Vi har valt att analysera empirin i huvudsak utifrån fyra perspektiv som vi finner relevanta (Bolman och Deal, 2005). Dessa fyra perspektiv på organisation och ledarskap ger bra verk- tyg för att se på de empiriska olika teman som framkommit, och till att analysera dessa. Utö- ver de fyra perspektiven i Bolman och Deals bok används även Hertzbergs tvåfaktorteori och Hackman/Oldhams arbetsdesignteori utifrån ett motivationsperspektiv. Dessa är beskrivna i ”Motivation” (Hedegaard Hein, 2012), men återkommer även i Bolman och Deals teorier då just olika delar av motivation är starka delar vid analys genom de olika perspektiven.
4.2.1 Fyra perspektiv
När en åskådare skall utvärdera eller analysera en organisation är det viktigt att beakta och förstå vad en organisation är och vilka egenskaper den har? I Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman och Deal, 2005) beskrivs en organisation som att ofta vara en spän- nande plats som erbjuder ständigt nya utmaningar, men att de kan också vara destruktiva i form av att vara demoraliserande, förvirrande och bedrägliga.
En chef behöver vara medveten om att en organisations egenskaper är komplexa, de erbjuder ständigt nya överraskningar, de är bedrägliga och de är mångtydiga. Detta för att egenskaper- na i sig kan erbjuda såväl möjligheter för den som förstår hur han eller hon skall utnyttja dem,
likväl som att de kan innebära faror eller fallgropar för den som inte är vaksam på dem. En organisation är svår att förstå, och den är svår att leda.
För att analysera och förstå en organisation beskriver Bolman och Deal hur åskådare eller chefer kan använda sig av fyra olika perspektiv och på så sätt bättre genomlysa denna från olika håll och synvinklar för att ”finna klarhet och mening i den ofta förvirrande vardag som präglar livet i våra organisationer” (Bolman och Deal, 2005, s.69).
Dessa olika perspektiv är det Strukturella perspektivet, HR-perspektivet, det Politiska per- spektivet och det Symboliska perspektivet. För att beskriva perspektivens egenskaper och fo- kusområden används metaforer. Respektive perspektiv ser på organisationen utifrån olika håll och synvinklar.
Figur 12 - Översikt av perspektivmodellen (Bolman och Deal, 2005, s.41). Det strukturella perspektivet
Det strukturella perspektivet fokuserar på aktuell organisationsdesign och social arkitektur. Det tror på rationalitet och utformning av formell ordning, och att om dessa utformas på rätt sätt så kan organisationen maximera sina utfall och minimera att problem uppstår, det vill säga att om utformningen av den formella ordningen sker på rätt sätt så finns det plats och utrymme för såväl gemensamma målsättningar som individuella skillnader. Det strukturella perspektivet har sin bas i sex antaganden (Bolman och Deal, 2005):
1. Organisationer finns till därför att det skall gå att nå de mål som satts upp.
2. Organisationer gör så att resultat och effektivitet blir bättre genom tydlig arbetsfördel- ning och specialisering.
3. Att enheters och individers ansträngningar länkas samman säkerställs genom lämpliga kontroll- och samordningsformer.
4. När rationalitet får gå före personliga preferenser och yttre tryck, då fungerar organi- sationer som bäst.
5. Organisationens villkor (exempelvis teknologi, omgivning, mål och arbetsstyrka) måste vara styrande när strukturer utformas, det vill säga att de måste formas så att de passar villkoren.
6. Strukturella svagheter orsakar problem och sämre prestationer. Detta går att åtgärda med stöd av omstrukturering och analys.
Perspektivet och dess ledarskap fokuserar mycket på att strukturera den optimala organisat- ionen, vilket också är dess utmaning.
HR-perspektivet
HR-perspektivet fokuserar på relationen mellan individen, medarbetaren, och organisationen. De mänskliga behoven är centrala delar i HR-perspektivet och Maslows behovsteori blir aktu- ell precis som individens möjlighet att känna personlig tillfredsställelse i sitt arbete och effek-
Strukturellt perspektiv HR-perspektiv Politiskt perspektiv Symboliskt perspektiv
Metafor Fabrik eller maskin Familj Djungel Karneval, tempel, teater
Centrala begrepp Regler, roller, mål, policy, teknologi, omgivning.
