Företags värdekedjor inom detaljhandeln – Hur
dessa hanterat samhällets digitala transformation
Businesses value chains in retail - How these have
managed the digital transformation in society
Kandidatuppsats
Hampus Rydholm Carl Oskar Ahlqvist
Informatik Kandidatnivå 13hp
VT2020
Abstract
Since the beginning of man, there has been great technological development. Both the industrial revolution and now, industry 4, are good examples of this. This has led to a big change both in our everyday lives as well as for companies and their daily operations. The paper is based on a series of analyses on different documents from the internet, organization documents and documents from public authorities. This will then in turn be combined with a literature review and traditional theories regarding the topic. The paper concludes that customers' changing purchasing behavior has created a need for change in the retail mar. The changing purchasing behavior is attributed to the digitalization of society and customers' new expectations of the companies. To remain relevant in the market, organizations today must meet customers and their expectations through digital portals in a way that did not exist before.
Key words
1 Inledning 1 1.1 Problematisering 2 1.2 Syfte 4 1.3 Forskningsfråga 4 2 Teoretisk referensram 5 2.1 Femkraftsmodellen 5 2.2 Porters värdekedja 6
2.3 Den nya värdekedjan 7
2.4 Värdenätverk 8
2.5 Nya verktyg och strategier inom detaljhandeln 9
2.5.1 Internet of Things 9 2.5.2 Big data 9 2.5.3 E-handel 10 3 Metod 13 3.1 Forskningsstrategi 13 3.2 Datainsamlingsmetod 13 3.2.1 Litteraturöversikt 13 3.2.2 Dokumentstudie 14 3.3 Utvärdering av dokument 15 3.4 Etiska överväganden 16
3.5 Reliabilitet och validitet 17
3.6 Metoddiskussion 17
4 Dokumentanalys 18
4.1 Detaljhandeln och digitalisering 18
4.1.1 ICA Gruppen AB 18 4.1.2 H&M- Gruppen 19 4.1.3 Systembolaget 20 4.1.4 Apoteket 20 4.1.5 Axfood 21 4.1.6 Byggmax Group 22 4.1.7 Handelsrådet 22 5 Analys 24
5.1 Nya strategier inom detaljhandeln 24
5.2 Digitaliseringen och värdekedjan 25
5.3 Diskussion 27
6 Slutsats 29
6.1 Framtida forskning 30
1
1 Inledning
Människan har genomgått flertalet revolutionerande faser av teknologisk utveckling under sin existens. Ser man till perioden mellan 1700-talet och dagens samhälle finner man en revolutionerande transformation. Denna transformation kallar vi den industriella revolutionen. Revolutionen kan delas upp i tre olika faser. Den första fasen gav människan ångmotorer. Den andra fasen gav starten till elektricitet och dess potential. Den tredje fasen var präglad av elektronikens möjligheter och det vi idag tar för givet i våra vardagliga liv. Den fjärde revolutionen (Industri 4.0) präglas av digitaliseringen och möjliggörs av internet, AI (artificiell intelligens) och sensorer som tillsammans bidrar till ett IoT-nätverk (Digitaliseringskommissionen, 2016).
Denna fjärde epok har haft så pass stor inverkan på samhället att det idag har ändrat hur man ser och förstår samhället som helhet. Möjligheterna att analysera stora mängder data möjliggör en ökad förståelse för komplexiteten i vår omvärld. Genom denna revolution har dynamiken i samhället och näringslivet förändrats drastiskt. Företag kan optimera och effektivisera sina materialflöden och sin produktion med hjälp av AI och robotar. De kan automatiskt nå ut till kunder globalt via hemsidor och applikationer. Företag har länge analyserats utifrån traditionella synen på värdekedjan samt byggt affärsmodeller utifrån detta. Dock tar dessa modeller inte i beaktning hur digitaliseringens möjligheter och hot kan påverka dem (Novak. J, et. Al 2018).
Denna fjärde epok har lagt grunden till vad vi idag kallar digitaliseringen. En enkel definition av vad digitalisering faktiskt är lyder som följande enligt Bloomberg (2018); digitalisering är processen där man gör om analog information till digital form. En annan mer djupgående definition av Bloomberg (2018) är följande; digitalisering är användandet av digitala teknologier för att ändra sin affärsmodell för att kunna skapa ett större värde och konkurrensfördelar. Utöver begreppet digitalisering är digital transformation ett essentiellt begrepp i denna studie. Digital transformation som definition kan beskrivas som en process där det sker en strategisk förflyttning av verksamheten med fokus på att digitalisera delar av – eller hela företaget med hjälp av digitala teknologier (Cordial, 2017).
Digitaliseringen som skett under 2000-talet har lagt grunden för nya metoder, strategier och verktyg inom många branscher, en av dessa är detaljhandeln. Konsumenter inom detaljhandeln har traditionellt gjort sina köpval från fysiska lagringshyllor i affärer. Detta har givit aktörer inom branschen stora fördelar i form av att kunna lära sig om konsumenters beteenden, deras preferenser, samt hur man kan påverka dessa. Med den starka digitaliseringen som resulterat i uppkomsten av e-handeln, smartphones, samt smarta teknologier har detta lett till att nya konkurrenter har tagit sig in på detaljhandelsmarknaden och slagit omkull överlägsenheten som de fysiska butikerna faktiskt hade tidigare (Werner, Wiegand & Imschloss, 2019). Exempel på sådana konkurrenter är bland annat Boozt, Zalando och Amazon, då alla dessa har byggt upp starka digitala plattformar för e-handel och på så sätt använt den rådande digitaliseringen till sin fördel (Boozt, 2020, Zalando 2020, Amazon, 2020). Detaljhandel beskrivs ofta som den
2 sista delen i en värdekedja beståendes av tillverkare, transportörer, grossister och återförsäljare. Det är hos återförsäljaren som mötet med konsumenten sker, det är i butiken som kunden kommer in och det är från hyllorna som varor väljs (Ericsson & Sundström, 2015).
Internet of things (IoT) och big data är ytterligare essentiella verktyg inom detaljhandeln som vuxit fram som en konsekvens av digitaliseringens utveckling, det är verktyg som vuxit fram inom IT:n, men även för organisationer och dess värdekedjor. Enligt Sachin et. Al (2019) spelar IoT en stor roll för företag inom många sektorer, bland dessa finns detaljhandeln. Dessa IoT-system förser beslutstagare med nya insikter och information gällande värdeerbjudanden, värdeskapande, samt hjälper dessa att stärka sina relationer med sina kunder. Syftet med att implementera IoT-system i en organisation är enligt Sachin et, al (2019) att på ett enklare och mer effektivt sätt kontrollera de olika delarna av värdekedjan.
Big data är även ett verktyg som enligt Santoro et, al (2018) används för att lagra, hantera och analysera stora mängder data. Med hjälp av verktyget finns möjligheten att ta ut viktig information från massivt stora dataset, som man sen kan analysera och dra slutsatser ifrån. Syftet med verktyget big data är i många fall att omvandla processer, ändra företags ekosystem, samt att driva innovation.
1.1 Problematisering
Detaljhandeln är en bransch som ofta genomgår förändringar eftersom den agerar på en snabbrörlig konsumentmarknad. Nya trender påverkar människor och även detaljhandeln som bransch, vilket resulterar i att företag inom branschen hela tiden måste vara anpassningsbara för att kunna hänga med sina konkurrenter (Ericsson & Sundström, 2015). Detta har inte varit ett lika stort problem innan den starka digitaliseringen som skett under de senaste åren, då digitaliseringen är en faktor i sig som påskyndat förändringar och satt press på företag. Enligt Ericsson & Sundström (2015) handlar det om att hantera transformering, att gå från att vara del av en traditionell värdekedja till att bli en drivande kraftkälla i ett innovativt nätverk där företag fungerar gemensamt utan tydliga produktionsgränser mellan tillverkare, transportör, grossist och återförsäljare.
Ericsson & Sundström (2015) menar vidare att ökande digitalisering medför att varu- och informationsflödet inte längre kan visualiseras och behandlas som en vanlig traditionell värdekedja med linjära och fortlöpande processer. Enligt Ericsson & Sundström (2015) är företagen och även konsumenten istället delar i ett nätverk med kontinuerlig ömsesidig påverkan och kommunikation. Värdekedjan utvecklas på så sätt till ett värdenätverk.
