RR4
i samarbete med Högskolan i Halmstad
Byta befattning!
- Varför byter specialistofficerarna befattningar oftare än Försvarsmakten avsett?
Författare: Marcus Alexandersson & Andreas Svensson
Huvudområde: Företagsekonomi med inriktning ledarskap, 15 hp Kurskod: FÖ9014
Halmstad 2020-06-02
KANDIDAT uppsats
Handledare: Professor Mike Danilovic Examinator: Docent Fawzi Halila
Författarnas tack
Vi vill för det första tacka er specialistofficerare som ställt upp för intervjuer. Utan er hade denna studie ej varit genomförbar!
Vi vill tacka Professor Mike Danilovic och Doktor Michal Lysek för det stöd och den hand-ledning vi fått i genomförandet av denna studie, samt för underhållande diskussioner!
Vi vill tacka våra studiekamrater i seminarieguppen för givande och utvecklande diskussion-er, synpunkter samt konstruktiv kritik!
Vi vill också tacka Eva, Lars-Inge, Emma, Therese och Jenny för ert stöd med att rätta till vårt språk samt era synpunkter på studien.
Skövde, 2020-06-04
Marcus Alexandersson och Andreas Svensson
Bild på försättsbladet: Hämtad ur Soldaten i fält (SoldF, 2001, s.200). Tolkning: ´Specialistofficer som överväger beslut´.
Sammanfattning
Specialistofficeren skall utgöra ryggraden inom Försvarsmakten avseende kompetens, erfa-renhet och djup kunskap. För att kunna bygga denna kompetens och erfaerfa-renhet är stabilitet vad gäller tid i befattning viktigt. Enligt nu gällande arméns riktlinjer för yrkes- och karriärut-veckling skall tiden i respektive befattning vara tre till sex år.
Syftet med denna studie är att utforska och förstå varför specialistofficerare vid Skaraborgs Regementes Krigsförbandsenhet byter befattning och inte stannar kvar i dessa under längre tidsperioder.
Studien har genomförts som kvalitativ forskning med induktiv ansats. Empirin har inhämtats genom intervjuer som analyserats genom metod som är inspirerad av Grundad teori. Ur empi-rin framträder fem teman som påverkar specialistofficeren avseende befattningsbyten. Dessa teman är Motiverande faktorer, Destruktiva krafter, Monetär resursfördelning, Organisation-ens förutsättningar samt Jagets uppfyllelse. Dessa teman är på olika sätt relaterade till och påverkar även varandra, men centralt är Jagets uppfyllelse och att detta påverkar Organisat-ionens förutsättningar.
Vår analys pekar på att specialistofficeren inte stannar kvar i befattning enligt de tre till sex år som Försvarsmaktens olika direktiv säger på grund av ett antal orsaker.
Organisationen är själv orsak till att specialistofficerarnas tid i befattning inte upprätthålls enligt Försvarsmaktens skrivelser. Detta genom att specialistofficerare arbetsleds till nya be-fattningar tidigare än avsett, vilket bland annat beror på personalbrist.
När specialistofficeren upplever brist på motivation, brist på personlig utveckling eller upple-ver stagnation så söker han eller hon ny befattning. Specialistofficerarna tränas till att vara initiativ- och handlingskraftiga, vilket även syns när det gäller sitt eget självförverkligande. Riktlinjerna för yrkes- och karriärutveckling som organisationen satt upp avseende tid i be-fattning ses inte som trovärdiga vad gäller antal år och riskerar därför inte lyckas implemente-ras fullt ut. Detta beror bland annat på att organisationen väsentligt har ändrat förutsättningar för specialistofficerskåren från det att individerna klev in i yrket till idag, samt att specialistof-ficerarna inte varit delaktiga i utformningen av systemet. Avseende lön är specialistofficeren inte nöjd, men heller inte missnöjd. Om och när missnöje väger över blir lön ett skäl att byta befattning. Detta eftersom enda möjligheten att påverka sin lön för specialistofficeren är ge-nom att byta befattning.
Våra rekommendationer är att skapa förutsättningar för en bättre personalplanering i form av relevanta och trovärdiga personalplaner som taktar bättre med individens vilja och behov. Tätare dialog mellan organisation, chef och individ behöver ske kring utveckling. Organisat-ionsförändringar och skapande av allomfattande riktlinjer behöver ske i dialog och delaktig-het, precis som Försvarsmaktens syn på ledarskap säger. Att specialistofficerare som är rättut-bildade får vara delaktiga i utformningen av sin egen yrkeskårs framtid är särskilt viktig. Erfa-renhet och kunskap måste få betala sig i form av lön för specialistofficerare. Så länge enda möjligheten att påverka sin lön är att byta befattning riskerar så också att ske.
Nyckelord
Specialistofficer, Motivation, Personlig utveckling, Drivkraft, Delaktighet, Dialog, Självför-verkligande
Abstract
The Non-Commissioned Officer (NCO) is supposed to be the spine within the Swedish Armed Forces due to competence, knowledge and experience. Stability and time on each posi-tion are crucial aspects to ensure this competence and experience in the NCO profession. Ac-cording to the Swedish Army´s guidelines about development within career and profession the time spent on each position should be 3 – 6 years for an NCO.
The purpose of this study is to examine and to understand why NCO:s at Krigsförband-senheten within the Skaraborg Regiment stays or do not stay in in the same position for the recommended number of years, according to the guidelines of the Armed Forces specifies. The study is qualitative and inductive. The empiricism has been obtained from interviews which have been analyzed according to Grounded Theory. The empiricism shows five themes which affects the NCO:s choices to change position. These themes are Motivating Factors, Destructive Forces, Distribution of Monetary Resources, The Conditions of the Organization and Fulfillment of the Ego. These themes are related to and affect each other in different ways, but Fulfillment of the ego is central, and that it affects the conditions of the organiza-tion.
The analysis shows that most NCO:s do not stay in the same position for the recommended 3-6 years, and that this depends on a number of different reasons.
The organization itself is a big cause why the NCO:s do not stay in position the recommended time. This cause depends on lack of personnel.
When the NCO experiences lack of motivation, lack of personal progress, or stagnation, he or she will search for a new position. The NCO:s are trained to be full of initiative and to be ac-tionable. This also makes them full of initiative and actionable when it comes to their own self-fulfillment. The guidelines that the organization has created about time on position are not seen as trustworthy or credible, therefore it will not succeed in full implementation. This depends on, among other things that the organization substantially has changed the conditions for the NCO-corps from the time they started their career to how it works today. In addition the NCO:s have not been allowed to be a part in the development and shaping of the future of the corps. The NCO:s are not satisfied with their salaries, but they are not either dissatisfied. If and when dissatisfaction becomes significant, the salary becomes a reason to change posi-tion because this is also the only way for the NCO to affect their salary.
The problems can be solved by better planning of personnel. A better and more frequent dia-logue between organization, commander and individual about development and progress needs to be performed. Changes of organization, and creating of large guidelines needs to be performed in dialogue and with participation from those it affects. This would be in accord-ance with the SAF’s view on the concept of leadership. It is of utmost importaccord-ance that NCO:s with the right education and training are allowed to take part in the future development of their own corps. The NCO’s knowledge and experience have to be valuable and form the ba-sis for the salary. As long as the only way to affect the salary is to change position, the risk that the NCO will do so is imminent.
Keywords
Non-commissioned officer, NCO, Motivation, Personal progress, Participation, Dialog, Self-fulfillment
Begrepp
Denna studie innebär att ett antal begrepp och förkortningar som används inom Försvarsmak-ten behöver förklaras:
FM VIND – Försvarsmaktens Verksamhetsindikator. Ett enkätundersökningsverktyg för för-svarsmaktsgemensam uppföljning hur medarbetare, såväl chefer som underställda upplever verksamheten ur ett medarbetarperspektiv (Försvarsmakten, 2019b). Detta underlag är till för chefer på olika nivåer i organisationen att få ett mätvärde på hur respektive del av organisat-ionen uppfattas av de anställda. Ur dessa data får respektive chef en bild av stämningen och eventuella utmaningar att arbeta med för fortsatt utveckling. Undersökningen är anonym, men det går att utläsa hur olika personalkategorier har svarat. För detta arbete är FM VIND en in-gång i att finna den allmänna stämningen bland specialistofficerarna och därigenom samman-föra ämnesområden och se mönster bland dessa.
Försvarsmakten – Myndighet med ansvar för Sveriges militära försvar som främsta uppgift. HOP – Högre officersprogrammet. Akademisk vidareutbildning för officer. Genomförs av Försvarshögskolan (FHS).
