faktorer som påverkar förändringen är att en önskan om förändring finns hos de påverkade individerna, att en kunskap om hur förändringen ska ske delges och att individerna har en förmåga att förändras (Conte & Landy 2009: 658-663). En förändring kan skapa ett stort missnöje inom organisationen och detta missnöje kan vara ett uttryck för andra upplevelser kring förändringen så som en ekonomisk osäkerhet kring vad förändringen kommer att innebära, att det finns en rädsla för det okända, en rädsla för att de sociala
13 relationer som redan existerar skall bli påverkade, en osäkerhet kring hur rollen individen har kommer att påverkas och att det finns erfarenheter kring misslyckade förändringar (Conte & Landy 2009: 662-663). För att kunna bryta detta missnöje krävs det att nyckelpersoner är med i förändringen och att de är positivt inställda till denna samt att alla individer blir involverade i förändringen (Ibid. 2009:663). Det är även viktigt att de missnöjdas feedback tas tillvara på och att det är en kontinuerlig förändring som innebär att förändringen är en process som skapar mindre förändringar under en tid (Ibid. 2009: 663).
Human resource management
Då human resource syftar till att se värdet i medarbetarna så läggs ofta mångfaldsarbete och olika förändringsarbete på en human resource avdelning (HR-avdelning). Det som utgör grunddragen inom dagens human resource management (HRM) är tankarna kring att
ledningen och medarbetarna inom en organisation ska ha goda relationer med varandra för att få en harmonisk arbetsplats. Detta ger en individ som mår bra och organisationen kan där med uppnå effektivitet och bra resultat som i sin tur kan ge ett välmående och fungerande
samhälle. Det är viktigt att medarbetarna och ledningen delar samma mål då det kan leda till en stimulans som ger effektivitet (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2010: 160). Genom ett aktivt arbete med HRM ökar trivseln hos personalen samtidigt som de utvecklas och motiveras i sitt arbete och i mötet med kunderna som också leder till lönsamhet (Lindmark & Önnevik 2006: 10). En definition av HRM enligt Flach:
“Human resource management (HRM) brukar sägas handla om att attrahera och effektivt välja personal samt att utveckla och ändamålsenligt använda personalen i verksamheten - till nytta för såväl organisationen som individerna och med hänsynstagande till organisationens mål och individens behov och ambitioner”(Flach 2006: 29).
Till skillnad från den tidigare traditionella personalfunktionen (personell management) som främst hade fokus på det administrativa arbetet rörande personalfrågor så rymmer HRM en mängd olika funktioner som omfattar personal, ledning och ekonomi med fokus på
personalens centrala roll för organisationens utveckling ur ett strategiskt ledarskapsperspektiv (Flach 2006: 21-22). HRM-ansatsen har en strategisk karaktär som verkar i flera dimensioner där ledning och chefer förväntas vara aktiva i de olika personalaktiviteterna som enligt Flach (2006: 22) är:
14
resursstyrning genom att motivera och utveckla personalen och leda
förändringsprocesser
samt uppföljning och utvärdering av aktiviteterna och arbetsfunktionerna
Det har utvecklats en mängd olika teorier inom fältet för HRM som lyfter fram vikten av “den mänskliga resursen i organisationen som en viktig konkurrensfaktor” och det handlar bland annat om livslångt lärande, strategiskt ledarskap och organisationsutveckling (Lindmark & Önnevik 2006: 22). Arbets- och organisationspsykologin utgör dock den teoretiska basen för HRM (Flach 2006: 29). Human resource grundar sig i två tankar kring medarbetaren, human relaterar till värdet i människan och resource betonar människan som ett verktyg och dessa tankar har blivit vedertagna då många organisationer har upptäckt medarbetarnas roll i sökandet efter resultat (Lindmark & Önnevik 2006: 24-25). Yukl menar att det för en
organisation är viktigt att prioritera sin personal och ta hand om denna eftersom det lönar för alla parter på längre sikt, och att organisationen då inte riskerar att personal väljer att avsluta sin anställning och ta med sig kompetens och företagshemligheter till en ny organisation (Yukl 2010: 391). Den ökande konkurrensen på arbetsmarknaden medför problem som ökade sjukskrivningar, hög personalomsättning, nedskärningar och i förlängningen motivationsbrist på arbetsplatser (Lindmark & Önnevik 2006: 7). Därför är det av stor vikt att organisationer satsar på utvecklingen av personalen och genom att arbeta med HRM som en del av
verksamhetsutvecklingen så gynnar det på längre sikt organisationens effektivitet (Ibid. 2006:7).