I en undersökning som Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) genomförde så tog de bland annat upp den typiska värdekedjans brister. De menar på att den traditionella värdekedjan reagerar långsamt och trögt på förändringar i samhället. Tiden vi lever i just nu är känd för att vara under ständig förändring där nya och gamla trender byter plats konstant. Den traditionella värdekedjan är också dåligt anpassad för att vara flexibel och för att kunna svara
3 upp mot flera behov samtidigt. Capgemini (2015) anser att organisationer ska slopa den traditionella värdekedjan och istället börja tillämpa värdenätverk på sina verksamheter. Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) skriver vidare i sin studie att konsumenter i dagens samhälle har mer makt än någonsin på grund av den digitalisering som skett. Som konsument har man tillgång till sociala medier, appar och webbaserade plattformar, det traditionella tillvägagångssättet att konsumera ser helt annorlunda ut idag. Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) menar att konsumenter på grund av detta har satt press på den traditionella värdekedjan, konsumenten är inte längre involverad på samma sätt i de traditionella kommunikationsplattformarna, television, radio och annan reklam. Istället har konsumenter som krav att företag ska komma med passande erbjudanden till dem. Denna produkt vill konsumenten kunna köpa och få levererad hem till sig själv med hjälp av några klick på en dator. Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) skriver att dessa nya krav på digital marknadsföring, köp och leverans har den traditionella värdekedjan svårt att tillfredsställa. Till skillnad från den traditionella värdekedjan är nätverk icke-linjära, istället har företag fått tillgång till flertalet vägar för värdeskapande. Värdenätverk är därför flexibla och svarar snabbt på förändringar i omvärlden då dessa behöver mindre hierarkisk kontroll. En annan fördel med värdenätverk är att företag kan skapa sig partners och samarbeten snabbare. Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) menar att företag i framtiden lär bli tvungna att tänka om och börja implementera värdenätverk istället för värdekedjor för att kunna nå sina affärsmål.
Tillväxtverket (2017) nämner ytterligare kritik för Porters traditionella värdekedja, bland annat skriver de att dagens globaliserade samhälle har gjort att värdekedjan blivit alltmer komplexa och fragmenterade för att kunna passa in på Porters värdekedja. Med en ny konkurrenssituation, förändrad marknad, nya teknologier, alltmer komplexa erbjudanden och höga krav från kunder uppstår också nya sätt att skapa värden.
E-handeln är en viktig del för många företag inom detaljhandeln, med den växande konkurrensen och framväxten av nya företag så ökar pressen på företag inom detaljhandeln att utveckla e-handelsplattformar som tillfredsställer konsumentens behov (Capgemini & The Consumer Foods Forum, 2015). Statistik från Svensk Handel (2018) visar att handel i de fysiska affärerna fortfarande står för en klar majoritet av köpen inom detaljhandeln, dock är det tydligt att dessa siffror minskar för varje år som går. E-handeln stod år 2017 för nio procent av den totala försäljningen i detaljhandeln och har mellan åren 2004 och 2017 stigit med 20 procent varje år. Under 2017 handlade svenska konsumenter för 80 miljarder kronor genom e-handel, vilket är en ökning med 16 procent i jämförelse med 2016. E-handeln har därmed nått en nivå där den utgör den största tillväxtmotorn för detaljhandeln (Arnberg, Bergh, Nevander, Svensson, 2017).
4 1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att analysera och belysa hur svenska företag inom detaljhandeln har hanterat samhällets digitala transformation med fokus på dess värdekedjor.
1.3 Forskningsfråga
Med bakgrunden i resonemangen som presenterades ovan redogörs följande forskningsfrågor; ● Vad finns det för tydliga nya strategier för företag som vuxit fram som en konsekvens
av digitaliseringen inom detaljhandeln?
● Har den rådande digitaliseringen haft några specifika implikationer på den traditionella värdekedjan och företags arbetssätt inom detaljhandeln?
5
2 Teoretisk referensram
För att studerar digitalisering och värdekedjor kommer det att behövas ett antal olika verktyg för att möjliggöra en analys av det underlag som kommer att presenteras. Nedan kommer de teorier och begrepp som ligger till grund för arbetet som helhet att presenteras. Detta teoretiska ramverk är starkt kopplat till studiens syfte som handlar om att analysera och belysa hur svenska företag inom detaljhandeln har hanterat samhällets digitala transformation med fokus på dess värdekedjor. Det är även starkt kopplat till studiens forskningsfrågor.
2.1 Femkraftsmodellen
Femkraftsmodellen är en viktig teori för att förstå grundtanken till hur konkurrens formas och hanteras på en marknad. Konkurrensen styr företags ståndpunkt på en marknad, desto högre konkurrens, desto mer måste företag innovera sig för att skapa konkurrensfördelar och ett större värde för kunden (Johnson et. al, 2008).
Porter var mannen som myntade begreppet femkraftsmodellen. Den grundläggande tanken för modellen bygger på konkurrensen mellan företag som driver företagen till att leverera värde till sina konsumenter och skapa samhällsnytta, en princip som gäller för alla företag i alla branscher. Branschstrukturen, de underliggande ekonomiska och tekniska faktorerna, bestäms av de olika konkurrenskrafternas styrka. Denna struktur beror i sin tur på fem primära krafter som alla visar sig i olika former av hot; potentiella nyetablerade företag, köparens och leverantörens förhandlingsstyrka och makt, substitutprodukter samt konkurrens bland etablerade företag. Det är den sammanlagda intensiteten i dessa fem krafter som bestämmer hur branschstrukturen ser ut. Att förstå de fem krafter som formar en branschs konkurrenssituation är en av de viktiga utgångspunkterna för att kunna utveckla en långsiktig marknadsstrategi (Johnson et. al, 2008).
6 2.2 Porters värdekedja
Porters värdekedja är en av de teorier som denna studie är uppbyggt på. Syftet med denna studie är att analysera och belysa hur svenska företag inom detaljhandeln har hanterat samhällets digitala transformation med fokus på dess värdekedjor. För att kunna belysa detta måste man ha en djupgående kunskap kring den traditionella värdekedjan, då de andra verktygen som har tagits fram har sin grund även i denna (Johnson et. al, 2008).
Porters värdekedja är ett verktyg för organisationer som används för att planera strategier och för att på så sätt maximera vinsten och minimera kostnaderna. Enligt Porter beskriver värdekedjan de aktiviteter som sker i ett företag som skapar värde. Värdet symboliserar det belopp som köparna är villiga att betala för den produkt som företaget säljer. Flera olika enheter inom ett företag utgör tillsammans grunden för värdekedjan.För att värdekedjan ska fungera effektivt krävs att varje enhet som helhet skall samverka med varandra, finns det en svag länk i kedjan påverkas resterande enheter negativt. Värdekedjan delas i sin tur upp i primära och stödjande aktiviteter. Exempel på de primära aktiviteterna är ingående och utgående logistik, marknadsföring, försäljning och service. Exempel på de stödjande aktiviteterna är bland annat företagsstrukturen, HR och R&D. De primära aktiviteterna är beroende av de stödjande aktiviteterna (Johnson et. al, 2008).
7 2.3 Den nya värdekedjan
I en studie skriven av Cao (2014) syftar hon på hur den traditionella värdekedjan kan förändras för att passa bättre i den digitaliserade verksamheten. Hon menar på att aktörer i värdekedjan ska kunna starta dialog med den slutgiltiga kunden för att på så sätt kunna vara mer flexibel och skapa ett större värde för kunden. På detta sätt tas de tydliga gränserna mellan de olika aktörerna bort, värdekedjan blir “kortare” och mer flexibel
Ser man till den mer traditionella modellen på värdekedjor likt Porters värdekedja finner man att den är linjär. Företag får in inventarier och material, producerar och exporterar sedan ut varor och tjänster. I varje länk i kedjan finns och skapas viktig information för hur företaget kommer att agera samt prestera (”The new value chain – Praxeme Institute”, 2020). Givet den mer komplexa och snabbare marknad vi har idag har den nya värdekedjan växt fram. Till skillnad från sin förfader är den inte linjär utan måste integrera information, reaktion och förändringsbeslut. Innovation ses som företags förmåga till anpassning till omgivningen och är ett måste i denna situation. Man kan säga att värdekedjan agerar som en loop som interagerar med alla nivåer i syfte att snabbt agera och förändra sig. För att se förhållanden mellan de olika nivåerna i modellen se nedan (”The new value chain – Praxeme Institute”, 2020)..
