Örebro Universitet
Institutionen för Humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
Sociologi C med inriktning mot organisation & arbetsliv, 30 högskolepoäng
Självständigt arbete, 15 hp HT 2016
Författare: Isabelle Karlsson Pallin & Josefine Hjelte
Handledare: Anita Cvetkovic
”En chef är ju allting”
Abstract
Due to a major generational renewal within the public sector, a large number of managers are anticipated to be recruited in the near future. Management in public sector is often separated from management in private sector, since public businesses has special demands to consider. The public management is also distinguished due to the fact that they have responsibility over a larger number of employees than managers within other branches of industry. During the last few decades, the public sector has reformed and taken on a more corporate like structure, which has transformed the public leadership.
Previous research on public leadership and general leaderships theories has shown that management is more successful if the manager is able to interface with its employees. To favour the leadership it is important for managers to be aware of the employees’ expectations and demands.
These facts make it interesting to study which expectations that lies on managers within the public sector. Due to this, this study aims to create an image of how preschool management is perceived by public preschool employees and to elucidate employees’ expectations of future public managers.
Our central questions are:
• From a preschool employees perspective, what does it entail to be a preschool manager within the public sector?
• What are preschool employees expectations of their future preschool managers?
To answer these questions, interviews were held with six preschool teachers from two different preschools in Örebro kommun. The results showed to some extent similar perceptions and expectations on preschool managers, but the empirics also revealed great differences in some standings. The conclusions drawn from the study is that employees have distinct expectations on their managers, especially considering distinctness and the ability to listen.
Sammanfattning
Genom ett aktuellt generationsskifte inom offentlig sektor förväntas ett stort antal nya chefer, bland annat inom förskolan, tillsättas. Att vara chef inom offentlig sektor skiljs ofta från att vara chef inom privat sektor, då offentliga verksamheter har en annan kravbild över sig än vad privata verksamheter har. Det offentliga chefskapet särskiljs även då dessa chefer i regel är ansvariga över ett större antal anställda än chefer inom andra branscher. Under de senaste årtiondena har den offentliga sektorn reformerats mot en mer företagslik struktur, vilket förändrat det offentliga ledarskapet.
Tidigare forskning inom offentligt ledarskap samt inom generell ledarskapsteori har konstaterat att det är lättare att vara framgångsrik i sitt ledarskap om man som chef har ett lyckat samspel med sina medarbetare. Att som chef känna till vilka krav och förväntningar som finns från medarbetarnas sida kan också underlätta för ledarskapet.
Detta gör det intressant att studera vilka förväntningar som finns på chefskapet inom offentlig sektor. Därmed syftar denna studie till att skapa en bild av hur förskolechefsrollen uppfattas av offentligt anställda förskollärare och belysa deras förväntningar på framtida förskolechefer.
Frågeställningar:
• Vad innebär förskolechefsrollen ur en förskollärares perspektiv? • Vilka förväntningar har förskollärare på sina framtida förskolechefer?
För att besvara dessa frågeställningar intervjuades sex stycken förskollärare från två olika förskolor inom Örebro kommun. Resultatet visade till viss del på liknande uppfattningar och förväntningar på förskolechefer, men visade också på stora skillnader i vissa avseenden. De slutsatser som kunde dras var att det finns tydliga förväntningar på chefen från medarbetarnas sida, särskilt vad gäller lyhördhet och tydlighet.
Nyckelord: Offentligt chefskap, offentligt ledarskap, Örebro kommun, förskolechefer, förväntningar, generationer.
Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1 Syfte ... 2 1.2 Frågeställningar ... 2 1.3 Avgränsning ... 2 1.4 Begreppsdefinitioner ... 3 1.5 Disposition ... 4 2 Tidigare forskning ... 4 2.1 Offentligt ledarskap ... 5 2.2 Offentligt chefskap ... 6
2.3 Offentligt chefskap - krav och förväntningar ... 7
2.4 Generationsforskning i relation till ledarskap... 7
2.5 Sammanfattning: Tidigare forskning ... 8
3. Teori ... 9
3.1 Ledarskap ... 9
3.2 Situationsanpassat ledarskap... 11
3.3 New Public Management (NPM)... 11
3.4 Mannheims generationsteori... 12
3.5 Generationsdefinitioner ... 13
3.5.1 Babyboomers – 1945-1964 ... 13
3.5.2 Generation X – 1965-1980 ... 14
3.5.3 Generation Y – 1980 och framåt... 14
3.6 Teorikritik ... 15
4. Metod ... 17
4.1 Metodval och metodansats ... 17
4.2 Semistrukturerade intervjuer ... 18 4.2.1 Intervjuguide ... 18 4.2.2 Vinjettfrågor ... 20 4.3 Urval ... 20 4.4 Intervjupersoner ... 21 4.5 Genomförande ... 21 4.6 Etiska överväganden ... 23
4.7 Tillförlitlighet, trovärdighet och generaliserbarhet ... 24
4.8 Metoddiskussion ... 24
5 Resultat och analys ... 25
5.1 Chefskap ... 25
5.1.1 Chefens viktigaste egenskaper... 26
5.1.2 Chefens uppdrag ... 27
5.1.3 Hur är en bristfällig chef? ... 28
5.2 Ledarskap ... 29
5.3 Att vara chef inom offentlig och privat sektor ... 30
5.4 Chefens roll i gruppen... 32
5.5 Generationer ... 33
6. Slutsats och diskussion ... 35
6.1 Slutsats ... 35
6.2 Diskussion ... 37
6.3 Förslag på vidare forskning ... 39 Referenslista
1. Inledning
För närvarande sker en stor rekrytering av chefer och ledare inom offentlig sektor i hela Sverige, där Örebro kommun inte är något undantag (Acceptus 2016; Örebro kommun 2016). I och med att personer födda mellan 1945 och 1954, en del av den största generationen i modern tid, successivt går i pension ökar rekryteringsbehovet (Acceptus 2016). Det finns tre generationer representerade i dagens arbetsliv, alla med generellt skilda värderingar. Dessa värderingar påverkar dels hur individer från de olika generationerna förväntar sig att en ledare ska vara och dels hur chefer från olika generationer uppträder som ledare (Salahuddin 2010, s.1-6). Örebro kommun informerar på sin hemsida om att en tredjedel av deras anställda börjar närma sig pensionsåldern och beräknas lämna sitt arbete inom de kommande åren. Chefsposter hör till de tjänster som kommer drabbas hårdast av pensionsavgångarna, vilket skapar ett stort rekryteringsbehov. Andra delar inom offentlig sektor som kommer påverkas är förskolan, skolan och vården (Örebro kommun 2016).
Ledarskap inom offentlig sektor skiljs ofta från ledarskap inom privat sektor, eftersom villkor och förutsättningar ser olika ut inom de båda sektorerna (Holmberg 2003, s.13-14). I och med reformeringsarbetet ”New Public Management” pågår en så kallad företagisering av den offentliga sektorn. Genom ett omfattande förändringsarbete, som bland annat innebär en mer företagslik struktur, ett nytt språk samt nya modeller för att styra, leda och organisera offentliga verksamheter har en ny förståelse för ledarskap uppstått (Holmberg 2003, s.13-14). Denna nya förståelse för ledarskap, med företaget och den privata sektorn som idealbild, kan vara en av förklaringarna till varför det traditionella offentliga ledarskapet idag uppfattas som bristfälligt (Holmberg 2003, s.13-14).
En annan aspekt som skiljer den offentliga sektorn från den privata sektorn är antalet medarbetare som varje chef ansvarar över (Vision 2016). Enligt en forskningsrapport genomförd på uppdrag av fackförbundet Vision, har chefer inom traditionellt offentliga verksamheter, som vård, omsorg, socialt arbete och utbildning, fler underställda medarbetare än vad chefer inom övriga branscher har. En chef med ett alltför stort antal anställda under sig riskerar att gå miste om interaktionen med medarbetarna. Känslan av att som medarbetare inte bli sedd eller uppskattad riskerar att skapa missnöje och frustration gentemot chefen (Vision 2016).
Ovanstående forskningsresultat bidrar till en utbredd uppfattning om att det statliga och kommunala ledarskapet är bristfälligt. Många problem som det rapporteras om inom offentlig sektor, såsom lärarbrist, problem inom kollektivtrafiken och brister i vården, förklaras ofta av otillfredsställande ledarskap (Holmberg 2003, s.5-7). Ett sätt att förbättra ledarskapet är genom att höja de anställdas engagemang. Detta kan chefen göra genom att vara lyhörd och ta hänsyn till de eventuella förväntningar som finns bland dem gentemot chefsrollen. De chefer som lär känna sina medarbetare och deras förväntningar har större möjlighet att utnyttja deras fulla kompetens (Wikström 2013).