HSOU – Högre specialistofficersutbildning. Yrkesutveckling av specialistofficerare. Genom-förs av Försvarsmakten.
Krigsförbandsenheten (KFE) – Ingående enhet i Skaraborgs regemente (P 4). Regementets största enhet som producerar och vidmakthåller regementets fältkrigsförband. På denna enhet finns huvuddelen av specialistofficerarna.
MHS – Militärhögskolan. Före detta Officershögskolorna. Genomför utbildning av officerare och specialistofficerare.
MSS – Markstridsskolan. Arméns skola för utbildning officerare och specialistofficerare inom markarenan.
NBO – Ny befälsordning. Reform som genomfördes 1983 i Försvarsmakten där tidigare tre stycken yrkesbefälskårer slogs samman till en och ett enhetsbefälssystem skapades.
Officer – Officerskategori inom Försvarsmakten. Officerens uppgift är i huvudsak att vara chef med övergripande ansvar och att leda verksamhet på olika nivåer i organisationen. Offi-ceren har sedan 2009 akademisk examen. Lägsta graden för officer är fänrik.
OHS – Officershögskolan. Enhet som ansvarade för utbildningen av officerare till respektive försvarsgren och truppslag fram till 1999.
Omgalonera – Inom Försvarsmakten avses med begreppet omgalonera att byta grad och offi-cerskategori mellan officer och specialistofficer, eller vice versa.
OP – Officersprogrammet. Akademisk treårig utbildning till officer som genomförs av För-svarshögskolan (FHS).
OR – Other Ranks/Övriga grader. De grader i Försvarsmakten som omfattar specialistoffice-rare och GSS (Gruppbefäl, Soldater och Sjömän). I denna studie omnämns OR6 (1:e sergeant innan 2019-10-01, sergeant och översergeant efter 2019-10-01, och OR7 (fanjunkare).
OrgE – Organisationsenhet inom Försvarsmakten. Exempelvis regemente, Försvarsmaktsge-mensam skola och Försvarsmaktscentrum.
Pluton – Militär underenhet omfattandes 20-40 soldater och officerare.
RALS – Ramavtal löner staten. Ramavtal om löner med mera för arbetstagare inom det statliga avtalsområdet.
Skaraborgs regemente (P 4) - OrgE inom Försvarsmakten.
SOU – Grundläggande specialistofficersutbildning. Utbildning till specialistofficer.
Specialistofficer – Officerskategori i Försvarsmakten. Specialistofficeren skall ansvara för de militära kärnkompetenserna och se till att andra chefers beslut följs och tillämpas. Specialist-officeren skall vara expert inom ett område med sin yrkesskicklighet. Det är också specialist-officerarens ansvar att gruppbefäl, soldater och sjömän samt andra officerare och specialistof-ficerare utbildas och övas för att kunna prestera i stridssituationer och uppgifter. (Försvars-makten, u.å.)
TPFN – Taktisk personalförsörjningsnämnd. Beslutande forum där personal- och personalför-sörjningsärenden hanteras vid Krigsförbandsenheten vid Skaraborgs regemente. Till denna nämnd bereds ärenden och under nämnden så föredras och fastställs personalförändringar med mera.
Innehåll
Sammanfattning ... 3 Abstract ... 4 Begrepp ... 5 Figurförteckning ... 9 1 Inledning ... 111.1 Bakgrund och problemformulering ... 11
1.2 Syfte ... 12
2 Metod ... 13
2.1 Undersökningsdesign och vetenskapsteoretiska val ... 13
2.2 Förförståelse ... 15 2.3 Val av respondenter ... 16 2.4 Utveckling av intervjufrågor ... 17 2.5 Intervjuernas genomförande ... 17 2.6 Etiska överväganden ... 18 2.7 Bearbetning av data/dataanalys ... 18
3 Empiri och Resultat ... 19
3.1 Introduktion till resultat ... 19
3.2 Empiriskt underlag befattningsbyten ... 20
3.3 Introduktion till teman ... 21
3.4 Motiverande faktorer ... 23
3.5 Destruktiva krafter ... 26
3.6 Monetär resursfördelning ... 30
3.7 Organisationens förutsättningar ... 32
3.8 Jagets uppfyllelse ... 37
3.9 Datanära reflektion av empiri- och resultatkapitel ... 43
4 Referensram ... 45
4.1 Kontextuell referensram ... 45
4.2 Vetenskaplig referensram ... 47
5 Diskussion och Analys ... 55
5.1 Motiverande faktorer ... 55 5.2 Destruktiva krafter ... 56 5.3 Monetär resursfördelning ... 59 5.4 Organisationens förutsättningar ... 61 5.5 Jagets uppfyllelse ... 63 5.6 Sammanfattande diskussion ... 66 6 Slutsatser ... 69
7 Rekommendationer ... 71
8 Förslag till vidare forskning ... 73
9 Referenser/Litteraturlista ... 75
Bilaga 1 Intervjuguide ... 77
Figurförteckning
Figur 1 - Tillvägagångssätt och design... 14
Figur 2 - Organisation Skaraborgs regemente och Krigsförbandsenheten... 16
Figur 3 - Exempel på kodning, kategorisering och tematisering. ... 19
Figur 4 - Teman med kategorier. ... 20
Figur 5 - Tid i respektive befattning. ... 20
Figur 6 - Temans relationer till varandra. ... 21
Figur 7 - Tema Motiverande faktorer ... 23
Figur 8 - Tema Destruktiva krafter. ... 26
Figur 9 - Tema Monetär resursfördelning ... 30
Figur 10 - Tema Organisationens förutsättningar ... 32
Figur 11 - Tema Jagets uppfyllelse. ... 37
Figur 12 - Översikt av perspektivmodellen ... 48
Figur 13 - Att välja perspektiv ... 51
Figur 13 - Hertzbergs tvåfaktorsmodell ... 52
Figur 14 - Nya perspektiv på ledarskap. ... 61
Figur 15 - Utvecklande ledarskap ... 62
Figur 1 – 11 är skapade av författarna. Dessa är fria att användas för en läsare så länge hänvisning till källan sker. Figur 12 – 15 är ej fria att användas.
1 Inledning
Detta kapitel ger inledning, bakgrund, problemformulering och syfte.
Specialistofficerare är kärnan inom Försvarsmaktens officerskår och skall besitta djup kun-skap och erfarenhet inom sina områden samt stanna kvar i respektive befattning under längre tid. Bakgrunden till vårt arbete är en upplevelse av stor rörlighet i byte av befattningar bland specialistofficerarna vid Skaraborgs regemente, där huvuddelen av dessa inte stannar kvar i respektive befattning under längre perioder. På grund av detta är risken stor att dessa speci-alistofficerare inte blir tillräckligt djupt erfarna inom respektive befattning eller funktion en-ligt det sätt Försvarsmakten ser att befälssystemet skall fungera.
1.1 Bakgrund och problemformulering
Försvarsmakten har alltid haft en indelning av personalen i olika kategorier. Främst har det varit soldater och olika nivåer av officerare. Även andra kategorier, som till exempel civilan-ställda, har tillkommit.
Fram till 1983 fanns det en uppdelning av officerskåren i främst underofficerare och office-rare. Underofficerarna var de som hade den djupa kunskapen inom varje område eller funkt-ion och var den kategori som över längre tid upprätthöll kompetensen på varje förband. Sam-tidigt bedrev de mycket av soldatutbildningen. Officerarna var de som oftast bemannade chefsbefattningar och dessutom satt under kortare tid på respektive befattning. Detta för att därefter gå vidare antingen uppåt i nivå eller för att ta en ny tjänst på samma nivå (Wikipedia, 2020a; Wikipedia, 2020b).
1983 infördes Nya Befälsordningen som innebar att det endast skulle finnas en kategori, offi-cer. Detta bland annat för att kunna fylla alla chefsbefattningar i krigsförbanden, samt för att möjliggöra allas möjlighet att gå vidare i systemet. Detta kallades för enhetsbefälssystemet (Wikipedia, 2016).
Sedan 2009 är det återigen ett flerbefälssystem där det finns specialistofficerare och office-rare. Specialistofficerarna skall vara specialister och fördjupa sig samt vara kärnan i förban-den över längre tid. Officerarna skall ha mer chefsinriktning, vara kortare tid på varje befatt-ning och utvecklas mot nya nivåer.
Specialistofficerarna betecknas som Försvarsmaktens ryggrad i utbildning, träning, ledning på lägre taktisk nivå, samt står för kontinuiteten inom förbanden. Det är dessa som skall överföra och behålla kunskaperna mellan olika utbildningar och övningar.
