I detta kapitel analyseras och diskuteras de teman som framkommit ur empiri och resultat. Dessa sammansätts med referensram och skapar diskussion, reflektion samt slutsatser.
5.1 Motiverande faktorer
Respondenterna har gett många positiva ingångsvärden till studien och till temat motiverande faktorer. Det finns gott om goda exempel på när motivationsfaktorerna är höga. Responden- terna uttrycker att det är en glädje att gå till jobbet, att de har världens bästa jobb samt att det mesta som yrket innebär i övrigt är motiverande i sig. En stor del i detta är kollegorna och den gemenskap som finns i yrket. Detta lyfter hela situationen positivt genom att man har roligt tillsammans på jobbet. Att respondenterna arbetar hårt och mycket ses som en positiv faktor så länge de upplever att de har roligt på jobbet och trivs med sina arbetskamrater. Olika kom- petenshöjande utbildningar upplevs positivt och motiverande, likväl som utlandstjänster och andra skarpa uppdrag som höjer respondenternas erfarenheter. Utmaningar ökar tillfredsstäl- lelsen, och när individen upplever att denne har och får möjlighet att prestera bra, då ger detta också högre motivationsfaktorer och därmed också en ökad arbetstillfredsställelse. Ansvar, handlingsfrihet och få lov att ta initiativ är saker som återkommer som motiverande i empirin då detta upplevs som utvecklande.
Sett ur tvåfaktorsteorin kan det därmed bekräftas att när individen upplever en hög nivå av hygienfaktorerna interpersonella relationer, arbetsförhållanden, utvecklingsmöjligheter och företagspolitik så förebyggs missnöjet. Vid de tillfällen organisationen samtidigt tillser att stimulera en hög nivå av motivationsfaktorerna prestation, bekräftelse, ansvar och själva ar- betet, då skapas arbetstillfredsställelse och individens inre motivation och drivkraft blir hög. Att det då kan vara väldigt hög arbetsbelastning spelar mindre roll, så länge individen upple- ver att hon får prestera och tillfredsställer den inre motivationen.
Bolman och Deals HR-perspektiv definierar organisationsprocessen motivation som utveckl- ing och självförverkligande (Bolman och Deal, 2005, s.368). När utveckling (hygienfaktorer) och självförverkligande (motivationsfaktorer) stimuleras så skapas hög arbetstillfredsställelse, trivsel och inre motivation. Detta leder i sin tur till att höja individens förmåga och vilja till hög prestation, samt att förhållandet mellan organisationen och individ blir gott.
”Men jag försöker påtala varje vecka att det här är världens bästa jobb så. Och det tycker jag fortfarande. Det går inte att komma ifrån.”
Den optimala situationen uppträder när individen är starkt motiverad och har få klagomål. Denna situation uppnås genom att tillse att hålla en hög hygien och en hög motivation, då minskar även personalrörligheten. Därför bör ett HR-perspektiv antas i situationer som berör motivation.
Sett ur Bolman och Deals perspektiv på organisation och ledarskap (2005) kan konstateras följande: Försvarsmakten som organisation antar ofta ett strukturellt perspektiv i lösandet av sina uppgifter, vilket i många fall är helt rätt. Det strukturella perspektivet har bland annat grundantagandena om att organisationer finns till för att nå uppsatta mål, att organisationen fungerar bäst när rationalitet får gå före personliga preferenser, och att strukturella svagheter orsakar problem och sämre prestationer. Dessa grundantaganden fungerar många gånger väl- digt bra, där perspektivet är tillämpbart och lämpligt, exempelvis som i stridssituationer. När det däremot kommer till individer och dess utveckling kan det många gånger vara lämpligare att anta ett HR-perspektiv för att nå bättre resultat, eller för att minska missnöje. När det strukturella perspektivet med dess grundantaganden tillämpas på personal och individer ten-
derar detta att skapa låga hygien- och motivationsfaktorer, samt att förhållandet mellan orga- nisation och individ blir dåligt.
5.2 Destruktiva krafter
De destruktiva krafterna innefattar bland annat respondenternas känslor av otillräcklighet. De försöker göra ett bra jobb men upplever maktlöshet eftersom det saknas förutsättningar för dem att kunna göra ett bra jobb.
Respondenterna upplever att det är för mycket av uppkomna uppgifter och annat som stör i arbetet vilket uttrycks i känslor av otillräcklighet och som ohållbara arbetssituationer. Ett sätt att skapa förutsättningar för denna långsiktighet som respondenterna saknar är att skapa kon- tinuitet i personalplaneringen. Detta eftersom när för många nyckelbefattningshavare byts ut samtidigt påverkar det i sin tur arbetsro och andra hygienfaktorer för respondenterna.