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att belysa vilka föreställningar om offentligt chefskap som finns bland offentligt anställda förskollärare. Vidare studeras även vad förskollärare upplever att en förskolechefsroll innefattar och hur det kan relateras till den pågående företagiseringen. Detta för att få en uppfattning om vad som väntar kommande chefer inom den offentliga förskoleverksamheten och vilka förväntningar som antas finnas på dem.
1.2 Frågeställningar
Vad innebär förskolechefsrollen ur en förskollärares perspektiv? Vilka förväntningar har förskollärare på sina framtida förskolechefer?
1.3 Avgränsning
I denna studie har vi valt att enbart fokusera på uppfattningar om chefskap och ledarskap inom en yrkesgrupp, istället för samtliga av de yrkesgrupper som påverkas av de pågående förändringarna, såsom företagiseringen och generationsskiftet, inom den offentliga sektorn. Det är ett beslut som syftar till att göra studien tydligare och bidra till att göra de fenomen som studeras mer lättöverskådliga. Vår undersökning avgränsas till förskollärares förväntningar på förskolechefer anställda av Örebro kommun. I och med att Örebro kommun har uttalat sig om att det inom den närmaste framtiden kommer ske ett generationsskifte inom just förskoleverksamheten är denna grupp särskilt intressant för vår forskningsfråga. Trots att
enbart låta generationsforskningen utgöra en ram för studien. Detta dels då generationer inte är det som främst är relevant i syftet att undersöka förskollärares förväntningar på sina chefer, och dels då generationsforskningen är för komplex och kritiserad för att kunna utgöra en stabil grund. Generationsperspektivet blir därmed enbart en ram för studien och hjälper oss att se på resultatet ur en annan synvinkel.
1.4 Begreppsdefinitioner
Förskollärare – när vi talar om förskollärare menar vi inte nödvändigtvis att personen har en förskollärarexamen. Utbildningsnivån mellan våra intervjupersoner varierar från barnskötare till förskolepedagog och för att göra studien tydligare använder vi förskollärare som ett samlingsnamn för all anställd personal på förskolan.
Förskolechef – den person som har verksamhetsansvar över förskolan. Förskolechefen kan betraktas som en mellanchef, då denne har ansvar över förskolan men även rapporterar till övre instanser i verksamheten. En förskolechef har i regel ansvar för mer än en förskola inom kommunen.
De olika generationerna benämns och avgränsas på olika sätt av olika forskare. Vi har valt att använda oss av Susan P Eisners (2005) definitioner av generationernas årsintervaller:
• Babyboomers – individer födda 1945-1964 • Generation X – individer födda 1965-1980 • Generation Y – individer födda efter 1980
Vad som karaktäriserar varje generation redogörs för i teoriavsnittet 3.5 Generationsdefinitioner.
Generationsskifte – när vi talar om ett generationsskifte gällande chefer, syftar vi till att en yngre generation kommer ta över efter en äldre. I huvudsak innebär detta att Babyboomers kommer att ersättas av Generation X eller Y, men det kan även innebära att Generation Y tar över efter Generation X.
1.5 Disposition
Studien är uppdelad i sex kapitel. Det inledande kapitlet innehåller bakgrunden till studien, syfte och frågeställningar samt avgränsning och begreppsdefinitioner.
I det andra kapitlet redogörs det för tidigare forskning inom för studien relevanta områden. Detta kapitel inleds med en introduktion av kapitlet och följs sedan av fem avsnitt som
motsvarar tre olika forskningar, en sammanställning av studier inom generationsforskning och en sammanfattande avslutning.
Det tredje kapitlet redogör för det rådande teoretiska ramverket. Kapitlet är uppdelat i fem avsnitt som alla redogör för varsin teori, bortsett från avsnitt 3.5 Generationsdefinitioner som är en sammanställning av generationsdefinitioner. Kapitlet avslutas med ett avsnitt som behandlar teorikritik.
Studiens fjärde kapitel innehåller en beskrivning av studiens metod och genomförande. Här presenteras metodvalet och hur studien utformats. Kapitlet innehåller även reflektioner kring hur de etiska principerna tagits hänsyn till samt hur tillförlitlighet, trovärdighet och
generaliserbarhet karaktäriserat studien. Som avslut på kapitlet diskuteras metoden och studiens begränsningar.
I femte kapitlet presenteras studiens resultat och dataanalys. Resultatet analyseras med hjälp av teoretiska referensramar för att tolka och förstå resultatet.
I det sjätte och sista kapitlet redogörs och diskuteras studiens slutsatser och förslag till vidare forskning lämnas.
2 Tidigare forskning
I detta kapitel redogör vi för vetenskapligt granskade artiklar hämtade från databaserna Summon, SwePub och Google Scholar. Dessa är relevanta för studiens syfte och kapitlet är
generationsforskning i relation till ledarskap. I det fjärde avsnittet redogörs för ett antal forskningsrapporter kring generationer och ledarskap, men definitioner av de olika generationerna finns förklarade i teoriavsnittet 3.4 Generationsdefinitioner. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av den tidigare forskningen.
2.1 Offentligt ledarskap
Hennings (2000, s.2) forskningsrapport om ledarskap inom offentlig sektor är en kunskapsöversikt som framställts i samarbete med Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm. En av de grundläggande skillnaderna mellan offentligt och privat ledarskap är de regler som respektive verksamhet vilar på. Detta då offentlig sektor är något splittrat mellan de olika intressegrupperna, medan privata verksamheter ofta är eniga i målet att tjäna pengar (Henning 2000, s.19).
Henning menar att den kritik som ofta framförs mot företagiseringen av offentliga verksamheter är felriktad, då han menar att ledare i båda sektorerna kan lära av varandra (Henning 2000, s.20). Henning kommer även fram till att ledaren inom offentlig sektor är viktig för verksamheten, även om ledningsfrågor inom offentlig sektor lätt blir till tekniska frågor, frågor som snarare gäller styrning än ledarskap. Trots detta har ledarskapet en stor betydelse för chefer inom offentlig sektor, då denne tilldelas ett stort handlingsutrymme (Henning 2000, s.24). Henning menar även att det som framförallt karaktäriserar ledarskap inom offentlig sektor är de målkonflikter som uppstår i samband med beslutstagande. De olika intressegrupperna har olika mål och visioner vilket leder till att en av de huvuduppgifter som offentliga ledare har är att hantera målkonflikter. Ledarskapet inom offentlig sektor är således annorlunda än inom privat sektor, och Henning menar att det finns väsentliga skillnader i förutsättningarna att utöva ledarskap mellan privat och offentlig sektor (Henning 2000, s.25-26).
Det är framförallt de utmärkande dragen i regelsystemen och målkonflikterna som skiljer de två sektorerna åt. Ramarna för ledarskap inom offentlig sektor formas av formella regler, såsom lagar och förordningar. Inom offentlig sektor har politikernas roll i beslutsprocesserna stor inverkan, ledningen har annorlunda befogenheter och ansvar, och offentliga verksamheter har i regel en stark professionalisering. Allt detta kan skapa problem när verksamheter övergår från att vara offentliga till privata, eller när offentliga verksamheter företagiseras. Det
är därmed viktigt att de sedan länge satta värdemönster som finns inom offentlig sektor bryts upp, innan ett mer privatiserat ledarskap kan införas (Henning 2000, s.25-26).
2.2 Offentligt chefskap
Nyströms rapport (2009, s.3) syftar till att kartlägga hur det är att vara chef inom kommun och landsting, samt ge förslag på bristfälliga områden som är i behov av mer forskning och utveckling. En av slutsatserna är att vikt bör läggas vid introduktion, kompetensutveckling och socialisering av nya chefer, för att den nyanställda ska komma in i rollen så snabbt som möjligt. Med “socialisering” menar Nyström att den nya chefen sätter sig in i organisationens kultur och de sociala normer som råder bland de anställda (Nyström 2009, s.40). Om detta genomförs korrekt finns bättre förutsättningar för ett lyckat ledarskap och i längden ett lyckat arbete.
Nyström menar att en chef omringas av krav från flera olika håll: från högre nivåer, från personalen i den egna verksamheten och andra grupper. Hur stora kraven och förväntningarna är beror på hur stor organisationen är, hur organisationen är strukturerad och hur komplex den är (Nyström 2009, s.30-31).
Under de senaste årtiondena har den offentliga sektorn generellt gått mot en plattare organisation, vilket bland annat har ökat flexibiliteten inom organisationen. Det har även inneburit en ökning av antal anställda som varje chef ansvarar för, vilket ställer krav på en flexibel och kommunikativt skicklig chef (Nyström 2009, s.44).
