Dialog och delaktighet: en studie om balanserad stryrning i praktiken och dess påverkan på verksamheters lärande och utveckling

B

S

En studie

Ha

BLEKIN

Sektionen

Samhällsve

e om balan

verk

KAN

Författ andledare: V

NGE TEK

n för Mana

etarprogram

Dialog

nserad styr

ksamheters

NDIDATA

tare: Jenny N Victoria Car

KNISKA

agement

mmet för lär

och dela

rning i pra

s lärande o

ARBETE I

Nemes och rlsson Wahl

A HÖGSK

rande, utve

aktighet

aktiken oc

och utveck

I PEDAGO

Annelie Ne lgren och K

KOLA

V ckling och

t

ch dess påv

kling

OGIK

euwirth Kajsa Peterss VT 2011 kommunik

verkan på

son kation

å

2 Abstrakt

Syftet med studien är att undersöka hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters lärande och utveckling, samt hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters förutsättningar att bli en lärande organisation. Balanserad styrning är en svensköversatt modell av balanced scorecard, en amerikansk styrform. Det teoretiska perspektivet i studien är miljöpedagogik och lärande organisation. Studien bygger på en hermeneutisk tolkande ansats, vilket syftar till att här skapa förståelse för hur en balanserad styrning fungerar i praktiken avseende lärande och utveckling samt hur den skapar förutsättningar för att bli en lärande organisation. Intervjuer har använts som datainsamlingsmetod, respondenter från två kommuner har intervjuats, och i varje kommun har en enhetschef och två medarbetare intervjuats. Resultatet visar att dialog och delaktighet i en balanserad styrning påverkar såväl lärande och utveckling samt verksamheters förutsättning att bli en lärande organisation. En balanserad styrning skapar struktur och tydlighet i verksamheten, där chefen har en betydande roll.

Nyckelord: balanserad styrning, hermeneutik, lärande organisation, miljöpedagogik, styrkort.

3

Innehåll

Inledning ... 5 

Bakgrund ... 5 

Balanced scorecard – modell för strategisk samt operativ verksamhetsstyrning ... 5 

Balanserad styrning – svensköversatt och förtydligad modell av balanced scorecard ...7 

Styrkort och styrkortsarbete – arbetsprocesserna i balanserad styrning ...8 

Faktorer som påverkar den balanserade styrningen ...9 

Problemformulering ... 10  Syfte ... 10  Frågeställning ... 10  Tidigare forskning ... 11  Teoribeskrivning ... 12  Miljöpedagogik ... 12 

Formellt och informellt lärande ... 14 

Lärande organisation ... 14 

Lärandet i lärande organisationer ... 15 

Den integrerade modellen för en lärande organisation ... 16 

Hur en organisation skapar förutsättningar för att bli en lärande organisation ... 18 

Sammanfattande reflektion av teori ... 19 

Metod ... 19  Val av datainsamlingsmetod ... 20  Val av respondenter ... 20  Beskrivning av respondenterna ... 21  Genomförande av intervjuerna ... 21  Databearbetning ... 23  Etiska överväganden ... 24  Generaliserbarhet ... 24 