Försvarsmakten har under hela 2000-talet fram till idag haft en dynamisk utveckling inom uppgifterna och verksamheten. Parallellt med detta har utveckling inom personalkategorierna skett. Under sent 2010-tal har tillväxt blivit aktuellt och Försvarsmakten skall nu växa i verk-samhet och omfattning. Inför detta kommer det behövas fler officerare av alla kategorier för att utbilda, utveckla och leda förbanden.
I detta väljer många specialistofficerare att finna nya befattningar inom Försvarsmakten. Därmed omöjliggörs en längre tid på respektive befattning samt skapande av djup kunskap. Det har genomförts tidigare forskning inom forskningsområdet där ett antal studier har ge-nomförts med liknande problemformuleringar för andra personalkategorier inom Försvars-makten. Det går att relatera till en hel del i den tidigare forskningen kopplat till vår studie, men de tidigare studierna har dock andra inriktningar och syften.
”Officerens självförverkligande” (Eklund, Häggblad och Lubell, 2019) beskriver vad som motiverar officerare att kvarstanna inom Försvarsmakten. Författarna identifierar genom sin forskning fyra stycken övergripande teman utan inbördes rangordning som påverkar individer huruvida de väljer att kvarstanna i tjänst i Försvarsmakten. Dessa teman konstateras betyda och vara av olika vikt för olika individer beroende på var i livet respektive individ befinner sig, men tillsammans skapar de en balanserad uppfyllelse i vardagen som har påverkan på individens stimulans att kvarstanna.
I en annan studie, ”Därför gick vi vidare” (Bramstång och Hiller, 2019) beskrivs varför konti-nuerligt anställda soldater vid Luftvärnsregementet i Halmstad väljer att lämna sin anställ-ning. Författarna kommer i sitt arbete till slutsatserna att för de kontinuerligt anställda solda-terna är det nära ledarskapet och personifieringen genom personlig utveckling de avgörande faktorerna i besluten om att lämna sin anställning. Andra faktorer som också påverkar solda-ternas val är geografiskt läge, lön och anställningsvillkor. Författarna kommer även till slut-satsen om att faktorerna går att koppla och göra till en generationsfråga.
Vi studerade även ”Borta bra men hemma bäst” (Rolenec och Szabo, 2018) som undersöker varför specialistofficerare vid Fjärde sjöstridsflottiljen söker sig till andra karriärer utanför Försvarsmakten. Författarnas slutsatser är att balans i kraven mellan yrkes- och privatliv, samt specialistofficerarnas behov av personlig utveckling spelar avgörande roller i varför individen söker en alternativ karriär.
”Stridspilot – Ett kall eller en passion?” (Forselius och Runds, 2019) visar på liknande slutsat-ser som föregående studie. Huvudsakliga drivkrafter att stanna inom yrket är självförverkli-gande genom personlig utveckling, arbetsglädje och identitet. Faktorer som påverkar viljan att lämna eller söka alternativ karriär är bland annat upplevd stagnation i utveckling och lön, samt obalans mellan yrkes- och familjelivet.
I studien ”Slagna redan i fredstid?” (Soomsalu och Wedner, 2019) vill författarna förstå var-för specialistofficerare vid Helikopterflottiljen söker sig till andra karriärer, men även vad som stimulerar de samma till att vilja kvarstanna. I sitt arbete kommer författarna till slutsat-sen att det finns flertalet faktorer som skapar motivation och frustration. Liksom i tidigare ovan nämnda uppsatser är behovet av den personliga utvecklingen en mycket stor orsak och faktor till upplevd motivation eller frustration. Även dessa författare kommer till slutsatsen att förmåner, bland annat i form av lön, samt karriärmöjligheter (personlig utveckling) har stor påverkan för motivation och frustration, och därmed på vilka val som individen gör.
Parallellt till detta gör vi vårt avstamp med denna studie för att finna varför specialistoffice-rarna byter befattning oftare än hur systemet är tänkt att fungera.
För detta arbete har Krigsförbandsenheten vid Skaraborgs regemente valts som analysobjekt. Det är vid denna enhet som specialistofficerare finns i större mängd på regementet.
1.2 Syfte
Syftet med vår studie är att utforska och förstå varför specialistofficerare vid Skaraborgs re-gementes Krigsförbandsenhet byter befattning och inte stannar kvar i dessa under längre tids-perioder.
Med längre tidsperioder i befattning uppfattar vi Försvarsmaktens olika skrivelser, styrningar och riktlinjer till att vara tre till sex år för en specialistofficer med tyngd mot sex år (För-svarsmakten, 2019a; För(För-svarsmakten, 2018; För(För-svarsmakten, 2012).
2 Metod
I det här kapitlet redovisar vi hur arbetsgången för studien varit, samt hur undersökningsde-signen är utformad genom våra vetenskapsteoretiska val och ställningstaganden. Vi redovisar egen förförståelse och varför vi har gjort våra val. Därefter redovisas vidare hur arbetets gång har sett ut, hur vi valt ut våra respondenter samt vilka etiska ställningstaganden vi gjort kring denna studie.
2.1 Undersökningsdesign och vetenskapsteoretiska val
Då vår studie handlar om att förstå varför ett mänskligt beteende sker, så utgör vårt arbete till stor del att tolka specialistofficerares uppfattningar. Vi har därför valt att genomföra vårt ar-bete som samhällsvetenskaplig forskning inom det hermeneutiska paradigmet. Hermeneutik är i grunden en tolkningslära (Andersson, 2014).
Vi har valt att använda oss av en induktiv ansats. Den induktiva ansatsen utgår från observat-ioner och empiri, och genom att samla in data som sedan analyseras, kan denna formas och skapas till slutsatser och teorier grundad i verkligheten. I insamlandet av data så kräver den induktiva ansatsen ett öppet sinne hos forskaren. (Jacobsen, 2017). Eftersom vi utgår från verklighetens upplevelser och observationer och låter empirin driva oss framåt antar vi en induktiv ansats.
Vi genomför studien som kvalitativ forskning och använder kvalitativ metod för analys av data. Vi anser att det ger oss större möjligheter till den förståelse vi vill uppnå i syftet med studien kontra vad vi bedömer att vi kan uppnå genom kvantitativa metoder.
Vi har valt att använda oss av en analysmetod som är inspirerad av Grundad teori (Hartman, 2001), där vi använder oss av delar för att skapa vår egen teoribildning. Grundad teori är i sig teoriutvecklande, ontologiskt neutral och snarare induktiv än deduktiv, därför har vi inspire-rats av delar ur metoden.
Figur 1 - Tillvägagångssätt och design (Källa: Egen produktion)
För att gå på djupet av ett fenomen eller händelse är en intensiv undersökningsdesign lämplig. Med en intensiv design studeras ganska få enheter, men många variabler och nyanser. Den tar sin utgångspunkt i de personer och den kontext som skall studeras och därför är den också verklighetsnära och har hög intern giltighet (Jacobsen, 2017).
När en problemställning har utformning som att vara en öppen fråga och där vi inte vet så mycket om själva fenomenet är en utforskande form av undersökning lämplig, det vill säga att den är explorativ. Den explorativa undersökningen är i sig teori- och hypotesutvecklande (Jacobsen, 2017).
Vi har valt att anta en intensiv design där undersökningen är explorativ. Med vår studie vill vi bidra med slutsatser och rekommendationer som får en hög intern giltighet för att de är rele-vanta och på ett bra sätt beskriver verkligheten, enligt hur Jacobsen (2017) beskriver. Studien är explorativ för att vi genom studien vill förstå ett fenomen och därigenom få kunskap som kan ge slutsatser och teorier.
Utifrån de grundläggande observationer vi gjort växte vårt syfte med studien fram och vi gjorde vetenskapsteoretiska ställningstaganden samt val av metod och design. Därefter inter-vjuades ett antal specialistofficerare som har bytt befattning under de senaste åren. Specialist-officerarna tjänstgör eller har tjänstgjort på Krigsförbandsenheten vid Skaraborgs regemente. Efter genomförandet av intervjuer så genomfördes kodning och kategorisering, enligt en ana-lysmetod som inspirerats av Grundad teori. Ur den empiri och de resultat som framkom efter analys av data så kunde det utläsas ett antal övergripande teman.
Innehållet och innebörden av dessa teman tolkades därefter för att koppla till en kontextuell och en vetenskaplig referensram. Utifrån den kontextuella och vetenskapliga referensramen genomfördes sedan analys av empiri tillsammans med referensramen. Analysen resulterar slutligen i slutsatser och rekommendationer vilket blir resultatet av studien.