Chefer möter oftast olika förväntningar beroende på vilken verksamhet de tillhör. Nyström har tidigare genomfört en studie som jämför personalens förväntningar på chefer inom primärvården, ett fritidshem, en dagstidning och en idrottsförening och kommit fram till att det finns markanta skillnader. De chefer som arbetade på fritidshemmet och inom primärvården förväntades exempelvis kunna fatta svåra beslut, vara prestigelösa och fördomsfria, medan cheferna på dagstidningen och inom idrottsorganisationen snarare förväntas ha sinne för humor och agera lättsamt (Nyström 2009, s.20).
2.3 Offentligt chefskap - krav och förväntningar
Inom offentlig sektor har chefer inte bara medarbetarnas förväntningar att förhålla sig till, man granskas också av tillsynsmyndigheten och förväntas kunna redogöra och argumentera för sitt agerande. Det finns även vissa förväntningar utifrån, vad gäller exempelvis användandet av skattemedel (Wikström 2013). De externa förväntningarna stjäl en stor del av chefernas uppmärksamhet och bidrar till ett minskat fokus på medarbetarnas förväntningar och behov.
Wikström (2013) menar att de chefer som tar sig tid att lyssna på sina medarbetare lyckas utnyttja medarbetarnas kompetens i högre utsträckning än andra. Detta bidrar till att engagemanget för arbetet och verksamheten ökar, både bland chefer och medarbetare.
Wikströms studie (2013) visar att mellanchefer näst intill aldrig har möjlighet att möta sin chef på egen hand, då de oftast träffas på större planerade möten med tillsammans flera aktörer. De längre och större mötena innebär att chefen inte är lika tillgänglig för sina medarbetare. När möjligheten att kommunicera med sin överordnade uteblir är det svårare för medarbetaren eller mellanchefen att fatta rätt beslut och göra rätt prioriteringar. För mellanchefer kan det påverka legitimiteten i deras ledarskap, vilket får konsekvenser för hela arbetsgruppen (Wikström 2013).
2.4 Generationsforskning i relation till ledarskap
Eisner (2005, s.4) har genomfört en studie kring huruvida Generation Y:s inträde på arbetsmarknaden skapade och håller på att skapa en förändring och en utmaning i ledarskapet. Det har aldrig varit så många olika generationer representerade i arbetslivet som nu, och flera chefer har rapporterat om svårigheter i att leda dessa, då det uppstår konflikter mellan de olika generationerna i hur de förväntas bli ledda (Eisner 2005, s.4). I studien kom Eisner bland annat fram till att Generation Y gärna ska ledas av Babyboomers och att dessa har liknande förväntningar på ledarskap. Hon kom även fram till att detta är ett mycket komplext område att studera och att det öppnade upp dörrar till stora outforskade områden (Eisner 2005, s.7).
En kvantitativ studie som gjorts av Lindgren, Fürth, Kempe och Krafft (2005, s.9) om den så kallade Rekordgenerationen – en del av generationen Babyboomers – syftar till att bidra med fakta om hur denna generation tänker och agerar och vad som kan tänkas vänta samhället i framtiden. Rekordgenerationen drivs av förnyelse och uppbrott, och kan ses som den första
moderna generationen. Detta då denna generation är den generation som tydligast tagit ett språng in i framtiden, styrt kursen mot något nytt och lösgjort sig från tidigare generationer (Lindgren, Fürth, Kempe & Krafft 2005, s.16). Författarna menar att Babyboomers står för jämlikhet, personlig utveckling och har en stark känsla för grupporientering. De redogör även för hur andra generationer ser på Babyboomers: till exempel anser Generation X att Babyboomers är arbetsnarkomaner och alldeles för politiska. Generation Y däremot tycker att de är “coola”, fastän de jobbar lite för mycket (Lindgren m.fl. 2005, s.110). Författarna konstaterar att det finns såväl likheter som olikheter mellan de olika generationerna. De generationer som ligger långt ifrån varandra i tiden, är i flera avseenden mer lika varandra i beteende än de som ligger närmare varandra (Lindgren m.fl. 2005, s.112).
Arsenaults (2004, s.131-132) studie syftar till att utöka tidigare forskning kring generationsskillnader och olika generationers syn på ledarskap. Resultatet av Arsenaults studie visar att det finns stora skillnader i hur personer från olika generationer föredrar att leda och bli ledd (Arsenault 2004, s.137). Babyboomers har en ledarstil som sätter individen i fokus, som motsätter sig hierarkier och är noga med att prioritera ärlighet, omtanke och kompetens. Ledare som är Babyboomers tenderar även till att vara mer passionerade än ledare från andra generationer (Arsenault 2004, s.136, 138). Generation X tenderar att ha en engagerande ledarstil, med fokus på frihet, förändring och minskad formell auktoritet. Ledare från Generation X kan uppfattas som skeptiska till framtiden men är ambitiösa och bestämda (Arsenault 2004, s.137-138). Generation Y’s ledare värdesätter frihet och förändring och har ett ledarskap som fokuserar på teamet. Dessa ledare är även ambitiösa, optimistiska och positiva till framtiden (Arsenault 2004, s.129, 138).
2.5 Sammanfattning: Tidigare forskning
Henning lägger i sin studie fram att offentliga organisationer tenderar att bli alltför regelstyrda. Även Nyström och Wikström konstaterar att chefer i offentlig verksamhet har fler förväntningar och restriktioner att förhålla sig till än chefer i privat sektor. Baserat på det kan vi konstatera att den offentliga sektorn har ett organisatoriskt problemområde som tenderar att göra den mindre flexibel. Däremot redovisar Nyström att den offentliga sektorn har ökat sin flexibilitet genom att platta ut organisationen. Holmberg betonar att en stor del av det offentliga ledarskapet ägnas åt att lösa målkonflikter mellan olika intressenter inom sektorn.
Detta skulle kunna vara en bidragande orsak till att den offentliga sektorn fått en negativ stämpel och kan uppfattas som onödigt komplicerad.
Såväl Eisner som Arsenault kommer fram till att det finns markanta skillnader i hur de olika generationerna leder och vill bli ledda. För studiens syfte blir denna slutsats intressant då det är möjligt att intervjupersonernas preferenser gällande chefsrollen kan ha ett samband med vilken generation de tillhör. Generationsforskningen visar även att samhället står inför en prövning, dels då den stora generationen Babyboomers har eller ska gå i pension, men även i och med Generation Y’s intåg på arbetsmarknaden. Eftersom att Generation Y ännu är en relativt outforskad generation är det svårt att veta vad som nu väntar. Lindgren m.fl. gör i sin studie ett försök till att bidra med några alternativa scenarion om vad som kommer hända i arbetslivet när de sista individerna ur rekordgenerationen går i pension. Trots att framtiden är oviss konstaterar man att det kommer innebära förändringar för både offentlig sektor och arbetsgivare.
3. Teori
I detta avsnitt behandlas de teorier som fungerar som en teoretisk inramning av vår studie. Kapitlet inleds med Henry Mintzbergs ledarskapstypologi, följt av situationsanpassat ledarskap. Detta efterföljs av en redogörelse för begreppet New Public Management. Därefter flyttas fokus från ledarskap och organisation mot generationer. Mannheims generationsteori återges och därefter följer definitioner av de tre centrala generationerna: Babyboomers, Generation X samt Generation Y. Definitionerna grundas på en sammanställning av ett flertal forskares beskrivningar av de olika generationerna. Kapitlet avslutas med teorikritik.
3.1 Ledarskap
Henry Mintzbergs typologi om olika ledarskapsroller är kanske den mest välkända när det gäller forskning om ledarskap, menar Jacobsen & Thorsvik (2014, s.392). Den utgår från tre huvudspår; interpersonella roller, informationsroller och beslutsroller.
Den traditionella definitionen av chefsrollen, att chefen är formellt ansvarig för organisationen, är en vanligt förekommande definition även idag. Det är en statusfylld roll
som för med sig en formell auktoritet. Från den auktoriteten grundar sig de tre interpersonella
rollerna; galjonsfigur, anförare och förbindelselänk. Den här delen av ledarskapet syftar till
att visa upp organisationen utåt, exempelvis under evenemang med andra chefer. Rollen som anförare benämns i sin originalform som Leader, och är den roll som fått mest uppmärksamhet av alla de tio rollerna. Varje gång en chef uppmuntrar eller kritiserar en medarbetare agerar hen utifrån sin roll som anförare. (Mintzberg 1973, s.58). En anförare förväntas kombinera medarbetarnas behov med organisationens mål. Viktigt att ha i åtanke är att den formella auktoriteten ger chefen stor potentiell makt, men det är anförarrollen som avgör hur mycket makt som faktiskt realiseras (Mintzberg 1973, s.58).