Då synen på medarbetaren präglas av vilka strategier organisationen använder för att få en presterande och effektiv individ så skapas en maktrelation där medarbetaren kan komma att hamna i underläge. Därför anser vi det relevant att belysa teorier kring makt för att kunna förstå hur denna relation kan uppstå.
Makt/Sociala konstruktioner
Det finns enligt Wahl m.fl. olika diskurser, det vill säga olika återkommande uppfattningar kring vad mångfald och jämställdhet är och varför till exempel ett mångfaldsarbete inom organisationer behövs (Wahl m.fl. 2011: 202). Genom att se på detta ur ett maktperspektiv så kan vi se hur beslut angående förändringsåtgärder inom en organisation ofta baseras på de som har legitimitet att bestämma intressen och antagande om vilka villkor som skall finnas inom organisationen (Ibid. 2011: 202).
15 Det är nödvändigt för en organisation att kategorisera olika områden inom organisationen för att kunna styra arbetet, men utifrån ett socialkonstruktionistiskt perspektiv kan det innebära svårigheter för att hantera olikheter hos individer då det oftast finns en typ av individ som utgör normen och det är utifrån denna kategorisering sker (Mlekov & Widell 2003:48). Detta skapar ett “vi och dom” där de som inte känner igen sig i normen hamnar i ett utanförskap (Ibid. 2003:48). Wahl m.fl. menar att det är normen som avgör vilka som blir exkluderade ur samhörigheten (Wahl m.fl. 2011:133). Det finns enligt Rutherford (2001) åtta olika områden som kan fungera som uteslutande mekanismer inom en kultur, dessa är “fysiska artefakter, könsmedvetenhet, ledarstil, arbetstider, arbetsideologi, språk och kommunikation, informella koder och sexualitet” (Rutherford 2001 ref i Wahl m.fl. 2011:129). Rutherford är inspirerad av Scheins (1985) breda definition av kultur där byggnader, regler mm. också tas med (Schein 1985 ref i Ibid. 2011: 129). Vi har tidigare belyst Scheins modell i kapitlet om
organisationskulturer eftersom vi med hjälp av denna kan synliggöra uteslutande strukturer och processer i en organisation. Olikhetsskapandet som mångfaldsdiskurser har medfört är inte helt oproblematiskt då det skapar hierarkier i samhället efter rådande normer (De los Reyes & Martinsson (red) 2005: 11). Oreflekterade antaganden om att individer utifrån kategorier bär på olika egenskaper skapar en större skillnad mellan individer. Detta är något som blir kritiserat när det talas om mångfald och ur ett socialkonstruktionistiskt perspektiv då forskare inom detta fält menar att det är så olikheter skapas (Ibid 2005: 11). Genom att dela in individer efter biologiska egenskaper så skapas stereotyper som bibehåller
utestängningsmekanismer för minoritetsgrupper istället för att inkludera alla individer (Litvin 1997, Lorbiecki och Jack 2000 ref i Risberg 2007: 262). Det är vanligt att de som tillhör en minoritetsgrupp enligt organisationens kategorisering får sämre möjligheter på arbetsplatsen på grund av föreställningar kring medarbetarna. Enligt Augustsson (1996) baseras
föreställningar om “den andra” ofta på antaganden om individen och vid ett särskiljande på individer på grund av dennes etniska tillhörighet så är det ofta antaganden om kulturen som utgör särskiljandet (Augustsson 1996 ref i Mlekov & Widell 2003: 49). Dessa antaganden görs med den egna kulturen som en norm och den egna kulturen definierar hur annorlunda en annan kultur är (Ibid. 2003: 49).
Vid genomgång av en organisations struktur går det ofta att finna inarbetade mönster som försvårar för medarbetare som tillhör minoritetsgrupper att utvecklas och vidarebefordras inom organisationen. Detta kan främst bero på att strukturerna baseras på de bestämmandes
16 kunskap och tankar om vad som krävs för tjänsten samt en förutfattad tanke om att “dom” inte klarar av kraven (Emerson 1999 ref i Mlekov & Widell 2003: 50). Vi tolkar detta som ett uttryck för ledningen att kunna kontrollera sina medarbetare genom att kategorisera dem och skapa antaganden om vad medarbetarna i kategorin är kapabla till att klara av. Dessa tankar skapar ett utanförskap där medarbetarna kan uppleva sig förminskade av ledningen och begränsade på sin arbetsplats. Detta maktperspektiv belyser inte enbart frågor kring olika kulturer och etnisk tillhörighet, det rör samtliga diskrimineringsgrunder och framförallt jämställdhet mellan män och kvinnor inom organisationen.