8 2.4 Värdenätverk
Som en konsekvens av den rådande digitaliseringen, samt konstant förändrande omvärlden menar Ericsson & Sundström (2015) att nya typer av värdekedjor utvecklats. En av dessa nyutvecklade värdekedjor kallas istället värdenätverk.
En organisation bedriver sällan alla aktiviteter i en värdekedja in house, flertalet av dessa aktiviteter väljer ofta organisationer att outsourca istället. Organisationen ingår då i ett värdenätverk tillsammans med andra aktörer för att på ett effektivare och enklare sätt skapa värde för kunden. Värdenätverket är uppsättningen av interorganisationslänkar och relationer som är nödvändiga för att skapa en produkt eller tjänst. Så en organisation måste vara tydlig angående vilka aktiviteter den har kapacitet att göra själv, samt vilka som organisationen borde eller måste outsourca (Johnson et. al, 2008).
Ericsson & Sundström (2015) menar att på grund av de rådande bristerna i den traditionella värdekedjan har i dagens samhälle har företag istället börjat tillämpa värdenätverk där konsumenterna blir en integrerande del av nätverket. Traditionella gränser mellan tillverkare, distributörer och återförsäljare suddas ut, och samspelet mellan den kommersiella sidan som skapar transaktioner och det fysiska flödet som fullföljer transaktioner blir allt viktigare. Ericsson & Sundström skriver vidare att värdenätvärken blir konsumentdrivna och flyttas på så sätt mot konsumenten så att denna får mer makt i jämförelse med en konsument i en traditionell värdekedja. Företag börjar därför designa sina värdenätverk kring kunden istället för de aktiviteter som tidigare varit linjära med tydliga gränser.
Figur 4 – The value network sid: 114 (Johnson et. Al, 2008)
Som tidigare nämnt har Porters traditionella värdekedja en del brister i dagens turbulenta samhälle. I en undersökning som Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) genomförde så tog de bland annat upp en del av dessa brister. De menar på att den traditionella värdekedjan reagerar långsamt och trögt på förändringar i samhället. Tiden vi lever i just nu är känd för att vara under ständig förändring där nya och gamla trender konstant byter ut varandra. Den traditionella värdekedjan är också dåligt anpassad för att vara flexibel och för att kunna svara upp mot flera behov samtidigt. Capgemini (2015) anser att organisationer ska slopa den traditionella värdekedjan och istället börja tillämpa värdenätverk på sina verksamheter.
9 2.5 Nya verktyg och strategier inom detaljhandeln
Enligt Hänninen, Anssi & Lasse (2018) har digitaliseringen möjliggjort nya strategier för företag inom detaljhandeln. Ett exempel på dessa nya strategier är digitala multi-plattformar vilket faller under Business Model Innovation. Ett exempel på en sådan plattform är Alibaba Group. Denna plattform möjliggör en distributör utan eget lager, utan istället fungera som en distributionsaktör för producenter. Hänninen. et. al (2008) menar vidare att detta möjliggör att riskerna som kommer med att lagerföra varor flyttas bakåt i värdekedjan till producenterna. Denna typ av strategi kan liknas vid varuhus där de fungerar som nätverks- och value co-creation plattform. Denna typ av strategi var inte möjlig eller lättillgänglig innan den omfattande digitaliseringen. Detta har då visat på en ny typ av möjlighet att starta upp ett nätverk och skapa en värdedriven plattform för att koppla samman producenter och slutkonsumenter.
2.5.1 Internet of Things
IoT är ett verktyg som vuxit fram genom digitaliseringen, det är starkt förknippat med informatik. IoT har även en stark koppling till företag inom detaljhandeln, då det i flera fall använts som ett verktyg för att effektivisera och underlätta arbetet. Detta hade inte varit möjligt utan den digitalisering som skett (Handelsrådet, 2019).
IoT är ett relevant verktyg eller metod som utvecklats som en konsekvens av den starka digitaliseringen. Enligt Atzori, Leea och Morabito (2010) är IoT en ny disruptiv innovation som på många olika plan påverkat vårt samhälle. Detta nya koncept innebär ett nätverk med fysiska föremål med inbyggd elektronik eller mjukvara som i sig är uppkopplade mot ett nätverk. Detta innebär att ett stort antal heterogena föremål som är involverade i processen. På ett enklare plan kan IoT förklaras som alla de vardagsföremål såsom elektroniska apparater i hemmet, kläder och accessoarer, men även föremål som är vanliga inom industrin såsom maskiner, fordon och byggnader. Dessa föremål har utrustats med inbyggda elektroniska delar, såsom sensorer, datorer och internetuppkoppling, vilket gör att föremålen kan sammankopplas fysiskt eller via trådlöst nätverk och därefter utbyta data (Atzori et. al, 2010).
Enligt en rapport skriven av Handelsrådet (2019) används IoT i två olika sorters metoder inom retail. Den första metoden handlar om teknik som gör det möjligt att spåra hur produkter rör sig och hur kundernas beteende ser ut. Den andra metoden handlar i sin tur om utrustning i butik som via ny teknik tillför upplevelser och tjänster. Exempel på dessa är uppkopplade speglar som automatiskt känner av vilka produkter kunden provar, samt visar information om den specifika produkten.
2.5.2 Big data
Utöver nya IoT är även big data ett relevant verktyg som vuxit fram som en konsekvens av digitaliseringen som skett. Big data är ett viktigt verktyg för organisationer som vill hänga med i den rådande digitaliseringen i samhället. För att kunna vara en digital organisation måste dock företag ändra sin beslutskultur och utveckla förmågor, färdigheter och kompetenser inom dessa digitala verktyg (Brynjolfsson & McAfee, 2012; Sivarajah et al., 2017). Big data kan skapa
10 handlingsbara idéer för att leverera hållbart värde genom att tillhandahålla smarta data och etablera konkurrensfördelar (Wamba et al., 2015) eftersom det möjliggör förbättring av datadriven beslutsfattande och processer för organisering, lärande och innovation på olika nivåer (Wamba et. al, 2017)
Wamba et al. (2015) definierar big data som en strategi för att hantera, bearbeta och
analysera data för att skapa handlingsbara insikter för leverans av långsiktigt värde, mätning av prestanda och etablering av konkurrensfördelar.
Big data kan anpassas till de företagsverktyg som krävs för att förse intelligent hjälp för olika organisatoriska processer. Den stora mängden data som krävs måste förvärvas, filtreras, lagras och analyseras för att bli heterogen. På grund av de komplexa processer som används vid filtrering och analysering av data, är det nödvändigt att använda strategier och verktyg inom business intelligence (BI). I detalj definieras big data management som ”en samling data och teknologi som ger oss tillträde, integrerar och rapporterar all tillgänglig information genom att filtrera, korrelera och rapportera insikter som inte kan uppnås med tidigare tekniker och strategier ” (APICS, 2012).
2.5.3 E-handel
Enligt Ericsson & Sundström (2015) växer det hela tiden fram nya trender i samhället och digitaliseringen är en av de tydligaste i modern tid. Konsumenter prioriterar tid, enkelhet och flexibilitet allt mer, samtidigt som digitalisering och mobilitet innebär att individer kan göra allt mer i sin smarta telefon, surfplatta eller dator. Konsumenter vill handla när, hur och var de vill och även få leveransen skräddarsydd till sina egna preferenser. Morgondagens konsumenter kommer att vilja dra nytta av olika hämtnings- och leveranstjänster för att öka bekvämlighet, spara tid och pengar och även minska miljöpåverkan. Detta skriver Ericsson & Sundström (2015) vidare om och menar att E-handeln är ett tydligt exempel på en ny trend inom detaljhandeln som vuxit fram som ett resultat av digitaliseringen i samhället.