Resultat och tolkning ... 25 

Framtagningsprocessen ... 25 

Det årliga arbetet med styrkortet ... 27 

Erfarenhet av balanserad styrning ... 28 

Begrepp ... 29 

4

Delaktighet ... 32 

Påverkansmöjligheter... 34 

Enhetschefens roll ... 35 

Enhetschefens roll ur medarbetarsynpunkt ... 37 

Effekter ... 40 

Resultatsammanfattning ... 42 

Diskussion ... 43 

Förslag på fortsatt forskning ... 45 

5

Inledning

Vårt intresse för samspelet mellan individer och kontexter har lett oss till arbetslivspedagogiken. Genom våra tidigare yrkeskarriärer har vi erfarenhet av olika verksamhetsstyrningar, men vi har ofta upplevt att något saknats. Det har varit fokus på ekonomi snarare än de så kallade mjuka värdena i organisationerna. Därför utgår vår studie från verksamhetsstyrning, alltså hur verksamheter och dess ledare och medarbetare påverkas och utvecklas, såväl enskilt som i relation till varandra. Då vi har skilda arbetslivserfarenheter har vi också därmed olika referensramar gällande gynnsamma och mindre gynnsamma tillvägagångssätt och faktorer. Vi är dock eniga om att verksamhetsstyrning och organisationens medarbetare påverkar och är beroende av varandra. Resultatet av deras arbete, deras upplevelser och beskrivningar ger ett bevis på hur väl de samspelar. Vi vill ta del i detta genom att i intervjuer ta del av medarbetarnas upplevelser, insikter och kunskaper. Det är det vi finner i balanserad styrning som integrerar organisationens alla delar och anser att alla delar är lika viktiga att ta hänsyn till, och det är därför vi har valt att undersöka just balanserad styrning. Kortfattat innebär balanserad styrning en form av verksamhetsstyrning där operativ och strategisk verksamhetsstyrning förenas. Övergripande mål formuleras av verksamhetens högsta ledning, och de målen bryts sedan ner i ett såkallat styrkort. Det präglas sedan i sin tur verksamhetens dagliga arbete och utveckling (Sande, 2000).

Istället för att fokusera på ekonomiska faktorer fokuserar vi på utveckling och lärande samt medarbetare som arbetar med balanserad styrning i sina verksamheter. I det ingår även relationen mellan ledare och medarbetare och hur de upplever arbetet med balanserad styrning. Här blir det också intressant hur medarbetarnas upplevelser och uppfattningar om hur de anser att verksamheten påverkas i relation till hur ledarna överför den balanserade styrningen till verksamheten.

Bakgrund

I detta kapitel kommer vi inledningsvis att beskriva de amerikanska idéerna om balanced scorecard, vidare kommer vi att beskriva den svenska kommunalt utvecklade formen av balanced scorecard, balanserad styrning. Vi kommer att redogöra för varför och hur en balanserad styrning kan användas samt hur användningen anses påverka verksamheten. Avslutningsvis kommer vi i kapitlet att redogöra för studiens problemformulering, syfte, frågeställning och tidigare forskning inom området.

Balanced scorecard – modell för strategisk samt operativ verksamhetsstyrning Balanced scorecard syftar till att få verksamheter att se framåt och utvecklas i den riktningen genom att sätta verksamhetens vision och strategi i centrum. Balanced scorecard kan liknas en cockpit i ett flygplan. Precis som att en pilot under en flygning måste få information och ha uppsikt över diverse instrument måste det inom en organisation ligga fokus på flera områden för att den framgångsrikt ska föras framåt. Genom ett balanced scorecard kan verksamheten betraktas ur fyra perspektiv; kund, finansiellt, process och förnyelse samt utveckling (Kaplan & Norton, 1992). Utifrån de fyra perspektiven skapas en verksamhetsstyrning som beaktar flera områden och inte

enba persp visio 1996 Ge verkt skapa den f Figu komb skapa Öv form organ I p strate Det förstå ligge och s Norto I p strate skapa Riske avsee Fee inhäm Utifr geno organ ska f score för a hypo 1996

art det ekon pektiven bå on och strat 6).

nom en mo tyg som led ar lärande. för alla med r 1. Balan bination ell ar lärande ( versätta visi mulera, fast nisationen b processen k egin i organ är ett tillv ått den lång er i linje me strategin de on, 1996). processen af egiska styrn ar fokus oc en att flera ende strateg edback och mta feedbac rån feedback omföras vil nisationen s följa med i ecard tillhan att ge feedb otesen. Des 6). nomiska. V de enskilt m tegi med d odell beskri der organisa Modellen b darbetare bli nced score er enskilt fö (Kaplan & N ionen är de tställa och blir användb kommunikat nisationen ägagångssä gsiktiga stra ed den. Ju h esto högre b affärsplaner ningen vid h ser till att a saker pro gisk och ope

lärande, ge ck kring tid k och prövn lket resulte ska kunna l den dynam ndahåller en back på ge sa element Vidare syfta men även i k den kortskik ivs hur ett b ationen från beskriver äv ir användba ecard, verk örenar strate Norton, 199 n första pro h översätta bart för med tion och lä samt koppl ätt för att s ategin, och högre delak blir acceptan ring integre utvecklinge t resurser oc ocessas sam erativ plane enom att ak digare geno ning av hyp erar i ändr