Teoridiskussion
Det som är tydligt utifrån våra valda teorier är betoningen utav medarbetarnas välbefinnande och känsla av inkludering. Ett mångfaldsarbete handlar om mer än att en organisation genom acceptans och respekt för sina medarbetare kan uppnå effektivitet och bra resultat. Detta arbete kan istället komma att fokusera på individers olikheter och skapa en kultur där
utanförskap ges till dem som inte anser sig dela det som präglar kulturen inom organisationen (Mlekov & Widell 2003: 48). Diversity management och mångfaldsarbete läggs ofta på human resource-avdelningar och ledorden inom diversity management och human resource betonar bl.a. vikten av respekt, acceptans, delaktighet och ökade möjligheter för nöjda och effektiva medarbetare som på sikt kan ge en organisation en ekonomisk vinst (Fägerlind 2004: 106). Olika strukturer inom organisationen skapar vissa typer av kulturer och genom att anpassa organisationen till vilken kultur som eftersträvas så skapas förutsättningar för att få en accepterande och inkluderande kultur (Conte & Landy 2009: 623-624). Genom att skapa en organisationskultur som värdesätter inkludering och acceptans så läggs en bra grund för att skapa lyckade förändringar och få engagerade medarbetare (Ibid. 2009: 663). I denna process betonar teorier vikten av ett tydligt ledarskap som underlättar förändringsprocesserna
(Alvesson & Sveningsson 2008: 28).
Detta samspel mellan acceptans och organisationsstruktur gör att vi finner dessa teorier och samspelet mellan dessa relevanta för att analysera vårt resultat och ge oss kunskap om hur en organisations kultur påverkas av många olika faktorer inom organisationen.
17
Metodologi
Vetenskapssyn
Då vårt syfte med studien är ta del av medarbetarnas erfarenheter och tankar så måste vi kunna tolka och förstå dessa för att få svar på våra frågeställningar. Denna information måste sedan kunna sättas i förhållande till en social kontext. Genom att använda sig av ett
hermeneutiskt förhållningssätt, det vill säga ett tolkande perspektiv under
forskningsprocessen, utgår vi ifrån att inget kan studeras isolerat utan att det är viktigt att ta med kontexten för att få en helhetsbild. Genom den hermeneutiska cirkeln uppfattas helheten med hjälp av tolkningar av delarna som sedan ger en ny helhetsbild och så vidare, där av finns liknelsen av meningstolkningen som en cirkel eller spiral som efterhand ger möjlighet till en djupare förståelse av ett fenomen (Brinkmann & Kvale 2009: 226). Uttolkaren kan enligt den hermeneutiska traditionen inte komma ifrån sin egen förförståelse men bör försöka ha en medvetenhet om den (Ibid. 2009: 226). Genom att redovisa vår egen förförståelse inom vårt forskningsområde klargör vi för utgångspunkten av våra egna tolkningar under
undersökningsprocessens gång.Det är enligt Olsson och Sörensen av stor vikt att vara öppen med personliga erfarenheter som kan ha betydelse för undersökningen och vara medveten om sin egen roll så att det inte påverkar objektiviteten vid tolkningen av vårt material och resultat (Olsson & Sörensen 2011: 136).
Val av metod
Vi har gjort en kvalitativ studie då vi vill nå upplevelser och tankar kring mångfald inom organisationen. Genom en kvalitativ studie ges möjligheter för en tydligare och djupare inblick i deltagarnas tankar och upplevelser än vad vi hade fått genom att göra en kvantitativ undersökning. I den kvalitativa metoden ställs analysen i fokus och det är via den som vi kan få ett svar på vår frågeställning (Patel & Davidson 2003: 118). I det samhällsvetenskapliga fältet används oftast kvalitativa metoder vid undersökningar och vi tyckte att den metoden var lämpligast för vår undersökning eftersom vi ville nå en helhetsförståelse utav ett fenomen och inte enbart delar utav det (Olsson & Sörensen 2007: 65).