Genom de interpersonella rollerna hamnar chefen i en position där hen har tillgång till mycket information, i och med sin kontakt med andra chefer och organisationer. Hen blir därför en nyckelfigur i organisationens informationsflöde, både vad gäller den information som förs in i organisationen och den informationen som lämnar organisationen. I det grundar sig de tre
informationsrollerna; övervakare, informationsförmedlare och talesman (Mintzberg 1973,
s.65). Chefen går in i rollen som övervakare för att samla in information, rollen som informationsförmedlare för att sända ut den och rollen som talesman för att ta ansvar för det som meddelats.
Tack vare sin auktoritet och sin tillgång till information hamnar en chef även i en strategisk och beslutsfattande roll, vilket har gett upphov till de fyra beslutsrollerna; entreprenör, krislösare, resursfördelare och förhandlare. Dessa fyra roller förutsätter att chefen är väl insatt i sin verksamhet och känner den väl. Rollerna entreprenör, resursfördelare och förhandlare förutsätter en viss strategisk förmåga, medan rollen som krislösare snarare domineras av ansvarstagande (Mintzberg 1973, s.77).
Totalt förekommer alltså tio olika ledarroller enligt Mintzbergs typologi. Alla roller skiljer sig åt och kan urskiljas av en utomstående observatör. Dock kan vissa handlingar och ageranden förekomma i mer än en roll, vilket kräver en viss uppmärksamhet och kunskap från observatören. Rollerna kan inte heller isoleras från varandra, trots att de tar sig uttryck på olika sätt. En chef måste kunna pendla frekvent mellan de olika rollerna, vilket ställer krav på flexibilitet och självkännedom hos individen (Mintzberg 1973, s.58).
3.2 Situationsanpassat ledarskap
Situationsanpassat ledarskap är baserat på ett samspel mellan ledarens beteende och personen denne leder, men också mellan yttre faktorer i omgivningen. Oväntade situationer kan få ledaren att växa, men kan också leda till ett handfallet och försämrat ledarskap (Clegg 2011, s.132). Det finns inte enbart ett sätt som är bäst för att leda individer, då ledarstilen påverkas av vem som ska bli ledd och i vilken situation (Clegg 2011, s.134; Hersey, Blanchard & Johnson 2000, s.172-173). Ledare kan inte vara effektiva om de inte har förmågan att anpassa sig till rådande krav och förväntningar från omgivningen. Hersey m.fl. (2000, s.171) menar att ledare måste vara flexibla för att kunna variera deras eget beteende och kompetenser. Om de individer som ska ledas har vissa förutsättningar och behov, måste de behandlas på ett visst sätt för att ledarskapet ska vara framgångsrikt. Inom situationsanpassat ledarskap är det den som ska bli ledd som bestämmer vilken ledarstil som är bäst lämpad: det är den som blir ledds beteende som styr ledarens beteende (Hersey m.fl. 2000, s.188).
Clegg (2011, s.134) menar att den bästa ledaren är den som balanserar mellan att vara ett känslomässigt stöd och ge handledning i arbetet. Vilken av rollerna som är dominant avgörs av hur medarbetaren är som individ samt hur den befintliga situationen ser ut.
3.3 New Public Management (NPM)
New Public Management (NPM) är en reform riktad mot offentlig sektor, som innefattar tankar och idéer från privat sektor samt hur näringslivet går tillväga för att styra sina organisationer (Almqvist 2006, s.10). Grundidéerna inom NPM handlar bland annat om att de traditionellt sett centrala ledaregenskaperna inom offentlig sektor, såsom skapandet av regler och policydokument, ersätts av en mer företagslik ledning, innefattande tydlig målformulering och måluppfyllelse. En annan grundidé är att offentliga verksamheter inte längre måste utföras av stat, kommun eller landsting, utan kan kontrakteras ut till privata aktörer, vilket därmed utsätter offentlig verksamhet för konkurrens (Almqvist 2006, s.25-26). Chefer, politiker och medborgare är rationella, i den mening att de i första hand är intresserade av sin egennytta, och det är konkurrens och marknad som föder effektivitet och kvalitet (Agevall 2005, s.22). Genom att stora delar av offentlig verksamhet konkurrenssätts, krävs en effektivare användning av resurser och en förhöjd lyhördhet för allmänhetens behov. Detta innebär i sin tur förändrade krav på styrning och ledning (Holmberg 2003, s.10).
Traditionellt sett har offentliga verksamheter haft Webers byråkrati som förebild gällande organisationsstruktur och ledning. Det som ska styra organisationen och arbetets utförande är regler, rutiner och riktlinjer, snarare än enskilda personer (Holmberg 2003, s.10). Offentliga chefer ägnar mycket tid åt administrativa frågor och förvaltningsfrågor. Dessa chefer lägger även ner mycket tid på att hantera målkonflikter, där det krävs en konstant avvägning mellan en mängd olika behov och krav (Holmberg 2003, s.12). Dock är det ett led i NPM att ledarskapet i offentlig sektor mer och mer ska likna ledarskapet inom privat sektor, vilket har bidragit till den offentliga sektorns förändring under de senaste 20-30 åren (Holmberg 2003, s.9). Ledningsroller och empowerment är en av de viktigaste komponenterna inom NPM. Ambitionen är att frångå det traditionella chefskapet och chefen ska istället ses som en ledare, som fungerar som en coach för sitt lag. Reformen innebär även att cheferna inom offentlig sektor ska ges utökade befogenheter och i gengäld vara starka och proaktiva i sitt arbete (Agevall 2005, s.23-24).
3.4 Mannheims generationsteori
Karl Mannheims text The Problem of Generations har ofta beskrivits som en framstående teoretisk behandling av fenomenet generation, och hans teori kring generationer anses vara den mest utvecklade bearbetningen av generationsfenomenet inom det sociologiska området (Pilcher 1994, s.481-482). Mannheim menar att om ett fenomen är baserat på ett annat, kan det inte existera utan det senare.
Were it not for the existence of social interaction between human beings - were there no definable social structure, no history based on a particular sort of continuity, the generation would not exist as a social location phenomenon; there would merely be birth, ageing, and death (Mannheim 1952, s.291).
Mannheim menar att en individs generationstillhörighet är en viktig del av fastställandet av kunskap. Generationstillhörigheten påverkar en individs beteende, känslor och tankar, och upplevelser under ungdomen lyfts fram som den mest avgörande perioden då generationer bildas (Pilcher 1994, s.483). Detta då medlemmar av samma åldersgrupp kommer uppvisa vissa likheter på grund av att deras första upplevelser i livet sätter dem i kontakt med samma händelser. Under livet kommer äldre och yngre grupper i samhället uppleva samma saker,
men effekterna av dessa händelser kommer vara olika beroende på om personerna redan format en bakgrund kring händelsen eller inte (Mannheim 1952, s.23).
Mannheim menar att ju snabbare tempot på social och kulturell förändring är, desto större är chansen att en viss generation kommer reagera på förändrade situationer genom att skapa ett eget sätt att förstå sin omgivning (Mannheim 1952, s.310). Varje generation behöver inte utveckla ett eget sätt att tolka och påverka världen utifrån, utan kan istället utvecklas från det som tidigare generationer åstadkommit. Många andra generationsteoretiker, verksamma innan Mannheim, menar att det finns en direkt koppling mellan födelseårsintervaller, ofta mellan 15 och 30 år, och vågor av kulturell förändring. Mannheim menar då att dessa teoretiker ignorerar det viktiga faktum att generationer även påverkas mycket av icke-biologiska faktorer, såsom social förändring och det rådande tempot i omgivningen (Mannheim 1952, s.310).
3.5 Generationsdefinitioner
3.5.1 Babyboomers – 1945-1964
Babyboomers kom till världen i samband med slutet av andra världskriget och är vår tids största generation. De söker förståelse, ogillar auktoriteter och lathet. För att nå sina mål är de villiga att arbeta hårt. De tenderar att sakna tekniska färdigheter, men är däremot starka socialt och använder gärna sitt sociala nätverk för att klättra i karriären (Eisner 2005, s.5). Trots det saknar de en stark förmåga att kommunicera, delegera och vara lyhörda, vilket kan hindra dem att uppnå full synergi med sina medarbetare. Denna brist kan bero på att Babyboomers inte har haft tillgång till samma typ av ledarskapsutbildningar som Generation X och Y (Andert 2011).
Babyboomers ser på arbetet som en plats för utveckling, inte bara en möjlighet att försörja sig. Arbetet är till för dem, inte tvärtom. De vill även att valet om ett eventuellt fortsatt arbete efter pensionen ska ligga hos dem, inte för att lagen säger så eller för att det är nödvändigt (Lindgren, Fürth, Kempe & Krafft 2005, s.73). Babyboomers tror på utveckling och tillväxt, är optimistiska och uppskattar sociala reformer och att det finns ett utrymme för fria tankar inom organisationen. Babyboomers anses ha förändrat synen på såväl auktoriteter och normer
– de har bland annat bidragit till att luckra upp normen om att kärnfamiljen är det naturliga sättet att leva på (Parment 2008, s.95-96).