Respondenterna arbetar hårt, och upplever att tiden inte räcker till för att kunna lösa alla de uppgifter som ställs. Det påverkar i sin tur möjligheterna för respondenterna att uppleva ar- betstillfredsställelse och känslan av bra resultat i de arbeten som genomförs, och det efterfrå- gas arbetsro för att kunna skapa arbetsglädje och motivation. Personalbrist är en av de delar som beskrivs påverka arbetsmiljön till det sämre och påverkar arbetsglädjen.
Inom Försvarsmakten finns möjligheter till kommenderingar tillfälligtvis på andra förband, skolor och staber. Dessa kommenderingar ser respondenterna som en möjlighet att skapa en tillvaro som uppfyller vardagens behov avseende mer fasta arbetstider och möjligheter till familjeliv med mera vilket också utökar möjligheterna att känna tillfredsställelse i vardagen. Att känna personlig tillfredställelse är en av de centrala delarna i Bolman och Deals HR- perspektiv (2005) för att skapa en effektiv organisation. En av de grundläggande förutsätt- ningarna för perspektivet beskriver att om överenskommelsen mellan organisation och individ är dålig så kommer minst en av parterna att bli lidande, och båda riskerar att gå förlorande ur rollspelet. En annan är att när överenskommelsen mellan dem är god så kommer individen istället känna tillfredsställelse och uppleva ett meningsfullt arbete, och organisationen kom- mer erhålla den energi och kunskap den så väl behöver. Hackman och Oldhams arbetsdesign- teori (Hedegaard Hein, 2012) om matchningen mellan medarbetare och arbete är en av de delar som utgör dessa grundförutsättningar för perspektivet.
Sett till vad som framkommit i empirin kan det konstateras att denna matchning inte alla gånger är bra. Det går däremot inte att utifrån ett HR-perspektiv konstatera en enskild förlo- rare på grund av den dåliga matchningen, det är snarare så att såväl individ som organisation förlorar när matchningen är dålig. Detta eftersom att när respondenten upplever otillfredsstäl- lelse så söker den sig andra vägar. Således har både individen och organisationen förlorat ef- tersom organisationen riskerar att få kunskapsförlust samt förlorar den energi den behöver, och individen är missnöjd.
Detsamma kan konstateras genom att se på empirin utifrån Hertzbergs tvåfaktorsteori (Hede- gaard Hein, 2012). När hygienfaktorerna arbetsförhållanden, företagspolitik och utvecklings- möjligheter stimuleras och upplevs som höga av individen så förebyggs otillfredsställelse, men det innebär inte att individerna per automatik kommer att vara nöjda. När dessa hygien- faktorer däremot upplevs som låga så skapar de istället missnöje och otillfredsställelse. Om individen däremot upplever motivationsfaktorerna själva arbetet och prestation som positiva så ger de också individen arbetstillfredsställelse, men när organisationen inte förmår att stimu- lera faktorerna så leder det till att individen söker sig andra vägar.
En stor del att de destruktiva krafterna uppstår är bristen på personal. Denna brist på personal får flertalet konsekvenser i temat, bland annat att chefer inte kan lösa rätt uppgifter, utan tvingas lösa tillikauppgifter. Detta eftersom alla uppgifter upplevs som prioriterade vilket skapar:
”…ett krig att få tiden att räcka till.”
Prioritering av uppgifter upplevs inte ske på högre nivå, vilket leder till att dessa prioriteringar måste ske på respondenternas nivåer som i sin tur gör att de måste parera uppkomna uppgifter över tiden. Konsekvenser blir att tid till exempelvis övningsplanering uteblir, vilket i sin tur förstärker känslorna av otillräcklighet och maktlöshet. Vidare uteblir uppföljning/coachning av kollegor som en följd av personalbristen.
Personalbristen leder även till att respondenterna behöver fylla flertalet funktioner som speci- alistofficerare, vilket i sin tur leder till att de inte får möjlighet att skapa sig den specialisering eller fördjupning som deras yrkeskategori enligt systemet skall innebära. Vidare så leder det till att de tänkta djupkunskaper de skall besitta inom sina respektive delområden aldrig till- räckligt hinner befästas och respondenterna blir istället mer av generalister än specialister. De kan istället lite om mycket. Att behålla personal inom områden där bristkompetenser finns blir därför en utmaning i sig. Respondenterna upplever att där det finns bristkompetenser, där minskar också möjligheterna att få fördjupa sig inom sitt delområde eftersom färre individer måste göra flera individers arbeten. På så sätt skapar personalbristen en ond cirkel för respon- denternas utveckling och möjligheter att fördjupa sig, vilket i sin tur leder till stress och otriv- sel.