leva upp till miska utveck n gemensam enomförand är viktiga 6 ar ett balan kombinatio ktiga verks balanced sc n ett operativ ven hur org ar i det dagl ksamhetsstyr egiska mål 96, s. 77). ocessen enl a visionen darbetarna ( änkning ge la den till v säkerställa vidare att ktighet det nsen och fö eras organis en av ett ba ch prioriter mtidigt och ering elimin ktivt testa hy omförda han poteser krin rade handli l de krav so klingen som m inställnin de och ett för det str nced scorec n att koppla samhetsstyrn corecard ka vt synsätt ti anisationers iga arbetet ( rning sett med kortsik ligt balance samt str (Kaplan & N es chefer m verksamhete att organis verksamhet skapas i org örståelsen ho sationens o alanced sco ring läggs p som kansk neras (Kapla ypoteser som ndlingar sk ng strategin ingar i org om ställs på m sker i de ng om organ verktyg för rategiska lä

ard till att a verksamhe ningen (Ka an verka so ill ett strateg s vision kon (Kaplan & N ur fyra p ktiga mål o ed scorecard ategin till Norton, 199 möjlighet a ernas och i ationens al ternas och ganisationen os medarbe operativa sty orecard. Bal

å ett par vik ke också sa an & Norton m strategin apas ett str ska förändr ganisationen å den och at ss omgivnin nisationens r att pröva ärandet (Ka genom de etens långsi aplan & No om ett strate giskt synsät nkretiseras Norton, 199 processer s och åtgärder d, ledninge något so 96). att kommun individuella lla verksam individuella en kring vis etarna (Kapl yrning med lanced scor ktiga förete aknar samb n, 1996). grundats på rategiskt lär ringar i stra n. Syftet ä tt organisat ng. Ett bala mål, ett ve a den strate aplan & No e fyra iktiga orton, egiskt tt och så att 96). om i r samt n ska om i nicera a mål. mheter a mål ionen lan & d den recard eelser. and i å, och rande. ategin är att ionen anced erktyg egiska orton,

7

Processerna, översätta visionen, kommunikation och länkning samt affärsplanering är enligt Kaplan och Norton (1996) viktiga för implementering av en strategi och att de tillsammans skapar ett single-loop lärande. De menar att målet fortfarande är oförändrat men att ändringar i den planerade strategin för att nå målet betraktas som förbättrings åtgärder och ger ett single-loop lärande. Enligt single-loop processen varken krävs det eller underlättas den av att strategin som används och aktuella villkor omprövas (Kaplan & Norton, 1996).

Feedback och lärandeprocessen leder till att organisationen skapar ett double-loop lärande. Kaplan och Norton (1996) menar att verksamheter idag måste kunna skapa ett double-loop lärande där individers föreställningar förändras och tankar om orsak och verkan utvecklas, för att hantera hot och möjligheter, (för en utförligare beskrivning av single- och double-loop lärande se sidan 16).

Balanserad styrning – svensköversatt och förtydligad modell av balanced scorecard

Styrmodellen balanserad styrning har utvecklats av Svenska kommunförbundet, de har utvecklat och anpassat Kaplan och Nortons teori om balanced scorecard till en kommunal praxis. Svenska kommunförbundet har utgått från balanced scorecards idéer och begrepp. Anledningen till att de valt att kalla styrmodellen balanserad styrning är att de vill skapa innovativ reflektion, ifrågasättande och engagemang, för att nå det har de utvecklat och tydliggjort arbetsprocesserna vision och strategi. De menar att Kaplan och Norton tar förgivet att organisationerna har en tydlig och uttryckt vision och uttryckta strategier samt kännedom om sina svagheter respektive styrkor. Så den huvudsakliga skillnaden mellan den balanserade styrningen och balanced scorecard är att balanserad styrning är tydligare i sin beskrivning av utformningen och arbetet med den balanserade styrningen (Sande, 2000).