3.5.2 Generation X – 1965-1980
Personer tillhörande Generation X har distinkta attityder, värderingar och personlighetsdrag som skiljer sig avsevärt från tidigare generationer (Rosen 2001, s.3). Generation X är barn till arbetsnarkomanerna Babyboomers, vilket har präglat deras bild av arbetslivet och gjort dem skeptiska mot auktoriteter. Tekniken gjorde stora framsteg under deras uppväxt, inom bland annat TV, telefoni och IT. Detta har fått till följd att Generation X tenderar att vara starkare än sina föräldrar inom tekniska områden, medan de inte har lika stora sociala nätverk som Babyboomers (Eisner 2005, s.6). De värdesätter rak och tydlig kommunikation, men brister något i sin förmåga att vara lyhörd. Detta leder till att anställda ibland kan uppfatta Generation X’s ledare som otrevliga och korta (Andert 2011). Generation X’s ledarstil kretsar kring rättvisa, kompetens och verkar för minskad formell auktoritet. De fokuserar mer på produktivitet och resultat, än på antalet timmar som spenderas på ett arbete (Andert 2011; Arsenault 2004, s.137-138). Dock tenderar Generation X att vara relativt negativt inställda till möjligheten att vara chef (Nyström 2009, s.29-30).
Generation X:are tenderar att vara självförsörjande och individualistiska, och balanserar livet mellan arbete och privatliv. De är generellt skeptiska men älskar frihet och utvecklingsmöjligheter. Dessa individer prioriterar inte en långvarig anställning och inte heller långa arbetsdagar. De söker gärna efter kompetenta ledare men uppskattar inte detaljstyrning. De vill vara bäst och är villiga att göra allt för att ligga ett steg före kollegorna, genom att arbeta hårt, planera noggrant och ha stora drömmar (Rosen 2001, s.4). För att ligga ett steg före eftersträvar de gärna att få sitt arbete gjort snabbt och smidigt, även om det innebär att de måste justera reglerna något (Eisner 2005, s.6).
3.5.3 Generation Y – 1980 och framåt
Generation Y’s ledarstil är till viss del ännu outforskad, på grund av deras unga ålder. De har kärnvärden som liknar Generation X, som deras självsäkerhet, prestationsfokus och plikttrogenhet. Men de har även drag som påminner om Babyboomers, som deras optimism,
i avseendet att Generation Y såväl som Babyboomers sätter individen i fokus och ledarskapet präglas av omtanke (Arsenault 2004, s.138). Generation Y dessutom har samma förväntningar på ledarskap som Babyboomers har, vilket gör dessa generationer mer lika varandra än de övriga (Eisner 2005, s.7).
Generation Y har växt upp i en tid av ekonomisk utveckling och välstånd och tar ekonomiskt välstånd för givet, utan att för den sakens skull ha en nonchalant inställning till pengar (Eisner 2005, s.6; Parment 2008, s.45). Individer i denna generation är villiga att strida för frihet och värderar familjen högt. Det är viktigare att bidra med något till samhället och leva ett balanserat och lyckligt liv, än att tjäna mycket pengar. I arbetslivet värdesätter Generation Y en inkluderande ledarstil, uppskattar feedback och ogillar långsamhet (Eisner 2005, s.6). Att uppnå personliga mål är viktigt för Generation Y, likaså är det viktigt att dela värderingar med sina kollegor. Det avspeglas i att ledare från Generation Y anser att det är viktigt att ha roligt på jobbet, det ska vara en informell stämning och tycker att varje anställd ska vara självständig (Andert 2011).
Några av Generation Y:s karaktärsdrag gör dem mer lämpade att leda än Generation X. Generation Y tenderar att värdera teamwork och rättvisa högt, och är mer positiva än X. Samtidigt uppskattar och respekterar Generation Y auktoriteter och äldre generationer, vilket Generation X tar avstånd ifrån (Eisner 2005, s.9). Generation Y har dessutom en mer aktuell och utvecklad utbildning att stå på, då tillgången till ledarskapsutbildning har ökat under de senaste decennierna (Andert 2011). Y har givetvis inte enbart positiva egenskaper; de tenderar att sakna färdigheter för att hantera besvärliga personer, vara konflikträdda, otåliga samt vara bristfälliga i sin kommunikation (Eisner 2005, s.10). Dessa brister hos Generation Y gör att arbetslivet har en utmaning i att finna rätt kandidater för de chefsposter som kommer uppstå i och med generationsskiftet (Nyström 2009, s.29-30).
3.6 Teorikritik
Det finns en mängd olika ledarskapsteorier och definitioner av ledarskap, vilket kan göra det svårt att teoretisera detta ämne. Henning (2000, s.3-4) menar att det finns flera hundra definitioner av ledarskap och att dagens forskare håller sig ifrån att försöka skapa nya definitioner. Detta leder till att det råder en begreppsförvirring gällande vad som ska menas med begrepp som ledarskap, ledare och chef. Det finns relativt stora skillnader i hur dessa
begrepp definieras, och det är därför svårt att skapa en absolut benämning (Henning 2000, s.3-4). Vi valde därmed att avgränsa detta genom att främst fokusera på Mintzbergs ledarskapstypologi, för att skapa en enhetlig uppfattning om begreppet ledarskap. Denna teori kompletterades med teorin om situationsanpassat ledarskap, som vi anser passar bra in i vår studie och fungerar väl tillsammans med Mintzbergs typologi. Tillsammans ger detta oss en bra grund att stå på. Herseys teori om situationsanpassat ledarskap ses dock i de flesta fall mer som ett verktyg inom ledarskapsforskningen än en erkänd teori (Clegg 2011, s.135). Eftersom Hersey menar att ledarskapet påverkas av yttre faktorer kan det finnas tusentals olika orsaker till att ledarskapet förändras, det är omöjligt att ringa in exakt vad. Även om det går att urskilja ett antal av de yttre faktorer, som exempelvis medarbetarnas förväntningar och krav, blir teorin snabbt subjektivt färgad då forskaren behöver göra ett aktivt val i vilka faktorer hen vill fokusera på (Clegg 2011, s.136).
New Public Management (NPM) är inte en utarbetad teori i sig, utan snarare en reform som vuxit fram genom åren, baserat på nya influenser och organisationsförändringar. Detta skiljer NPM från de övriga teorierna som redovisas i detta kapitel, men vi utgår från att NPM är en intressant och relevant aspekt att resonera kring. NPM förklarar skillnader mellan privat och offentlig sektor, och ger oss en tydlig bild av hur offentliga verksamheter har utvecklats och förändrats under de senaste årtiondena. Denna kunskap ger oss även en nyanserad bild och förståelse för hur ledarskapet inom offentlig sektor ser ut och hur det influeras av den privata sektorn.
Jane Pilcher menar att trots att generationsbegreppet används frekvent i det dagliga språket, har moderna sociologer tilldelat detta ämne knapphändig uppmärksamhet och inte tagit generationsforskningen på allvar. Hon menar även att det, förutom Mannheims generationsteori, har gjorts relativt lite empirisk forskning kring generationer (Pilcher 1994, s.481-482). Detta påstående gav hon år 1994, vilket innebär att forskningen kring generationer har utvecklats sedan dess, men det kan konstateras att hon har rätt i att det inte gjorts några större bidrag till generationsforskningen än just Mannheims teori. Dock har det under de senaste 20 åren gjorts en stor mängd undersökningar och studier om generationer, vilket gör det till ett relativt väl utforskat område, men den erbjuder ingen absolut kunskap. Då vi som författare är medvetna om teorins komplexitet har vi valt att endast låta den utgöra en ram för vår studie. Denna generationsforskning ger oss dock ett intressant perspektiv på
vår forskning och det kan ge oss en större förståelse varför intervjupersonerna svarar som de gör.
Andert beskriver Generation X som en grupp som förespråkar ökad frihet och rättvisa i arbetet samt verkar för att minska auktoriteter. Detta är något som Nyström bekräftar, genom att konstatera att Generation X ställer sig mer negativt till möjligheten att axla en chefsroll eller en auktoritär position. Generationsskiftet i sig innebär en utmaning för den offentliga sektorn, eftersom Babyboomers lämnar efter sig en mängd tomma positioner när de försvinner från arbetslivet. Rent erfarenhetsmässigt tycks kanske Generation X som de självklara efterträdarna till många chefspositioner, men enligt Nyström kan det finnas brist på intresse. Den offentliga sektorn möter alltså dels utmaningar i att hitta tillräckligt många för att ersätta Babyboomers, men också i att hitta individer som är intresserade och lämpade att axla en chefsroll. Detta ringar in en stor del av den utmaning som den offentliga förskolan står inför, vilket gör denna forskning relevant och intressant för vår studie.