Behov, färdigheter, relationer
Makt, konflikter, konkurrens organisationspolitik
Kultur, mening, metafor, ritual, ceremoni, historier, hjältar
Bild av ledarskapet Social arkitektur Bemyndigande, medbestämmande
Försvar Inspiration
Grundläggande ledarskapsutmaning
Anpassa struktur efter uppgift, teknologi, omgivning
Anpassa organisationens behov efter individernas behov
Upprätta dagordning och maktbas
tiviteten i organisationen är väldigt beroende av och på varandra. HR-perspektivet har sin bas i ett antal grundläggande förutsättningar (Bolman och Deal, 2005):
1. En organisation existerar för att tillfredsställa människors behov, inte tvärtom. 2. Människor behöver utvecklings- och karriärmöjligheter samt lön, organisationer
behöver kunskaper, färdigheter samt energi och nya idéer. Således behöver organi- sationer och människor varandra.
3. Om den överenskommelse som existerar mellan system och individ är dålig så kommer minst en av parterna att bli lidande. Båda riskerar att gå förlorande ur spe- let, eller så utnyttjar organisationen människan, alternativt tvärtom.
4. Både individ och system kommer att tjäna på att överenskommelsen mellan dem är god. Individen blir tillfredsställd genom att den får ett meningsfullt arbete, och or- ganisationen erhåller den energi och kunskap den behöver för att lyckas.
En av utmaningarna för en organisation ur ett HR-perspektiv är att förverkliga de principer de ofta själva sätter upp inom sina HR-funktioner, såsom personal- eller organisationsutveckling. Detta kan bero på såväl som att det kostar pengar att implementera som att progressiv perso- nalpolitik innebär förändrade relationer mellan chefer och underställda, vilket kan oroa chefer i maktposition.
Det politiska perspektivet
Det politiska perspektivet hänvisar till att organisationer kan liknas vid en djungel där de cen- trala begreppen är makt, konkurrens, organisationspolitik och konflikter. Organisationen ses som en levande politisk arena som är fullt av person- och gruppintressen, där förmåga till för- ändring och effektivitet beror på hur politiskt kompetenta cheferna i organisationen är, det vill säga hur duktiga de är på att se och förstå den politiska verklighet de befinner sig i. Det poli- tiska perspektivets bas ligger i följande fem påståenden (Bolman och Deal, 2005):
1. En organisation är en koalition som innehåller flertalet intressegrupper och indivi- der som är såväl olika som olikartade.
2. Det finns bestående skillnader i åsikter, intressen, värderingar, information och tolkning av verkligheten hos koalitionsmedlemmarna.
3. Vem som får vad och fördelning av knappa resurser är det huvuddelen av alla vik- tiga beslut handlar om.
4. Makt är den viktigaste tillgången. Detta eftersom små resurser och bestående skill- nader gör att konflikter är en central del av organisationsdynamiken.
5. Genom att konkurrerande intressenter förhandlar, köpslår och tävlar om bra posit- ioner så växer mål och beslut fram.
Utmaningar för chefer ur ett politiskt perspektiv på organisation kan vara att göra kartlägg- ning av sin politiska terräng, av arenan, att identifiera hur nätverksskapande och förhandlande skall ske och samt hur de bygger förtroende och stöd för sina idéer. När passar samarbete och delaktighet bäst, och när är den hårdare linjen bäst?
Det symboliska perspektivet
Det symboliska perspektivet fokuserar på organisationens kultur och vilken roll denna spelar eller har för påverkan. Organisationer kan sägas ha en kultur, men även vara en kultur. Per- spektivets syn på organisationer kan jämföras med en teater eller ett tempel, där symboler, ritualer och ceremonier, samt betydelsen av dessa, är centrala begrepp. Den grundläggande basen för det symboliska perspektivet är följande (Bolman och Deal, 2005):
1. Det som händer är inte det som är det viktigaste, utan det är betydelsen av det som är intressant.
2. Genom att människor tolkar erfarenheter olika får därför händelser olika mening, och därför är aktivitet och mening löst kopplade till varandra.
3. Människor skapar symboler för att hantera den osäkerhet och mångtydighet vi ställs för i våra vardagliga liv. Dessa symboler minskar oredan och ökar förutsäg- barheten. De gör det också möjligt för oss att hitta en riktning och förankra tro samt hopp.