Balanserad styrning som begrepp syftar att ändra olika idéer kring styrformer av organisationer och verksamheter, balanserad styrning handlar om att förena ekonomisk styrning och verksamhetsstyrning för att där igenom skapa balans. Vidare syftar den balanserade styrningens till att översätta organisationers vision till strategi. Det handlar om att få perspektiv och kontroll (Sande, 2000). Sande (2000) beskriver att det ofta saknas ett reellt samband mellan en organisations strategi och mål som är knutna till den långsiktiga strategin. Vid balanserad styrning inbegrips den långsiktiga strategin i det operativa styrsystemet, i mål och mätprocesser samt i tillvägagångssättet, vilket anses väsentligt för att organisationer ska kunna nå framgång i sin utveckling (Sande, 2000). Delaktighet, dialog och förståelse i verksamheter främjas vid en balanserad styrning (Melbi & Sande, 2001).

Svenska kommunförbundet har utifrån Kaplan och Nortons fyra perspektiv lagt till ett ytterligare ett perspektiv, humanperspektivet. Humanperspektivet beskriver organisationens mänskliga del. Perspektiven utveckling och lärande, human, kund, process och ekonomi har inom balanserad styrning kommit att kallas för fokusområden (Sande, 2000).

Figu Fok Utifr korts Sty Att proce visue tillvä verks läran (Sand styrk måle måle fram balan Vis bedri form visio relati Str organ långs strate vilka 2000 Fra Fram eller tillgä fram Sty hur v r 2. Den ba kusområden rån fokusom skiktiga verk yrkort och st t utarbeta et essen i den ellt dokume ägagångssät samheten an nde, human, de, 2000). S kortet målen en, ansvarig en ska ske. mgår av styr nserad styrn sion är ett e iver, det vi mulering, de on utgöras a ion till de fe rategi är d nisationens siktiga mål, egi kan vara a är faktorer 0). amgångsfak mgångsfakto utgör hind änglighet mgångsfaktor yrtal syftar visionen ska alanserade st na utgör de mrådena kop ksamhetssty tyrkortsarbe tt styrkort o balanserad ent som öv tt och meto nser väsent , ekonomi, p Styrkortet b n som form ga personer Elementen rkortet, de t ningen häng element som ill säga des

t kan exem av en mer d em olika fok de element tillvägagån , aktiviteter a kunden i c r som är avg ktorer är m orerna uttryc der för att och lyssn rerna (Sand till att visa a nås och vi tyrningens f e områden pplas verks yrningen (S ete – arbetsp

och det vida de styrninge versiktligt sp oder (Olve tligt för der processer oc bygger på ve muleras utifr för mål och n: vision, s tillsammans ger samman m beskriver ss mål. En mpelvis vara detaljerad o kusområden som i rel ngssätt för a r och arbets centrum. I r görande för mål som be cker strateg vision ska na in kun de, 2000). a och beskri isar tillstånd 8 fem fokuso som verksa amhetens lå Sande, 2000 sprocessern are arbetet en (Sande, 2 peglar och e, Petri, Ro ras verksam ch kund sam erksamheten rån fokusom h när uppfö strategi, fram s speglar o n (Sande, 20 r organisati n vision kan a organisati och beskriva na formuler lation till d att förverkli ssätt, vilka k relation till r strategiern eskriver de gins innehål a nås. Exe nden. Vis riva hur fram

det vid en v mrådena i b amheten br ångsiktiga v ). a i balanser med det ka 2000). Styrk konkret be oy & Roy, mhet utifrån mmanställs ns övergrip mrådena, til ljning samt mgångsfakt och redogör 000). ionens syfte n utgöras a ionens sloga ande text. I ras strategie de olika fo iga visionen konkret form strategierna na och i förl tillstånd s ll, det är om mpel på fr sion och mgångsfakt viss tidpunk balans (Sand ryts ner i o vision och s rad styrning an betraktas kortet kan b eskriver ver , 2003). D fokusområd och visuali ande vision llvägagångs utvärdering torer och s för hur pr e med den av en relati an eller kan I relation til r (Sande, 20 okusområde n, strategiern muleras. Et a väljs fram ängningen v om organis mråden som ramgångsfa strategi s torerna och kt. Styrtalen de, 2000, s. och betrakta strategi med g s som den a betraktas so rksamheten Det den ens

