Måluppfyllelse i skolan - Synen på mål hos Politiker och Verksamhetsansvariga i en av Malmös stadsdelar

Hälsa och samhälle

MÅLUPPFYLLELSE I

SKOLAN

SYNEN PÅ MÅL HOS POLITIKER OCH

VERKSAMHETSANSVARIGA I EN AV MALMÖS

STADSDELAR

VICTORIA BJÖRKENSTAM

MALIN NILSSON

C-uppsats i socialt arbete Malmö högskola

15 hp Hälsa och samhälle

Socionomprogrammet VU 205 06 Malmö Januari 2011

GOAL ATTAINMENT IN

SCHOOL

THE VIEWS ON ACHIEVEMENT OF

POLITICIANS AND DIRECTORS IN ONE OF

MALMÖ´S DISTRICT

VICTORIA BJÖRKENSTAM

MALIN NILSSON

Björkenstam, V & Nilsson, M. Goal attainment in school. The views on

achievement of politicians and directors in one of Malmö´s district. Thesis of 15 credits. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, 2011.

This essay aims to higlight the perception of achievement among politicians and directors in one of Malmö´s district. The questions higlight the success factors for goal attainment and how to legitimize goals. The success factors that are

important are clarity regarding both the organisation, leadership and communication. To achieve that a pioneering leader who can motivate and establish their employees is needed. It is also important to create realistic goals to achieve legitimated goals.

Keywords: Communication, goal attainment, leadership, public organisation, school.

FÖRORD

Detta är en uppsats som behandlar ämnet måluppfyllelse inom skolan. Ett ämne som är aktuellt inte minst för oss i vår kommande roll som

verksamhetsutvecklare. Vi läser socionomprogrammet vid Malmö högskola med inriktning mot verksamhetsutveckling och en del i verksamheters utveckling är att uppfylla de ställda mål som finns.

Vi skulle vilja tacka de som medverkat i arbetet med vår uppsats. Vi vill tacka de sex intervjupersoner som bidragit med sin kunskap på ämnet måluppfyllelse inom skolan. Ni har trots tidsbrist medverkat, vilket vi uppskattar väldigt mycket. Slutligen vill vi även framföra ett stort tack till vår handledare Jonas Christensen som varit ett stort stöd och kommit med värdefulla idéer genom denna process. Malmö januari 2011

SAMMANFATTNING

Vad som kännetecknar ett mål är att det har en slutpunkt, men vägen dit kan se olika ut. Då skolan är en offentlig organisation som ska arbeta efter deltagande målstyrning ställs det krav från riskdag ner till det enskilda klassrummet att formulera tydliga mål. Detta för att underlätta implementering av mål i skolverksamheten.

I Malmö stad är det stadsdelsfullmäktige i respektive stadsdel som har det övergripande ansvaret att formulera lokalt anpassade mål utifrån den statliga och kommunala målbeskrivningen. Syftet med denna uppsats är därför att belysa synen på mål och måluppfyllelse hos politiker och verksamhetsansvariga för skolan i en av Malmös stadsdelar. Detta genom att undersöka vad det finns för framgångsfaktorer vid måluppfyllelse samt hur man legitimerar mål så att de får genomslagskraft. Teoretiska utgångspunkter för uppsatsen är organisationsteori för offentlig sektor, new public management samt ledarskap och kommunikation. Den empiriska delen som ligger till grund för arbetet består av sex

halvstrukturerade intervjuer med tre lokala politiker samt tre verksamhetsansvariga för skolan.

Resultatet visar att alla intervjupersoner har en medvetenhet kring skolans uppbyggnad vilket bidrar till en ökad måluppfyllelse då uppdraget är tydligt. Att ha tydliga mål och ett tydligt ledarskap är också av vikt för att nå en

måluppfyllelse. Med detta följer ett gemensamt synsätt samt att mål genomförs då de är verklighetsförankrade. Resurser har betydelse för måluppfyllelse och består av ekonomi, tid och personal. Det krävs även att det finns en tydlig

kommunikation mellan de olika professionerna. Denna brister emellanåt vilket kan bero på att de som kommunicerar inte har direktkontakt och på så sätt inte lyckas förmedla sitt budskap. För att mål ska legitimeras krävs det att de är utformade efter verksamheten, att de är realistiska, att de som utformar dem efterlever dem själv, samt att man för en dialog kring målen.

Slutsatsen är att det som inom stadsdelen benämns som framgångsfaktorer är hur ledarskapet ser ut mellan de olika professionerna, att målen är tydligt utformade, hur man inom verksamheten väljer att förvalta sina resurser samt vikten av kommunikation. För att ett mål ska legitimeras krävs det framgångsfaktorer som tydlighet i form av tydligt ledarskap och tydliga mål men också att de accepteras i verksamheten. Detta kräver att ledarskapet är vägvisande och att man som ledare skapar trovärdighet för att kunna nå det slutliga målet.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2.2 Skolan som organisation 7

2.2.1 Så styrs skolan 8

2.2.2 Nationell nivå 8

2.2.3 Kommunal nivå i Malmö 8

2.2.4 Lokal nivå 8 2.2.5 Skolnivå 8 3. PROBLEMFORMULERING 9 3.1 Måldefinition 9 3.1.1 Målformulering 10 3.1.2 Olika sorters mål 10 3.2 Syfte 10 3.2.1 Frågeställning 10 4. DISPOSITION 11 5. TIDIGARE FORSKNING 11

5.1 Uppsats 1: Målstyrning av daghemsverksamhet i 11 Karlstad kommun

5.2 Uppsats 2: Motstånd och Mullvadar 12 5.3 Uppsats 3: Ökad måluppfyllelse- Utvecklingsprojekt på 13 ett Naturbruksgymnasium

6. TEORI 13

6.1 Organisationsteori för offentliga organisationer 13

6.1.1 Instrumentella perspektivet 13

6.1.2 Kulturperspektivet 14

6.1.3 Mytperspektivet 14

6.2 New Public Management 14

6.2.1 Mål- och resultatstyrning 15 6.3 Ledarskap 15 6.3.1 Offentligt ledarskap 16 6.3.2 Pedagogiskt ledarskap 17 6.3.3 Ledaregenskaper 17 6.4 Kommunikation 17 6.4.1 Barriärmodellen 18

7. METOD 19

7.1 Kvalitativ forskningsmetod 19

7.1.1 Den kvalitativa forskningsintervjun 19

7.1.2 Halvstrukturerad intervju 19

7.2 Urval 20

7.3 Styrdokument 20

7.3.1 Skolplan 20

7.3.2 Kvalitetsredovisning 20

7.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna 21

7.4.1 Ansvarsfördelning 21

7.5 De fyra grundkraven för forskningsetiska principer 21 7.5.1 Etiska överväganden 22

7.6 Hermeneutisk forskningsprocess 22

7.7 Validitet 22

7.8 Reliabilitet 23

7.9 Styrkor och svagheter med vårt metodval 23

8. RESULTAT OCH ANALYS 24

8.1 Den offentliga organisationen skolan 24 8.1.1 Analys av den offentliga organisationen skolan 26 8.2 Framgångsfaktorer för måluppfyllelse 27

8.2.1 Målbegreppet 27

8.2.2 Analys av målbegreppet 28

8.2.3 Ledarskapets betydelse 29

8.2.4 Analys av ledarskapets betydelse 31

8.2.5 Resursers betydelse 32

8.2.6 Analys av resursers betydelse 32

8.2.7 Dialoggrupperna 33 8.2.8 Analys av dialoggrupperna 34 8.3 Legitimering av mål 36 8.3.1 Analys av legitimering av mål 37 8.4 Sammanfattande analys 38 9. SLUTDISKUSSION 39 9.1 Slutsatser 39 9.2 Egna reflektioner 40

9.2.1 Reflektioner kring vårt arbete 41 9.2.2 Vidare frågeställningar 41

REFERENSLISTA 43

1. INLEDNING

Att ta sig från punkt A till punkt B kan låta som ett enkelt uppdrag, men det är inte alltid så lätt. Därför kan det behövas en väl utarbetat strategi för att komma dit. Gemensamt för alla mål är att de har en slutpunkt, men det är ofta vägen dit som kan vara problematisk. Ett gott ledarskap kan därför vara nyckeln till

framgång. Ledaren fungerar nämligen som vägvisare och kan leda sin verksamhet mot den tänkta slutstationen (Björkstedt, 1998).

Vårt samhälle består av olika organisationer som alla har olika mål att uppfylla oavsett om de befinner sig på den offentliga eller den privata marknaden. Skolan är en offentlig organisation vars grundläggande princip är att arbeta efter

deltagande målstyrning. Med det menas att det ställs krav på samtliga nivåer från riksdag till det enskilda klassrummet att formulera tydliga mål för verksamheten. Detta har visat sig vara ett problem och därför finns det en svårighet i att nå målen (Hedenquist, 2001).