4. Flertalet processer och händelser betyder mer för det som uttrycks än för det som produceras. Dessa bildar en ”kulturell gobeläng av sekulariserade myter, hjältar och hjältinnor, ritualer, ceremonier och historier som hjälper människor att finna glädje och mening både privat och i arbetslivet.” (Bolman och Deal, 2005, s.297) 5. Den gemensamma uppsättningen av övertygelser och värderingar är kultur. Kul-
turen är i sin tur det kitt som organisationen hålls samman utav.
Organisatoriska och ledarskapsmässiga utmaningar ur ett symboliskt perspektiv är att skapa sammanhållning, exempelvis kring symbolik eller ritualer. Det är att skapa tro och anda, ge- menskap kring gemensamma symboler eller värderingar.
Att välja perspektiv
Bolman och Deal beskriver hur ett perspektiv i en given situation eller vid en viss tidpunkt kan fungera bättre än andra. Figuren nedan redogör för ett antal frågeställningar som kan un- derlätta valet av perspektiv i analysen, och den ger även förslag på omständigheter och situat- ioner där de olika perspektiven troligen fungerar bäst. Som exempel kan ges en situation där frågeställningen kan vara om engagemang och motivation är en nödvändig förutsättning för framgång? Enligt Bolman och Deal är då HR-perspektivet och det symboliska perspektivet de som måste tas i beaktande när vägen till framgång måste gå genom den enskilda individens engagemang.
Figur 13 - Att välja perspektiv (Bolman och Deal, 2005, s.371) 4.2.2 Motivationsteorier
Herzbergs tvåfaktorsteori
Herzbergs tvåfaktorsteori togs fram av den amerikanske psykologen Frederick Herzberg. Syf- tet med teorin var att förebygga, så att människor behöll sig friska och trivdes på sina arbets- platser.
Herzberg byggde upp sin tvåfaktorsteori genom studier av olika delfaktorer som slutligen kunde delas in i två samlande faktorer, otillfredsställande och arbetstillfredsställande. Hertz- berg valde att kalla de otillfredsställande faktorerna för hygienfaktorer, och de arbetstillfreds- ställande för motivationsfaktorer. Viktigt att poängtera är att Herzberg med resultatet från sina empiriska studier egentligen med otillfredsställelse menade ingen arbetstillfredsställelse och med arbetstillfredsställelse menade inget missnöje med arbetet (Hedegaard Hein, 2012). Detta har sedan förenklats till otillfredsställelse och arbetstillfredsställelse.
Hygienfaktorerna består av faktorer som ledning, lön, arbetsförhållanden, utvecklingsmöjlig- heter, privata faktorer och relationer mellan individer.
Motivationsfaktorerna består av faktorer som bekräftelse, ansvar, prestation och arbetet som sådant.
Figur 14 - Hertzbergs tvåfaktorsmodell (Hedegaard Hein, 2012).
Enligt Herzberg så behöver människan uppfylla två behov. Dels den djuriska naturen som handlar om att undvika smärta och obehagliga situationer, och dels den mänskliga förmågan till att prestera som är kopplat till att utvecklas. Av dessa två behov så kopplas den först- nämnda mot yttre motivationsfaktorer. De inre motivationsfaktorerna kopplas mot männi- skans behov av prestation och utveckling. Båda faktorerna behövs för att en medarbetare ska känna tillfredsställelse.
Tvåfaktorsteorins hygienfaktorer hålls positiva genom att ha en hög hygienfaktor. Detta ge- nomförs genom att förebygga att förutsättningarna försämras. God hygien är att förebygga. Om hygienfaktorerna är för låga kommer det att bli ett missnöje i arbetet enligt Herzberg. Dock gäller inte det omvända, om arbetsförhållandena är väldigt bra så kommer medarbetarna inte vara missnöjda, men det innebär heller inte att de kommer vara nöjda. Det enda som kan uppnås genom god hygien är förebyggande av missnöje och dåliga arbetsprestationer (Hede- gaard Hein, 2012).
För motivationsfaktorerna så är människans behov av att prestera och förverkliga sig själv genomgående. Om inte motivationsfaktorerna uppfylls så kommer medarbetaren själv att sträva vidare.