ådena, utvec iseras i styrk n. Vidare sk ssätten för a g av arbetet styrtal utgör rocesserna e verksamhe ivt övergrip n verksamh ll visionen 000). ena redogö rna kan utgö

tt exempel mgångsfakto visionen (S sationen vi m gör det m aktorer kan ska genom h i förlängn n kan tillexe 23). as ur. d den aktiva om ett n mål, skilda ckling kortet kildrar att nå t med r och enligt et den pande hetens och i ör för örs av på en orer ut Sande, ll nå. möjligt vara msyra ingen empel

9

utgöras av tal, handlingsplaner, betyg eller ja/nej. Styrkorten ser olika ut för varje verksamhet i en organisation beroende på att de har olika styrtal. Exempel på styrtal är till exempel att utöka telefontiden eller upprätta ett forum där kunden ges möjlighet att komma med synpunkter på verksamheten (Sande, 2000). Till varje styrtal kopplas ansvariga personer, exempelvis en medarbetare eller hela arbetsgruppen. Sammanfattningsvis utgör styrtalen i fokusområdena och styrkortet ett uttryck för strategi i tid och beskrivningssyfte. Vid uppföljningar ska styrtalen kritiskt granskas hur de uppnåtts, om de ska revideras eller tas bort. Emellanåt ska även styrkortets vision, strategi och framgångsfaktorer granskas (Sande, 2000).

Sammanfattningsvis kan ett styrkort beskrivas som ett verktyg för kommunikation, där systemet för verksamheten är anpassat efter situation. Styrkort används för att inrikta, följa upp och vidta lämpliga åtgärder för företagets vision och strategier. Styrkortet har som syfte att genom kommunikation ändra beteendet för att realisera organisationens vision och strategi. Styrkort kan vara en metod för att diskutera och kommunicera idéer om orsaks- och verksamhetssamband, eller då det gäller uppföljning av vad som uppnåtts (Olve et al., 2003). Det är viktigt att styrkortet blir en naturlig del i arbetet som löpande fylls med verksamhetsnära och aktuell information för att det ska bidra till lärande och utveckling (Olve, Roy & Wetter, 1999).

Styrkort kan anses generera en lärande organisation, då styrkort bland annat har som syfte att möta kommande utmaningar genom att skapa en organisation som ideligen utvecklas och förändrar sig (Olve et al., 1999).

Faktorer som påverkar den balanserade styrningen

För att den balanserade styrningen skall bli framgångsrik krävs det att ledningen är motiverad och engagerad och cheferna skall vara delaktiga och stå bakom arbetet. Cheferna har ansvar för att arbetet med styrkortet prioriteras och förankras i verksamheterna (Olve et al., 1999).

Utifrån intervjuer med kommuner som arbetar med balanserad styrning har Melbi och Sande (2001) definierat en rad faktorer som de anser underlättar och bidrar till att den balanserade styrningen blir en framgångsrik process. Av de olika faktorerna menar de att dialog och delaktighet är de mest väsentliga. Dialog skapar gemensam förståelse hos individerna i organisationen och är viktig för en framgångsrik process. Dessutom påverkar dialogen utvecklingen av organisationen och individerna. Delaktighet är viktigt för att skapa en gemensam förståelse. Alla som är knutna till verksamheten ska vara delaktiga i en dialog för att de med hjälp av sina olika perspektiv ska kunna bidra till gemensam förståelse och utveckling (Melbi & Sande, 2001).

Ledarens roll belyses och ledare kan skapa förutsättningar och vara förebilder som stimulerar utvecklingen. Ledningens ställningstagande påverkar utvecklingsprocessen, om den är aktivt och ger utrymme för dialog med medarbetarna påverkas utvecklingen positivt (Melbi & Sande, 2001).

10 Problemformulering

Utifrån att den balanserade styrningens syfte att skapa en verksamhet där strategisk och operativ styrning ska gå hand i hand och där medarbetarna ges möjlighet att påverka och vara delaktiga, har vi intresserat oss för hur det tar sig uttryck och fungerar i praktiken. Vi har inte funnit någon tidigare forskning där balanserad styrning studerats ur ett pedagogiskt perspektiv. Den forskning som vi funnit präglas huvudsakligen av ekonomiska intressen. Det ekonomiska fokuset samt avsaknaden av pedagogisk forskning inom området, gör att vi anser det relevant att studera hur balanserad styrning fungerar i praktiken avseende verksamheternas och medarbetarnas utveckling och lärande. Vi menar att för en hållbar och utvecklande verksamhet måste de ekonomiska faktorerna tas hänsyn till, men vi anser att människan är lika viktig då de båda samspelar. De mjuka värdena, medarbetarnas lärande och utveckling samt dess resultat påverkar verksamhetens utveckling och kvalitet, och i förlängningen även verksamhetens ekonomi.