Begreppet E-handel är inte så självklart som man kan tro. För att kunna hantera och diskutera E-handel bör begreppet först definieras. Om en konsument köper en vara på nätet men hämtar den i en fysisk butik, är det fortfarande E-handel eller är det fysisk handel? Detta skapar en gråzon mellan vad som är och inte är E-handel (”E-handel”, 2020). Definitionen som valts för detta papper är köp som görs via internet och hämtas via postorder. Detta betyder att fysiska butiker och liknande inte utgör en aktör inom E-handeln.
E-handeln har fått en enorm utveckling sen digitaliseringen tog fart. E-handeln har påverkat alla branscher på ett eller ett annat sätt. De olika branscherna har även kommit olika långt när det kommer till att anamma E-handel och digitalisering. En av de branscher som sågs som early adopters av E-handel och digitalisering var bokbranschen. Under 2018 var 60% av alla böcker som såldes köpta på nätet. Dock följer inte alla branscher denna trend då endast 2% av all dagligvaruhandel bedrevs som E-handel år 2018 (”Svenskhandel.se”, 2019).
11 konsekvens av den rådande digitaliseringen. E-handeln har bidragit till nya konkurrenter och bolag, samt ett helt nytt sätt för oss människor att handla på. Genom bara några klick hemma vid sin dator eller smartphone kan konsumenten nu kolla priser, designa, köpa och få sin produkt hemskickad.
12 Figur 5 – Modell för studiens teoretiska ramverk
Denna modell sammanfattar studiens teoretiska ramverk. Grunden ligger i Porters femkraftsmodell som beskriver hur konkurrens påverkas på en marknad, och hur denna konkurrens påverkar företagen i denna marknad. Detta symboliseras av de fyra hoten och dess pilar i studiens teoretiska modell. Dessa fyra hot påverkar företags konkurrens på en marknad. Konkurrens sätter press på företag och tvingar dessa att innovera sig för att på så sätt skapa ett större värde för kunden. Detta visar sig genom nya strategier och verktyg, såsom e-handel, IoT och big data. Dessa nya verktyg och strategier är en annan variabel i denna modell som påverkar företag och dess värdekedjor. Företag har implementerat dessa nya verktyg och strategier vilket har påverkat företagens värdekedjor. Denna starka digitalisering av samhället och detaljhandelsbranschen har öppnat upp för dessa nya strategier och nästan tvingar företag inom branschen att anamma de. Den ständigt förändrande branschen, samt digitaliseringen har resulterat i att företag även börjat se annorlunda på den traditionella värdekedjan som Porter utvecklade. Forskare menar på att den traditionella värdekedjan blir otillräcklig i en bransch som är under ständig förändring, såsom detaljhandeln. Istället har företag i många fall modifierat den traditionella värdekedjan, eller börjat tillämpa så kallade värdenätverk istället.
Entrants Buyers Substitutes Suppliers Internet of Things E-handel
Big
data
13
3 Metod
3.1 Forskningsstrategi
Ett av de viktigaste valen i fullbordandet av ett lyckat forskningsprojekt är valet av forskningsstrategi (Denscombe, 2014). Studien avser att besvara hur den rådande digitala transformationen påverkat företags värdekedjor inom detaljhandeln. Därför tillämpas en explorativ kvalitativ strategi med inslag av kvantitativa strategier. En explorativ undersökning har som syfte att förklara olika händelseförlopp, undersöka orsakssamband, samt att analysera olika faktorers påverkan. Kvalitativ insamlingsmetod fungerar bäst när forskaren vill förstå sig på upplevelser, mönster och fenomen (Denscombe, 2014). Detta är ett optimalt tillvägagångssätt i vår studie då syftet bland annat är att få en djupare förståelse kring värdekedjan och dess förändring under digitaliseringen i samhället, vilket då symboliserar olika händelseförlopp, orsakssamband och olika mönster, samt fenomen i studien. Då skribenterna under studien använt sig av ett statistiskt dokument för en del av analysen för att på så sätt bygga en bredare förståelse och kunskap kring ämnet har även en delvis kvantitativ ansats tillämpats utöver den traditionella kvalitativa ansatsen.
Vårt tillvägagångssätt i denna studie är ett exempel på en deduktiv ansats då vi med hjälp av befintlig teori, en litteraturgranskning och analys av olika dokument skapar oss en bild av problemet (Denscombe, 2014).
3.2 Datainsamlingsmetod
För datainsamling genomförde författarna litteraturöversikt och en analys av dokument vilket gav en överblick för den vetenskapliga litteratur som finns inom ämnesområdet, samt en bred överblick över olika relevanta dokument på internet. Litteraturstudien är utformad och presenterad utifrån de steg som Jarl Backman (2014) redogör för i framställningen av en komprimerad sammanställning om den gällande forskningen som finns inom ett specifikt forskningsämne. Analysen och utvärderingen av dokumenten är genomförd utifrån Bryman och Bells (2005) riktlinjer för hur man letar, hittar, utvärderar och analyserar dokument på internet.
3.2.1 Litteraturöversikt
Denna litteraturundersökning genomfördes med hjälp av olika databaser för att få fram relevanta vetenskapliga artiklar. De databaser som har använts är Google Scholar, IEEEExplorer och Libsearch. Under sökningarna användes olika nyckelord inom området som sökord. Sökord vi utgick ifrån var bland annat; value chain, digital transformation, digitization, IT, supply chain och change. Genom att använda flera olika databaser hade vi hög förhoppning om att kunna få tillgång till en större mängd relevant forskning inom området. För att effektivt och smidigt få tillgång till relevanta artiklar begränsades sökningen i första hand till titel och abstrakt, samt i vissa enstaka fall även till slutsats eller resultat. De artiklar som valdes ut och användes till studien följde ett vetenskapligt arbetssätt och var skrivna på engelska eller
14 svenska. Artiklarna var publicerade i vetenskapliga tidskrifter och var i första hand skrivna 2013 eller senare.
3.2.2 Dokumentstudie
Dokument som är relevanta för denna studie är bland annat dokument från statliga myndigheter, dokument från organisationer och virtuella dokument som finns på internet. Dokument är datakällor som inte producerats för att en forskare bett om de, utan snarare att dessa datakällor “bara finns där ute” och väntar på att bli insamlade och analyserade (Bryman, 2005).
När man använder sig av dokument som datakälla får man enligt Denscombe (2014) aldrig acceptera dokumentära källor som de är. Deras validitet är snarare något som måste fastställas än något som tas för givet. Detta ska enligt Denscombe (2014) fastställas utifrån fyra kriterier; autenticitet, trovärdighet, representativitet och innebörd. Autenticitet handlar om att dokumentet är äkta och ursprungligt. Dokumentets trovärdighet bygger på innehållet, om det är riktigt eller inte. Representativiteten beskriver om dokumentet är typiskt för sitt slag. Det fjärde kriteriet, innebörd beskriver tydligheten i dokumentet.
När man fastställt kvaliteten på dokumenten utifrån dessa fyra kriterier ska man enligt Denscombe (2014) genomföra en innehållsanalys. Man kan enligt Denscombe (2014) välja att antagligen göra en kvantitativ eller en kvalitativ innehållsanalys. Författarna i denna studie har valt att använda sig av en kvalitativ innehållsanalys då detta enligt Denscombe (2014) är en mycket flexibel metod som kan användas med många olika typer av media. En kvalitativ innehållsanalys är enligt Bryman (2005) en metod för studium av dokument som lägger tyngden på forskarens roll när det gäller konstruktion av mening i och av texter. En kvalitativ innehållsanalys är en metod som fungerar bra vid analys av texter från exempelvis organisationer, statliga myndigheter och från webbplatser och internet, vilket också är de dokument vi till största del använt oss av (Denscombe, 2014).
De dokument som vi lagt fokus på är finansiella dokument, specifikt årsredovisningar från företag inom detaljhandelssektorn i Sverige. Dessa årsredovisningar har vi sedan analyserat. Med hjälp av vårt teoretiska ramverk i kapitel två har vi letat efter specifika relevanta ord och begrepp i dessa dokument, för att på så sätt få en uppfattning om vad dessa organisationer faktiskt gör med dessa begrepp. Begrepp som vi sökt efter är bland annat digitalisering, värdekedja, AI, big data, e-handel och IoT. Utifrån dessa sökningar skrev vi sedan kort om varje årsredovisning, dessa sammanfattningar av varje organisation kommer sedan kopplas samman med det teoretiska ramverket och litteraturöversikten.