4. Metod
I detta kapitel presenteras studiens metod. Kapitlet inleds med ett avsnitt som redogör för studiens metodval och metodansats. Därpå följer en presentation av datainsamlingsmetoden, urval, genomförande och hur vi under processen förhållit oss till etiska principer, tillförlitlighet, trovärdighet och generaliserbarhet. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion.
4.1 Metodval och metodansats
Denna studie syftar till att belysa vad förskollärare förväntar sig av sina förskolechefer, och då det är intervjupersonens individuella upplevelse av chefsrollen som är intressant, föreföll det sig lämpligt att göra en kvalitativ studie. Kärnan inom kvalitativa forskningsmetoder är att denna typ av forskning är mer inriktad på ord än siffror, vilket kan påstås är det motsatta gällande kvantitativ forskning (Bryman 2011, s.340). Då syftet för denna studie är att ta del av intervjupersonernas förväntningar på och erfarenheter av chefskap och ledarskap, var det viktigt att intervjupersonerna fick möjlighet att uttrycka sig fritt och gavs chansen att gå på djupet i de frågor som de är verkligt engagerade i. Därmed var det rimligt att använda en
metod som ger utrymme till öppna och flexibla frågor, där intervjupersonen bereds ordentligt med plats.
Studien antar en abduktiv ansats, vilket innebär att vi under arbetets gång har pendlat mellan teori och empiri. Abduktion syftar till att forskaren ständigt söker efter mönster och förklaringar, både i teorin och empirin, för att till sist uppnå förståelse för fenomenet (Fejes & Thornberg, 2015, s.27). Genom att intervjua sex stycken förskollärare och därefter sammanställa deras förväntningar och åsikter, kan en sådan förståelse nås. De slutsatser som genereras i studien kan användas som en språngbräda för fortsatt forskning, men i enlighet med den abduktiva ansatsen bör de alltid ses som provisoriska och revideringsbara (Fejes & Thornberg 2015, s.27).
4.2 Semistrukturerade intervjuer
I denna studie användes en semistrukturerad intervju som intervjuform. Detta innebär att en intervjuguide utformades bestående av teman som berördes under intervjun. Intervjupersonen fick dock en stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt och frågorna behövde inte komma i samma ordning som de står i intervjuguiden. I stort sätt följde dock frågorna den ursprungliga ordningen i intervjuguiden, men intervjun präglades av flexibilitet (Bryman 2011, s.415). I denna studies intervjuguide användes tre huvudteman, som presenteras i avsnitt 4.2.1. Intervjun avslutades med två vinjettfrågor, som vi redogör för i avsnitt 4.2.2.
Valet att använda semistrukturerade kvalitativa intervjuer gjordes då detta passar studiens forskningsfrågor bäst. För att kunna svara på forskningsfrågorna krävdes det att intervjupersonerna hade möjligheten att uttrycka sina egna förväntningar, erfarenheter och upplevelser. Därmed var syftet med att använda semistrukturerade intervjuer att intervjupersonerna själva hade möjlighet att styra sina tankar och det gav en djupare bild av intervjupersonens upplevelser.
4.2.1 Intervjuguide
För att kunna besvara våra frågeställningar utformades tre teman, under vilka vi sedan kategoriserade våra frågor. Dessa var: chefskap och ledarskap, samverkan samt kompetenser
I temat chefskap och ledarskap strävade vi efter att få en så tydlig bild som möjligt av intervjupersonens generella uppfattning av chefsrollen. Den inledande frågan var exempelvis “Vad är en chef?”, vilken syftade till att öppna upp diskussionen och låta intervjupersonen tala fritt kring begreppet chef. Efter det följde frågor om huruvida personen gjorde någon skillnad på chefer och ledare och hur dessa skillnader i så fall yttrade sig. Eftersom båda dessa begrepp används inom ledarskapsteorin, exempelvis i de tio roller som Mintzberg presenterar, fann vi det intressant att ringa in även begreppet ledare. Temats senare del mynnade ut i huruvida det finns några skillnader mellan chefer i offentlig respektive privat sektor och vad som i så fall är karaktäriserande för en chef inom offentlig sektor. Här utformades frågorna efter den tidigare forskning som vi tagit del av, bland annat Holmberg, Henning och Nyström.
Det andra temat, samverkan, syftade till att få en uppfattning hur intervjupersonen önskade att samarbetet mellan förskollärarna och förskolechefen skulle se ut. Vi utgick till viss del från intervjupersonens tidigare eller nuvarande chef, efter som vi insåg att det skulle blir svårt att föra ett resonemang utan att ta avstamp i konkreta erfarenheter. Temat inleddes med att återigen informera intervjupersonen om att vi inte skulle lägga någon värdering vid de eventuella uppgifter som framkom om deras tidigare eller nuvarande chefer. Under analysarbetet har vi valt ut de generella faktorerna som framkom i intervjupersonernas resonemang och fokuserat på dem. Temat innefattade även frågor som rörde hur verksamhetsnära intervjupersonerna önskade att deras chefer skulle arbeta. Här hämtade vi inspiration från Agevalls och Almqvists redogörelse av NPM.
Tema tre, kompetenser och personliga egenskaper, syftade till att ringa in de specifika attribut som intervjupersonerna förväntade sig att deras förskolechefer har. Frågorna anpassades efter de svar som framkommit under intervjuns första tema. Exempelvis bads intervjupersonerna välja ut de tre viktigaste personliga egenskaperna hos en chef, vilket ofta var en del av de attribut som nämnts i första temat. Till skillnad från frågorna i tema ett försökte vi här få intervjupersonen att fundera över varför vissa egenskaper var betydelsefulla för chefskapet och hur de kunde bidra till det samarbete som intervjupersonen beskrivit i tema två. Tema tre:s senare del baserades på så kallade vinjettfrågor, vilka beskrivs i avsnittet nedan.
4.2.2 Vinjettfrågor
Vinjettfrågor eller vinjettberättelser kan användas som ett verktyg för att skapa sig en uppfattning om människors normer och värderingar. I grunden bygger vinjetttekniken på att forskaren målar upp ett scenario för intervjupersonen, som sedan får ta ställning till hur hen hade agerat i situationen (Bryman 2011, s.425).
I vår studie har vi valt att använda vinjettfrågor under temat kompetenser och personliga egenskaper, framför allt för att få fram vilken generation som intervjupersonen föredrar att dennes chef tillhör. Vi skrev två korta beskrivningar av två chefer, som kallades Chef X och
Chef Y. Chef X baserades på egenskaper typiska för Generation X och Chef Y baserades på
egenskaper typiska för Generation Y. Vi baserade framför allt berättelserna på de egenskaper som Andert framställer som karaktäristiska för generationerna, men hämtade även inspiration från Lindgren m.fl., Eisner och Parment. Intervjupersonen fick läsa båda beskrivningarna och ombads sedan välja den chef som personen föredrog, utan vetskap om att de två alternativen representerade två olika generationer. Intervjupersonen ombads också att “tänka högt” och berätta vilka fördelar respektive nackdelar det kunde finnas med de båda cheferna.
Bryman (2011, s.258) menar att ett grundkrav vid användandet av vinjettfrågor är att de upplevs som trovärdiga och realistiska. Intervjupersonen måste kunna föreställa sig att situationen faktiskt skulle kunna inträffa, för att kunna ge ett korrekt svar. Det är svårt att avgöra om personen ifråga svarar i enlighet med hur hen verkligen skulle agera, eller om hen baserar sitt svar på vad hen tror är “rätt” agerande. Oavsett vad så ger det forskaren en insyn i intervjupersonens normer och värderingar, vad hen i så fall uppfattar som “rätt” (Bryman 2011, s.258).
4.3 Urval
För att hitta intervjupersoner till vår studie har vi använt oss av ett så kallat snöbollsurval. Det är en variant av bekvämlighetsurval, där forskaren tar kontakt med en liten grupp människor som är relevanta för studiens tema, och sedan används deras nätverk för att komma i kontakt med fler potentiella intervjupersoner (Bryman 2011, s.196). Vi inledde urvalsarbetet med att kontakta två personer i vår närhet med anknytning till förskolan. De spred sedan vår förfrågan vidare till sina kollegor, vilket resulterade i att vi sammanlagt kom i kontakt med sex stycken
Intervjupersonerna är anställda vid två olika förskolor, tre från Förskola Grön och tre från Förskola Gul. Vår ambition var redan från början att alla intervjupersoner inte skulle arbeta på samma förskola eller vara underställda samma chef. Detta för att vår empiri inte skulle baseras enbart på samma erfarenheter och samma chef. Samtliga intervjupersoner har arbetat inom förskolan i över 10 år.