För att få svar på vår frågeställning har vi intervjuat personer som arbetar inom den aktuella organisationen. Genom att vi använde oss av intervjuer så nådde vi deltagarnas egna
upplevelser och tankar kring områdena som vi hade för avsikt att undersöka. Deltagarnas egna ord är något som vi eventuellt hade gått miste om vid en annan metod. Det finns många olika
18 typer av intervjuer och May betonar att det är syftet med intervjun som avgör vilken typ av intervju som passar bäst. Det talas om fyra erkända intervjumetoder och dessa är strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer, ostrukturerade intervjuer och fokuserade intervjuer (May 2001: 148). Den strukturerade intervjun används främst vid olika urvalsundersökningar, så kallade surveyundersökningar och innebär att alla deltagare får samma frågor och dessa ställs utifrån ett frågeformulär. Detta innebär att svaren på frågorna går att jämföra och att forskaren får ett resultat utifrån svaren på frågorna (Ibid. 2001: 149). Vid en semistrukturerad intervju så har intervjuaren frågor som dem vill ställa men det finns möjlighet för intervjuaren att utveckla och fördjupa frågor beroende på deltagarens svar (Ibid. 2001: 150-151). Vid den ostrukturerade metoden så ställs endast öppna frågor till den som blir intervjuad och svaren till frågorna blir besvarade endast genom individens förståelse och uppfattningar (Ibid. 2001: 151-152). Genom den fokuserade intervjun så ger forskaren deltagaren möjlighet att reflektera över ett huvudbegrepp och syftet är att nå deltagarens kärnvärden som den förknippar med begreppet (Ibid. 2001: 152). Vi använde oss av semistrukturerade intervjuer då vi ansåg att denna metod kunde hjälpa oss med att få utförliga svar som vi sedan analyserade för att få svar på vår frågeställning. Genom att vi utgick från några få strukturerade frågor i en
intervjuguide som utgjorde basen för intervjun så hade vi sedan möjligheten att fördjupa oss i svaren vi fick och kunde därmed ställa mer ingående följdfrågor baserade på dessa.
Intervjuerna ägde rum på den aktuella organisationen och vi spelade in de intervjuerna där deltagarna gav oss sin tillåtelse för detta. Fördelen med att få informationen inspelad är att vi inte går miste om viktiga reflektioner i svaren samt att det är möjligt att gå tillbaka till informationen på ett tillförlitligt sätt (Lantz 2007: 106). Efter att vi genomfört intervjuerna gjorde vi en noggrann transkribering av dessa. Detta innebar att vi skrev ut alla ljud, så som harklingar, längre pauser och exakta ordval som respondenterna använde sig av (Ibid. 2007: 107-109). När vi färdigställt transkriberingen sorterade vi informationen från de olika intervjuerna under olika teman. Dessa teman kommer sedan att sammankopplas med teorier och sammankopplingen kommer att redovisas under diskussionen. Detta tillvägagångsätt hjälper oss att sortera informationen och göra den möjlig för analys (Ibid. 2007: 118-119).
Val av organisation
Vi kom i kontakt med organisationen då en person i vår bekantskapskrets har en anhörig som arbetar där. Via den anhöriga så fick vi kontakt med personalansvarig inom organisationen och vi frågade om vi fick tillåtelse att göra denna studie kring organisationen och vi
19 och har varit väldigt hjälpsam när vi har haft frågor och funderingar kring organisationen. Vi föreslog för personalansvarig att organisationen skulle få vara anonym i studien och detta tyckte personalansvarig var en god idé. Anledningen till att vi föreslog att organisationen ska vara anonym är för att det ökar våra chanser att få ärliga och tillförlitliga svar som inte har krav på sig att leva upp till bilden som finns om organisationen.
Val av informanter
Genom att intervjua personalansvarig inom organisationen så var vår förhoppning att vi skulle få en tydlig bild över hur ledningen inom organisationen ser på mångfald och om de har något mångfaldsarbete. Vår ambition var att genomföra intervjuer med cirka tio medarbetare inom organisationen för att få klarhet i hur ledningens arbete upplevs utav medarbetarna och hur de upplever att klimatet kring mångfald är inom organisationen.
När vi träffade personalansvarig diskuterade vi hur urvalet av respondenter skulle ske och då hen inte kunde ge oss någon personallista över de anställda inom organisationen så kom vi fram till att hen skulle få hantera urvalet. Vi ställde oss kritiska till detta men blev garanterade att urvalet skulle ske slumpmässigt utan någon som helst värdering. Efter urvalet så mejlade personalansvarig deltagarna ett informationsbrev från oss och de fick möjlighet att svara på om de ville delta samt vilken tid eller dag som passade dem. Efter att deltagarna hade bekräftat sitt deltagande så kontaktade vi dem och gav dem information kring vad intervjun skulle handla om och att den var anonym. Vi intervjuade personalansvarig och sammanlagt sex medarbetare.