15 3.3 Utvärdering av dokument
I denna studie har författarna använt flertalet olika sorters dokument, bland annat dokument från statliga myndigheter, dokument från organisationer, samt dokument från webbplatser och internet. Dessa ska utvärderas enligt de fyra kriterier som nämnts tidigare enligt Denscombe (2014). Vi har valt att utforma en tabell för denna utvärdering, där varje dokument som används i studien ska utvärderas. Alla dokument ska utvärderas utifrån de fyra kriterierna nedan, där varje kriterium kan ge mellan 0 till 5 poäng, där varje dokument kan få maximalt 20 poäng. Dokumenten ska uppnå åtminstone 15–17 poäng för att dessa ska kunna användas i vår studie.
Tabell för dokumentutvärdering
Källa (typ) Autenticitet Trovärdighet Representativitet Innebörd Poäng (20) Årsredovisning 2019 ICA Gruppen 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Årsredovisning 2018 5/5 5/5 4/5 4/5 18 Årsredovisning 2019 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Årsredovisning 2019, Apoteket, 2020 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Axfood Årsredovisning , 2020 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Årsredovisning 2019 Byggmax Group 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Digitaliseringsk ommissionen, 2016 5/5 5/5 5/5 5/5 20 Capgemini & The Consumer Foods Forum, 2015 5/5 4/5 5/5 5/5 19 Handelsrådet, 2017 5/5 4/5 5/5 5/5 19
16 “Årsredovisning 2019 ICA Gruppen” är en stabil källa. Det är en årsredovisning för hela ICA gruppen där informationen är faktisk och går att förlita sig på. Den är även representativ för deras nuvarande situation eftersom den är den senaste årsredovisningen som presenterats. “Årsredovisning 2018” rör H&M och det är även en årsredovisning. Den har fått något lägre poäng på representativitet och innebörd då den rör föregående år. Detta anser vi motiverar en lite lägre poäng då mycket relaterat till digitalisering och strategier kan förändras på ett år inom denna bransch.
“Årsredovisning 2019” rör systembolagets årsredovisning och är även högst trovärdig. Den är även den senast möjliga från det statliga monopolet.
“Årsredovisning 2019, Apoteket, 2020” rör apotekets årsredovisning och ses som högst trovärdig. Det är även den senast möjliga informationen från bolaget. Detta gör den representativ för deras nuvarande position och ställning på marknaden.
“Axfood Årsredovisning, 2020” rör Axfoods årsredovisning och ses för detta arbete som högst trovärdigt. Det är den senaste redovisningen tillgänglig och är därför representativ för den verksamhet de bedriver idag.
“Årsredovisning 2019 Byggmax Group” rör Byggmax Groups årsredovisning och ses för detta arbete högst trovärdigt. Det är den senaste redovisningen tillgänglig och är därför representativ för den verksamhet de bedriver idag.
Informationen som tagits från Digitaliseringskommissionen (2016) ses som högst trovärdigt då det är statligt skrivna och utförda studier. Det är utöver detta nytt och modernt vilket ökar tydligheten och autenticiteten i dokumentet.
Det sista dokumentet som använts är en studie utförd av Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015). Denna ses som trovärdig, dock utvärderar vi detta dokument till 4 av 5 poäng då det finnas bias i studien, då studien är utförd av privata företag. Utöver detta utvärderas dokumentet till högst relevant för studien.
Studien skriven av Handelsrådet (2017) är mycket relevant för denna studie, det som dock drar ned betyget med en poäng är datumet på studien, då den släpptes 2017. Precis som en årsrapport som är ett par år gammal kan en studie påverkas negativt av detta också. Utöver detta är det en mycket bra källa.
3.4 Etiska överväganden
Då datainsamlingsmetoderna som använts i denna studie tagits från dokument och forskning genom en litteraturgranskning har inga specifika etiska överväganden tagits. Då inga människor direkt varit involverade i studien, innebär det att den etiska frågan inte är lika aktuell. Dokumenten är offentliga – därför behöver man inte ta etiska aspekter i beaktning på
17 samma sätt som när man använder sig av intervjuer eller andra icke offentliga datakällor. Det är ingen som direkt påverkas när man använder dessa offentliga dokumentdatakällor.
3.5 Reliabilitet och validitet
En viktig aspekt under undersökningen var att kritiskt granska den insamlade materialets giltighet, tillförlitlighet och användbarhet (Denscombe, 2014). Denscombe (2014) menar vidare att validitet och reliabilitet används för att mäta och analysera vetenskapliga studiers trovärdighet. För att utvärdera forskningens validitet, används ett mått för att evaluera hur väl forskaren mäter det som är avsett att mätas. Reliabilitet mäter i vilken grad forskningen är opåverkbar av slumpen, det vill säga att resultatet ska stå sig även om studien genomförs på nytt.
I denna studies fall har forskarna satt upp vissa krav gällande forskningen som använts i litteraturöversikten, samt dokumenten som använts i dokumentstudien. Dessa krav ska vägleda oss i inhämtningen av dessa källor, och på så sätt stärka studien ytterligare. Utan dessa krav hade inhämtning av sämre källor varit en risk, vilket i detta fall motarbetas. På grund av dessa aspekter anser författarna att denna studie har en hög reliabilitet och validitet. Dessa krav finns motiverade under kapitel 3.2.2 och 3.3.
3.6 Metoddiskussion
Fördelen med metoden som använts i studien är att materialet funnits på en begränsad plats. Tidigare forskning har funnits på legitima databaser, de dokument som analyserats har funnits tillgängliga på hemsidor som tillhandahåller bland annat årsredovisningar. Detta resulterade i effektiv datainsamling för studien. Inga möten eller liknande har varit inplanerat för datainsamlingen vilket resulterat i både effektiv och flexibel datainsamling, samtliga data har funnits tillgängligt på internet. Med hjälp av litteratur som stöd och hjälpmedel har dessa fungerat som vägledning för genomförandet av datainsamlingen, vilket underlättat arbetet. Under arbetets gång har inga större problem stötts på, istället har metoderna som valts ut till studien underlättat arbetet. Eftersom allt material fanns på internet har datan varit lättillgänglig till skillnad från om exempelvis inplanerade möten med människor hade varit en del av datainsamlingen. Då finns det fler variabler att ta hänsyn till. I denna studie har datainsamlingen skett på författarnas villkor.
18
4 Dokumentanalys
Innan denna starka digitalisering skedde var värdekedjan hos ledande aktörer inom detaljhandeln simpel, enkel och linjär. Den bestod oftast av olika aktiviteter som Porter (1985) beskriver som primära och stödjande aktiviteter, där gränsen mellan varje aktör var tydlig. Varje aktör hade sina aktiviteter som de skötte, exempelvis att tillverkaren producerade tröjan, som återförsäljaren i sin tur sålde. Som en konsekvens av den starka digitala transformationen som skett i samhället, så har den typiska värdekedjan inom detaljhandeln börjat ifrågasättas. Många ledande aktörer inom detaljhandeln har istället börjat tillämpa en mer flexibel form av värdekedjan som tillåter dessa aktörer att integrera sig direkt med konsumenten, där de tydliga gränserna suddats ut (Werner et. Al, 2019). Tillvägagångssättet för att köpa en produkt är inte heller linjär för konsumenten. Den kan involvera sociala medier, applikationer, sökmotorer och butiksbesök. Köpet kan ske både i butiken och på internet (Capgemini & The Consumer Foods Forum, 2015).
4.1 Detaljhandeln och digitalisering
Nedan presenteras olika organisationers arbete med digitalisering samt hur detta påverkat deras verksamheter. Genom att studera organisationens årsredovisning möjliggörs det att utreda hur de har, gör och kommer arbeta med digitala metoder och digitalisering.