2.2 Förförståelse
Vi som författare till denna studie har lång tjänstgöring och erfarenhet inom Försvarsmakten. Även om ingen av oss har tjänstgjort som just specialistofficerare så anser och upplever vi oss själva vara väl insatta i, samt att vi har en god förförståelse för det grundläggande problemet som studien beskriver.
Idag tjänstgör vi som officerare, men vi har båda utbildats i det gamla NBO-systemet, enhets-befälssystemet, och kan därmed till del även vi sägas vara tidigare specialister inom våra re-spektive funktioner under ett antal år innan den taktiska karriären tog över. Det, samt vår för-förståelse för grundproblematiken, innebär att vi anser att vi har en god förmåga att förstå och tolka respondenterna och resultatet på ett objektivt sätt.
När vi började med intervjuerna gick vi in med en öppen inställning till frågorna och vad re-spondenterna kunde tänkas säga. Med den förförståelse vi som författare har, är det en risk att ha förutfattade meningar eller idéer om vad respondenterna ger svar på. Detta var något vi var medvetna om och tog bort genom öppna frågeställningar och semistrukturerade intervjuer.
2.3 Val av respondenter
Respondenter till studien valdes ur Skaraborgs regementes Krigsförbandsenhet. På Krigsför-bandsenheten tjänstgör huvuddelen av de specialistofficerare som har genomfört specialistof-ficersprogrammet, SOU.
Figur 2 - Organisation Skaraborgs regemente och Krigsförbandsenheten. Regementet har ledning och sex en-heter, varav Krigsförbandsenheten (KFE) är en av dessa. Krigsförbandsenheten består till huvuddel av fältkrigs-förbanden. (Källa: Egen produktion).
Vi har valt att begränsa oss till heltidsanställda specialistofficerare som utbildats genom spe-cialistofficersprogrammet. Vi har även valt att begränsa oss till att endast studera specialistof-ficerare som de senaste två åren någon gång bytt befattning, och vid tillfället för sitt befatt-ningsbyte tjänstgjorde på Krigsförbandsenheten vid Skaraborgs regemente. Detta för att få en rimlig avgränsning med anledning av det stora antalet personalrörelser.
Vid valet av respondenter har urvalet skett genom att grundligt gå igenom de befattningsbyten som skett under 2018-2019 inom Krigsförbandsenheten. Detta inhämtades genom underlag i form av protokoll från samtliga genomförda taktiska personalförsörjningsnämnder (TPFN) under 2018 och 2019. Ur dessa protokoll sammanställdes därefter samtliga ärenden som be-rört officerare i specialistofficersbefattning i graderna OR6 och OR7. Ur detta har sedan spe-cialistofficerare som bytt befattning i tidsperioden, samt med bred spridning i organisation och funktioner valts ut. För att få denna bredd i underlagets urval valdes respondenter ut från samtliga kompanier vid enheten, samt enhetsstaben (KFE stab). De har en varierande tid som anställda i yrket och har bytt befattning flertalet gånger även innan tidsperioden 2018-2019,
vilket redovisas i resultatdelen. Både kvinnor och män ingår i de utvalda respondenterna. In-tervjurespondenterna är inte kända för varandra. De individer som valdes ut som respondenter var de individer som utifrån kategori och personalärende fanns mest intressanta, och ända-målsenliga. Valet är därmed ändamålsstyrt (Jacobsen, 2017).
Därefter kontaktades respektive respondent med förfrågan om frivilligt deltagande till intervju i vår studie.
2.4 Utveckling av intervjufrågor
För att utläsa vad som anses vara frågor eller utmaningar för Försvarsmakten och regementet studerades FM VIND. Detta endast för att få en ledstång eller hjälp i att avgränsa frågeställ-ningarna då omfattningen annars kan bli stor, samt att få underlag till det vi vill undersöka i vår studie.
Utöver FM VIND har frågor av mer allmän karaktär tagits fram och som inspirerats av tidi-gare studier och av egen förförståelse.
Frågorna är inte ledande, utan är generella och öppna för att vidmakthålla den kvalitativa me-toden samt att få så breda och uttömmande svar som möjligt.
2.5 Intervjuernas genomförande
Alla respondenter som kontaktades och ställde upp på genomförandet av intervjuer var posi-tivt inställda vid författarnas kontakttagande.
Intervjuerna genomfördes i huvudsak på platser där respondenterna själva så önskade, och i de fall där så ej var möjligt genomfördes de i avskilda grupprum eller på författarnas kontor. Respektive intervjus tidsåtgång varierade mellan cirka 60 minuter och 85 minuter beroende på respondent. Respektive sammankomst inleddes med ett allmänt samtal för att avdramatisera stämningen och göra respondenten bekväm i situationen. För att ytterligare underlätta och förstärka detta, samt för att ta bort eventuell grad- och uniformshierarki hade författarna vid varje intervju civila kläder. Därefter informerades respektive respondent kring intervjuernas genomförande och dess syfte, samt garanterad anonymitet. Respondenterna informerades även om att allt inspelat materiel kommer att förstöras efter det att studien är färdigställd, samt att de kommer att få ta del av och godkänna eventuella citat i uppsatsen innan färdigstäl-landet.
Intervjuerna genomfördes därefter som öppna individuella, semi-strukturerade intervjuer, där vår framtagna intervjuguide (se Bilaga 1) kretsar kring ett antal teman som möjliggjorde för respondenterna att svara på respektive frågeställning med egna ord (Jacobsen, 2017). Till dessa teman finns även ett antal uppföljande frågor för oss att nyttja vid behov, detta för att fånga och uttömma respondentens egna uppfattningar och känslor kring respektive tema. Samtliga intervjuer genomfördes i Skövde, och totalt intervjuades åtta respondenter. Vi upp-levde samtliga intervjuer som avslappnade, bekväma och uttömmande, där respondenternas svar var öppna och ärliga och gav mycket omfattande svar kring deras egna tankar, idéer och åsikter.
Vi författare deltog båda vid samtliga intervjuer som genomfördes och intervjuerna spelades samtidigt in. Teman med underfrågor var uppdelade mellan oss syftandes till att ha ett jämnt och bra flöde, samt tempo i intervjuerna.
2.6 Etiska överväganden
För vår studie ville vi få så breda och uttömmande svar som möjligt i intervjuerna för att samla in en tydlig empiri. För att få denna atmosfär ville vi ha en bra tillförlitlighet och ärlig-het mot respondenterna. Därav gjordes ett antal etiska överväganden för studien som helärlig-het och intervjuerna.
Det gäller att på ett bra och säkert sätt omhänderta alla data vid intervjuer, samt att intervju-personerna känner en trygghet i att det de säger omhändertas korrekt och anonymiserat. Det finns alltid en risk att saker framkommer som kan innebära att individen ställs i ett dilemma mellan sig själv och arbetsgivaren, eller att de lämnar ut en del av sin integritet. Därför är det av vikt att vi som författare säkerställer de intervjuades trygghet och anonymitet samt att det inte går att spåra citat eller svar till enskilda individer.
För att omhänderta och beakta dessa etiska överväganden har vi i våra genomförda intervjuer informerat om samtycke med frivillighet, rätten till privatliv och rätten till korrekt återgivning (Jacobsen, 2017).
Som en åtgärd för detta har vi i empirins citat ersatt kompetenser och liknande med område X för att anonymisera citatet.
I övrigt förhåller vi oss i genomförandet av denna studie till Vetenskapsrådets och All Euro-pean Academics principer för god forskningssed: Tillförlitlighet, Ärlighet, Respekt och Ansva-righet (Vetenskapsrådet 2019).
2.7 Bearbetning av data/dataanalys
Vi har valt att genomföra denna studie som en explorativ studie som är inspirerad av Grundad teori (IGT) som metod för analys av våra data. Det innebär att det är en kvalitativ analys, och för vår del har detta inneburit kodning av de data som framkommit ur intervjuerna, för att sedan systematisera och kategorisera denna.
Vi har valt att förhålla oss till IGT genom att genomföra Öppen kodning och Selektiv kodning av de data som framkommit, för att slutligen översätta denna (Interpret, se Bilaga 2). Enkelt beskrivet enligt arbetsgången Dokumentera, Utforska, Systematisera och kategorisera samt Sammanbinda (Jacobsen, 2017). Kategorisering 2 i den selektiva kodningen enligt Grundad teori har vi valt att i denna studie kalla för Tematisering som ger Teman (Lysek, 2020b).