Att försöka förstärka hygienfaktorerna för att kompensera motivationsfaktorerna går bara till en viss del enligt Herzberg. Det ger inte samma resultat som positiv påverkan av motivations- faktorerna. Detta beror på att om motivationsfaktorerna stimuleras så kan medarbetaren tole- rera att hygienfaktorerna inte upprätthåller en hög nivå. Om hygienfaktorerna påverkas, men inte motivationsfaktorerna, så kommer medarbetaren tycka att det är bra, men inte känna mo-
tivationen eller utmaningen i yrket eller arbetsuppgifterna. Det som är avgörande för om med- arbetarna känner sig tillfredsställda i sin situation är att de upplever motivation, utmaning och möjlighet att leverera.
Hackman och Oldhams arbetsdesignteori
J. Richard Hackman och Greg R. Oldham var två psykologer som tog fram en arbetsdesignte- ori.
Denna teori innebär att mäta hur väl arbetstagaren och arbetet matchar med varandra. Om denna matchning inte stämmer bra så kommer det att leda till brist på motivation, vilket inne- bär att kvalitet och resultat för organisationen kommer nedgå. Omvänt kommer en bra match- ning att leda till hög motivation med bra resultat och kvalitet i arbetet.
Hackman och Oldham hade för sin tid en progressiv syn på motivationsteori och valde att förkasta klassiska organisationsteorier där motivation inte var framträdande. De menade att den klassiska organisationsteorin bygger på att medarbetare arbetar effektivt bara de får rätt styrning, men Hackman och Oldham ansåg istället att det behövs en matchning mellan med- arbetare och arbete (Hedegaard Hein, 2012).
I Hackman och Oldhams modell är den inre motivationen kärnan. För arbetet innebär det att när den inre motivationen är stor så kommer också arbetet bli väl genomfört på ett tillfreds- ställande sätt. Kopplas prestation till den inre motivationen så kommer medarbetaren att pre- stera bra om tillfredsställelsen är stor vilket även kommer vara incitament till att fortsätta att prestera bra. Om det istället inte är möjligt att prestera bra så kommer detta att leda till otill- fredsställelse, och ur detta kan resultatet bli att individen arbetar ännu hårdare (i negativ be- märkelse) för att undvika känslan av obehag.
Om det finns ett bra förhållande mellan själva arbetet och de människor som genomför arbetet så kommer effektivitet och produktivitet att öka i samma organisation enligt Hackman och Oldham. Om det istället är en dålig matchning mellan arbete och medarbetare och det samti- digt är en fortsatt hög arbetsbelastning, då kommer medarbetaren känna vantrivsel och fru- stration. Därmed menar Hackman och Oldham att det först gäller att lösa förhållandet mellan medarbetare och arbete (Hedegaard Hein, 2012).
4.2.3 Sammanfattning
Den kontextuella referensramen utgör ramverket för hur Försvarsmakten som organisation ser på, och skall tillämpa de olika områden som presenteras. I diskussions- och analyskapitlet använder vi kontexten och återkommer till hur organisationen själv lyckas förhålla sig till egna styrdokument och handböcker.
Den vetenskapliga referensramen utgörs av de fyra perspektiven på organisation och ledar- skap, tvåfaktorteorin samt arbetsdesignteorin. Tvåfaktorteorin och arbetsdesignteorin är starkt förknippade med analys av motivation, och vi har även sett dem som naturligt förekommande teorier som ryms inom Bolman och Deals fyra perspektiv, framförallt tydligast inom HR- perspektivet. Olika former av motivation utgör en betydande del av vår inhämtade empiri var- för vi väljer att använda en vetenskaplig referensram bestående av dessa teorier. I diskussions- och analyskapitlet använder vi oss av Bolman och Deals (2005) olika perspektiv på organisat- ion och ledarskap för att diskutera och analysera de teman som framträtt ur empiri och från vår datanära analys. De olika teman ur empirin belyses och analyseras genom olika perspek- tiv, samt gentemot de olika motivationsteorierna, och vi väljer i förekommande fall lämplig- aste eller mest applicerbara perspektiv utifrån hur Bolman och Deal (2005) beskriver. Den kontextuella och den vetenskapliga referensramen sammanvävs till en diskussion och analys.