Bearbetning av materialet
För att kunna koppla den insamlade informationen som vi nått via intervjuer till vetenskapliga teorier så planerar vi att hantera informationen på ett induktivt sätt. Detta tillvägagångsätt innebär att vi inte baserar frågorna i intervjuerna på en förförståelse utifrån teorier utan att vi i den mån det går tar oss an informationen som vi får under intervjun förutsättningslöst för att sedan försöka koppla detta till en teori. Det finns dock en risk med att teorianpassningen baseras på deltagarnas svar då dessa kan vara påverkade av olika faktorer och vara
föränderliga (Patel & Davidson 2003: 24). Då vi gör en kvalitativ undersökning så blir ett induktivt förhållningssätt nödvändigt då ett deduktivt förhållningssätt är vanligare vid en kvantitativ undersökning (Olsson & Sörensen 2007: 32).
20 Etiska forskningsaspekter
Det finns enligt Brinkmann och Kvale (2009: 78) en mängd olika etiska aspekter som en forskare bör ta hänsyn till redan i början av en intervjuundersökning. Först och främst är det viktigt att informera deltagaren om syftet med undersökningen och att säkerställa
konfidentialitet genom att tänka på om det finns några konsekvenser med studien som kan påverka deltagaren negativt (Ibid 2009: 79). Med detta i åtanke har vi därför valt att intervjudeltagarna ska vara anonyma och valt att inte redovisa medarbetarnas ålder, befattning, hur länge de har arbetat inom organisationen samt vilket kön de tillhör. Det är enligt vår åsikt inte relevant att redovisa denna information i resultatet och därför har vi valt att använda oss av ordet hen i presentationen av resultatet. Det är även av samma anledning som vi har valt att inte numrera respondenterna då vi anser att detta kan avslöja medarbetarna (Olsson & Sörensen 2011: 79). Vi kommer endast att studera medarbetarnas erfarenheter och tankarsom sedan presenteras i vårt resultat och informationen från personalansvarig hanteras som en grund för fakta kring organisationen. Det finns också etiska aspekter kring
transkriberingen och analysen av intervjuerna där forskaren ska vara lojal vid tolkning och analys av deltagarens uttalanden och hur djupt dessa kan analyseras så att det inte övertolkas och förlorar sin ursprungliga innebörd (Brinkmann & Kvale 2009: 79). Det är också
forskarens skyldighet att verifiera undersökningen genom att till exempel reflektera över kvaliteten på frågorna och hur de ställs till deltagaren (Ibid 2009: 79).
Metodanalys
Vi har valt att endast studera en organisations syn på mångfald och att inte göra en jämförelse mellan flera olika organisationer. För att en sådan jämförelse skulle kunna ge oss svar på vår frågeställning så hade vi fått använda oss av en kvantitativ metod och på detta sätt missat respondenternas tankar och funderingar kring mångfaldsarbetet inom organisationen (Patel & Davidson 2003: 118).
I början av vår forskningsprocess planerade vi att kombinera både en kvalitativ och kvantitativ metod genom att samla in material via intervjuer med personalansvarig och enkäter till medarbetarna. Det visade sig dock att detta inte var möjligt då organisationen vi studerar nyligen hade haft en enkätundersökning som håller på att utvärderas och
21 att en enkätundersökning inte hade kunnat fånga deltagarnas erfarenheter och tankar kring mångfald utan svaren hade blivit svårtolkade och inte sagt så mycket så vi bestämde oss därför att istället enbart använda oss av intervjuer (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2011: 81). Vi är medvetna om att det är en brist att vi endast kan utföra en intervju med någon som är insatt i vilka direktiv ledningen har kring mångfald och hur organisationen arbetar med detta. Men då det endast finns en individ inom organisationen som är ansvarig för personalarbetet och som är insatt i vilka direktioner ledningen har gett kring mångfald inom organisationen så anser vi att en intervju är tillräcklig för att intervjun skall kunna uppfylla sitt syfte. Thomsson nämner att det är vikten av reflektion som avgör hur många intervjuer som kan vara lämpliga och då vi upplever att denna intervju kan ge oss den reflektion vi behöver så anser vi att denna intervju var tillräcklig (Thomsson 2010: 55-56).
Intervjuerna har ägt rum på den aktuella organisationen och vi funderar kring att detta kan vara en fördel då intervjudeltagarna kan uppleva en trygghet när intervjuerna sker i en trygg miljö för dem. Det kan dock även vara en nackdel då miljön kan hindra deltagarna från att tala fritt och att de kan uppleva en osäkerhet kring att vara ärliga då de befinner sig på
organisationen som de arbetar för. Valet av plats för intervjuerna kan alltså vara en faktor som påverkar intervjun och det är viktigt att så långt det är möjligt att försöka undvika dessa faktorer (Olsson & Sörensen 2011: 132). Vi anser dock att fördelarna med att utföra intervjuerna på organisationen är starkare än den eventuella nackdelen men vi är medvetna om att valet kan påverka deltagarnas svar. Vi är medvetna om att reliabiliteten i vår studie påverkas negativt av dessa faktorer och att vi hade kunnat få ett annat resultat om vi hade gjort andra val i vår metod.Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul går det inte att vara objektiv i en studie utan resultatet blir påverkad av författarnas förförståelse och kan därför komma att prägla tolkningen av informationen (Eriksson-Wiedersheim-Paul 2011: 59). Vi är medvetna om detta och har därför försökt undvika egna värderingar i frågorna genom att ställa öppna frågor och inte ge respondenterna ledande kommentarer eller frågor (Brinkmann & Kvale 2009: 188).