3 Empiri och Resultat
I detta kapitel redovisar vi hur empirin behandlades och de resultat som framkommit efter genomförda intervjuer.
3.1 Introduktion till resultat
Intervjuerna transkriberades och därefter utforskades samt kodades dessa separat av båda oss författare. Kodningen innebar att vi i rådata i de transkriberade intervjuerna sökte efter sociala eller psykologiska processer och händelser där respektive av dessa processer eller händelser namnsattes med en kod, enligt IGT kallad Öppen kodning. Sökandet efter dessa processer och händelser genomfördes med frågeställningen Vad är det som pågår?, där den som genomför kodningen sätter värdeord på vad det är som pågår (Lysek, 2020a). Efter genomförd initial öppen kodning jämfördes och sammanställdes författarnas kodningar till ett gemensamt alster, vilket gav 206 stycken koder.
Figur 3 - Exempel på kodning, kategorisering och tematisering (Källa: Egen produktion).
Därefter övergick vi till att systematisera och kategorisera koderna. Kategoriseringen innebar att vi sammanförde de koder som var relaterade till varandra i kategorier, som döptes till namn utifrån vad respektive kategori handlade om eller berörde. Strävan i sammanförandet av koder till kategorier var att namnsätta dessa till verb, som förklarar vad det är som pågår. Denna kategorisering gav totalt 17 stycken kategorier. Efter genomförandet av den öppna kodningen, genomfördes selektiv kodning där kategorierna sammanfördes till teman genom att undersöka hur de förhöll sig till varandra (se Figur 3).
Figur 4 - Teman med kategorier (Källa: Egen produktion).
Den selektiva kodningen gav fem stycken teman, Motiverande faktorer, Destruktiva krafter, Monetär resursfördelning, Organisationens förutsättningar samt Jagets uppfyllelse. Dessa teman med dess kategorier är ofta nära förknippade med varandra och i vissa fall överlappar de även varandra vilket också framkommer i redovisningen. Detta har vi i vår kategorisering och tematisering sett som naturligt eftersom de på olika sätt också är empiriskt förbundna med, och påverkar varandra.
3.2 Empiriskt underlag befattningsbyten
Ur intervjuerna framkom data kring befattningsbyten. Respondenterna har genomfört flertalet befattningsbyten under hela sina respektive karriärer utöver de senaste genomförda i TPFN, vilket redovisas i nedanstående sammanställning.
Figur 5 - Tid i respektive befattning. Respektive respondents tid i befattning. Illustration över hur länge respon-denterna har haft sina befattningar från anställning fram till idag. Grå och svart färg är respektive tidsintervall. (Källa: Egen produktion).
Vid sammanställningen av matrisen har vi definierat och sammanfogat befattningsbyten till att vara när individen helt byter funktion eller arbetsuppgifter, eller annat väsentligt ändrar
inriktning, det vill säga frångår sin tidigare nisch eller område för specialisering. Vi har sett att ett byte från exempelvis instruktör till gruppchef inte är att klassa som ett befattningsbyte, då arbetsuppgifterna och specialiseringen fortfarande ligger inom samma område. Likaså att byta plutonchefsbefattning från en pluton till en annan, det är fortfarande att anses vara inom samma specialisering. Att däremot till exempel byta plutonchefsbefattning från en strids-vagnspluton till en ledningspluton har vi sett som befattningsbyte, då individen därmed vä-sentligt byter funktion och område för specialisering.
3.3 Introduktion till teman
De fem olika teman som framkommit i kategoriseringen har fått en inbördes relation till varandra. Vår modell för studien framkom ur detta.
Figur 6 - Temans relationer till varandra (Källa: Egen produktion).
Sammanställningen av teman samt hur dessa förhåller sig till varandra åskådliggörs i ovanstå-ende Figur 6. I empirin som framkommit ur den selektiva kodningen och analysen av data, så framträder att det egna Jagets uppfyllelse är centralt hos respektive respondent.
Jagets uppfyllelse med dess ingående kategorier står i relation till samt har påverkan på temat Organisationens förutsättningar. Organisationens förutsättningar med dess ingående delar har i sin tur också påverkan tillbaka på tema jagets uppfyllelse.
Monetär resursfördelning står i relation till både Motiverande faktorer och Destruktiva kraf-ter. Detta eftersom temat monetär resursfördelning kan påverka de motiverande faktorerna hos individen positivt likväl som att de negativt kan påverka de destruktiva krafterna för
indi-viden. Dessa två teman har dock ingen påverkan på de ingående delarna i monetär resursför-delning.
Monetär resursfördelning har heller ingen direkt relation eller påverkan till jagets uppfyllelse eller organisationens förutsättningar, utan eventuell påverkan sker först indirekt genom att temat påverkat antingen tema motiverande faktorer eller tema destruktiva krafter med dess ingående kategorier.
Tema motiverande faktorer samt tema destruktiva krafter står båda i relation till och har på-verkan för varandra. De har också direkt relation och påpå-verkan till tema jagets uppfyllelse, samt organisationens förutsättningar.
Dessa teman med ingående kategorier och dess relationer är nära förknippade med varandra, som tidigare nämnts, och de överlappar också varandra vid tillfällen. Att teman och kategorier påverkar, relaterar till och är nära förknippade med varandra har vi sett som en naturlig del av det som framkommer ur empirin eftersom så mycket av detta hänger ihop.
3.4 Motiverande faktorer
Tema Motiverande faktorer har tre kategorier. Dessa beskriver mycket av det som upplevs positivt, hur gemenskapen och samhörigheten är motiverande och hur uppmuntran påverkar i positiv riktning.
Figur 7 - Tema Motiverande faktorer med underliggande kategorier (Källa: Egen produktion). 3.4.1 Positiva drivkrafter
Kategorin omfattar en mängd uttryck för positiva drivkrafter, men också faktorer som påver-kar de positiva drivkrafterna negativt. Genomgående för samtliga respondenter är att de trivs med sitt yrkesval och där de befinner sig just nu, vilket uttrycks i form av att det är roligt att gå till jobbet och att någon så kallad söndagsångest inte finns:
”Men jag försöker påtala varje vecka att det här är världens bästa jobb så. Och det tycker jag fortfarande. Det går inte att komma ifrån.”
Många av respondenterna nämner kollegorna och den gemenskap som yrket erbjuder som något väldigt positivt. Gemenskap och att trivas på jobbet beskrivs av respondenterna som en viktig del för att leverera en bra verksamhet, det gör att arbetet blir roligt även om responden-terna samtidigt arbetar hårt. Den utveckling som respondenresponden-terna upplever att de får genom olika utbildningar, befattningar, utlandstjänst och skarpa uppgifter nämns som väldigt positiv, men även till viss del utbildningen av soldater. Det är den samlade verksamheten som motive-rar och utvecklar individerna i deras profession.
Att få ha en relativt stor handlingsfrihet i sin vardag och att få lösa utmanande uppgifter har genomgående en stor inverkan för de positiva drivkrafterna. Detta uttrycks bland annat som
att när specialistofficeren självständigt får lov att agera och ta initiativ inom ramarna för en uppgift, då upplever också han eller hon arbetsglädje. Ansvar och handlingsfrihet skapar ar-betsglädje.
Bland de faktorer som håller tillbaka de positiva drivkrafterna, eller påverkar dem i negativ riktning, nämns arbetsmiljösituationen kopplat till mängden uppgifter och brist på personal. Specialistofficeren nämner även ambitionen att inte kunna utveckla verksamheten eller sig själv som faktorer som påverkar de positiva drivkrafterna. Dessa faktorer är i sig positiva drivkrafter, men när respondenterna upplever att de inte går att uppnå eller att de saknas så påverkar de positiva drivkrafterna.
Att ha roligt på jobbet även om det är mycket att göra är en viktig del av de positiva drivkraf-terna, och respondenterna talar återkommande om gemenskapen och förbandsandan som vik-tiga positiv drivkrafter. Grader och karriär är ganska ovikvik-tiga som positiva drivkrafter för en del av respondenterna, istället är det snarare viktigt att få ut det bästa av situationerna i yrket. Utveckling och arbetstillfredsställelse är bland de viktigaste positiva drivkrafterna, och en av respondenterna nämner att det inte spelar någon större roll var i Försvarsmakten eller vilken befattning han eller hon arbetar på, det viktigaste är att respondenten upplever att han eller hon trivs i kontexten.