”Jag hade nog behövt jobba längre med det för att bli duktig, eller riktigt duktig.”
Känslan av maktlöshet uppstår på flera olika sätt när den inte går att påverka. En generellt hög ambition riskerar leda till att personal går in i väggen eller ge andra utmattningssyndrom. Le- dighet upplevs som att den inte hinner tas ut, administration och byråkrati trycker ned moti- vationen och hämmar respondenternas känslor av att faktiskt få möjlighet att bli bra inom sin specialitet.
Det kan konstateras att Motiverande faktorer och Destruktiva krafter är väldigt nära förknip- pade med varandra och i många avseenden är varandras nemesis eller antiteser, vilket fram- kommer extra tydligt sett utifrån Hertzbergs tvåfaktorteori då de destruktiva krafterna som beskrivs i princip alla är avsaknad av hygienfaktorer eller motivationsfaktorer.
Sett på destruktiva krafter ur Bolman och Deals HR-perspektiv (2005) kan det konstateras att såväl respondent som Försvarsmakten förlorar på det förhållandet som råder utifrån vad som framkommer i empirin. Detta eftersom när individen upplever att hon inte får tillräckligt av den tillfredsställelse i arbetet som är hennes drivkraft, då söker hon sig också andra vägar, det vill säga att de destruktiva krafterna vinner över de motiverande faktorerna. Således blir även Försvarsmakten förlorare i form av att antingen lämnar individen organisationen helt, eller söker sig till andra tjänster där hon upplever att hon får möjlighet att tillfredsställa sin inre motivation. Det vill säga hon kvarstannar inte i befattning och skapar sig inte den speciali- sering systemet är uppbyggt för.
Att kvarstanna länge i befattning kan i sin tur upplevas vara en destruktiv kraft i sig. Respon- denterna uttrycker att de inte vill göra samma sak repetitivt, utan vill ha en snabbare utveckl- ing än vad systemet eller riktlinjerna säger.
Den otydlighet som funnits i specialistofficerssystemet sedan det infördes, då mycket var oklart i allt från grader till vad som var syftet med systemet upplevs nu ha blivit tydligare, men respondenterna uttrycker att egen utveckling och progression är väldigt viktiga delar. De vill utvecklas vartefter möjligheter ges och när de själva känner sig nöjda med nuvarande uppgift. Del av dessa utvecklingsmöjligheter är truppföringen. Dessa upplevs som begrän- sade för specialistofficerare inom deras delområden, och därmed så ges inte specialistoffice- ren möjlighet att utveckla sin djupkunskap. Även nivåhöjande utbildning upplevs som en be- svikelse av några respondenter. De som får möjlighet att genomföra nivåhöjande utbildning inom specialistofficerssystemet är idag tidigare NBO-officerare som omgalonerat sig, och därmed finns ingen möjlighet för de specialistofficerare som är skolade från början i speci- alistofficerssystemet. Det skall dock poängteras att tid och erfarenhet är avgörande för när nivåhöjande utbildning genomförs, enligt arméns riktlinjer. Även att kunna få centrala befatt- ningar som exempelvis systemföreträdare vid Försvarsmaktens skolor och centrum upplevs som omöjligt eftersom ingen personalrörlighet finns för detta och de som i dagsläget besitter tjänsterna sitter i princip på livstid. Avseende nivåhöjande utbildning och centrala befattning- ar har organisationen en stor förtroendeutmaning att omhänderta.
Analyserat ur ett strukturellt perspektiv (Bolman och Deal, 2005) kan det utläsas att ett antal grundantaganden för perspektivet är tydliga, organisationen har formats för att nå sina upp- satta mål. Rationalitet och resultat får gå före de personliga preferenserna och den personliga viljan. De svagheter eller problem som identifierats åtgärdas genom omstrukturering (såsom förändring av specialistofficerssystemet).
Detta är rationella åtgärder att vidta när en åskådare ser på temat ur ett strukturellt perspektiv, men om man istället analyserar temat Destruktiva krafter ur ett HR-perspektiv (Bolman och Deal, 2005) bekräftas bilden av individens behov. Grundantagandet om att organisationer finns till för tillfredsställandet av de egna behoven såsom personlig utveckling och karriär, lön med mera blir tydlig, och när detta upplevs saknas eller att det brister, då uppstår missnöje och individen känner sig som förloraren i överenskommelsen mellan organisation och individ. Om organisationen istället bättre skulle anpassa sina behov tillsammans med individernas behov skulle såväl organisation som specialistofficer tjäna på detta. Precis som HR- perspektivets grundantagande menar, men därmed inte sagt att organisationen är till för indi- viden.