Människobehandlande organisationer som skolan har ett syfte och motiv, samt fyller en funktion i samhället. Orsaken till deras tillkomst är att det finns ett behov att fylla hos enskilda individer som de inte själv klarar av att uppnå. Detta bidrar till att övergripande mål för den offentliga sektorn formuleras för att kunna tillgodose behoven. Detta blir problematiskt om målen inte uppfylls. Då lyckas inte välfärdsstaten tillfredställa sina medborgare och kan inte ge den efterfrågade service som var tänkt (Thylefors, 2007).

I samtal med vår mentor som arbetar med skolfrågor och tidigare har varit lärare, framkom att långt ifrån alla de mål som arbetas fram för skolan genomförs. Detta ledde till ett ökat intresse från vår sida. Vi ställde oss därför frågande till varför man lägger ner tid på att ta fram olika mål om de sedan inte genomförs. Kan det vara så att det finns speciellt viktiga faktorer i de mål som faktiskt implementeras i verksamheterna?

Skolans främsta uppgift är att förmedla bestående kunskap och färdigheter. Då Malmö består av tio stadsdelar är det varje enskild stadsdels ansvar att utforma sin egen skolverksamhet. Det innebär att varje rektorsområde är ansvarig för att fastställa lokala arbetsplaner där det framgår hur man tänker gå till väga för att uppnå de statliga och de kommunala målen. Det är rektorns ansvar att detta följs upp och därför tyckte vi att det var intressant att välja en stadsdel i Malmö och närmare studera hur synen på mål ser ut hos dem som tar fram målen samt de som sedan är ansvariga för att de implementeras. Nämligen politiker och rektorer i en stadsdel i Malmö.

2. BAKGRUND

För att öka förståelsen för skolans uppbyggnad och hur utformningen ser ut i Malmö har vi valt att beskriva de offentliga organisationerna som skolan är en del av samt skolan som organisation och hur den styrs på olika nivåer.

2.1 Offentliga organisationer

Offentliga organisationer har en folkvald ledning som alla arbetar på uppdrag av politiskt valda organ och styrs genom lag- och regelverk. Dessutom är de

multifunktionella vilket innebär att de ska ta hänsyn till politisk styrning, kontroll, deltagande från anställda, lyhördhet inför användarna, öppenhet, offentlighet, insyn i beslutsprocesser, likabehandling och neutralitet. De ska även vara

kostnadseffektiva. Då offentliga organisationer finns till för folket, befinner de sig inte på den fria marknaden och är därför inte konkurrensutsatta på samma sätt som privata organisationer (Christensen et al, 2005).

Formella offentliga organisationer är de som finns för att tillvarata specifika intressen och uppdrag i samhället. Skolan är ett exempel på det. Formella organisationer som skolan har ett stabilt beteendemönster, vilket innebär att de utformas på liknande sätt oberoende på vart de befinner sig geografiskt. Det finns också resurser kopplade till verksamheten som är relativt konstanta. Resurserna kan självklart variera beroende på hur den nationella ekonomin ser ut och vilken ställning den offentliga politiken har till den offentliga organiseringen

(Christensen et al, 2005).

Anledningen till att man bedriver offentlig verksamhet genom kommunala organisationer som exempelvis skolan, är att det anses mer effektivt än ett frivilligt samarbete. Syftet med den offentliga styrningen är alltså att man genom en medveten samordning och inriktning av verksamheterna kan sträva mot, för samhället gemensamma mål (Björkstedt, 1998). Därför kan man säga att

offentliga organisationer fungerar som medel eller redskap för att nå uppsatta mål (Dahl, 1996).

2.2 Skolan som organisation

År 1842 fick alla barn i Sverige rätt till att gå i skolan och det var också en skyldighet. Då gick barnen endast sex år i folkskola som sedan blev sjuårig och sedan år 1962 har vi en obligatorisk skola på nio år (Internetadress 1).

Skolan är en organisation där det bedrivs undervisning. I Sverige har vi en nioårig obligatorisk skola. Det råder alltså skolplikt från och med 7-års ålder till och med 16-års ålder. Det finns möjlighet för föräldrar att välja att placera sina barn i skolan redan vid 6-års ålder (Internetadress 1).

Efter att man har slutat den obligatoriska grundskolan brukar man börja läsa på gymnasiet vilket är möjligt att göra fram till 20-års ålder. Därefter får man läsa på komvux. De flesta eleverna går i den kommunala skolan, men alla har rätt att välja vilken skola man vill gå i. Eftersom de flesta skolorna är kommunala, innebär det att kommunen är huvudman för verksamheterna och därför har det största

Skolan utgår från ett antal grundläggande värden som är demokrati, rättsäkerhet, effektivitet och god tjänstemannaetik. Dessutom ska all verksamhet genomsyras av FN:s barnkonvention som handlar om att alla barn har lika värde och samma rättigheter (Internetadress 3).

2.2.1 Så styrs skolan

Undervisningen i skolan styrs av staten, kommunerna och den enskilda skolan. Detta sker genom olika styrdokument som formulerats på nationell, kommunal och lokal nivå (Internetadress 3).

2.2.2 Nationell nivå

På den nationella nivån finns riksdag och regering som fastställer de övergripande målen för den pedagogiska verksamheten genom skollagen och läroplaner. Det är även riksdag och regering som har det övergripande ansvaret för utbildningens likvärdighet i hela landet. På den nationella nivån finns även Skolverket. Skolverket utarbetar kursplaner, betygskriterier, föreskrifter och allmänna råd. Man säkerställer att kvaliteten är god på utbildningarna i landet. Skolverket är även ansvarig för tillsyn av uppföljning och utvärdering samt att kursplaner och betygskriterier är aktuella (Internetadress 3).

2.2.3 Kommunal nivå i Malmö

I Malmö har kommunfullmäktige det övergripande ansvaret för skolan och ansvar för att staden följer skollagen och läroplanerna. Fullmäktige fastställer den

kommunala skolplanen och vilka prioriteringar som ska göras för den

pedagogiska verksamheten. Kommunstyrelsen ansvarar sedan för att uppföljning och utvärdering sker av målen som finns i skolplanen (Internetadress 3).

2.2.4 Lokal nivå

Malmö stad består av tio stadsdelar och i varje stadsdel finns en

stadsdelsfullmäktige som har verksamhetsansvaret för skolan på den lokala nivån (Internetadress 4). Tillsammans med utbildningsnämnden utformar

stadsdelsfullmäktige lokalt anpassade mål utifrån statens och kommunens

målbeskrivningar. De ansvarar också för att skolplanen används och för den årliga uppföljningen (Internetadress 3).

2.2.5 På skolnivå

På varje skola upprättas en arbetsplan för att samtliga mål ska uppnås. Det är rektorns ansvar att de nationella och de kommunala målen uppfylls. Målen från den nationella och den kommunala nivån skapar ramarna för hur varje verksamhet sedan väljer att formulera sin arbetsplan utifrån egna villkor och behov. Rektorn är också ansvarig för att lärandet sker inom ramen för den samlade skollagen och för att årlig uppföljning sker av de olika målen från de olika nivåerna. Det är även rektorns ansvar att alla på skolan känner till de nationella målen samt hur den egna skolan förhåller sig till dessa (Internetadress 3).

3. PROBLEMFORMULERING

Då offentlig verksamhet har en betydande roll i samhället är uppföljningen av målen en viktig del i arbetet. Tyvärr brister det emellanåt och ett tecken kan vara att samma verksamhetsmål återkommer om och om igen. Att styra handlar om att samordna en verksamhet mot gemensamma mål, därför påverkar styrningen förmågan att uppfylla mål, vilket i sig kan vara ett problem (Björkstedt, 1998). Långt ifrån alla mål som arbetas fram för skolan implementeras men genom att följa upp och utvärdera skolverksamheten, kan förbättringar göras så att målen uppfylls (Internetadress 5). För att kunna förbättra en skolas måluppfyllelse är det viktigt att klargöra vad det är som fungerar bra respektive dåligt (Internetadress 6).

En ledning planerar, beslutar, samordnar och kontrollerar utifrån mål och ramar. I de offentliga organisationerna är det politikerna som skapar förutsättningarna (Christensen et al, 2005). De nationella målen i skollagen, läroplanerna och kursplanerna skapar ramar så att lokala förutsättningar, villkor och behov kan komma till uttryck då målen bearbetas lokalt (Internetadress 7). Det svenska skolsystemet bygger på principen om deltagande målstyrning. Det innebär att de nationella målen kräver lokala förtydliganden för att kunna användas till det de är till för. Nämligen att styra, utvärdera och utveckla skolverksamheten. Det medför förväntningar på alla nivåer att delta i processen genom att konkretisera och precisera målen inom sina respektive områden (Hedenquist & Håkansson, 2001). Detta ställer krav på politikerna att genom sitt ledarskap förmedla budskapet med målen så att de kan implementeras på ett tillfredsställande sätt.