4.1.1 ICA Gruppen AB
ICA Gruppen AB (ICA) är ett ledande detaljhandelsföretag på den svenska marknaden med fokus på mat och hälsa. I koncernen ingår ICA Sverige och Rimi Baltic, som driver dagligvaruhandel och Apotek Hjärtat som driver apoteksverksamhet. Den gemensamma visionen för alla verksamheter är att göra vardagen enklare för människor. ICA har under 2019 tagit beslut om att öppna ett centralt e-handelslager i Göteborg som förväntas vara aktivt under slutet av 2020. Under slutet av året har även e-handel lanserats inom Rimi Baltic i Lettland. Denna lansering kommer att fortsätta under 2020 (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020). ICA har under året gjort stora satsningar på att digitalisera sin verksamhet. Detta kommer enligt ICA själva öppna upp för nya möjligheter som tidigare inte var möjligt. Det slutgiltiga målet med denna satsning är att skapa ett ekosystem där samlade attraktiva kunderbjudanden kommer att vara representerade från alla delar av koncernen (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020). ICA uppdagar även att det sker stora förändringar i omvärlden inom dagligvaruhandeln där nya tekniska möjligheter och konsumtionsmönster hos konsumenter i kombination med omfattande branschglidning leder till nya möjligheter. Enligt ICA finner de en stor potential i nya tekniker såsom artificiell intelligens (AI) och avancerad analys. De ser möjligheterna till att detta kommer påverka alla delar inom deras värdekedja och kommer inom de närmsta åren att satsa stort på att föra in detta i sin egen verksamhet (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020). Potentialen i AI och avancerad analys är enorm. AI och avancerad analys representerar paradigmskiften som kommer möjliggöra förbättringar inom alla steg i värdekedjan, från smartare inköp till bättre kundupplevelser. ICA lägger stora resurser på att säkerställa att man
19 har de kompetenser som krävs för att dra nytta av denna utveckling (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020).
Ett konkret exempel på ICA:s satsning kring att skapa ett ekosystem är ICA pronto. Detta är ett system som möjliggör att konsumenterna kan beställa matvaror och färdigmat i mobilen och få detta levererat till en given adress inom en timme. Ett annat intressant projekt de arbetar på är att få personliga recept och menyer baserat på konsumentens blodprov. Detta kommer att göras i kombination med ett samarbete med Werlabs (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020).
ICA introducerade en innovationshub döpt ICAx. Syftet med detta är att stärka koncernens förmåga att använda digital teknik och förbättra kunderbjudanden. Hubben arbetar dels med egna digitala utvecklingsprogram dels strategiska samarbeten med olika aktörer. Detta skapar då en miljö där stora företagets stabilitet kombineras med start-up världens snabbhet i utveckling och förändring. Allt detta för att fortsätta utveckla och ligga i framkant på digital utveckling och innovation inom detaljhandeln (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020).
4.1.2 H&M- Gruppen
H&M-Gruppen (H&M) är en koncern inom mode- och designhandeln. Deras verksamhet faller då under detaljhandel. H&M arbetar i nuläget med ett omfattande omställningsarbete på grund av det förändrade konsumentbeteendet rotat i digitaliseringen i samhället. Modebranschen som helhet står inför ett digitaliseringsbehov där H&M i nuläget arbetar aktivt med att integrera sina fysiska butiker med deras onlinehandel. H&M identifierar även att den snabbt skiftande marknaden skapar hot från nya aktörer där deras omställningsarbete mot en mer digitaliserad värdekedja hoppas säkra deras position (”Årsredovisning 2018”, 2019).
H&M står inför att implementera ny teknologi för deras verksamheter där dataanalys och automatiserade processer ska stå i fokus för att öka kundvärde. De arbetar även med en AI-modell som ska kunna adressera flera olika aspekter inom organisationen. Dessa olika aspekter är exempelvis att förutspå trender, kvantifiering, allokering, prissättning och personalisering av det värdeerbjudande de presenterar till kunden (”Årsredovisning 2018”, 2019).
H&M arbetar ständigt med nya metoder för att skapa en så pass sömlös upplevelse för kunden. Detta betyder att de aktivt arbetar med att integrera och skapa ett digitalt och fysiskt handelslandskap där kunderna kan agera fritt. De investerar kraftigt i nya digitala lösningar som kan utveckla deras digitala proveniens. Branschen som helhet verkar skifta mer mot digitala lösningar och verkar röra sig hastigt mot snabbare utveckling än förväntat (”Årsredovisning 2018”, 2019).
20
4.1.3 Systembolaget
Systembolaget är ett statligt ägt, icke vinstdrivande alkoholmonopol i Sverige. Deras vision är att informera och minimera skadorna vid alkoholkonsumtion och bidra till en sundare folkhälsa. Detta genomsyrar hela deras verksamhet som faller under detaljhandel (”Årsredovisning 2019”, 2020).
Systembolaget likt många andra organisationer inom detaljhandeln upplever stora förändringar i detaljhandeln. De identifierar digitaliseringen i samhället och förändrat konsumtionsmönster hos konsumenterna som de två stora förändringsdrivkrafterna. De har även identifierat andra förväntningar på deras verksamhet från konsumenterna. Bekvämlighet med hjälp av digitala verktyg är en viktigare aspekt nu än tidigare. Detta har lett till att hemleverans och “click-and-collect” system prioriteras. Detta har Systembolaget tagit till sig och har nu etablerat dessa delar i sin verksamhet (”Årsredovisning 2019”, 2020).
Den unika situationen för Systembolaget är att de inte har etablerat en digital närvaro i syfte att sälja mer utan att möta kundernas krav och vara fortsatt relevanta. Detta är en viktig balansgång för att uppnå deras vision och mål. Deras mål med deras digitala satsningar är att imponera på kunderna och behålla deras förtroende (”Årsredovisning 2019”, 2020).
Systembolaget arbetar även aktivt med att sprida sitt budskap genom flertalet olika informationskanaler i syfte att informera om alkohol och dess påverkan på hälsan (”Årsredovisning 2019”, 2020).
4.1.4 Apoteket
Apoteket är en av Sveriges ledande hälsoaktörer och bedriver sin verksamhet i både fysiska butiker och som e-handel. De fokuserar på läkemedel, rådgivning och egenvård (”Årsredovisning 2019, Apoteket”, 2020).
Apoteket likt många andra aktörer har sett att detaljhandeln är i ett skifte från fysisk till digital handel. De menar på att det sker dubbelt så många butiksstängningar som nyöppningar i Sverige idag. De ser även att automatisering och digitalisering genom AI (Artificiell Intelligens) kommer att skapa möjligheter för individer att undvika att interagera med fysiska personer utan istället förlita sig på algoritmer. Detta kommer i sin tur leda till större krav på organisationen för att skapa stabila produkt- och dataflöden för att stabilisera värdekedjan (”Årsredovisning 2019, Apoteket”, 2020).
Apoteket prioriterar digitalisering och investerar kraftigt i denna utveckling. Under januari 2020 gick de in i Doktor24 som delägare (20% andel) genom en investering på 30 MSEK i syfte att stärka deras digitala satsningar. De arbetar i nuläget med att utöka och optimera deras digitala vårderbjudande till sina kunder. De lyfte sig även under 2019 från en 16:e plats till en andra plats i Bearing Points årliga ranking av 84 storbolags digitala kundinteraktion. Även detta är ett tecken på deras digitala satsningar (”Årsredovisning 2019, Apoteket”, 2020).
21 Apoteket nämner även i sin årsredovisning att deras digitala handel har utvecklats positivt vilket har resulterat i högre vinstmarginal. I figuren nedan finner man hur utvecklingen har skett sett över tid inom apoteksbranschen (”Årsredovisning 2019, Apoteket”, 2020).