Sett på temat ur ett politiskt perspektiv kan en åskådare konstatera att organisationen utgör den arena och djungel av organisationspolitik, makt, konflikter, person- och gruppintressen som Bolman och Deal (2005) beskriver. Förmågan till effektivitet och förändring ligger helt i chefers förmåga att förstå den politiska verklighet de befinner sig i. Perspektivet ger här verk- tygen nätverkande, arenor för förhandling och att skapa en enad front mot yttre hot som hand- lingsalternativ vid organisationsproblem, som många av temats empiri kan konstateras vara. Sammanfattningsvis kring temat Destruktiva krafter och kopplat mot studiens syfte så är brist på utvecklingsmöjligheter, arbetsbelastning, personalbrist, upplevda orättvisor och negativa upplevelser faktorer som får påverkan på individen sett ur alla de olika perspektiven. För or- ganisationen handlar det om att förstå sina problem utifrån rätt perspektiv, inte enbart utifrån organisationens perspektiv eller chefers perspektiv. Personalbrist kan tyckas vara ett oerhört svårt problem att komma tillrätta med utan att fylla vakanserna, ur ett strukturellt perspektiv, vilket Försvarsmakten gärna antar. Men om organisationen istället sett ur ett HR-perspektiv stimulerar inre drivkraft och arbetstillfredsställande faktorer, då kommer också individens förmåga till höjd arbetsbelastning att öka så länge individen upplever att hon får möjlighet att prestera bra. Ur ett politiskt perspektiv så handlar det om att skapa en enad front mot de yttre
hoten, i det här fallet att skapa förståelse hos medarbetarna för personalsituationen. Även här kan organisationen agera annorlunda genom att bli tydligare på att förmedla vilka åtgärder den vidtar, eller har vidtagit, exempelvis genom att redovisa hur man prioriterar eller bortprio- riterar uppgifter. På så sätt kan förståelse och en enad front gentemot problemen skapas. 5.3 Monetär resursfördelning
I de empiriska resultaten framkommer att respondenterna i stort inte är missnöjda med den lön de uppbär från Försvarsmakten. Detta innebär inte nödvändigtvis att de är nöjda med sin lön, de är överlag inte missnöjda. I den jämförelse som respondenterna gör mellan sin egen officerskategori och officerare så är det tydligt att ingen ifrågasätter att ansvar skall löna sig, exempelvis personalansvar. Det som däremot ifrågasätts är ersättningar kopplat mot erfaren- het, dels allmänt mellan officerskategorierna, dels internt i specialistofficerskategorin. Att erfarenhet måste löna sig är genomgående återkommande i empirin. Det förväntas att det skall vara skillnad mellan de som arbetat och har erfarenhet kontra de som är nyexaminerade, vilket inte uppfylls i verkligheten enligt empirin.
Försvarsmakten beskriver i sin lönepolicy att den skall vara ”ett verktyg som skall stimulera till engagemang och utveckling i arbetet”. (Försvarsmakten, 2019c, s.89). Lönen skall be- stämmas på sakliga grunder utifrån svårighetsgraden i arbetsuppgifterna, ansvar, individens skicklighet och resultat i förhållande till verksamhetens mål. Försvarsmakten tillämpar löne- policyn för att alla medarbetare skall få möjligheterna eller förutsättningarna att förstå varför de har just sin lön, och vid den individuella lönesättningen skall individens prestation (som beskrivs som resultat och skicklighet) värderas.
För att kunna påverka sin lön kan arbetstagaren, enligt Försvarsmaktens lönepolicy, ta på sig mer ansvar och svårare arbetsuppgifter. Individen kan också påverka sin lön, enligt Försvars- maktens lönepolicy, genom att utföra sina arbetsuppgifter med högre kvalitet och på mer ef- fektiva sätt. Lönesättningen ses som ett instrument för Försvarsmakten att säkerställa att lö- nerna är sakligt grundade och att den stimulerar medarbetarna till engagemang och utveckling i sitt arbete, samt till goda arbetsinsatser.