Det är stadsdelsfullmäktige i respektive stadsdel i Malmö som har ansvar för att formulera lokalt anpassade mål utifrån den statliga och kommunala

målbeskrivningen. Stadsdelsfullmäktige ansvarar för att skolplanen används inom den egna organisationen. Verksamhetsansvariga på varje skola har i sin tur ansvar för att de nationella och de kommunala målen uppfylls (Internetadress 3). De båda professionerna måste därför kunna kommunicera och skapa en dialog för att målen ska kunna implementeras i verksamheterna. Finns det oskiljaktigheter i hur målen ska implementeras tror vi att problem kan uppstå. Därför finner vi det intressant att undersöka hur politiker och verksamhetsansvariga ställer sig till mål och måluppfyllelse. Frågan är om det som sägs och det som görs stämmer överens med verkligheten. Då förmågan att formulera och utvärdera mål tränas mycket lite i skolledar- och lärarutbildningar, ställs väldigt höga krav på det ledarskap som bedrivs inom skolan på alla olika nivåer (Hedenquist & Håkansson, 2001).

3.1 Måldefinition

Ett mål är något man önskar att uppnå och genomföra i framtiden (Christensen et al, 2005). Det finns många olika sorters mål och betydelsen av dem varierar ofta i olika organisationer. Gemensamt för mål är att de har en slutpunkt och att de beskriver vad man vill uppnå (Hedenquist & Håkansson, 2001). Thylefors (2007) beskriver en hierarkisk målmodell där syftet befinner sig högst upp i målhierarkin. Detta anger riktningen i verksamheten och därefter kommer visionen som handlar om ett önskvärt tillstånd man vill uppnå. Inom välfärdsverksamheter kan det ibland vara svårt att sätta upp målhierarkier eftersom målsättningarna ofta är komplexa. Därför måste flera olika målsättningar tas i beaktande och även

konkurrerande mål. Det kan göra det svårt att finna en koppling mellan mål och medel (Thylefors, 2007).

3.1.1 Målformulering

Att formulera mål är inte enkelt då det finns många faktorer som spelar in för att ett mål ska vara bra. Organisationer och verksamheter ser olika ut vilket gör att förutsättningarna för olika mål ser olika ut. Därför bör ett mål vara realistiskt för den verksamhet som det ska implementeras i (Svensson, 1993). Ofta definieras tydliga, specifika och konkreta mål som bra mål, men i en komplex verksamhet är det inte enkelt att uppnå (Thylefors, 2007). Det är svårt att uppfylla, dels för att det begränsar handlingsutrymmet, men även för att de klargör

uppgiftsfördelningen vilket inte alltid är önskvärt. En tydlig uppgiftsfördelning medför nämligen att ”syndabockar” lättare kan identifieras och ansvar kan utkrävas för de mål som inte uppnåtts (Hedenquist & Håkansson, 2001). Målen ska vara meningsskapande och visa vilken riktning organisationen och

medarbetarna ska arbeta i. De ska utmana verksamheten och de anställda, så att de märker av en utveckling av både sig själv och organisationen. I offentlig sektor kan det vara problematiskt då politikerna har ett ansvar gentemot verksamheten ur ett invånarperspektiv samtidigt som de måste få med sig de enskilda

medarbetarna. Därför är det viktigt att målen som formuleras hänger ihop på alla nivåer så att politikernas mål så småningom kan förankras i verksamheterna (Svensson, 1993).

3.1.2 Olika sorters mål

Då man talar om mål i offentliga organisationer och skolan är det viktigt att man är medveten om att det finns olika sorters mål. Det finns dels mål att stäva mot som beskriver skolans riktning på arbetet. Dels mål att uppnå som beskriver kunskaper, färdigheter och egenskaper som elever och lärare ska ha vid en viss tidpunkt. Det finns mål som kommer uppifrån som läroplan och kursplan. Dessutom har man på varje skola verksamhetsmål som är specifika för den egna verksamheten. Varje skola utformar sin egen arbetsplan och i denna finns det ofta värdegrundsmål som handlar om värden och normer på en skola (Hedenquist & Håkansson, 2001). De olika målen som finns är ofta långsiktiga som måste brytas ner i mer kortsiktiga delmål. Därför är det också viktigt att känna till att de olika målen kan omfatta olika tidsperspektiv (Dahl, 1996).

3.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att belysa synen på mål och måluppfyllelse hos politiker och verksamhetsansvariga för skolan i en av Malmös stadsdelar. Vi vill spegla eventuella skillnader i synen på mål samt klarlägga vad som kännetecknar de mål som genomförs.

3.2.1 Frågeställningar

Vilka är framgångsfaktorerna vid måluppfyllelse? Hur legitimeras mål?

4. DISPOSITION

I följande kapitel kommer en kort presentation av upplägget för uppsatsen samt en presentation av vad som ingår i varje kapitel.

Vi börjar uppsatsen med kapitel 1 som innehåller en kort inledning som presenterar vad ämnet för vår uppsats är. Kapitel 2 innehåller sedan en

bakgrundsbild av vad en offentlig organisation är samt hur skolan är uppbyggd. I kapitel 3 görs en problematisering kring ämnet måluppfyllelse samt en

måldefinition. Kapitlet avslutas med syftet samt de frågeställningar som ligger till grund för uppsatsen. För att öka läsarens förförståelse för ämnet måluppfyllelse görs i kapitel 5 en redogörelse av tidigare forskning som finns kring ämnet måluppfyllelse i form av tre olika uppsatser. I kapitel 6 följer sedan de teoretiska utgångspunkter som vi har valt för uppsatsen. De övergripande teorierna är organisationsteori för offentlig sektor, new public management samt ledarskap och kommunikation. Kapitel 7 redogör vidare för det metodval som har gjorts för arbetet. Det är kvalitativ forskningsmetod med inriktning på halvstrukturerade intervjuer. I kapitlet diskuteras även urval, tillvägagångssätt, etiska överväganden samt fördelar och nackdelar med metodvalet. I kapitel 8 presenteras resultatet av de olika intervjuer som har gjorts samt en analys av detta med hjälp av de teoretiska utgångspunkter som har valts för arbetet och även en sammanfattande analys. Som avslutning innehåller kapitel 9 en slutdiskussion med de slutsatser som har gjorts utifrån vår analys, egna reflektioner kring måluppfyllelse, reflektioner kring arbetet och vidare frågeställningar.

5. TIDIGARE FORSKNING

För att öka våra förförståelse om mål och måluppfyllelse har vi läst in oss på tre uppsatser som diskuterar dessa begrepp. Vi har inte kunnat hitta forskning som fullt ut presenterar det område vi vill belysa. Uppsatserna presenteras nedan var för sig.

5.1 Uppsats 1: Målstyrning av daghemsverksamhet i Karlstad kommun

Målstyrning av daghemsverksamhet i Karlstad kommun är en D-uppsats från Karlstad Universitet där författaren undersöker relationen mellan

utvärderingsresultat och mål. Den innehåller en beskrivning av målstyrningens framväxt, de viktigaste delarna inom denna och den kritik som framfördes mot målstyrning på 1990-talet. Empirin som använts är undersökningar av två daghemsenheter i Karlstad kommun. Syftet med uppsatsen var att beskriva metoder som använts för att utvärdera daghemsverksamhetens resultat och hur resultaten sedan relaterades till de politiskt uppsatta målen som satts upp för verksamheten. Metodvalet för uppsatsen är kvalitativ forskningsmetod i form av tio personliga intervjuer med personer från de olika nivåerna i organisationen (Solberg, 2006).

Författarens teoretiska utgångspunkter består av en beskrivning av arbetets organisering under 1900-talet, då hon tar upp scientific management och Webers

studier om administrativa processer i organisationer. Författaren beskriver styrtekniken management by objectives enligt Drucker, vilket anses vara en föregångare till begreppet målstyrning. Sedan beskrivs även målstyrning som ideal och verklighet. Då det inte finns någon generell definition av begreppet har författaren valt att beskriva några olika uppfattningar om målstyrning. Sist gör författaren en förklaring av begreppet utvärdering (Solberg, 2006).

Resultatet av uppsatsen var att det inte fanns något samarbete mellan organisationens olika nivåer gällande de utvärderingsmetoder som skulle användas och resultatet av de olika utvärderingarna. Det visade sig att kunskap om mål skiljde sig väldigt mycket mellan de olika professionerna på den

kommunala nivån. Man visste heller inte om de nationella målen för barnomsorg hade vidareutvecklats på den kommunala nivån. Samarbetet mellan chefer och medarbetare var britsfälligt då mål skulle formuleras för verksamheten och informanterna på den politiska nivån antog att målen utgjorde tydliga ramar för verksamheten. De mål som hade formulerats på avdelningsnivå hade inte någon koppling till de politiska målen som fanns för verksamheten. Utvärderingarna som gjordes på avdelningsnivå hamnade aldrig på politikernas bord vilket gjorde att resultaten inte heller kunde förankras i framtida mål för daghemsverksamheten (Solberg, 2006).