4.4 Intervjupersoner
Intervjuperson 1 (IP 1) tillhör generationen Babyboomers. Hon är utbildad förskollärare och är idag anställd på Förskola Gul.
Intervjuperson 2 (IP 2) tillhör Generation X. Hon är utbildad förskollärare och är idag anställd på Förskola Gul.
Intervjuperson 3 (IP 3) tillhör Generation X. Hon är utbildad förskollärare och är anställd på Förskola Gul.
Intervjuperson 4 (IP 4) tillhör Generation X. Hon är utbildad förskollärare och är anställd på Förskola Grön.
Intervjuperson 5 (IP 5) tillhör Generation X. Hon är anställd som barnskötare på Förskola Grön.
Intervjuperson 6 (IP 6) tillhör Generation X. Hon är utbildad förskollärare och är idag anställd på Förskola Grön.
4.5 Genomförande
Samtliga intervjuer genomfördes på intervjupersonernas arbetsplats, för att inte ta onödig tid från intervjupersonerna. Då intervjupersonerna är uppdelade på två förskolor fann vi det fördelaktigt att få en känsla av den aktuella förskolan och arbetsplatsen. Innan intervjuerna inleddes ägnade vi en stund åt att bekanta oss med förskolan, förskollärarna och barnen, för att skapa en mer avslappnad stämning.
Vi båda närvarade under samtliga intervjuer, dels för att få två synvinklar av samtalet och dels för att vi båda skulle vara insatta i allt insamlat material. Huvudansvaret för att ställa frågor och föra intervjun framåt låg endast hos en av oss, medan den andra antog en mer passiv och observerande roll. Vem som intog vilken roll varierades, så att vi höll i lika många intervjuer. Personen med den passiva rollen tog anteckningar när det ansågs nödvändigt och ställde följdfrågor om denne ansåg att det var passande. Den passiva av oss hade även ett utmärkt tillfälle att fundera kring potentiella infallsvinklar inför analysen och utvärdera intervjufrågorna i realtid. Efter varje intervju gick vi tillsammans igenom hur intervjun gick och vad som kunde förbättras inför nästkommande intervju.
Intervjun inleddes med att intervjupersonen kortfattat fick berätta om sig själv och vi var särskilt noga med att fråga om ålder, för att kunna avgöra vilken generation hen tillhörde. Till största del följdes intervjuguiden, men ordningsföljden på frågorna förändrades till viss del och så även hur frågorna formulerades. Vi upplevde stämningen som god under samtliga intervjuer och flera intervjupersoner förde samtalet framåt på ett engagerat sätt. Även om intervjuguiden inte följdes helt, upplevde vi att samtalet ändå gav oss de svar som önskades. Samtliga intervjupersoner uppfattades som engagerade och genuint intresserade av ämnet, vilket gav oss djupa svar och diskussioner.
Transkriberingen av samtliga intervjuer genomförde vi själva. Vi eftersträvade att återge samtalen i dess helhet, men för att underlätta för kodnings- och analysarbetet valdes en del av de tveksamma och hummande ljuden bort. För att säkerställa intervjupersonernas anonymitet har såväl personnamn som förskolornas namn plockats bort, och information som kan anknytas till intervjupersonerna har medvetet tagits bort.
Vi inledde analysen med att koda materialet. Kodning är startpunkten i de flesta kvalitativa analyser av data, då man genererar ett index av termer som bidrar till tolkningen av datan. Inledningsvis är koderna grundläggande och relativt enkla, men i takt med att arbetet fortgår kan koderna skrivas om för att omfatta fler beskrivningar av samma företeelse (Bryman 2011, s.523-525). Materialets likheter och skillnader reduceras och struktureras, vilket delar in koderna i större kluster; kategorier eller teman (Fejes & Thornberg 2015, s.37; Bryman 2011, s.525).
Ursprungligen kodades materialet öppet, genom att relevanta stycken, meningar och uttryck från varje intervju markerades med en passande kod. Därefter bearbetades materialet igen, koderna sammanställdes och i möjlig mån skrevs de om för att omfatta fler företeelser. Nästa steg var att sammanställa koderna till teman. Här användes färgkoder för att underlätta sorteringsarbetet. Dataanalysen resulterade i totalt fem teman: chefskap, ledarskap, privat och offentlig sektor, chefens roll i gruppen samt generationer. Temana har till stor del ursprung i de teorier som studien baseras på. Resultatet presenteras av utvalda citat och sammanställningar av intervjupersonernas svar. Dessa kopplas till teoretiska begrepp som bidrar till att en djupare förståelse av empirin kunnat uppnås. Därmed har vi i analysen pendlat mellan empiri och teori och låtit dessa bekräfta varandra.
4.6 Etiska överväganden
I stora drag handlar etiska frågor om hur de individer som studeras blir behandlade i studien, samt om det finns samtalsämnen man inte bör engagera sig i tillsammans med intervjupersonerna (Bryman 2011, s.131-132).
Under arbetets gång har vi förhållit oss till de fyra etiska principerna; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Bryman 2011, s.131-132). Varje intervju inleddes med en kort informationsdel, som utformades efter dessa principer. Intervjupersonen fick ta del av studiens syfte, informerades om att hon skulle framställas som anonym i studien samt att det insamlade materialet endast skulle komma att användas i denna studie. Samtliga intervjupersoner blev också informerade om att deras medverkan skedde frivilligt och att de när som helst hade möjlighet att avbryta, varefter de muntligt fick godkänna sin medverkan i studien. Alla intervjupersoner erbjöds även att ta del av det färdiga resultatet när studien sammanställts.
För att kunna uppnå anonymitet har vi avstått från att benämna intervjupersonerna vid namn, samt gett förskolorna fiktiva namn. Vi har även avstått från att ange intervjupersonernas exakta ålder, utan endast vilken generation de tillhör.
Då studien inte syftar till att göra en bedömning av intervjupersonernas nuvarande eller tidigare chefer har vi strävat efter att hålla diskussionerna så generella som möjligt. Då vissa frågor krävde ett visst avstamp i en konkret erfarenhet, som vi tidigare redogjort för, har vi i
analysen endast tagit fasta på de generella resonemang som framkommit av resonemanget. På det sättet anser vi att vi har tagit avstånd från eventuella personliga värderingar som hade kunnat påverka vårt resultat.
4.7 Tillförlitlighet, trovärdighet och generaliserbarhet
Tillförlitlighet och trovärdighet är begrepp som innefattar hur noggrant och systematiskt forskningsprocessen genomförts; hur tillförlitliga och trovärdiga resultaten blir beror på hur man gått tillväga vid datainsamlingen och analysen (Fejes & Thornberg 2015, s.259). För att säkerhetsställa att studiens resultat blir såväl tillförlitligt och trovärdigt, har ett antal frågor tagits i beaktande under processen. Bland annat har vi under arbetets gång kritiskt reflekterat över tidigare forsknings och teoriers relevans för studiens syfte, huruvida de metodval som gjorts är rimliga samt hur urvalet kan komma att påverka studiens resultat.
Generaliserbarhet anses ofta vara svårt att uppnå inom kvalitativ forskning, då studierna genomförs på ett mindre antal studieobjekt och att resultatet därmed inte kan generaliseras på andra grupper eller inom andra miljöer. De personer som intervjuas i en kvalitativ undersökning kan inte representera en hel population. Statistisk generaliserbarhet är därmed inte möjligt att uppnå inom kvalitativ forskning, men däremot ska kvalitativa resultat generaliseras till teori. Vid bedömningen av generaliserbarhet är det viktigast att de teoretiska slutsatser som dras är kvalitativa och formas på kvalitativ data (Bryman 2011, s.329).
4.8 Metoddiskussion
Studien undersöker förskollärares förväntningar på förskolechefer inom Örebro kommun och resultatet bygger på empiri från sex förskollärare inom Örebro kommun, från två olika förskolor. Studiens syfte är att ge en djupare förståelse för intervjupersonernas upplevelse och förväntningar, vilket innebär att de resultat och slutsatser som presenteras inte är statistiskt generaliserbara. Detta då studien bygger på ett litet antal intervjupersoner, vilket gör det svårt att generalisera resultatet. Däremot kan kvalitativ generaliserbarhet uppnås trots ett litet urval.
Att urvalet består av enbart kvinnor, av vilka fem av sex stycken tillhör samma generation, kan ha en negativ inverkan på studien. Detta då det kan bidra till en snävare uppfattning,
har liknande erfarenheter och värderingar. Det är möjligt att med en större variation i urvalet hade resultatet blivit annorlunda. I och med att vi använde oss av en variant av bekvämlighetsurval, var det svårt för oss att påverka intervjupersonernas ålder och kön och därmed föll det sig som så att intervjupersonerna liknade varandra.
