Organisationens förutsättningar

Organisationens förutsättningar innehåller fyra kategorier som i kategoriseringen skapat detta tema. Temat tar upp vilka förutsättningar, möjligheter och begränsningar organisationen har med specialistofficerssystemet utifrån specialistofficerarnas perspektiv och upplevelser. Det visar hur specialistofficerarna ser på sin egen profession, på organisationens riktlinjer samt hur organisationen ser på professionen, men även hur organisation och ledarskap har förändrat förutsättningarna för systemet efterhand. Kategorierna är nära förknippade med, samt över- lappar även varandra.

Figur 10 - Tema Organisationens förutsättningar med underliggande kategorier (Källa: Egen produktion). 3.7.1 Förutsättningarna förändras för professionen

Kategorin beskriver hur förutsättningarna för professionen har förändrats från det att respon- denten genomförde sin utbildning till specialistofficer, till hur det ser ut idag. Dessa förutsätt- ningar och ingångsvärden har förändrats från det att de första specialistofficerarna påbörjade specialistofficersutbildningen som officersaspiranter, vidare till anställning och till hur speci- alistofficerssystemet har utvecklats fram till idag. En respondent uttrycker att under skoltiden förmedlades bilden av specialistofficerssystemet som en låglönekategori inom Försvarsmak- ten, och att detta har inneburit en osäkerhet hela vägen till hur systemet är tänkt att fungera och vilka förutsättningar som gäller:

”Men, men det officiella budskapet var ju att vi skulle jobba i max 10 år, när jag läste skolan.”

En bild som framförallt de första årskullarna specialistofficerare har gått in i yrket med är att detta inte är ett livstidsyrke, men det har samtidigt varit tydligt bland respondenterna i empirin att deras yrkesval inte är ett tillfälligt val. Specialistofficersyrket är något individen vill hålla

på med så länge det går men att systemet har förändrats avsevärt sedan införandet är tydligt. Respondenterna uttrycker att den tidiga bilden av specialistofficersyrket var att de skulle er- hålla officersgrader efter genomförd utbildning och karriärmässigt kunna nå upp till kaptens grad. Den bilden har förändrats avsevärt:

”Ja, det är ju ett tag sen men… för det första så trodde ju vi att vi skulle bli fänrikar när vi tog examen, det blev vi ju inte. Det var ju lite som en aha-upplevelse. Man blev sergeant!”

Specialistofficerarna har gått in i yrket med en föreställning om att få arbeta mycket praktiskt, att få göra hantverket och att just det praktiska skulle vara en av de stora skillnaderna mot vad en officer gör. Denna bild har respondenterna uppfattat att organisationen förmedlade vid re- kryteringen, men att bilden kanske inte stämmer med verkligheten de arbetar i. Eftersom för- utsättningar och ingångsvärden för vad yrket innebär och innehåller förändrats efterhand se- dan systemet infördes har det också påverkat trovärdigheten för såväl specialistofficerssyste- met som för hela organisationen:

”Jag tycker att hela det specialistofficersskrået har ju hanterats katastrofalt dåligt ur det hän- seendet eftersom man aldrig har satt ner foten, och det har ändrats. Man hittar på saker i efter- hand, sånt har ju varit väldigt, ja men det har varit oproffsigt.”

Avseende arméns riktlinjer för yrkes- och karriärutveckling samt befordran uttrycker speci- alistofficerarna att detta i grund och botten utgör någonting positivt, men riktlinjerna uppfattas dock inte som trovärdiga eller verklighetsförankrade. Detta eftersom de upplevs som en pap- persprodukt. När verklighetens organisation har många vakanser att fylla, gör det att unga officerare av båda kategorierna får tidig befordran för att fylla tomma platser uppåt, något som uttrycks att de kanske inte alltid är mogna för. Specialistofficerarna menar att individens utveckling går för fort i systemet.

Det uttrycks samtidigt också frustration över hur riktlinjerna för karriär tillämpas, och att detta skapar en orättvisa mellan de som är ”rättutbildade” kontra de som omgalonerar sig till speci- alistofficerare. Som exempel uttrycker en av respondenterna sitt missnöje över omgalonerade officerare som fått läsa den nivåhöjande utbildningen HSOU utan att uppfylla något av de formella krav som finns för utbildningen, inte ens kravet på år i tjänst. Att inte vara konse- kvent kring detta är att skjuta systemet i sank menar respondenten.

Utifrån sina egna perspektiv menar specialistofficerarna att officerskategorins yrkes- och kar- riärutveckling inte bör vara så statiskt formell, utan att denna bör vara mer dynamisk och se mer till respektive individ när det gäller antalet år i respektive befattning. Detta eftersom alla individer är olika och har olika utvecklingskurva, där en del är snabbare och andra är lång- sammare i sin utveckling i yrket. Specialistofficerarna har även själva reflekterat över hur specialistofficerssystemet utformats och det uttrycks att organisationen gått för fort fram med införandet, och att den istället kunde vidareutvecklat det system som fanns tidigare.