5.2 Uppsats 2: Motstånd och Mullvadar

Motstånd och Mullvadar är en studie om skolstyrning och implementering av de nationella genusmålen (Lpo94) i två skolor i Malmö stad. Studien är gjord på statsvetenskapliga institutionen vid Lunds universitet. Syfte med studien är att undersöka hur de nationella målen om genus som beskrivs i läroplanen Lpo94 har implementerats i skolan och man har utgått från två skolor i Malmö stad.

Frågeställningarna syftar till att besvara vilka former av genusmål som formuleras och materialiseraspå nationell, kommunal och på lokal nivå i de enskilda

skolorna. Man undersöker även om det finns någon skillnad mellan de olika nivåernas formuleringar av genusmål (Sandberg & Faal, 2008).

De teoretiska utgångspunkterna består av två övergripande delar. Dels definieras begreppet interpellation som analytiskt verktyg för att se hur genuskunskap som en statlig styrningsdiskurs tillsammans med genusideologi har implementerats i skolan. Dels kopplas det analytiska verktyget till de tre organisationsperspektiven instrumentellt-, kultur- och mytperspektivet. Detta för att på flera olika sätt se hur genusmålen har implementerats i skolverksamheten (Sandberg & Faal, 2008). Metoden för uppsatsen är kvalitativ textanalys och intervjuer. Den valda analysmetoden är diskursanalys. Resultatet är att de genusmål som har formulerats i läroplanen Lpo94 på ett teoretiskt sätt har implementerats på kommunal och lokal nivå, dock har det skett på olika sätt i de undersökta skolorna. De som arbetar på skolorna vet vad ”genus och normer” handlar om, men den ena skolan har inte haft något konkret genusarbete. Detta förklarar författarna med hjälp av organisationsteori då skolorna är mål- och resultatstyrda och får tolka de genusmål som har satts upp och att man på de olika skolorna inte har den kompetens som behövs för att tolka uppsatta genusmål. De avslutar med att nyckeln till förändring ligger i kompetensutveckling dock menar de att det finns många stopp på vägen som gör att det är svårt att göra förändringar (Sandberg & Faal, 2008).

5.3 Uppsats 3: Ökad måluppfyllelse – Utvecklingsprojekt på ett naturburksgymnasium

Den tredje uppsatsen är gjord på Lärarutbildningen vid Malmö Högskola och har sin utgångspunkt i ett förbättringsprojekt vid namn Ökad måluppfyllelse 2008-2010. Författaren vill undersöka om projektet har lett till ökad måluppfyllelse och om undersökningens resultat kan ge fler tillvägagångssätt. Frågeställningar är bland annat vad som menas med ökad måluppfyllelse, hur skolans personal ser på projektet och vad eleverna anser om projektet.

Den empiriska studien har gjorts med hjälp av enkätstudier som sedan sammanställts på ett kvantitativt sätt. Elever och personal på

naturbruksprogrammet fick ta del av olika enkäter. De teoretiska

utgångspunkterna för uppsatsen är bland annat skolutveckling där man tar upp skolledarens roll och förbättringsarbete. Man har även målstyrning och definition av begreppet måluppfyllelse som utgångspunkt. Dessa kopplar sedan författaren samman med projektet vid namn ”Ökad måluppfyllelse”.

Resultatet visade på en förbättring gällande introduktion av nya elever,

dokumentation av studieresultat, schemaläggning av tid då eleverna kan få tid för valfritt skolarbete. Författaren har även tagit fram förslag på fokusområden då denne tar upp att projekttiden borde förlängas, en strävan att elever och lärare ska förstå de begrepp som används inom skolans organisation, diskussioner bland lärarna då man definierar vad man menar med målrelatering och hur man förhåller sig till olika mål (Svanberg, 2009).

6. TEORI

Kommande kapitel kommer att behandla våra teoretiska utgångspunkter. För att öka förståelsen för måluppfyllelse inom en organisation som skolan har vi fördjupat oss i organisationsteori för offentlig sektor. Därefter kommer en skildring över den styrning som skolan lyder under. Vi har även valt att fördjupa oss i ledarskapsteori samt kommunikation.

6.1 Organisationsteori för offentliga organisationer

Enligt Christensen et al (2005) är utgångspunkten i organisationsteori för offentlig sektor att man för att förstå hur organisationer fungerar måste fokusera på ett antal faktorer. Man måste koncentrera sig på hur organisationerna fungerar i praktiken, hur samspelet ser ut mellan formella stukturer och formella band,

omkringliggande faktorer, organisationskulturen och styrningen från ledningens sida. För att tydliggöra det hela så väljer man att belysa tre olika perspektiv och hur dessa samspelar med varandra. De tre perspektiven är instrumentella perspektivet, kulturperspektivet och mytperspektivet (Christensen et al, 2005). 6.1.1 Instrumentella perspektivet

Detta perspektiv syftar till att organisationer används som redskap eller instrument för att genomföra vissa mål som är viktiga i samhället. Perspektivet lägger tonvikt på politisk kontroll och tydlig organisering vilket gör att man tydligare kan se orsakssamband. Det kommer till uttryck då medlemmar i offentliga organisationer handlar målrationellt och hela tiden värderar alternativ i förhållande till de

uppsatta målen. Organisationsstrukturen i en sådan organisation består ofta av ett antal positioner och regler för vem som ska göra vad och hur uppgifterna ska utföras. Det innebär att vilka personer som innehar positionerna inte spelar någon roll då uppgifterna är knutna till position och inte person. Organisationsstukturen styr då de olika processerna som organisationer befinner sig i (Christensen et al, 2005).

6.1.2 Kulturperspektivet

Kulturperspektivet handlar om de informella normer och värderingar som finns i formella organisationer och som har betydelse för verksamheten. Här

problematiseras de instrumentella förutsättningarna och istället ligger fokus på de etablerade kulturerna och traditionerna som finns. Det kan exempelvis handla om organisationskulturen på en viss skola. Organisationskulturen är svår att komma åt då den ”sitter i väggarna” i verksamheten. För att uppnå målen i en verksamhet kan man se organisationskulturen i sig som ett mål. Den kan genom sitt

befinnande skapa legitimitet för genomförandet av målen. Kulturen påverkar medlemmarnas synsätt och förhållningssätt samt bidrar till gemenskap i offentliga organisationer. Organisationskulturen växer gradvis fram i samband med yttre och inre krav. De yttre kraven kommer från närliggande aktörer i omgivningen som man antingen arbetar tillsammans med eller är beroende av. De inre kraven är de som organisationsmedlemmarna själv för med sig in i organisationen (Christensen et al, 2005).

För skapandet av organisationskulturen är ledningen och ledarskapet en viktig aspekt. Ledningen påverkar genom att den bestämmer förutsättningarna för organisationen och vilken roll verksamheten ska ha. När det gäller kulturellt ledarskap kan enskilda medlemmar i verksamheten vara med och utveckla en kultur då personliga egenskaper kan bidra till att kulturella värderingar får genomslagskraft (Christensen et al, 2005).

6.1.3 Mytperspektivet

Detta perspektiv handlar om att organisationer befinner sig i institutionella omgivningar där socialt skapade normer beskriver hur organisationerna bör vara utformade. Med hjälp av detta perspektiv kan man förstå hur förändringar sker och vilka effekter de får. De socialt skapade normerna kallas för myter som organisationerna försöker efterlikna för att bli accepterade i samhället. Myterna kan handla om hur moderna, legitima organisationer ska se ut. Därför kan myterna ses som moden och något som alla offentliga organisationer eftersträvar en viss tidsperiod. New public management är ett exempel på ett av de mest kända

organisationsrecepten för offentlig sektor. Där hämtas influenser från privat sektor för att göra den offentliga sektorn mer effektiv och konkurrenskraftig genom bland annat decentralisering (Christensen et al, 2005).

6.2 New Public Management

Den offentliga sektorn har under många år genomgått stora förändringar vilket man i litteraturen beskriver som New public management. Denna rörelse handlar bland annat om att effektivisera den offentliga sektorn genom ett utvecklat ledarskap, att skapa tydligare krav för mål och resultat, konkurrensutsättning och större möjligheter för brukare att utöva inflytande (Hertting & Vedung, 2009). Syftet med rörelsen var att överföra organisationsformer och sätt att styra privata organisationer på till de offentliga organisationerna. De menar att de privata och de offentliga organisationerna har samma strukturella drag vilket gör att de då kan

ligga under samma regelverk och organiseras på samma sätt. New public

managementrörelsen diskuterar visioner om ledare med ledarkunskaper och frihet att ta beslut, att de offentliga organisationerna ska bli självständiga resultatenheter och en ökad användning av kontrakt som politiskt styrinstrument (Christensen et al, 2005).