”Jag har ju nästan fått göra precis som jag har, som jag vill. Och det är väl kanske få specia-lister förunnat liksom, att ha möjlighet att byta befattning i stort sett vartannat år.”
Ansvar, handlingsfrihet, trivsel och utveckling är de tydligaste positiva drivkrafterna. Re-spondenterna vill utvecklas och söker sig utvecklingsmöjligheter, vilket inte minst citatet ovan visar på. Att ha mycket att göra uttrycks inte spela så stor roll så länge respondenterna har roligt på jobbet och upplever trivsel.
3.4.2 Känslan av att höra samman
Kategorin tar upp faktorer för att känna tillhörighet till gruppen och all den gemenskap som yrket innebär. Att kollegorna och det närmsta arbetslaget betyder mycket är tydligt. Några av respondenterna nämner att det är för kollegorna och gruppen som han eller hon arbetar. Att ha bra och duktigt folk runt sig är viktigt för respondenterna, vilken personalkategori dessa till-hör spelar ingen större roll, det är samarbetet mot målet som svetsar samman gruppen.
”…det har aldrig funnits någon gräns mellan officer och specialistofficerer heller utan det har vart, vi har vart ett gäng, en grupp, som jobbar mot samma mål, sträva mot samma mål hela ti-den, det är viktigt.”
Denna känsla av att höra samman uttrycks även i form av att ha roligt på jobbet med arbets-gruppen eller arbetslaget. Att ha roligt på jobbet är nära förknippat med de positiva drivkraf-terna, men utgör i kategorin den motiverande delen av att höra samman i gruppen och arbets-laget. Känslan omnämns till del ha försvunnit på grund av nuvarande arbetssituation, men uttrycks som en motiverande faktor som eftersträvas.
”Det fanns jättemycket som gjorde att man hade så roligt på jobbet att man knappt ville gå hem.… Då hade man ju inte bra lön, men man hade roligt på jobbet”
Sammanfattningsvis så är gemenskapen inom Försvarsmakten stor och många arbetar mer för sina kollegor, än för sig själva. Att få vara del av en gemenskap som arbetar mot ett gemen-samt mål är en mycket stark motiverande faktor.
3.4.3 Känslor av uppmuntran
Kategorin innefattar ett antal parametrar som beskriver respondenternas känslor av upp-muntran, vilket i sig är motiverande faktorer.
”Till det positiva är att förmåner i form av fys, ledigheter mm känns som uppmuntran. Likaså att det uppmuntras till att göra olika saker”
Känslor av uppmuntran uttrycks som positivt och viktigt i flertalet sammanhang, och då inte bara rent fysiska förmåner utan även variation. Individen upplever att det uppmuntras till att pröva olika inriktningar. Även uppmuntran i vardagen eller efter arbetsinsatser med mera är motiverande.
3.4.4 Sammanfattning Motiverande faktorer
Temat Motiverande faktorer beskriver med sina tre kategorier Positiva drivkrafter, Känslan av att höra samman samt Känslor av uppmuntran faktorer som specialistofficerarna ser som motiverande i sitt yrke. Positiva drivkrafter utgörs till stor del av utveckling, ansvar, hand-lingsfrihet och trivsel. Känslan av att höra samman skapas av den gemenskap och positiva effekter som kommer ur att få tillhöra en gemenskap som arbetar mot ett gemensamt mål. Känslor av uppmuntran skapas av de delar som respondenterna uppfattar som uppmuntrande i arbetsvardagen, såväl fysiska förmåner som uppmuntran efter ett väl utfört arbete. Tillsam-mans utgör dessa basen till vad som skapar motivation för specialistofficeren.
3.5 Destruktiva krafter
Tema Destruktiva krafter innehåller tre kategorier. Dessa beskriver en önskan om att långsik-tighet i planering är önskvärd, att den personella situationen och andra faktorer är en utmaning att hantera samt hur olika faktorer påverkar arbetssituationen och verksamheten.
Figur 8 - Tema Destruktiva krafter med underliggande kategorier (Källa: Egen produktion). 3.5.1 Strävan/Längtan efter långsiktighet
Kategorin innehåller stora delar av en strävan av att få långsiktighet i det specialistofficeren gör. Många av respondenterna känner sig inte tillfreds med den arbetssituation som Försvars-makten befinner sig i och flertalet av dem talar om att de vill ha en långsiktighet i sina arbets-uppgifter, att organisationen behöver bli bättre på planering och att minska antalet uppkomna ärenden eftersom de skapar stress och ohållbara arbetssituationer.
”Någonstans där så jobbade jag väldigt mycket. Slutade aldrig jobba och kände själv att det här är inte hållbart i längden, och såg väl inte egentligen någon lösning på det heller.”
Dessa frustrationer gör att specialistofficeren upplever att han eller hon inte kan prestera en-ligt vad de själva vill, vilket skapar maktlöshet och otillfredsställelse. Arbetsro är ett ord som är viktigt för specialistofficeren för att motverka de negativa upplevelser som kommer med uppkomna uppgifter. Arbetsro ökar arbetsglädje och trivsel.
”Försöka sålla i uppgifter. Är det här verkligen nödvändigt just nu? Det gör ju att dom får en bättre arbetsmiljö också.”
Arbetsro skapas genom god planering som sedan får efterlevas och vara stabil, samt genom fler kollegor. En av respondenterna uttrycker det som att han eller hon hellre skulle få två ex-tra kollegor till sin arbetsplats än att få 10 000 kr mer i lön eftersom det skapar en drägligare arbetsmiljö och ger arbetsro.
Andra delar som upplevs ge en bättre arbetsvardag är vissa typer av kommenderingar, till ex-empel att arbeta på MSS. Detta eftersom den typen av bemanningsuppdrag upplevs ha en lägre arbetsbelastning, samt ha mer fasta och regelbundna arbetstider än respondenternas or-dinarie arbetsplatser. Det underlättar och gynnar i sin tur respondenternas familjeliv.
Utöver bättre planering, fler kollegor och minskat antal uppkomna uppgifter så uttrycker re-spondenterna också en längtan efter kontinuitet och långsiktighet vad gäller erfarenhet. När chefer och andra befattningshavare går vidare i karriären är det lätt att det orsakar kunskaps- och erfarenhetsglapp. När chefer byts ut är det därför viktigt att kunskap, erfarenhet och ruti-ner förs över genom ett överlappande system för att skapa denna långsiktighet.
Långsiktighet uttrycks också vara tudelat mellan arbetstagare och arbetsgivare. Specialistoffi-ceren är medveten om att den egna situationen till del går att påverka genom egna medel, men att detta försvåras av personalbrist och mängden uppgifter i verksamheten, vilket skapar strä-van och längtan efter långsiktighet.
3.5.2 Utnyttjande av personell resurs
Kategorin innehåller respondenternas känsla av otillräcklighet och hur de upplever att de för-söker men inte når någonstans i vissa saker. Organisationen fyller de vakanser som finns uppåt i organisationen vilket skapar negativa konsekvenser för respondenterna. När befatt-ningar och tjänster måste fyllas på andra platser i organisationen och personalen inte räcker till så innebär det att de som blir kvar tvingas ta ansvar för flera befattningar och uppgifter. Det gör i sin tur att tiden inte räcker till för att lösa alla uppgifter.
”Någonstans där så jobbade jag väldigt mycket...Man vaknade under nätterna med saker som var tvunget att göras nästa dag, för annars så skulle det barka, och jag kunde inte somna om förrän jag hade mailat mig själv in i mailkorgen för att påminna mig själv om att jag skulle göra.”
Respondenterna uttrycker det som att det från organisationens sida inte sker någon priorite-ring av uppgifter utan att allt är prioriterat. Ofta är tidsförhållandena för förändpriorite-ringar och uppkomna uppgifter korta, vilket orsakar att nästan all planering riskerar att rämna och göras om. Detta leder till att inget i slutändan är prioriterat:
”Någonstans när allt har hög prioritet så är det inget som har hög prioritet, och så ska man bara försöka dela sig själv i olika riktningar.”
Personalsituationen i Försvarsmakten uttrycks återkommande som en negativ faktor vilket skapar missnöje. Vakanser leder till att fler uppgifter måste lösas av färre individer, vilket i sin tur gör att specialisterna inte får möjlighet till att bli djupa i sin kompetens för att de måste göra flera individers arbete. Den brist på personal som uttrycks har gjort att respondenterna har fått bli mer generalister än specialister eftersom personalläget inte tillåter annat. Tid i be-fattning är för kort för att befästa djup kunskap.