Genom att vi spelade in intervjuerna så hjälpte det oss vid transkriberingen då det gav en tydligare bild av vad som blev sagt i intervjuerna och hur det blev sagt, eftersom det kan bli svårt att få med all information om svaren endast blir antecknade under intervjun finns risken att viktig information går förlorad (Lantz 2007: 105-106). Detta blev tydligt då vi vid en intervju inte fick deltagarens tillåtelse att spela in intervjun och tolkningen utav denna blev
22 svårare då vi fick förlita oss på vårt minne då våra anteckningar som skrevs under intervjun inte var tillräckliga. Detta kan ha påverkat tillförlitligheten i den intervjun. Genom att göra en grundlig transkribering är förhoppningen att detta ska hjälpa oss i vår tolkning och analys av informationen och öka tillförlitligheten i bearbetningen av intervjusvaren (Lantz 2007: 101). Vi har genom transkriberingen försökt att hitta olika återkommande teman i intervjusvaren som vi sedan kan koppla till en helhet. Dessa teman har kommit fram genom våra tolkningar och förförståelse som delvis baseras på befintliga teorier men också våra egna erfarenheter (Brinkmann & Kvale 2009: 226). Våra teman kommer att fungera som rubriker i
23
Resultat
Vi har sammanställt vårt resultat från de olika intervjuerna i teman som representerar de olika områdena kring organisationen som vi har valt att undersöka. I sammanställningen
framkommer vad som blev sagt kring de olika områdena och speglar uppfattningarna som fanns hos respondenterna. Inom vissa områden hade respondenterna väldigt likvärdiga upplevelser och reflektioner och i andra områden så var upplevelserna och svaren väldigt olika varandra. Under temat uppfattningar om mångfald så förklarar respondenterna vad mångfald är för dem och hur de anser att organisationen ser på mångfald och hur de hanterar mångfald. Det framkommer även här om respondenterna har blivit utsatta för diskriminering på arbetsplatsen och hur de funderar kring detta. Genom temat normer, värderingar och strukturer besvaras frågor kring organisationskultur och befintliga värderingars existens och dess påverkan på organisationens strukturer. I temat inkludering och exkludering så talar respondenterna om maktstrukturer inom organisationen och hur detta påverkar medarbetarna och det dagliga arbetet. I temat relation mellan ledning och medarbetare tas vikten av ledarskap, ledningens beslutsprocess och kommunikation upp och respondenterna svarar på hur samspelet inom organisationen är samt hur de ser på deras utvecklingsmöjligheter. Under temat förändringsarbete får vi svar på hur förändringar hanteras och graden av delaktighet betonas.
Som vi tidigare nämnde i metoddelen har vi valt att inte numrera respondenterna då vi inte vill riskera att det finns någon möjlighet till att spåra vilken medarbetare som har sagt vad. Vi har även valt att använda oss av ordet hen för att minska risken för att kunna koppla
informationen till medarbetarna men även då vi anser att det inte är relevant att veta könet på medarbetaren. Vi vill att läsaren skall tolka resultatet neutralt och inte bli påverkad av vilket kön respondenten har. Vi har därför även valt att inte redovisa någon ytterligare information om medarbetarna.
Uppfattningar om mångfald
Vi undrade hur respondenterna ser på mångfald och vad begreppet innebär för dem. De flesta sa att det handlar om olikheter, en blandning av olika människor, kulturer, åldrar, utbildning, män och kvinnor. Några respondenter menade att det är en väldigt komplex fråga och att det också handlar om respekt och omtanke för varandra och att det är svårt från situation till situation. En respondent uttryckte:
24 “Man är snabb med att dra förhastade slutsatser på grund av sin syn på mångfald och sin syn på grupperingar av människor ehm..”