Inom New public management vill man att den offentliga sektorn ska få en mer företagslik inriktning vilket betyder egenskaper som tydlig målformulering och en noggrann uppföljning av måluppfyllelse. Man menar även att den offentliga sektorn ska utöva styrning med fokus på vad man vill uppnå med verksamheten. Detta betyder formulering av mål, att man mäter måluppfyllelse och att man kan omarbeta mål. New public management menar att man tidigare inom den

offentliga sektorn har utövat styrning av verksamheten med fokus på resurser som till exempel hur mycket pengar man har att röra sig med. Inom denna rörelse menar man också att offentlig verksamhet inte behöver utövas av stat och kommun längre utan kan läggas ut på entreprenad till privata företag och organisationer, vilket till exempel friskolor är ett resultat av (Almqvist, 2006). 6.2.1 Mål- och resultatstyrning

I den svenska statliga förvaltningspolitiken har styrning genom mål och på resultat under några decennier varit dominerande i syfte att förnya den offentliga sektorn. Styrningen ska ske genom att det formuleras övergripande mål som är realistiska och avser hela samhället. Sedan får utförarna själv bestämma inom ramarna för sin budget hur processen ska gå till och vilka medel som behövs för att uppnå målen. Utförarna eller verksamheterna ska själv stå för att utvärdering och uppföljning sker. Beroende på utfallet av utvärderingen och uppföljningen så vidtar huvudmannen en korrigering av målen (Hertting & Vedung, 2009). Det innebär att huvudmannen preciserar vilka effekter som förväntas för de resurser som avsatts. För att målstyrningen ska fungera krävs det att det finns en vilja och förmåga att formulera tydliga mål, att det finns en vilja och förmåga att följa upp måluppfyllelsen och att det finns en dialog mellan politikerna, cheferna och medarbetarna. Det förutsätter att det finns en möjlighet för alla att delta vid en diskussion kring målen och resultaten. Det är viktigt då de mål som politikerna och ledningen fastställer är förankrade i den verklighet som medarbetarna befinner sig i (Svensson, 1993).

Ett problem inom mål- och resultatstyrning är att målen oftast beslutas på en överordnad nivå. När de sedan väl ska genomföras så fattas det ekonomiska resurser eller tillräckligt med personalresurser för att målen ska vara

genomförbara. Dessutom finns det många olika aktörer med i beslutsprocessen som kan ha olika intressen vilket inte alltid tas i beaktande. Om dessa problem kan hanteras så är mål- och resultatstyrning en styrka för många offentliga organisationer. Lyckas man bara skapa samhörigheter i verksamheterna så att kommunikationen fungerar från högsta ledning till utförarna så är styrningen ett bra redskap att använda sig av (Dahl, 1996).

6.3 Ledarskap

Ett ledarskap kan dels handla om att ledarskapet kopplas samman med chefen inom den hierarkiska organisationen vilket gör att gränsen mellan ledaren och de ledda blir väldigt stor. Det kan även dels handla om en kollektiv samhörighet som står för engagemang i ledarskapsroller och processer oavsett vilken position man har. Det gör att ledarskapet får en nätverkskaraktär (Thylefors, 2007). En chef

behöver inte vara en ledare och en ledare behöver inte vara en chef. Då man är chef innehar man en formell position medan man som ledare har egenskaper som gör att de runt omkring följer en (Björkstedt, 1998). Den formella ledaren ska bland annat ha hand om målstyrning, planering, uppföljning, budget, organisering och personalansvar. Är man däremot en informell ledare så kännetecknas man av faktorer som kommunikation, inflytande, motivation, trovärdighet, engagemang och flexibilitet (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006). För att kunna arbeta med hela organisationen med exempelvis organisationsutveckling, konfliktlösning eller liknande så krävs ett väl etablerat ledarskap om man vill nå positiva resultat (Dahl, 1996).

I ledarskapet ingår också att kunna formulera nya mål och inspirera sina medarbetare till samarbete för att nå måluppfyllelsen (Bakka et al, 2001).

Ledarskapet kan ses som ett ord bestående av två delar. En ledare och en process som tillsammans blir ledarskap. Det handlar om att ledaren ska visa vilken riktning organisationen är på väg åt, vilket innebär att man ska lyckas fånga en framtidstro. Det handlar om att skapa en gemenskap och samsyn vilket görs genom att kommunicera och skapa förståelse för målen. Det innebär också att man som ledare ska vara motiverande och inspirerande för att kunna fortsätta framåt även om det uppstår hinder. I organisationer där omgivningen ställer allt högre krav, blir också kravet på ledarskapet allt viktigare (Blomquist & Röding, 2010).

6.3.1 Offentligt ledarskap

Ledarskap handlar om att visa vägen och trots detta har begreppet ledarskap inte fått så stort utrymme i den offentliga organisationen. En anledning till detta är att den offentliga organisationen har varit en form av institutionell organisation. Webers byråkrati har också varit en förebild vilket betyder att det är regler och riktlinjer som påverkar arbetet och inte den enskilda människan. Den offentliga förvaltningens övergripande uppgift är att verkställa politiskt fattade beslut och denna organisationsform anses många gånger vara motsatsen till det individuella ledarskapet. Det ledarskap som finns inom de offentliga organisationerna kopplas ofta samman med konflikter och otydliga roller. På grund av

organisationsförändringar i den offentliga sektorn har det offentliga ledarskapet fått en mer framträdande roll. Ledarens uppgift är att definiera, förklara

sammanhang och skapa mening för sina medarbetare med hjälp av den värdegrund som finns inom organisationen. Ledarskapet inom den offentliga organisationen är alltid offentligt då man menar att det kan utsättas för kritik, debatteras och diskuteras på den offentliga arenan (Holmberg & Henning, 2003). Som ledare inom offentliga organisationer handlar arbetet om en ständig

avvägning mellan olika intressen. Otydliga målstukturer som samtidigt ska tjäna allmänhetens intressen är något som är offentliga ledares vardag. Detta påverkar självklart ledarskapet längre ner i organisationerna då tillvägagångssättet beror på den egna verksamheten samtidigt som man ska tillgodose målen som kommer uppifrån (Holmberg & Henning, 2003).

Många gånger inom den offentliga sektorn, tillsätts chefer utan att man har

klargjort vilka ledaregenskaper som är bra för den egna organisationen där ledaren ska befinna sig (Björkstedt, 1998). Däremot förs det ofta diskussioner inom institutioner som skolan om vilken profession som ska få chefskapet. Då framkommer ofta att den som ska få befattningen ska ha kunskap om

organisationens professionella arbete. Dessutom ska denne vara inriktad på att leda organisationen. Det medför att man exempelvis som rektor ska ha

fackkunskaper men samtidigt också ledaregenskaper (Dahl, 1996). 6.3.2 Pedagogiskt ledarskap

I dagens samhälle betonar man mer och mer det pedagogiska uppdrag som rektorer har. Vilket betyder att en rektor måste medverka till att de mål och riktlinjer som sätts upp också får genomslagskraft i skolverksamheten. Detta genom att genomföra det som står i läroplaners mål och riktlinjer och även genom att påverka lärarnas och annan skolpersonals arbete, genom att besöka lektioner och ha samtal med dem. Det är viktigt att man som ledare inom skolan liksom inom andra organisationer är stimulerande, stödjande, engagerad och visar entusiasm för sina kollegors arbete. Det är också viktigt att man som skolledare rättar sina kollegor så att alla tillsammans stävar efter att nå de fastställda målen och riktlinjer man har satt upp för att utveckla den skolverksamhet man har. Det pedagogiska ledarskapet handlar praktiskt om att se till skolans totala resurser så att dessa tillvaratas och används så effektivt som möjligt för att man ska kunna bedriva en verksamhet med elevens bästa i centrum (Augustinsson & Brynolf, 2009)

6.3.3 Ledaregenskaper

Viktiga ledaregenskaper varierar beroende på vem man frågar och vilken ledarskapsmodell som en viss ledare har tagit till sig. Därför har många av modellerna övergetts då det är svårt att utmärka hur en effektiv ledare ska vara. Idealchefen beskrivs enligt Thylefors (2007) som lyhörd, omtänksam,

bekräftande, förtroendefull, öppen, rak, ärlig och tydlig (Thylefors, 2007). Ordet tydlighet är något som återkommer i många modeller då man vill diskutera ledaregenskaper. Det anses som en nödvändighet att vara tydlig för att utveckla, nå framgång och skapa resultat. Har man tydliga ramar att utgå ifrån presterar man bättre och mår också bättre i och med att man gör ett bra arbete. Denna tydlighet åstadkommer man till genom att kommunicera på ett sätt så att

missförstånd, och misstolkningar minskar. Det gör man genom att man som ledare är samtalsinriktad och har en förmåga att kunna kommunicera. Är ledarskapet tydligt är det också ett hälsosamt ledarskap. Vet alla vad man har för mål, krav och förutsättningar och kan man ta ställning för eller emot, minskar man samtidigt risken för ohälsa. Detta på grund av att missförstånden, felen och rättelserna minskar vilket i sin tur gör att stressen i gruppen minskar (Fiskerud & Segerfeldt, 2005). Andra egenskaper som poängteras är beslutsförmåga,

utvecklingsorientering och handlingskraft (Thylefors, 2007).