”Så det tog ju tid. Man fick inte bara nischa sig, organisationen medgav det inte heller.” ”Jag hade nog behövt jobba längre med det för att bli duktig, eller riktigt duktig.”
Kategorin Utnyttjande av personell resurs är sammantaget faktorer som negativt påverkar hur specialistofficeren känner arbetstillfredsställelse. Faktorerna uttrycks ofta av respondenterna som upplevd otillräcklighet där varken tid, resurser eller personalläge är till fördel för att kunna specialisera sig i sin befattning eller bedriva verksamhet med bra arbetsmiljö.
3.5.3 Negativa situationer
Kategorin omfattar i stort en mängd olika faktorer som påverkar specialistofficeren negativt, och många av faktorerna är närbesläktade med eller överlappar kategorin utnyttjande av per-sonell resurs. Respondenterna uttrycker en upplevd maktlöshet i att kunna påverka de arbets-situationer de upplever negativa, vilket i sin tur förstärker den negativa situationen ännu mer. Maktlöshet uttrycks bland annat i situationer där respondenterna ser och förstår att uppgifter och resurser inte står i paritet till varandra, och som de upplever att de inte har möjlighet att påverka. Maktlöshet uttrycks också som att det finns stora ambitioner att göra ett bra jobb men att det inte går och att detta leder till omöjliga arbetssituationer med risk för utbrändhet.
”Det är väl där jag ser att risken finns för att vi har för hög ambition nu så att det är nån som kommer få gå i väggen på grund av det…”
”Man balanserar på en sån knivsegg hela tiden just nu där man vilken dag som helst egentligen kan vakna upp och känna att man inte tar sig ur sängen för att man har väggat.”
Administration och byråkrati uttrycks av respondenterna som faktorer som utgör negativa situationer. Dessa drabbar enskilda befattningshavare i första linjen vilket skapar hopplöshet och frustration. Förvaltning, administration, redovisning och byråkrati ses inte som utveck-lande utan leder istället till att individen tröttnar och riskerar att vantrivas, som en respondent beskriver. När individen tröttnar eller vantrivs så riskerar det orsaka att hon söker sig till andra tjänster, eller lämnar Försvarsmakten.
Att inte få utvecklas uttrycks av respondenterna också som hämmande och negativt. Speci-alistofficeren tröttnar och vill göra annat och det är ofta individbundet hur länge man är på respektive befattning i tid. Att sitta i flera år på respektive befattning är inte något som nån av respondenterna uttrycker en vilja till, det riskerar att orsaka rastlöshet. Många av responden-terna nämner just rastlöshet och att de vill komma vidare i sin utveckling. Specialistofficeren vill ha progression och känna tillfredsställelse och att sitta många år på samma ställe uttrycks inte som en framgång för utveckling eller tillfredsställelse:
”Jag skulle ju bli helt galen. Om jag skulle göra samma sak i 6 år.
Truppföringsmöjligheter ses också som utveckling och när möjligheterna uteblir så utgör detta negativa situationer. En av respondenterna uttrycker att vissa delar av förbandet endast priori-terar de officerarna och framförallt nya fänrikar till de truppföringstillfällen som finns vilket då blir hämmande för specialistofficerens utveckling. Även att tjänstgöra på centrala befatt-ningar som till exempel på MSS ses som möjlighet till utveckling, men respondenterna ut-trycker även här en frustration över de faktiska möjligheterna. Personalrörligheten på dessa befattningar upplevs som alldeles för låg vilket inte möjliggör för nya att växa in med färsk kompetens vilket skapar osunda situationer och hämmar utvecklingsmöjligheterna för respon-denterna.
”MSS har ju lite för många människor som har jobbat för länge där de är. När man har jobbat i två decennier med samma så har man inte riktigt koll på hur det går till på förbanden längre.”
Att olika delar av organisationen har olika viljor riskerar att sätta specialistofficeren i situat-ioner som upplevs negativa. Chefer i linje och funktion är inte alltid i samspel avseende
indi-videns uppgifter. När ledningsförhållandena blir otydliga för respondenten leder det till frågor om vem som bestämmer i slutändan och det riskerar att skapa maktlöshet och omöjliga ar-betssituationer. När den ene chefen har sina mål för respondentens verksamhet och den andre chefen har sina, och dessa två inte är synkroniserade eller har samsyn, då drabbar det speci-alistofficeren och skapar negativa situationer.
Brist på personal och konsekvenser av det förekommer även inom kategorin negativa situat-ioner. Respondenterna uttrycker specialistofficerssystemet som rörigt och att det inte finns eller har funnits en tillräckligt tydlig inriktning för systemet. Som förebilder till hur systemet borde personalförsörjas omnämns de brittiska och amerikanska systemen, men att det inte sker på det sättet hos oss själva idag. Respondenterna uttrycker att det bidrar till bristen på erfaren personal vilket i sin tur skapar negativa situationer. Personalbrist leder till tidsbrist och leder ytterligare till att erfarenheten och djupkunskapen inte befästs och att utbildning av nya officerare inte hinns med.
Anmärkningsvärt är att ingen av respondenterna har uttryckt att yrket är ett kall. Det uttrycks däremot av en av respondenterna hur yrket tidigare varit ett kall, men att organisationen själv har lyckats förstöra det personliga kallet hos individen genom de delar som upplevs som ne-gativa.
”Sen är ju Försvarsmakten i sig mästare på att göra det till ett vanligt jobb och inte nyttja det här att det är ett kall längre. Man drar ju ner på allt det som gör jobbet unikt.”
Negativa situationer utgör en stor del av vardagen för specialistofficeren. Det är ofta som att varken tid, resurser eller personal upplevs finnas i tillräcklig utsträckning och i kombination där otydliga ledningsförhållanden förekommer och ett system som upplevs som rörigt, så skapas det maktlöshet och omöjliga arbetssituationer. Att utvecklingsmöjligheter upplevs som begränsade och orättvisa skapar också negativa situationer.
3.5.4 Sammanfattning av Destruktiva krafter
De tre kategorierna Strävan/Längtan efter långsiktighet, Utnyttjande av personell resurs och Negativa situationer utgör temat Destruktiva krafter. Överlag utgörs temat av negativa fak-torer som påverkar specialistofficerens arbetsvardag, upplevelser och motivation i negativ riktning. Dessa destruktiva faktorer är bland annat hämmande beslut, tidsbrist, resursbrist samt bristande planering och långsiktighet. Brist på personal och brist på utvecklingsmöjlig-heter är återkommande centralt i temat där kateorierna är nära och till del går in i varandra.
3.6 Monetär resursfördelning
Temat Monetär resursfördelning som tillika är den enda innehållande kategorin, innefattar hur lön och andra ekonomiska delar är bakomliggande orsaker till specialistofficerens moti-vation att söka nya befattningar eller att stanna kvar. Temat är inte på något sätt den största eller mest framträdande av de fem teman som finns i denna studie, men det påverkar de större.
Figur 9 - Tema Monetär resursfördelning med underliggande kategori (Källa: Egen produktion).
Det är olika för respondenterna hur de upplever lönen kopplat till andra faktorer. Genomgå-ende för alla utom en av respondenterna är att de i stora drag inte är missnöjda med sin lön, men därmed inte sagt att någon är nöjd:
”Nej lönen har aldrig vart viktig för mig utan det viktigaste är att jag liksom har, kunnat betala räkningarna och ändå kunna ha, leva livet, kunna spara pengar liksom. Så att det, nej det är inte därför jag tar på mig kängorna och går till jobbet.”
Genomgående är att respondenterna uttrycker att erfarenhet och kompetens måste få synas i lönekuvertet. Att oerfarna har en lägre lön eller löneutveckling är acceptabelt till en viss nivå, men vartefter specialistofficerens erfarenhet och kompetens växer så önskas också reell löne-utveckling. Ersättning i form av lön uttrycks som ett mer seriöst tecken på arbetsgivarens upp-skattning och erkännande för ett väl utfört arbete än mottagande av exempelvis diplom eller utnämningar.
”Största klon är ju att vi måste börja få betalt för kompetens. På något sätt få det erkännandet i kuvertet varje månad.”
Respondenterna är medvetna om hur den egna lönen kan påverkas. Att skaffa sig erfarenhet och djupkunskap upplevs inte som lönsamt i nuvarande system där djupkunskap snarare leder till stagnation i löneutveckling. En del respondenter uttrycker att det inte är nån mening att lägga egen energi på att fördjupa sig eftersom det ändå inte leder till högre lön, och att det i sin tur leder till att de söker sig andra tjänster eller karriärvägar.