En risk med intervjun och dess resultat kan vara intervjupersonernas uppriktighet. I och med att frågorna som ställdes i intervjun kunde besvaras med åsikter om den nuvarande chefen, finns det en risk att intervjupersonerna inte kände sig bekväma med att svara helt ärligt. Det kan finnas en rädsla för att öppet kritisera sin chef som begränsar uppriktigheten. Dock var vi mycket noga med att ständigt påtala att vi på inget sätt syftade till att utvärdera tidigare eller nuvarande chefer och vi var tydliga med att studien är anonym. Vi upplevde att intervjupersonerna var ärliga, uppriktiga och generösa i sina svar, men det går dock inte att förbise denna risk i processen.
Då generationsperspektivet inte har en framträdande roll i studiens syfte, utan endast tjänar som en inramning, valde vi att inte ägna alltför stor del av intervjun åt att diskutera generationsskiftet. Däremot har vi under analysarbetet jämfört intervjupersonernas resonemang kring vinjettfrågorna med teorierna inom generationsforskningen.
5 Resultat och analys
I följande kapitel redovisas studiens resultat och dataanalys. Kapitlet är strukturerat efter de teman som analysen resulterat i, som vart och ett bidrar till att besvara våra frågeställningar. Dessa teman är; chefskap, ledarskap, privat och offentlig sektor, chefens roll i gruppen och slutligen generationer.
5.1 Chefskap
Från intervjuerna framkom att samtliga intervjupersoner var överens om att chefskapet innebär ett övergripande ansvar över verksamheten. En chef styr verksamheten och bestämmer över medarbetare, resurser och hur verksamheten ska utvecklas.
För att en chef är ju allting. Utan en bra chef så är ju verksamheten svår att driva och svårt för oss. (IP 1)
Det framstod som en gemensam uppfattning bland intervjupersonerna att chefen har ett helhetsansvar över verksamheten, samt att en bra chef är nyckeln till en framgångsrik verksamhet. Intervjupersonerna förväntar sig att chefen ska vara väl medveten om lagar och regler, en uppfattning som till viss del kan grunda sig i att intervjupersonerna arbetar inom offentlig sektor. Regler, rutiner och riktlinjer har länge prioriterats högt inom offentlig sektor, men NPM innebär en förskjutning av detta mot ett mer individuellt ledarskap. Det är dock tydligt att intervjupersonerna anser att en av förskolechefens viktigaste uppgifter är att vara påläst om just lagar och regler.
5.1.1 Chefens viktigaste egenskaper
Att vara förskolechef innebär inte enbart att styra och ansvara över verksamheten, enligt de tillfrågade förskollärarna. Intervjupersonerna ombads vid flera tillfällen under intervjun att ringa in de viktigaste egenskaperna hos en bra förskolechef. Det som togs upp överlägset flest gånger under intervjuerna var vikten av lyhördhet hos en chef. Samtliga intervjupersoner nämnde detta vid ett flertal tillfällen under intervjun och ansåg att det är en viktig egenskap för en förskolechef att ha.
Och då menar jag lyssnar, inte bara är här fysiskt utan att man tar in det man faktiskt säger. Och sen att chefen i sin tur bearbetar den informationen som i det här fallet hon har fått. Och sen gör något vettigt av det. (IP 2)
En annan egenskap som är eftertraktad av majoriteten av intervjupersonerna är tydlighet. Framförallt att kommunikationen mellan chef och medarbetare ska ske utan oklarheter och med ett tydligt budskap. Det framkom att tydlighet är avgörande för att undvika missförstånd och att besked kan tolkas på olika sätt av de anställda om chefen uttrycker sig otydligt. I en sådan situation är det viktigt att chefen har kännedom om sina anställda och vet vilken typ av kommunikation som fungerar bäst. En dominerande uppfattning var även att så länge förskolechefen är tydlig, kan de anställda acceptera att deras åsikter skiljer sig åt.
Både Hersey (2000) och Clegg (2011) menar att grunden för all typ av situationsanpassat ledarskap är samspelet mellan ledaren och den som blir ledd, ett samspel som både chefen och
nämndes även att tydlighet är viktigt för att chefen ska kunna förmedla vilka mål denne har och hur denne vill att verksamheten ska utvecklas. En del i offentlig sektors företagisering är att ledningen av en offentlig verksamhet ska innefatta en tydlig målformulering och måluppfyllelse. Det kan därmed påstås att några av intervjupersonerna instämmer i att dagens offentliga chefskap ska innehålla såväl tydlighet som målmedvetenhet, trots att verksamheten inte är vinstdrivande.
5.1.2 Chefens uppdrag
Något som på eget initiativ diskuterades av samtliga intervjupersoner var vad som egentligen ingår i förskolechefens uppdrag. Samtliga intervjupersoner kom fram till att förskolechefer har många uppdrag att utföra och att de har mycket att ansvara över. De är alla medvetna om att cheferna inte enbart har i uppdrag att arbeta tillsammans med förskollärarna, då de alla nämner föräldrasamtal, chefsforum, ledningsgruppsmöten, ekonomiskt ansvar och att hantera krav uppifrån som ytterligare komponenter i chefsuppdraget.
Att förskolechefen har alla dessa uppdrag kan ses som ett led i NPM, där offentliga chefer ska ges utökade ansvarsområden. Möjligt är att cheferna fått ett allt för stort ansvarsområde, då majoriteten av intervjupersonerna föreslagit att chefen skulle dra nytta av att delegera ut några uppgifter till personalen, för att på så sätt ha mer tid till verksamheten. För att uppnå det skulle en chef behöva axla någon av Mintzbergs (1973) beslutsroller, förslagsvis resursfördelare eller krislösare. Chefen behöver kunna identifiera en kris när den uppstår och veta vilka möjliga lösningar som finns att tillgå samt känna till hur både personalresurser och ekonomiska resurser kan användas mest effektivt.
Samtliga intervjupersoner tyckte att det är viktigt att chefen har erfarenhet från förskolan. Helst både praktisk och akademisk erfarenhet, men framför allt att man någon gång har arbetat i den verksamhet man ska leda. Att ha med sig den erfarenheten gör att förskolechefen får förståelse för medarbetarnas situation och har lättare att utforma sitt ledarskap. Även detta kan relateras till Mintzbergs (1973) roller, där det krävs att chefen är väl insatt i verksamheten för att kunna träda in i en av beslutsrollerna. Genom erfarenhet får chefen en större insyn och förståelse för verksamheten, och därmed är det lättare för denne att hantera kriser och delegera uppgifter.
5.1.3 Hur är en bristfällig chef?
Intervjuerna inleddes med en fråga om vad en chef är, och där blev det naturligt för flera av personerna att redogöra för vad en bra chef är. Intervjupersonerna var relativt eniga, då de ansåg att en chef ska vara lyhörd, leda verksamheten framåt och stötta sina anställda i arbetet. Den inledande frågan följdes upp med frågan om vad en bristfällig chef är. Här rådde det skilda meningar om vad som karaktäriserar en sämre, eller rent av dålig chef. Flera av intervjupersonerna var dock överens om att en bristfällig chef inte är lyhörd och kör över sina anställda. Några intervjupersoner ansåg att en bristfällig chef inte har förmågan att vara flexibel och saknar kunskap om verksamheten och relevanta lagar och regler som påverkar den.
Att vara just flexibel är något som återfinns i såväl teorierna om situationsanpassat ledarskap som i Mintzbergs (1973) ledarskapstypologi. Inom situationsanpassat ledarskap menar man att det inte finns en typ av ledarskap som är bäst, då en chefs ledarstil ska anpassas efter den som ska ledas och yttre faktorer. Det är därmed viktigt att chefen har förmåga att vara flexibel och anpassningsbar för att kunna hantera omgivningens krav och behov. Detta är något som kan relateras till intervjupersonernas åsikter om att en bristfällig chef inte är lyhörd. För att kunna uppfatta omgivningens, och framförallt medarbetarnas, förväntningar ter det sig som avgörande att chefen är lyhörd, för att i förlängningen kunna vara flexibel. Denna önskan om flexibilitet kan som sagt även härledas till Mintzbergs (1973) ledarskapstypologi, där det krävs att chefen är flexibel för att kunna pendla mellan de olika ledarrollerna.
Parallellt med det relativt stora antalet förväntningar hos intervjupersonerna finns också en förståelse för chefsuppdragets komplexitet. Samtliga konstaterade att det inte är möjligt att ställa orimliga krav på förskolechefen.
[…] dom är ju inte mer än människor dom heller. (IP2)
En bristfällig chef är inte någon som misslyckas med att leva upp till alla förväntningar som finns, det är snarare någon som prioriterar sådant som medarbetarna finner mindre viktigt.
De kvaliteter som ansågs karaktärisera en bra chef var för det mesta förknippade med ledarskap: engagemang, stöttning och lyhördhet. Det är därmed tydligt att det är svårt att