6.4 Kommunikation

Kommunikation betyder gemenskap och handlar om hur människor samspelar med sin omgivning. Detta är a och o i alla offentliga organisationer och så även inom skolan. Det är när vi delar med oss av våra funderingar, tankar och när vi vill påverka och övertyga som vi skapar en mening för oss själva och tillsammans med andra (Blomqvist & Röding, 2010). Denna mellanmänskliga kommunikation handlar om att vi tillsammans med andra bearbetar händelser som har varit, aktuella problem och situationer som kommer hända i framtiden (Nilsson & Waldemarson, 2007).

Det är med hjälp av språket vi kommunicerar genom olika kanaler. Det blir då en process mellan människor att överföra sin mening med hjälp av sitt språk. Genom

kommunikation utvecklar man relationer med många parter mellan organisationer och dess omvärld. Man skapar då ett förhållande med många olika värderingar och etiska ståndpunkter (Hamrefors, 2009). Att vi tillsammans med andra kan mötas och frambringa något tillsammans betyder att vi har kompetens att hantera vårt språk både psykologiskt och socialt (Nilsson & Waldemarson, 2007).

Kommunikationen mellan en eller flera människor kan man se som en process där dessa skickar budskap till varandra samtidigt som man ser hur de påverkar

varandra, hur de uppfattar sig själva och den situation de befinner sig i. Uppfattar sändaren och mottagaren innebörden i budskapet på samma sätt har man uppnått en bra kommunikation. Ett problem med detta är dock att vi sorterar ut de budskap som vi tycker är viktigast och med hjälp av dessa skapar en egen innebörd av det vi ser, hör och upplever vilket kan göra att kommunikationen brister (Nilsson & Waldemarson, 2007).

All kommunikation äger rum i olika kontexter så som fysiska, psykologiska, sociala och kulturella. Det handlar då om tid, plats, yttre händelser men också om vilka tankar, känslor, fördomar och erfarenheter man har. Den sociala kontexten tar upp relationer, identitet, konflikter och maktrelationer medan den kulturella tar upp bland annat värderingar och attityder. Alla dessa kontexter påverkar hur vi tolkar de olika budskap vi får och sänder iväg till andra. Tar vi inte hänsyn till dessa olika kontexter kommer vi att göra feltolkningar och dra slutsatser som inte är sanna. Detta gör att vi kommer att missbedöma effekterna av

kommunikationen (Nilsson & Waldemarson, 2007). 6.4.1 Barriärmodellen

Med barriärmodellen menas att det finns hinder som gör att man inte kan använda sig av en direktkontakt av budskap mellan människor. Det kan bero på kultur, språk, personlighet och attityder som avspeglas i kommunikationen och gör att ens tolkningar av vad som sägs och görs påverkas av detta. Kulturen används för att integrera oss tillsammans med andra vilket gör att vi får referensramar för hur vi kan handla och tolka olika situationer. Dessa hinder kan göra att det beteende som den ena parten sänder ut inte tolkas på samma sätt av den andra parten trots att avsikten var samma. För att det inte ska uppstå konflikter på grund av detta är det viktigt att man i professionella situationer sätter ord på sina tankar och känslor så att man kan förstå varandra (Nilsson & Waldemarson, 2007).

6.4.2 Filter- och brusmodellen

Filter- och brusmodellen innehåller faktorer som kanal, brus och filter. Med kanal menar man då på vilket sätt budskapet har överförts som via telefon eller till exempel via e-post. Då man pratar med någon, ansikte mot ansikte är det våra sinnesorgan som är kanalen. De filter vi stöter på är vår kultur, förutfattade meningar och förväntningar. Den information vi vill få fram utsätts också för så kallat brus, vilket betyder de saker som läggs till budskapet på vägen när de går från sändaren till mottagaren. Det kan vara att samtalet bryts flera gånger på grund av dålig tekning och att de båda inte tolkar de ord som sagts på samma sätt på grund av bristande språk. Fördomar och misstänksamhet är andra exempel som gör att kommunikationen kan brista (Nilsson & Waldemarson, 2007).

7. METOD

Vi har i vårt arbete valt att fokusera på måluppfyllelse i skolan genom att belysa politikers och verksamhetsansvarigas syn på mål och måluppfyllelse. Vi kommer att spegla eventuella skillnader i synen och hur samspelet ser ut mellan teori och praktik i den valda stadsdelen. Därför kommer vi att använda oss av kvalitativ forskningsmetod i form av halvstrukturerade intervjuer.

7.1 Kvalitativ forskningsmetod

För att besvara våra frågeställningar kommer vi att använda oss av kvalitativ forskningsmetod i form av sex halvstrukturerade intervjuer med tre politiker och tre verksamhetsansvariga i form av två rektorer och en utbildningschef. Vi kommer även att läsa in oss på den skolplan som finns för Malmö stad,

stadsdelens lokala mål för barn och unga samt två kvalitetsredovisningar, en för respektive skola som medverkar. Detta för att öka vår förförståelse om vad respektive skola har för målsättningar innan vi kommer ut i de olika verksamheterna.

Den kvalitativa forskningsmetoden handlar om relationen mellan den som

undersöker och det som undersöks. Metoden är mer flexibel än kvantitativ metod då det inte krävs lika mycket förberedelser innan själva datainsamlingen kan påbörjas. Genom kvalitativ metod kan man under arbetets gång ändra

frågeställningar om man finner det viktigt för undersökningen. Däremot är det svårare att arbeta fram resultatet i kvalitativ metod då materialet behöver kodas, tematiseras och tolkas (Robson, 2002).

7.1.1 Den kvalitativa forskningsintervjun

Den kvalitativa forskningsintervjun används för att förstå informantens livsvärld i ett professionellt samtal mellan intervjuaren och den intervjuade. Intervju är en form där kunskap konstrueras i ett samspel mellan dessa då de diskuterar ett ämne som de båda har intresse av. Forskaren kontrollerar situationen genom att denne introducerar ämnet och kritiskt följer upp det som den intervjuade berättar om (Kvale & Brinkmann, 2009). Intervjun präglas av att intervjuaren ställer frågor till intervjupersonen, vars svar antecknas och registreras på band eller på annat sätt tas upp av intervjuaren (Rosengren & Arvidsson, 2005).

7.1.2 Halvstrukturerad intervju

En halvstrukturerad intervju genomförs med hjälp av en intervjuguide med innehåll av teman och förslag till frågor. Detta betyder att man använder sig av öppna frågor och att man som intervjuare sedan kan sortera bort det som man inte anser relevant för att besvara sina frågeställningar. Det är utskriften från den inspelade intervjun som ligger till grund för den analys som ska skrivas i uppsatsen. Intervjuaren tolkar det som den intervjuade säger och på vilket sätt denne säger det, vad den intervjuade har för ansiktsuttryck, tonfall och så vidare. Detta gör att intervjuaren måste ha kunskap om det ämne man ska diskutera och bli medveten om det som sägs mellan raderna. Det är viktigt att man som intervjuare är öppen för vad som sägs och för vad som inte sägs och att man är kritisk till sina egna antaganden och fördomar om ämnet. Det gör att man som intervjuare måste vara medveten om sin egen påverkan på situationen och kritiskt reflektera kring detta (Kvale & Brinkmann, 2009).

7.2 Urval

För att besvara våra frågeställningar har vi valt att intervjua tre politiker och tre verksamhetsansvariga i form av två rektorer och en utbildningschef i den valda stadsdelen. Politikerna intervjuas eftersom det är dem som presenterar de styrdokument som ska gälla för skolan. Det är också dem som har det yttersta ansvaret för skolan inom stadsdelen. De verksamhetsansvariga då i form av två rektorer och en utbildningschef har valts för att de har det övergripande ansvaret ute i verksamheterna. Utbildningschefen valdes för att denne fungerar som en länk mellan politiker och rektorer. Detta ansåg vi skulle ge oss ett större perspektiv då dessa professioner befinner sig på olika nivåer inom stadsdelen. De medverkande rektorerna kommer från två skolor i den valda stadsdelen. Den ena har

förskoleklass upp till femte klass och den andra har klasser från årskurs tre till och med nionde klass. Stadsdelen valdes på grund av att det är en av de större inom Malmö stad, vilket gör att det bor många människor där. Det gör också att många människor berörs av vad stadsdelen har för mål för skolan och hur de väljer att genomföra dem.