”Och man blev ju ganska tidigt varse att för att ens lyckas få upp sin lön så måste man ju, man måste synas och man måste byta befattningar och få mer ansvar.”
En del respondenter har sökt andra tjänster i organisationen men inte erbjudits den lön de för-väntat sig och därmed stannat kvar vid sin ordinarie arbetsplats där den grundläggande ge-menskapen och tryggheten finns.
När specialistofficeren jämför sig med den civila marknadens löner så är uttrycken inte posi-tiva. Det ansvar respondenterna uttrycker att de kan ha i sina yrkesroller med uppåt 20-30 underställda och ett stort fordons- och materielansvar upplevs inte matcha den civila mark-naden lönemässigt överhuvudtaget. Det uttrycks även besvikelse när specialistofficeren jäm-för sig lönemässigt med officerare eller med nyanställda:
”… många specialistofficerare som inte vill vara specialistofficerare, när det inte betalas för att man är specialistofficer. Dom [officerare, fänrikar; förf. anm.] kliver in och får lite personalan-svar och plötsligt har de massa mer i lön än vad man själv har.”
Respondenterna uttrycker att deras erfarenhet och kunskap inte ger den avkastning de förtjä-nar och att löneskillnaden gentemot nyanställda officerare eller officerare med personalansvar blir för liten. Detta eftersom att när det bland annat satsas på nyanställda och ingångslönerna höjs, så minskar samtidigt lönespannet mellan nyanställda och anställda med erfarenhet. Per-sonalansvar upplevs betala sig orättvist gentemot kunskap och erfarenhet.
Den årliga lönerevisionen i RALS-systemet och dess små marginaler är också något som flera respondenter tagit upp i negativa ordalag. Marginalerna i fördelningen av pengar uttrycks som att de är för små för att det ska löna sig att göra ett riktigt bra jobb:
”Och det vi håller på med själva med det här med RALS…Vi räknade på det på kompaniet ett år, det var ju sju spänn i timlön mellan den högste och den lägst rankade.”
”Jag jobbar röven av mig och så får jag typ 200 spänn mer än de som knappt löser sitt jobb. Jobbar fyra, fem år och fortfarande ligger på ingångslön.”
Sammanfattningsvis kring temat monetär resursfördelning kan det sägas att det inte är lönen som är den avgörande faktorn till varför specialistofficerarna är anställda i Försvarsmakten. Lön är viktigt för specialistofficeren för att motivera, att känna utveckling och för att vilja göra ett riktigt bra jobb, speciellt när andra faktorer som brist på tid, resurser och personal är överhängande i övrigt. Fördelningen av RALS upplevs inte återspegla detta tillräckligt bra. Överlag är specialistofficeren inte missnöjd med sin lön, men därmed inte uttryckt att någon är nöjd. När lön och lönenivåer jämförs med nyanställda och officerare så uttrycks ofta besvi-kelse, framförallt eftersom att kunskap och erfarenhet inte upplevs ge mer betalt i lönekuver-tet.
3.7 Organisationens förutsättningar
Organisationens förutsättningar innehåller fyra kategorier som i kategoriseringen skapat detta tema. Temat tar upp vilka förutsättningar, möjligheter och begränsningar organisationen har med specialistofficerssystemet utifrån specialistofficerarnas perspektiv och upplevelser. Det visar hur specialistofficerarna ser på sin egen profession, på organisationens riktlinjer samt hur organisationen ser på professionen, men även hur organisation och ledarskap har förändrat förutsättningarna för systemet efterhand. Kategorierna är nära förknippade med, samt över-lappar även varandra.
Figur 10 - Tema Organisationens förutsättningar med underliggande kategorier (Källa: Egen produktion). 3.7.1 Förutsättningarna förändras för professionen
Kategorin beskriver hur förutsättningarna för professionen har förändrats från det att respon-denten genomförde sin utbildning till specialistofficer, till hur det ser ut idag. Dessa förutsätt-ningar och ingångsvärden har förändrats från det att de första specialistofficerarna påbörjade specialistofficersutbildningen som officersaspiranter, vidare till anställning och till hur speci-alistofficerssystemet har utvecklats fram till idag. En respondent uttrycker att under skoltiden förmedlades bilden av specialistofficerssystemet som en låglönekategori inom Försvarsmak-ten, och att detta har inneburit en osäkerhet hela vägen till hur systemet är tänkt att fungera och vilka förutsättningar som gäller:
”Men, men det officiella budskapet var ju att vi skulle jobba i max 10 år, när jag läste skolan.”
En bild som framförallt de första årskullarna specialistofficerare har gått in i yrket med är att detta inte är ett livstidsyrke, men det har samtidigt varit tydligt bland respondenterna i empirin att deras yrkesval inte är ett tillfälligt val. Specialistofficersyrket är något individen vill hålla
på med så länge det går men att systemet har förändrats avsevärt sedan införandet är tydligt. Respondenterna uttrycker att den tidiga bilden av specialistofficersyrket var att de skulle er-hålla officersgrader efter genomförd utbildning och karriärmässigt kunna nå upp till kaptens grad. Den bilden har förändrats avsevärt:
”Ja, det är ju ett tag sen men… för det första så trodde ju vi att vi skulle bli fänrikar när vi tog examen, det blev vi ju inte. Det var ju lite som en aha-upplevelse. Man blev sergeant!”
Specialistofficerarna har gått in i yrket med en föreställning om att få arbeta mycket praktiskt, att få göra hantverket och att just det praktiska skulle vara en av de stora skillnaderna mot vad en officer gör. Denna bild har respondenterna uppfattat att organisationen förmedlade vid re-kryteringen, men att bilden kanske inte stämmer med verkligheten de arbetar i. Eftersom för-utsättningar och ingångsvärden för vad yrket innebär och innehåller förändrats efterhand se-dan systemet infördes har det också påverkat trovärdigheten för såväl specialistofficerssyste-met som för hela organisationen:
”Jag tycker att hela det specialistofficersskrået har ju hanterats katastrofalt dåligt ur det hän-seendet eftersom man aldrig har satt ner foten, och det har ändrats. Man hittar på saker i efter-hand, sånt har ju varit väldigt, ja men det har varit oproffsigt.”
Avseende arméns riktlinjer för yrkes- och karriärutveckling samt befordran uttrycker speci-alistofficerarna att detta i grund och botten utgör någonting positivt, men riktlinjerna uppfattas dock inte som trovärdiga eller verklighetsförankrade. Detta eftersom de upplevs som en pap-persprodukt. När verklighetens organisation har många vakanser att fylla, gör det att unga officerare av båda kategorierna får tidig befordran för att fylla tomma platser uppåt, något som uttrycks att de kanske inte alltid är mogna för. Specialistofficerarna menar att individens utveckling går för fort i systemet.
Det uttrycks samtidigt också frustration över hur riktlinjerna för karriär tillämpas, och att detta skapar en orättvisa mellan de som är ”rättutbildade” kontra de som omgalonerar sig till speci-alistofficerare. Som exempel uttrycker en av respondenterna sitt missnöje över omgalonerade officerare som fått läsa den nivåhöjande utbildningen HSOU utan att uppfylla något av de formella krav som finns för utbildningen, inte ens kravet på år i tjänst. Att inte vara konse-kvent kring detta är att skjuta systemet i sank menar respondenten.
Utifrån sina egna perspektiv menar specialistofficerarna att officerskategorins yrkes- och kar-riärutveckling inte bör vara så statiskt formell, utan att denna bör vara mer dynamisk och se mer till respektive individ när det gäller antalet år i respektive befattning. Detta eftersom alla individer är olika och har olika utvecklingskurva, där en del är snabbare och andra är lång-sammare i sin utveckling i yrket. Specialistofficerarna har även själva reflekterat över hur specialistofficerssystemet utformats och det uttrycks att organisationen gått för fort fram med införandet, och att den istället kunde vidareutvecklat det system som fanns tidigare.
”Men det kanske inte alltid går att säga att specialister skall sitta så och så länge på befatt-ningar utan det kanske behöver vara lite dynamiskt.”
”Jag tror man var lite snabb med att föra in det här specialistofficerssystemet. Man hade nog kanske kunnat arbeta med det man hade ett tag till.”
Empirin visar att systemet infördes med mycket oklarheter om vad systemet skulle innebära och vilka förutsättningar som skulle gälla. Organisationens bild av att vara ett praktiskt yrke där specialistofficeren gör hantverket har inte alltid kunnat leva upp till bilden, och de respon-denter som tillhör de första kullarna av specialistofficerare har bland annat fått gradsystemet