”Men det kanske inte alltid går att säga att specialister skall sitta så och så länge på befatt- ningar utan det kanske behöver vara lite dynamiskt.”

”Jag tror man var lite snabb med att föra in det här specialistofficerssystemet. Man hade nog kanske kunnat arbeta med det man hade ett tag till.”

Empirin visar att systemet infördes med mycket oklarheter om vad systemet skulle innebära och vilka förutsättningar som skulle gälla. Organisationens bild av att vara ett praktiskt yrke där specialistofficeren gör hantverket har inte alltid kunnat leva upp till bilden, och de respon- denter som tillhör de första kullarna av specialistofficerare har bland annat fått gradsystemet

förändrat. För den enskilde specialistofficeren skapar detta osäkerhet och frustration, vilket i sin tur påverkar organisationens förutsättningar och trovärdighet.

3.7.2 Specialistofficerens syn på organisationen

Kategorin beskriver hur specialistofficerarna ser sitt eget system och profession i organisat- ionen. Den beskriver även hur professionen upplevs, och hur organisationen påverkas.

En del som framkommer ur empirin är att det inte upplevs vara några tydliga yrkesmässiga skillnader mellan officerskategorierna, utan att detta mer är styrt till respektive befattning. I vardagen innebär detta inte så mycket, respondenterna uttrycker att alla tar sitt ansvar och löser sin uppgift och att detta sker likvärdigt. Det upplevs och uttrycks dock vara skillnad i vilken utbildning officerare och specialistofficerare har genomfört, och hur utbildningen värd- eras av organisationen. Detta innebär att det finns en upplevd outtalad skillnad i värde och möjligheter mellan de två officerskategorierna:

”Vad dom än säger så är det inte lika mycket värt med SOU och HSOU mot OP och HOP- linjerna.”

Det ges uttryck för att den egna yrkeskategorin missgynnas jämfört med officerskategorin, något som också påverkar rekryteringen till den egna professionen. En respondent uttrycker det i form av ett exempel ur en årskull värnpliktiga där 20 individer sökt OP och endast en som sökt SOU. Respondenten menar att detta beror på att organisationen och verksamheten endast låter officerare synas och göra sådant som upplevs som roligt och rekryterande, medan specialistofficeren endast får göra synbart tråkiga saker. Detta påverkar givetvis även organi- sationens förutsättningar.

Specialistofficeren menar att den egna kategorin bättre kan, och behöver användas till befatt- ningar på skolor och centra som just specialister och sakkunniga. Det upplevs av responden- terna som att detta saknas idag. Dessa tjänster innehas idag ofta av individer som suttit på sina tjänster länge, och specialistofficerarna uttrycker att det vore att föredra att istället ha ett sy- stem där specialistofficeren eller officeren växeltjänstgör mellan förband och skola samt centra. Detta för att upprätthålla aktuella förbandskunskaper och sedan föra dessa vidare på skolor, och för att använda specialistofficerarna som just erfarenhetsbärare för sina områden:

”Jag kan tycka att det ska vara kommenderingar, att man ska kommenderas till skolor, just för att det ska vara folk med erfarenhet som är och utbildar på det här, så att det inte är samma personal som sitter där i tolv år och utbildar.”

Respondenterna nämner också att det finns erfarenheter från andra länder, och då framförallt de länder som Sverige baserar sina officerssystem på. Ett sätt att förbättra och utveckla kan vara att inspireras av, och rikta även det svenska systemet mer mot dessa länders specialistof- ficerssystem menar respondenterna. Som goda exempel nämns USA:s underofficersskolor, motsvarigheten till SOU, där befattningarna roteras i treårscykler.

För att skapa stabilitet och få specialistofficerssystemet att fungera mer så som Försvarsmak- tens skrivelser uttrycker, ser specialistofficerarna att delar av den egna professionen eller or- ganisatoriska förutsättningar måste åtgärdas eller lösas:

”Det är andra organisatoriska saker som måste till för att få dem att sitta längre. Jag tror att det är där klon ligger”

Specialistofficeren känner ansvar för den roll och befattning de har oavsett var de befinner sig och vilken grad de har. Dock finns det en outtalad skillnad i hur organisationen hanterar de två officerskategorierna, där det förmedlas en negativ bild av specialistofficerare i den kontex-

ten att de inte upplevs få speciellt mycket roliga arbetsuppgifter jämfört med officerarna, och att officerares utbildning värderas högre. Därmed gagnar det inte organisationen och dess be- hov av specialistofficerare ur rekryteringssynpunkt. Att tätare rotera officerare oavsett kate- gori mellan förband och skolor uttrycks som utvecklande och att vara till fördel för Försvars- makten.