7.3 Styrdokument

Dokumenten som vi läst in oss på för att öka vår förförståelse för vad de olika verksamheterna arbetar med, valdes för att vi anser dem vara ett bra komplement till våra intervjuer. Dock har vi inte gjort någon djupare analys av dem.

Dokumenten behandlar alla mål och måluppfyllelse, vilket vår uppsats syftar till att belysa. De valda dokumenten är kvalitetsredovisningar för läsåret 2009, skolplanen för Malmö stad och stadsdelens egna dokument kring mål gällande barn och unga.

7.3.1 Skolplan

I alla kommuner ska det enligt skollagen finnas en utarbetad skolplan som visar hur kommunens skolväsende är organiserat och ska utvecklas. I Malmö stads skolplan ingår hur verksamheterna ska regleras, vilka visioner kommunen har, de prioriterade områdena samt uppföljning och utvärdering (Internetadress 8). I skolplanen ska kommunen beskriva hur de mål som riksdagen och regeringen har satt upp för skolan ska uppnås. Utgångspunkten för den kommunala skolplanen är skollagen, läroplaner och kursplaner (Internetadress 9).

7.3.2 Kvalitetsredovisning

Då riksdag och regering har det nationella övergripande ansvaret för skolan måste arbetet ute i verksamheterna följas upp (Internetadress 10). Detta görs genom kvalitetsredovisningar. Materialet ska bidra till att förbättra verksamheterna och leda till en ökad måluppfyllelse. Skolverket har arbetat fram allmänna råd för kvalitetsarbetet inom skolan och redogör för vad som bör finnas med i

kvalitetsredovisningar. I de allmänna råden står bland annat att läsa att kommunen och skolan ska i kvalitetsredovisningen ge en övergripande bild och bedömning av kvalitén och måluppfyllelsen i verksamheten med hjälp av faktauppgifter och beskrivningar. Man ska redovisa för de åtgärder som genomförts för att förbättra verksamheten samt visa på eventuella skillnader i måluppfyllelsen. Skolverket beskriver även hur man bör arbeta med kvalitetsredovisningarna. De ska ligga till grund för ett utvecklings- och verksamhetsplaneringsarbete.

Kvalitetsredovisningen ska även ligga till grund för en kommunikation mellan de olika nivåerna för att kunna planera och fördela uppdrag och ansvar

7.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna

Vi kontaktade våra informanter via mail och samtidigt fick de tal del av information gällande uppsatsen och vad den skulle komma att handla om. Vi meddelade även dem att deltagande i vår undersökning var helt frivilligt. Vid själva intervjutillfället inhämtades även samtycke genom att de fick skriva på en samtyckesblankett. Vi valde att inte kontakta informanternas verksamhetschefer för att få deras samtycke eftersom dessa inte arbetar på samma plats som våra informanter och därför ansåg vi det inte relevant för studien. Intervjuerna med politikerna genomfördes i den enes hem och sedan på offentliga platser medan intervjuerna med de verksamhetsansvariga genomfördes på deras respektive arbetsplatser. De flesta intervjuerna genomfördes i lugna miljöer, men vid något tillfälle avbröts vi på grund av att personer kom in i rummet, vilket vi är medvetna om kan ha påverkar svaren på frågorna. Samtliga intervjuer spelades in och en av oss ställde frågor samtidigt som den andra antecknade så mycket som möjligt om i fall något skulle hända med inspelningarna. Vi använde oss av tre olika

intervjuguider som vi arbetade med, en till politikerna, en till rektorerna och en till utbildningschefen. Varje intervjuguide var utformad med hjälp av teman och förslag till frågor, men i de fall då något behövdes förtydligas frågade vi om det och vid vissa tillfällen dök det upp nya frågor. De inspelade intervjuerna

transkriberades för att sedan kodas och tematiseras. Utifrån vår kodning kunde vi sedan utkristallisera teman som ledde fram till de olika rubriker vi har valt att använda oss av i våra resultat- och analysdel för att besvara våra frågeställningar. 7.4.1 Ansvarsfördelning

Arbetet har gradvis vuxit fram genom att vi gemensamt tagit ansvar för

uppsatsens olika delar. Vi har vid varje kapitel tillsammans diskuterat strukturen och sedan har någon av oss påbörjat arbetet med det. Därefter har vi skiftat så att den andra fått fortsätta att arbeta vidare med samma text. Beträffande intervjuerna så har arbetsfördelningen även här varit likvärdig. Vi har var och en transkriberat tre intervjuer och vid intervjutillfällena har vi turats om att ställa frågor till informanterna samtidigt som den andra antecknat för att undvika problem om något skulle hända med inspelningarna.

7.5 De fyra grundkraven för forskningsetiska principer

Det är vi som forskare som har ansvar för att det som skrivs är av god kvalitet och moraliskt försvarbart (Internetadress 12). Det finns fyra grundkrav när man talar om forskningsetiska principer som vi har tagit i beaktande. Dessa är

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Internetadress 13).

Informationskravet handlar om att man som forskare ska informera de berörda om syftet med forskningsuppgiften. Det ska framgå vad de olika personerna har för uppgift samt att de deltar frivilligt vilket gör att de när som helst kan avbryta sin medverkan (Internetadress 13).

Samtyckeskravet innebär att de som deltar i undersökningen själva har rätt att bestämma över sin medverkan, vilket betyder att man måste få ett samtycke av dem som ska delta i undersökningen (Internetadress 13).

Konfidentialitetskravet innebär att det inte ska finnas något i vår rapport som ska kunna identifiera våra intervjupersoner och att tystnadsplikt ska råda

Nyttjandekravet betyder att de insamlade uppgifterna endast får användas för forskningens syfte och inte lämnas ut till obehöriga (Internetadress 13). 7.5.1 Etiska överväganden

Efter godkännande från det etiska rådet (Dnr HS60-10/953:7) angående vårt

uppsatsämne kontaktade vi våra intervjupersoner för att informera om vårt arbete. I ett informationsbrev beskrevs vilka vi som forskare var, vårt syfte med

uppsatsen samt att intervjupersonerna tillfrågades om deras medverkan i studien och att deras deltagande var frivilligt. Innan varje intervju fick våra

intervjupersoner även skriva på en samtyckesblankett, där det stod beskrivet att de deltog frivilligt och när som helst kunde avbryta sin medverkan. Vi har valt att inte nämna någon vid namn och inte heller stadsdelen för att så långt som det är möjligt, bevara våra intervjupersoner anonyma. Detta på grund av att studien inte på något sätt ska få negativa konsekvenser för våra intervjupersoner.

Intervju som metod medför i sig etiska dilemman och detta är något som vi beaktat genom hela arbetet. Intervjuaren befinner sig i en maktposition i

förhållande till intervjupersonen då denne styr samtalet och är den som bestämt ämnet och de frågor som sedan ska ligga till grund för analysen. Det är alltså viktigt att man som intervjuare är medveten om sin egen påverkan vid intervjutillfället. Det är också viktigt att hela tiden vara lojal mot det intervjupersonerna faktiskt säger så att man inte lägger in egna ord och

värderingar i deras svar. Samtidigt är det intervjuarens uppgift att tolka materialet vilket gör att denne påverkar i vilken riktning analysen går (Kvale & Brinkmann, 2009).

7.6 Hermeneutisk forskningsprocess

Hermeneutiken handlar om att det finns flera sätt att förstå och tolka världen eller en företeelse på (Andersson, 2004). Alla sätt att se världen på är inte likvärdiga och vi ser alltid till aspekter då vi studerar något. Det innebär att vi inte kan ställa oss helt neutrala då vi studerar en verklighet (Ödman, 2005).

Vi har genom insamlandet av vårt material och genom tolkandet av det som framkommit försökt förstå måluppfyllelse. Vi är medvetna om att det är våra tolkningar som utgör grunden för analysen och att det är våra perspektiv på verkligheten som återspeglas.

7.7 Validitet

Validitet är ett empiriskt mätbart begrepp och är en beteckning för giltighet. Den fråga man kan ställa sig är då hur väl det empiriska begreppet är giltigt i

överensstämmelse med det teoretiska begreppet. Ifrågasätter man giltigheten ifrågasätter man hela uppsatsen. Det finns många former av validitet och den vanligaste är ytvaliditet då man frågar sig om man har mätt det man avser att mäta. Denna mätning anses inte vara så mycket värd vilket innebär att man måste sträva efter en mer formaliserad validitetsprövning (Rosengren & Arvidsson, 2005).

Validitet är inte bara en begreppsbildning och en giltighet av vilka metoder som har använts i undersökningen. Forskarens person då det gäller etiska och

moraliska aspekter är också avgörande vid bedömning av en uppsats. Detta betyder att denne sätter sin prägel genom hela uppsatsarbetet. Är de olika stegen i

uppsatsarbetet vettiga och kan man som forskare försvara de olika momenten. Det är viktigt att man som forskare hela tiden kontrollerar, ifrågasätter och teoretiskt tolkar de olika resultaten man har fått (Kvale & Brinkmann, 2009).