Årsredovisning apoteket 2019. Sid 9 (”Årsredovisning 2019, Apoteket”, 2020)
4.1.5 Axfood
Axfood är en ledande koncern inom svensk dagligvaruhandel samt detaljhandel. I koncernen ingår bland annat Willys, Hemköp, Handlar’n och mat.se. Axfoods mål är att möta kunderna där de är, både i fysiska butiker och på nätet. De prioriterar även sin digitala kommunikation i syfte att stärka sin kundkontakt (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
Axfood menar på att digitaliseringen inte är en ny drivkraft för förändring i sig. Det är snarare att försöka vara innovativ och söka nya kunder som är engagemanget bakom förändringsdrivkrafterna. De kunder som efterfrågar e-handel söker tidsbesparing och en enklare vardag. De ser även att de är stora aktörer på marknaden som driver den digitalisering som försiggår inom detalj- och dagligvaruhandeln. De ser även att affärsmodellerna för rena e-handelstjänster är utmanande att få fungerande (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
Digitaliseringen kommer att påverka allt från inköp till kundmöten menar Axfood på. Detta kommer att leda till mer effektivitet och automation men även större krav på kompetensutveckling för organisationen. Axfood skriver att enligt Svensk Handel förväntas e-handeln inom dagligvarue-handeln att gå från dagens cirka 2 procent till en andel på mellan 6– 11 procent år 2025. Förändrade köpbeteenden öppnar upp för nya affärsmodeller och verksamheter (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
Axfood menar på att förändrade konsumtionsmönster, ökad digitalisering och vikten av att bidra till en hållbar framtid driver utvecklingen mot en än mer hållbar och effektiv varuförsörjningskedja. Det är på Dagabs sortiments- och inköpsavdelning där arbetet börjar för att varorna ska flöda hela vägen till Axfoods butiker och konsumenternas hem (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
Axfood skriver vidare om digitaliseringen och dess påverkan på organisationen. Digitaliseringen ställer också nya och föränderliga krav på organisationen. För att Axfood ska kunna vara snabba och effektiva behöver de samarbeta tvärfunktionellt mellan olika
22 avdelningar, expertområden och aktörer. Det krävs även att grupper interagerar och lär av varandra och av kunden (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
Även de fysiska butiker genomgår en digitalisering där självscanning och WiFi är exempel på detta. Även prislappar vid hyllor är numera digitala för att sömlöst kunna göra prisjusteringar på varor i butikerna. Det finns en speciellt utsatt tvärfunktionell grupp inom koncernen som endast arbetar med att se till hur digitala verktyg kan påverka och effektivisera för organisationen. Arbetet med att digitalisera och effektivisera organisationen är i full gång och flera olika satsningar genomförs regelbundet. Exempel på detta är allt från ett logistikcenter som driv av digitala flöden och information till att optimera kundmöten både digitalt och i fysiska butiker (”Axfood Årsredovisning”, 2020).
4.1.6 Byggmax Group
I Byggmax Group ingår Byggmax, Skånska Byggvaror och Buildor. Den första Byggmaxbutiken öppnade 1993 och 17 år senare, 2010, noterades Byggmax aktie på Stockholmsbörsen. I november 2015 förvärvades Buildor, och i januari 2016 blev Skånska Byggvaror en del av Byggmax Group. Byggmax Group har en stark marknadsposition på den nordiska gör-det-själv-marknaden och målet är att fortsätta växa med god lönsamhet (“Årsredovisning 2019 Byggmax Group”, 2019).
Byggmax har genomgått en stark digital omvandling senaste tiden där man satsat mycket på digital försäljning, marknadsföring och e-handeln. Byggmax har under året fortsatt sin satsning att utveckla sin e-handelsplattform. Under 2019 har man utökat sortimentet, lanserat en ny teknisk plattform och utökat leveransalternativen. Nu kan Byggmax kunder välja att få varorna levererade med standardfrakt, expressfrakt, välja leveransdag själv, eller det sista alternativet, att hämta varan i en Byggmax-butik. Man har utöver detta framtidsutsikter gällande sin e-handelsplattform där ett stort fokus ligger i att fortsätta utveckla denna (“Årsredovisning 2019 Byggmax Group”, 2019).
E-handeln inom Byggmax är ett exempel på e-handel som man under en längre period har utvecklat för att göras så sömlös som möjligt. E-handeln lanserades 2008 och har sen dess fortsatt utvecklats för att skapa en så bra upplevelse som möjligt för sina kunder. Byggmax kallar sitt e-handelskoncept som ett omnikanalkoncept, vilket kort handlar om att man möjliggör en sömlös och personaliserad kundupplevelse över flera kanaler (“Årsredovisning 2019 Byggmax Group”, 2019).
4.1.7 Handelsrådet
I en studie skriven av Handelsrådet (2017) nämner man hur dagens digitaliserade handel påverkar konsumenternas köpbeteende. Det påverkar både plats och format där konsumenten möter handelns medarbetare. Detta för med sig krav på hur varorna distribueras, både av vem och hur varorna levereras till slutkunden. Detta kommer i sin tur leda till större krav på att öka integrationen i organisationens värdekedja. Detta görs i syfte att bättre möta och interagera med kunder. Kraven på transparens kommer även att öka både bland kunder och från medarbetare
23 som vill ha möjligheten att skapa bättre bemötanden mot sina kunder. Kravet på samordning kommer även att öka då behovet av större kunskapsutbyte mellan olika organisationsfunktioner skapas. Ledningen kommer då i sin tur att vara tvungna att prioritera ledarskap och styra kunskap, även lärande inom organisationer kommer bli viktigare. Även varuflöden kommer att påverkas av digitaliseringen. Givet att en butik knyter samman kunden och produkten genom olika varuflöden och påverkar kundens upplevelse genom detta påverkas även dessa av digitaliseringen. Det är många aspekter som måste stämma för att kunden ska vara nöjd. De aspekter som spelar stor roll är korrekt information, enkel och säker betalning och framförallt effektiv leverans. Den sistnämnda aspekten säkerställer även att alla parter som är inblandade är synkroniserade (Handelsrådet, 2017).
I denna studie skriven av Handelsrådet nämner man också behovet av kortare värdekedjor då en av de mest betydelsefulla konsekvenserna av digitalisering gäller transparens, då digitaliseringen ställer krav på förändrad organisering av värdekedjor: kortare kedjor, färre leverantörer, färre agenter, större förståelse för kedjan, samarbete med leverantörer vars affär stödjs av transparens (Handelsrådet, 2017).
Köpprocessen för konsumenter i en digitaliserad värld diskuteras även. Här menar skribenterna på att den digitaliserade konsumenten ofta är uppkopplad dygnet runt och ofta interagerar med flertalet olika gränssnitt under sin köpresa. Konsumenterna lämnar även ett digitalt spår som möjliggör för organisationer att samla in och lagra information kring köpbeteende. Detta i kombination med att den fysiska platsen för köpet inte längre har betydelse kan möjliggöra flertalet nya effektiva lösningar kring försäljning (Handelsrådet, 2017). Makten förflyttas även närmare konsumenterna givet att de inte är knutna till en fysisk plats i samma utsträckning samt att produktkunskaper kan stiga hos en medveten konsument. Dock riskerar även konsumenterna med lägre digital kompetens att marginaliseras i denna utveckling. Konsumenter tenderar även till att vara mer skeptiska och kräver i större utsträckning en relation till organisationen, vilket kan försvåra att underhålla mer äkta relationer (Handelsrådet, 2017).
24
5 Analys
Som nämnts tidigare är syftet med denna studie att analysera och belysa hur svenska företag inom detaljhandeln har hanterat samhällets digitala transformation med fokus på dess värdekedjor. Detta ska författarna nu med hjälp av ovan beskrivna teorier, tidigare forskning, samt utförd dokumentanalys, samt modellen för det teoretiska ramverket nu genomföra. Följande frågeställningar är de som ska besvaras:
● Vad finns det för tydliga nya strategier som vuxit fram som en konsekvens av digitaliseringen?
● Har den rådande digitaliseringen haft några specifika implikationer på den traditionella värdekedjan och företags arbetssätt inom detaljhandeln?
5.1 Nya strategier inom detaljhandeln
Nya strategier inom detaljhandeln kan man enkelt analysera med hjälp av modellen som vi tagit fram under teorin. Här kan man se att nya strategier i form av IoT, e-handel och big data har möjliggjorts tack vare digitaliseringen (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020). Företag blir tvungna på grund av den rådande konkurrensen att utveckla, innovera sig för att på så sätt skapa ett större kundvärde. Organisationer börjar då implementera dessa nya verktyg och strategier för att på så sätt skapa konkurrensfördelar och större kundvärde. Man implementerar då dessa strategier och verktyg i värdekedjan, i många fall ser man i det empiriska materialet att stora delar och till och med hela värdekedja är digitaliserad med hjälp av dessa verktyg och strategier (Handelsrådet, 2017).
Flertalet av de livsmedelsbutiker (ICA gruppen, Axfood) som studerats har under de senaste åren arbetat aktivt med att etablera en stark digital närvaro. Det satsas stora belopp på att skapa flertalet olika digitala lösningar för att möta kundernas olika förväntningar på deras verksamhet. Dessa förväntningar är ofta rotade i en enklare vardag för konsumenten själv vilket tas upp som en viktig aspekt i deras respektive årsredovisningar.