Vi frågade respondenterna hur de upplever att organisationen ser på mångfald och merparten tyckte att det finns utrymme för mångfald men att det inte är en fråga som de känner att organisationen prioriterar och arbetar aktivt med. Några respondenter tror att organisationen tycker att det är viktigt att arbeta med mångfald men att det inte är något de kämpar för med tanke på att de är en homogen arbetsstyrka och poängterar också att det är få kvinnor i ledningsgruppen och överlag mycket män i organisationen. En del tyckte att organisationen har ett dåligt mångfaldsarbete.
Vi undrade då om de tycker att organisationen bör arbeta mer med mångfald och vi fick ganska olika svar på den frågan. En del respondenter tyckte att det ansvaret ligger på varje individ inom organisationen och att det inte enbart är en uppgift för ledningen. Några
respondenter ansåg att organisationen bör arbeta mer med mångfald eftersom de tycker att det finns ett behov av att anställa yngre medarbetare då medelåldern är hög och många börjar nå pensionsålder. En respondent tyckte att organisationen skulle kunna ta ett större socialt ansvar genom att börja arbeta mer aktivt med mångfaldsfrågor. Några respondenter ansåg att det inte var nödvändigt med ett ökat mångfaldsarbete.
Nästan alla respondenter tror att en ökad mångfald skulle vara positivt för organisationen men några poängterade då vikten av att utgå från kompetens vid rekryteringen. En respondent uttryckte det så här:
“Rätt person på rätt plats och ett bra ledarskap är det viktigaste. Självklart är det viktigt att ha en balans i mångfalden men att det är ledarskapet som ger framgång och att en öppenhet, ärlighet och schyssthet gör att medarbetare trivs och vågar lyckas i sitt arbete.”
En del respondenter trodde att en ökad mångfald skulle leda till dels en ökad kunskap om andra och dels en ökad kunskap i den mån att det skulle komma in nya tankar och att det utmanar de rådande processerna. En respondent anser att en ökad mångfald hade gett organisationen mer än vad de utnyttjar och en annan respondent syftar till att det skulle bli mer ordning och reda, mer struktur, med fler kvinnor på organisationen. Det har enligt en
25 respondent alltid varit en viss typ av människor som arbetar inom organisationen och att det inte finns så mycket mångfald där men hen tror inte heller att en ökad mångfald på
arbetsplatsen hade gjort någon större skillnad. Några respondenter hade inget svar på den frågan.
Avseende om de tycker att arbetsmiljön på organisationen är anpassat för mångfald så kopplade en del respondenter frågan till den psykosociala arbetsmiljön och menade att det finns utrymme för mångfald genom ett inkluderande och snällt arbetsklimat och att de värnar om sina medarbetare och är bra på att acceptera individer. Andra kopplade frågan till den mer fysiska arbetsmiljön och tog upp att byggnaden inte är anpassad för mångfald då den till exempel inte har någon hiss och att det i vissa fall i produktionen finns olika förutsättningar för män och kvinnor och att det skulle bli svårt att handikappsanpassa där. En respondent sa:
“…företaget kan säkert bli bättre och alla anställda kan bli bättre på det.”
Ingen av respondenterna anser att de har blivit utsatta för diskriminering. Några lägger dock till att de åtminstone inte har “tolkat det” eller “uppfattat det” som diskriminering. En respondent anser sig har blivit utsatt för orättvisor men inte diskriminering.
Normer, värderingar och strukturer
Samtliga respondenter har sagt att de tycker att det finns en bra organisationskultur inom organisationen och använder orden “öppet” och “snällt” när de beskriver klimatet och hänvisar till att organisationen tar hand om sina anställda. Många respondenter hänvisar till betydelsen av att det är en familjeägd organisation som har funnits i nästan hundra år och att det påverkar kulturen på olika sätt. Majoriteten av respondenterna upplever att de har “bredare marginaler”, “högt i tak” och en “flexibilitet” i deras arbete som de menar bygger på ett förtroende för att medarbetarna gör ett bra jobb. En respondent talar om att det är en
traditionell och konservativ organisation och att det historiskt har varit en typ av människor som arbetar där och att det sitter i väggarna. Respondenten menar att en avdelning inom organisationen har blivit styrd från ett äldre synsätt och att detta har präglat synen på
ledarskap inom resten av organisationen. Detta är enligt respondenten dock något som håller på att förändras då en modernare syn på ledarskap börjar prägla organisationen. En
26 ”…det är en viss typ av individer som arbetar inom organisationen och att det inte är av elakhet, det är ett snällt företag och det jobbar många intelligenta och välutbildade individer här.”