3.7.3 Specialistofficerens syn på delaktighet

Denna kategori behandlar de områden som i genomförd kategorisering hamnar mellan katego- rierna Specialistofficerens syn på organisationen och Effekter av ledarskapet under temat Or- ganisationens förutsättningar.

Arbetsledning, styrd riktning och ofrivilliga val är delar som är återkommande i specialistoffi- cerarnas karriärer, det vill säga att respondenterna uttrycker att de har inte själva fått möjlighet att påverka sina befattningar eller var de har placerats exempelvis efter genomförd skola. Spe- cialistofficeren vill vara delaktig i organisationens utveckling för sitt professionsval och för sin specialisering och när erbjudanden om nya tjänster förekommer som valmöjlighet och i delaktighet så upplevs detta som positivt av respondenterna. Förtänksamhet inom ramen för personalplanering och att förutse personalbehov är saker som omnämns som viktigt av speci- alistofficerarna.

”Som jag ser det bör man kunna planera bättre för det. Försöka få in mer folk. Inte stå i efter- hand och säga, oj nu har vi inget folk, ni som är kvar får lösa det”

När brist på denna förtänksamhet förekommer från organisationen och ledarskapet så uttrycks det också som att det riskerar att skapa frustration, att det påverkar organisationens förutsätt- ningar negativt.

3.7.4 Effekter av ledarskapet

Kategorin effekter av ledarskapet innehåller delar som personalutveckling, personalplanering, medinflytande, delaktighet, förtroende med mera. Delar som i stort sett ingår i Försvarsmak- tens egen ledningsfilosofi, uppdragstaktiken, och som påverkar organisationens förutsättning- ar.

Specialistofficerarna uttrycker ett behov utav det coachande och utvecklande ledarskapet då detta får stor påverkan för såväl trivsel, utveckling som rekrytering. Det är viktigt för organi- sationens välbefinnande. Denna coachning syftar bland annat till att få en fungerande och tydlig personalplanering, men även till att officeren oavsett kategori skall veta hur den egna framtiden ser ut de närmaste åren samt att organisationen då får en stabilitet även i perso- nalläget. En respondent uttrycker att även om en femårsplan är svår att skapa så behöver che- fer föra samtalet och dialogen och presentera någonting, om det så bara är några kurser. Detta är alltid viktigt, men framförallt för de nyanställda för att behålla dem:

”Det coachande ledarskapet måste ju genomsyra allt vi gör egentligen här nu. Det tror jag är en stor nyckel till framgång för vidare rekrytering.”

Samtidigt som specialistofficeren ger uttryck och önskemål om tydlig personalplanering vill individen också ha möjligheten att påverka sin utveckling med sin egen vilja. Att låta speci- alistofficerens egen vilja få genomslag där så är möjligt är viktigt för att skapa och behålla motivation i organisationen vilket också uttrycks av respondenterna. När ledarskapet även uppfyller respondenternas vilja att ta ansvar genom att ge ansvar och möjligheter gör detta att respondenterna upplever arbetsglädje och utveckling vilket påverkar organisationens förut- sättningar positivt:

”Jag ser på det så i alla fall att det är rätt skönt att ha ansvar och framförallt om det är ganska fritt där du får någon form av mål att jobba mot. Sen hur du löser det är väl lite upp till dig. Det blir lite mera att man får tänka själv och komma på en lösning för att komma till målet. För mig blir det lite roligare att jobba.”

Effekter av ledarskapet påverkar såväl specialistofficeren som organisationen. Ett utvecklande och coachande ledarskap med en bra personalplanering och goda möjligheter till ansvar och delaktighet upplevs som positivt av respondenterna och skapar trivsel och arbetsglädje. Den egna viljan avseende sin egen utveckling är en viktig del för specialistofficeren.

3.7.5 Sammanfattning Organisationens förutsättningar

Temat innefattar de fyra kategorierna Förutsättningarna förändras för professionen, Speci- alistofficerens syn på organisationen, Specialistofficerens syn på delaktighet samt Effekter av ledarskapet.

Sammanfattningsvis visar temat på organisationens förutsättningar med specialistofficerssy- stemet. Det visar på hur ledarskapet påverkar dessa, men också den syn specialistofficerarna själva har på organisationen och hur den bör se ut och fungera utifrån deras perspektiv. Kate- gorierna visar också på hur specialistofficerarnas villkor, ingångsvärden och verklighet, samt att förutsättningar har förändrats från det att individen påbörjade sin utbildning till profession- en till hur dessa villkor eller verkligheten ser ut idag. Detta är centralt i temat och påverkar i sin helhet organisationens förutsättningar. I förlängningen påverkar det även den enskilde specialistofficerens valmöjligheter eller av arbetsgivaren styrd riktning i utveckling och be- fattningsbyten.