Det skapas även olika plattformar för att möta dessa nya utmaningar kundernas förändrade köpbeteende skapar. ICA-gruppen etablerar plattformar som bygger på tidigare tankar kring att se och tolka köpmönster hos sina konsumenter. Genom att på rätt sätt, för verksamheten, hantera den datan som genereras (Big Data) kan detaljhandeln även möta det förändrade köpbeteendet hos sina konsumenter, men även förutspå kommande förändringar och fluktueringar (Årsredovisning 2019 ICA Gruppen, 2020). För att detta ska resultera i framgång måste då organisatörerna prioritera att attrahera användare till sina plattformar. En av de huvudaspekter som återges i flera av de organisationerna som studerats är att skapa en sömlös upplevelse från det digitala till det fysiska och vise versa. Exempel som sträcker sig utanför den tidigare nämnda livsmedelsbranschen kan vara Doktor24 som även de etablerar en form av plattform metodik som ska upplevas som så sömnlös som möjligt (Årsredovisning 2019, Apoteket, 2020).
E-handeln är även stigande men utgör i dagsläget en minoritet av de transaktioner som sker i detaljhandeln. Dock skapar denna typ av handel en unik situation där makten förflyttas närmare
25 konsumenten. Givet att köpen inte är knutna till en fysisk plats i samma utsträckning samt att produktkunskaper kan stiga hos en medveten konsument resulterar detta i den tidigare nämnda maktförskjutningen. Dock riskerar konsumenterna med lägre digital kompetens att marginaliseras i denna utveckling. Konsumenter tenderar även till att vara mer skeptiska och kräver i större utsträckning en relation till organisationen, vilket kan försvåra att underhålla mer äkta relationer (Handelsrådet, 2017).
Gemensamt för alla studerade företag är att de alla identifierat vikten av att vara etablerade digitalt och göra kostsamma och tidskrävande satsningar på att vara långt framme i den tekniska utvecklingen. De prioriterar att vara relevanta och möta kunderna där kunderna förväntar sig att möta företaget. Genom nya teknologiska utvecklingar kommer organisationen låta kunderna ta en starkare maktposition inom handeln då platsoberoende handel och information stärker kundernas position. Leverans och leverantörssystemen har även dessa ändrats för att gynna det nya köpmönstret hos konsumenterna. Värdekedjan tenderar att vara kortare och mer transparenta vilket utgör en kritisk aspekt kring dagens handel (Handelsrådet, 2017). Detta kan ses som att de är snabbare och mer iterativa för att möjliggöra en form av nätverksstruktur kring den tidigare nämnda värdekedjan.
En del företag inom denna bransch har även börjat tillämpa värdenätverk istället för den klassiska värdekedjan. Dessa värdenätverk bygger på ömsesidigt samarbete mellan olika aktörer inom branschen för att på så sätt enklare kunna skapa ett större värde för kunden (Handelsrådet, 2017). Aktörer som arbetar med detta argumenterar för transparens och en mer öppen dialog mellan olika aktörer, samt aktörer och slutkonsumenten, för att på så sätt underlätta beslutsfattande och ett effektivare och flexiblare värdeskapande. Organisationer menar på att värdenätverk inte har de brister som den klassiska värdekedjan har (Handelsrådet, 2017).
5.2 Digitaliseringen och värdekedjan
Även i den andra frågan av denna studie kan man använda sig av modellen för det teoretiska ramverket. Precis som i fråga ett är de nya digitala strategierna viktiga även i denna fråga. De digitala verktygen och strategierna har i många fall implementerats i stora delar av organisationers värdekedjor, vilket har resulterat i starka digitaliserade drag hos organisationerna. På grund av denna starka digitalisering, och den ständigt förändrande omvärlden har dock forskare och organisationer börjat ifrågasätta den traditionella värdekedjan, och istället börjat förändra denna och även börjat tillämpa värdenätverk. Detta symboliseras i mitten av modellen, där man kan se hur den traditionella värdekedjan påverkas av de digitala strategierna och verktygen för att sedan förändras till nya former och synsätt på värdekedjan. Dessa nytänkande värdekedjor och värdenätverk ska enligt forskare och andra skribenter fungera bättre i den ständigt förändrande världen vi lever i speciellt, speciellt i en bransch som ständigt styrs av denna förändring.
Denna starka förändring kan bland annat analyseras utifrån konsumentens perspektiv. Som Ericsson & Sundström (2015) skriver så har digitaliseringen som skett under 2000-talet lagt
26 grunden för nya metoder, strategier och verktyg inom detaljhandeln. Konsumenter inom detaljhandeln har traditionellt gjort sina köpval från fysiska lagringshyllor i affärer. Detta beskriver Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) vidare tydligt, konsumenter i dagens samhälle har mer makt än någonsin på grund av den digitalisering som skett. Som konsument har man tillgång till sociala medier, applikationer och webbaserade plattformar, det traditionella tillvägagångssättet att konsumera ser helt annorlunda ut idag. Istället har konsumenter som krav att företag ska komma med passande erbjudanden till dem. Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) skriver vidare om hur konsumenter på grund av detta kan sätta stor press på företag. Med hjälp av ett par klick på antingen sin dator eller smartphone kan man leta, jämföra priser, designa, beställa och få varan hemskickad till din brevlåda. Detta har enligt Ericsson & Sundström (2015) resulterat i att värdekedjan eller värdenätverket som vissa företag istället tillämpar blir konsumentdrivna, alltså att dessa verktyg designas med konsumenten i centrum. På så sätt får konsumenten enligt Ericsson & Sundström (2015) mer makt. Enligt Handelsrådet (2017) förflyttas makten även närmare konsumenterna givet att de inte är knutna till en fysisk plats i samma utsträckning som innan digitaliseringen, samt för att produktkunskaper kan stiga hos en medveten konsument.
Som en konsekvens av denna maktförändring inom detaljbranschen kan konsumenten på helt nya nivåer sätta press på företag inom detaljbranschen. På grund av de nya verktyg och metoder som utvecklats som en konsekvens av digitaliseringen kan konsumenter som tidigare nämnts använda sina smarta verktyg som smartphones och plattor för att genomföra sina köpprocesser istället för att besöka fysiska butiker. Då konsumenten utöver detta även kan jämföra priser och produkter effektivt är det extremt viktigt för företag att utveckla sina e-handelsplattformar till så sömlösa som möjligt (Capgemini & The Consumer Foods Forum, 2015). Om man som konsument börjar scrolla igenom produkter på en e-handelsplattform som knappt fungerar kommer kunden eventuellt att lämna den för en annan plattform. Detta har flertalet företag som analyserats i denna studie bekräftat. Det är extremt viktigt att lägga mycket kapital och tid, för att ständigt utveckla sin e-handel ytterligare för en så sömlös upplevelse som möjligt. Samtliga företag som författarna valt att studera för denna studie nämner e-handel som ett essentiellt verktyg i dagens digitala samhälle. Man väljer att prioritera denna del av företaget då statistik tydligt visar att det är ett område som kommer fortsätta växa. Statistik från Svensk Handel (2018) visar att handel i de fysiska affärerna fortfarande står för en klar majoritet av köpen inom detaljhandeln, dock är det tydligt att dessa siffror minskar för varje år som går. E-handeln stod år 2017 för nio procent av den totala försäljningen i detaljhandeln och har mellan åren 2004 och 2017 stigit med 20 procent varje år.
Utöver konsumentens perspektiv är självklart företagens perspektiv också mycket intressanta. Ericsson & Sundström (2015) menar på att en ständigt förändrande omvärld har satt press på företag inom detaljhandeln. De skriver vidare om detta och menar på att den traditionella värdekedjan som Porter utvecklade inte räcker till i dagens digitala samhälle. I en studie skriven av Capgemini & The Consumer Foods Forum (2015) så tog man bland annat upp den typiska värdekedjans brister. Man menar på att den traditionella värdekedjan reagerar långsamt och trögt på förändringar i samhället. Tiden vi lever i just nu är känd för att vara under ständig förändring där nya och gamla trender byter plats konstant. Den traditionella värdekedjan är