Organisationen utesluter enligt respondenten inte någon men de vill inte ha vem som helst då de har hög integritet men menar att allt ska gå rätt till. Det har vid ett flertal intervjuer
framkommit att de försöker vara väldigt korrekta inom organisationen och att de lägger stor vikt vid akademisk utbildning som ofta väger tungt vid urval och rekrytering. Detta uttrycker sig enligt några respondenter genom att organisationen är konservativ och grundar sig i att organisationen är beroende av sin forskning och utvecklingsavdelning där samtliga är
ingenjörer och att det skapar ett utanförskap för de som inte har någon akademisk utbildning och att detta inte endast sker i organisationen utan är typiskt för Sverige.
Värderingarna tillsammans med att ta fram de bästa produkterna är enligt en respondent grunden för organisationen och allmänt känt bland medarbetarna. Samtliga respondenter tycker att organisationen har tydliga värderingar som de inte har några som helst problem med att anamma då de som några av respondenterna utryckte - “bygger på sunt förnuft” och
ganska så “självklara saker”. Värderingarna handlar bland annat om respekt, innovation och professionalism.
Några respondenter menar att nya medarbetare upplever att det kan ta lång tid att komma in i organisationen på grund av att det finns ett speciellt ”gammalt tänk” i organisationen som de dock menar håller på att förändras till det bättre. Många har arbetat inom samma organisation sedan de var femton år och närmar sig nu pensionsålder som enligt en del respondenter både kan ha positiva och negativa effekter. Det finns en gammal företagsanda som visserligen enligt en respondent inte är lika stark längre men som säger till exempel att så här har vi gjort och så ska det vara eller vår väg är den rätta vägen. En respondent talar här om att det blir en kulturkrock mellan de nyanställda och de som arbetat länge inom organisationen och att detta gör att organisationen upplevs som omodern men att även den fysiska arbetsmiljön på
organisationen bidrar till detta. Respondenten betonar att om organisationen har målsättningen att vara i framkant med sina produkter så krävs det att organisationen arbetar med att få bort skillnaderna mellan nyanställda och personal som varit länge på arbetsplatsen. Det kan även upplevas jobbigt när någon lägger sig i deras arbete och blir irriterade när någon ber om ett svar på en fråga. Respondenten berättar att hen oftast hittar sina egna vägar för att få sitt
27 arbete gjort men efterfrågar en strukturerad processtyrd plan som hade inneburit tydliga riktlinjer eftersom arbetet hade blivit lättare då.
Organisationen tillverkar produkter som kräver stor kunskap inom forskning och utveckling och därför har den avdelningen sedan länge varit den mest ansedda och även detta präglar organisationskulturen på olika sätt enligt respondenterna. Enligt en del respondenter kan det vara en av orsakerna till att det saknas en samhörighet och att det har skapats höga murar mellan avdelningarna. Många respondenter menar att det saknas en samhörighet i
organisationskulturen och att det finns också en upplevelse av ledningen som en separat del av organisationen som påverkar organisationskulturen på så sätt att det blir en uppdelning mellan “vi och dom”. En respondent upplevde däremot inte detta men menade att det kan bero på att hen har arbetat där väldigt länge och att nya medarbetare säkert upplever att det finns ett “vi och dom”. Dels genom att de rent fysiskt sitter i en annan byggnad och dels genom en upplevelse av att det händer mycket där som de inte får ta del av. En annan respondent har en helt annan syn på saken och menar att Vd:n brukar komma till hens avdelning och är väldigt folklig.
Vi frågade om medarbetarna uppmuntras till att ifrågasätta rutiner och existerande värderingar som finns i organisationen och en respondent svarade att det är en sanning med modifikation då det sägs att dörren är öppen för förslag men ”att det inte är lönt” och att det lätt blir en “klubb för inbördes beundran” när andra personer än ledningen inte släpps in i
beslutsprocessen. En respondent berättar att hen tror att organisationen eftersträvar att det ska finnas en dialog och öppenhet och att medarbetarna skall tro att alla får vara delaktiga men att det inte alltid är så och att ledningen missar lite information genom att inte samtala i det dagliga med medarbetarna. En del respondenter talar om att organisationen anser sig vara större än vad den egentligen är och att de inte är större än att den dagliga dialogen borde finnas. Enligt en respondent fungerar kommunikationen överlag bra när den sker ”högt upp och utåt” men bland medarbetare på en lägre nivå så är den sämre. Det upplevs enligt en respondent att några medarbetare kommunicerar hela tiden medan vissa inte kommunicerar alls.
En respondent menar att organisationen har skapat sin egen kultur och att det gäller att anpassa sig till den precis som i någon annan grupp men att organisationen ändå satsar på det inre klimatet. Samtliga respondenter beskriver detta inre klimat som snällt och trivsamt.