De situationer där lönesättning tillämpas är följande: Tillsättning av befattning (internt eller externt), Vid väsentligt förändrade arbetsuppgifter i innehavd befattning, Vid arbetsgivarens fullgörande av omplaceringsskyldighet, Vid särskilda omständigheter. När lönesättning vid tillsättning av befattning tillämpas så krävs ”ny befattning med högre krav på ansvar och svå- righetsgrad” (Försvarsmakten, 2019c, s.100) för att erhålla en högre lön. Detta innebär i kort- het att för att kunna höja sin lön utöver årlig lönerevision kan detta i stort endast ske genom att individen byter befattning till en sådan som innebär ett utökat ansvar eller större svårig- hetsgrad, alternativt genom särskilda omständigheter.
Vid analys av empiri gentemot Försvarsmaktens egen lönepolicy (Försvarsmakten, 2019c) och huruvida policyn fungerar i praktiken som ett verktyg som stimulerar engagemang och utveckling kan det konstateras att så är inte fallet. Huvuddelen av respondenterna uttrycker som tidigare sagt att de är i huvudsak inte missnöjda med sin lön, därmed inte sagt att de är nöjda. Ingen respondent har uttryckt att lönen stimulerar till engagemang och utveckling inom specialistofficerskategorin. Det enda sättet respondenterna upplever att de kan påverka sin lön är genom att byta befattning för på så sätt kunna erhålla utökat ansvar och därigenom moti- vera en högre lön. Policyns budskap om att varje medarbetare skall få förutsättning att förstå varför de har just sin lön går inte hand i hand med hur organisationens lönebildning ser ut, eller fördelar den årliga lönerevisionen (RALS:en), vilket i sin tur leder till att budskapet om
att alla skall ha förutsättning att förstå sin lön inte uppnås. RALS upplevs som ej fungerande och icke trovärdigt.
”Jag jobbar röven av mig och så får jag typ 200 spänn mer än de som knappt löser sitt jobb. Jobbar fyra, fem år och fortfarande ligger på ingångslön.”
I detta finns ett organisatoriskt trovärdighetsproblem. När erfarenhet inte upplevs betala sig för respondenterna, samtidigt som den förståelse för sin lön som organisationen uttrycker inte finns, då skapas en förskjutning i uppfattning mellan organisation och respondent. Organisat- ionen riskerar att skapa ett missnöje, hygienfaktorn lön förebyggs inte. Missnöje riskerar i sin tur leda till att överenskommelsen och arbetsdesignen mellan organisation och individ blir lidande enligt Hackman och Oldham (Hedegaard Hein, 2012). Detta kan leda till att individen söker ny befattning eller ny tjänst.
I ett strukturellt perspektiv (Bolman och Deal, 2005) på motivation så utgörs detta av ekono- miska incitament. Även här liksom i så många andra områden, kan Försvarsmakten i och med sin lönepolicy sägas ha tagit utgångspunkt i det strukturella perspektivet i frågan, även om organisationen inte lyckas efterleva det. Organisationen säger en sak, men lyckas inte tillämpa eller förmedla det den själv säger och vill. Det strukturella perspektivets syn på ett effektivt ledarskap är när detta kan beskrivas som en arkitekt och design, när det är ineffektivt känne- tecknas det av detaljstyrning och tyranni. Organisationens syn på lön som motivator för speci- alistofficerare kan sägas ha ambitionen till en god arkitektonisk design, men kännetecknas snarare av en ineffektiv detaljstyrning. Det stimulerar inte utveckling och engagemang.
Sett ur ett HR-perspektiv (Bolman och Deal, 2005) så utgörs motivationen av utveckling och självförverkligande. Empirin visar också att lön inte är det viktigaste för respondenterna, det är andra värden i yrket som gemenskap, arbetstillfredsställelse, trivsel och variation som är viktigare. Det viktiga kring just lön är att inte vara missnöjd, det vill säga att hygienfaktorn lön förebyggs tillräckligt för att inte skapa missnöje. När däremot det strukturella perspektivet och HR- perspektivet krockar i lönefrågan, vilket kan sägas ske genom att organisationen inte lyckas skapa förståelse för lönen hos respondenterna, då riskerar detta också att skapa miss- nöje.
5.4 Organisationens förutsättningar
Organisationens förutsättningar innefattar empiri avseende hur förutsättningarna har föränd- rats för professionen, om specialistofficerens syn på organisationen, effekter av ledarskapet samt det som berörs mellan dessa kategorier. De empiriska resultaten visar att ingångsvärdena till yrket har förändrats avsevärt för huvuddelen av våra respondenter, det vill säga den bild och de förutsättningar som de gick in i yrket med ser inte alls likadan ut idag, vilket också