Vi har under hela vårt uppsatsarbete varit medvetna om validiteten i arbetet. Vi menar att vi genom detta examensarbete inte kommer att komma fram till några nya sanningar, vilket gör att det kan vara svårt att mäta validiteten. Att våra tolkningar kan påverka arbetet är vi medvetna om vilket vi under hela arbetets gång tagit i beaktande. Varje nytt avsnitt har vi tillsammans diskuterat för att komma fram till om det anses relevant för arbetet. Detta för att vi sedan ska kunna försvara de olika delarna i vår uppsats.

7.8 Reliabilitet

Reliabilitet är ett annat mätbart begrepp vid värdering av sitt empiriska material och begreppet är en beteckning för att undersöka tillförlitligheten i materialet (Rosengren & Arvidsson, 2005). Frågan man kan ställa sig är om ett resultat kan bli likvärdigt vid en annan tidpunkt och av en annan forskare (Kvale & Brinkman, 2009). Vid mätningar måste man vara medveten om att slumpmässiga störningar kan uppkomma och om dessa blir för stora blir mätningen i sin tur inte tillförlitlig. När det handlar om intervjuer kan dessa störningar uppkomma om intervjuerna utspelar sig i en bullrig miljö och tillfälliga upplevelser som till exempel trötthet hos informanten. Det kan även vara så att minspelet hos den som intervjuar medför att intervjupersonens svar förändras.

Då detta inte kommer att vara något arbete där nya sanningar kommer att framställas är det svårt att mäta reliabiliteten i uppsatsen. Vi har varit medvetna om att hur vi ställer frågorna och vart intervjuerna kommer utspelas kan påverka reliabiliteten. Det har under ett antal av våra intervjuer uppkommit störningar i form av folk som har kommit in och vid ett tillfälle var det en telefon som pep ett par gånger. Vilket vi är medvetna om att det kan ha påverkat våra

intervjupersoners svar.

7.9 Styrkor och svagheter med vårt metodval

Styrkan med vårt metodval är att vi genom intervjuer kan se reaktionerna hos våra intervjupersoner vid intervjutillfället och om vi behöver tydliggöra något så kan man ställa följdfrågor. Då vi vill belysa synen på måluppfyllelse och upplevelsen av det, så är ett bra tillvägagångssätt att prata med människor för att få deras illustration av ämnet. Genom samtal kan man få kunskap om andra människors erfarenheter, känslor och inställning (Kvale & Brinkmann, 2009).

Svagheter med vårt metodval är att det är svårt att som intervjuare ställa sig helt objektiv. Man kan aldrig helt och hållet lämna sina egna värderingar och

föreställningar. Det är även svårt när man sedan ska tolka intervjuerna och analysera sitt material. Det kan också vara svårt att dra några generella slutsatser då antalet intervjuer är ganska få, samtidigt är vårt syfte inte att ge några exakta sanningar utan att belysa synen på måluppfyllelse, vilket vi genom våra intervjuer kan hos de tillfrågade intervjupersonerna (Kvale & Brinkmann, 2009).

8. RESULTAT OCH ANALYS

I detta avsnitt presenteras vårt resultat under ett antal rubriker och för varje del finns en analysdel där vi väver in våra teoretiska utgångspunkter. Detta har vi valt för att man som läsare lättare ska kunna följa vårt resonemang. Vår avsikt är att påbörja analysen i ett bredare perspektiv för att sedan smalna av och tydliggöra eventuella frågetecken kring våra frågeställningar. Utifrån våra intervjuer har det utkristalliserats ett antal teman som vi mot bakgrund av våra frågeställningar har valt att använda som rubriker till vår resultat- och analysdel. Vid presentationen av vad våra intervjupersoner säger, har vi valt att benämna politikerna som ettor och det verksamhetsansvariga som tvåor. Det innebär att politikerna kallas för 1A, 1B och 1C, samt att rektorerna och utbildningschefen har fått benämningen 2A, 2B och 2C.

8.1 Den offentliga organisationen skolan

I vår bakgrund (se kapitel 2) redogör vi för den offentliga organisationen och syftet med den. Det framkommer då att den offentliga organisationen har många syften och att den är till för att uppnå gemensamma mål i samhället. Skolan är en formell organisation som utformas liknande och vars beteendemönster är stabilt. Den används som ett redskap och verktyg för att genomföra de mål som finns (Dahl, 1996). Våra intervjupersoner diskuterar offentligheten inom skolan i förhållande till måluppfyllelsen och det uppdrag som deras verksamhet faktiskt har.

”Att skolan är en offentlig organisation påminns man ständigt om eftersom vi har mer offentlighetens ljus på oss/…/ Det påverkar nog till att vi är mer noga med att förhålla oss till målen och därför funderar över varför vi väljer det målet som vi väljer.” (Intervjuperson 2B)

”Det som är viktigt att tänka på är ju att skolan är skattefinansierad. Det är våra gemensamma pengar som vi hanterar/…/Det känns som att det är ett otroligt ansvar att se till så att de används på bästa sätt och då måste dem ju användas för det uppdrag som vi har, det vill säga att ungarna får en bra utbildning och en god chans för framtiden.” (Intervjuperson 2C)

Samtidigt talar en annan intervjuperson om att offentligheten överhuvudtaget inte spelar någon roll i det dagliga arbetet men understyrker vikten av att man som mottagare av mål inom skolan har ett ansvar för att målen genomförs och därför måste inse sitt uppdrag (Intervjuperson 2A). Vidare menar en annan

intervjuperson att möjligheten till måluppfyllelse underlättas av att skolan är en offentlig organisation (Intervjuperson 1A). Detta tar även intervjuperson 1C fasta på då denne poängterar att:

”Man har ju rätt stor frihet inom den offentliga organisationen som skolan och kan göra sin verksamhet som man vill. Totalt sätt så är det rätt så fritt. Detta medför att pedagogerna ju har ett stort ansvar i det här.”

(Intervjuperson 1C)

Friheten som man har är även något som intervjuperson 2B talar om och säger följande:

”Jag har stor frihet i mål- och resultatstyrningen så jag tycker det är ett bra system.” (Intervjuperson 2B)

Samtidigt anser intervjuperson 2B att man som skolledare har börjat bli mer styrd på grund av att man på nationell nivå är tydligare med att man måste följa det som står i skollagen samt kurs- och läroplaner. Intervjupersonen anser sig ha märkt detta på grund av att det har blivit fler inspektioner och kontroller från statens sida att förhålla sig till. Det anser denne är bra. Vid inspektionerna blir det då väldigt tydligt vad det är man måste förbättra (Intervjuperson 2B).

Majoriteten av eleverna i Sverige går i den kommunala skolan som också är huvudman för skolan. I Malmö är det stadsdelsfullmäktige i varje stadsdel som har verksamhetsansvaret på den lokala nivån (Internetadress 2).

”Kommunen sätter upp mål och i stadsdelen sätter vi sedan upp lokala mål som vi politiker bestämmer/…/ Vi når de minsta mål som man måste nå i hela Malmö plus de mål som är speciella för vår stadsdel/…/ Målen som vi politiker bestämt framförs sedan till tjänstemännen.” (Intervjuperson 1A) ”Målen som man får centralt ska ju omsättas i praktisk handling och praktisk verksamhet och där kan det ju finnas olika förutsättningar för att genomföra dem” (Intervjuperson 1B)

”Den politik som vi styrs mest av uppfattar jag, när det gäller själva styrdokument är riksdag och regering. När det gäller ekonomi så är det kommunen.” (Intervjuperson 2B)

På varje skola är det rektorns ansvar att upprätta en arbetsplan för den egna verksamheten för att uppfylla de övergripande nationella, de kommunala och de lokala målen (Internetadress 3). Enligt samtliga informanter så är det den utbildningsansvarige utbildningschefen i stadsdelen som är länken mellan de ansvariga ute i verksamheterna och politikerna.

”Utbildningschefen är den som i dialog med både rektorer och politiker förmedlar målen och möjligheten till att uppnå de ställda målen.” (Intervjuperson 2A)

Utbildningschefen säger följande om sin roll:

”Mitt ansvar är att samordna det hela, hålla ihop det och se till så att vi faktiskt drar åt någorlunda samma håll.” (Intervjuperson 2C)

Denne talar vidare om sin roll som en samordnare i stadsdelen för att se till att de fullföljer sitt offentliga uppdrag och att det är viktigt att man följer de olika

styrdokumenten som finns. Utbildningschefen påtalar att denne i sin roll bidrar till hur man sedan utifrån styrdokumenten utvecklar stadsdelen vidare och att denne i sin funktion ska vara en idékläckare. Utbildningschefen ska även bidra till

utvecklingen, men framförallt se till så att invånarna i stadsdelen får den service som de kan förvänta sig (Intervjuperson 2C).