För att få ett vidare perspektiv har vi valt att studera två kommuner. Då kommuner ofta är hierarkiskt uppbyggda och utgörs av flera led (Granberg, 2009), finner vi det intressant att studera hur kommuner skapar en miljö där dialog, förståelse och delaktighet genomsyras och infinner sig mellan leden.

Vi har koncentrerat oss på det årliga styrkortsarbetet, det vill säga hur verksamheterna utarbetar styrkortet och vidare hur de under året arbetar med styrkortet och hur verksamheterna påverkas. I relation till det praktiska styrkortsarbetet finner vi det angeläget att studera enhetschefernas syn på balanserad styrning och hur de skapar förutsättningar där medarbetarna engageras. Dessutom även hur den balanserade styrningen tolkas och upplevs av såväl enhetschefer som medarbetare, och även hur kopplingen ser ut mellan de två leden i organisationen. Vi finner det vidare intressant att undersöka om balanserad styrning per automatik skapar en lärande organisation.

Syfte

Syftet med studien är att undersöka hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters lärande och utveckling, samt hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters förutsättningar att bli en lärande organisation.

Frågeställning

I relation till studiens syfte har vi formulerat följande frågeställningar:

Hur beskriver enhetschefen den balanserade styrningen och dess påverkan på verksamheten?

Hur beskriver och upplever medarbetarna i verksamheten den balanserade styrningen och vilka effekter anser de att den balanserade styrningen ger?

11 Tidigare forskning

Vi har inte i funnit någon tidigare forskning om balanserad styrning som ur ett pedagogiskt perspektiv beskriver hur en balanserad styrning fungerar i praktiken. Vi fann en magisteruppsats vars syfte var att skapa förståelse för hur olika föreställningar om vad som är väsentligt i verksamheten hos politiker och tjänstemän i Luleå kommun och hur de påverkar användandet av balanserade styrkort. Författarna genomförde intervjuer med förvaltningschef och nämndsordföranden inom fyra förvaltningar. Resultatet av studien visade att situationer ibland uppstår där politisk och administrativ logik är svårförenlig, och då påverkas användningen av balanserade styrkort negativt, avseende effektiv användning. Vidare framkom att tjänstemän agerar utifrån en kortsiktig syn på verksamhetsstyrning, medan politiker har en viss tendens till att ha en mer långsiktig syn. Styrningen i verksamheten blir därmed otydlig och påverkar användningen av balanserade styrkort negativt. Avslutningsvis visade resultaten att balanserade styrkort verkar som ett kommunikationsmedel, då aktörerna i relation till verksamheten och dess styrning i omfattande diskussioner ges möjlighet att framföra sina åsikter, då det i kommunal verksamhet inte alltid nås fullständig samstämmighet (Holma & Mella, 2009).

I Funcks (2009) avhandling var syftet att skapa förståelse för hur medicinskt professionella sammanhang och balanced scorecard påverkar och påverkas av varandra, samt att beskriva hur balanced scorecard har översatts i den svenska och kanadensiska sjukvården. Slutligen var syftet också att öka förståelsen för mätningars roll i professionella organisationer samt öka förståelsen för översättningsprocessen. Avhandlingen bygger huvudsakligen på intervjuer, men även dokumentstudier samt deltagande observationer har genomförts. I avhandlingen framkom att balanced scorecard kan fungera som ett externt verktyg för att tydliggöra ansvar, samt att möjliggöra jämförelser mellan sjukvårdsorganisationer. Vidare kan det fungera som ett internt verktyg avseende kvalitetsutveckling, samt i den medicinska professionen för att de ska kunna hävda sin verksamhet (Funck, 2009).

Vi har också funnit tidigare forskning om implementeringen av balanced scorecard och strategier. Utifrån vår studie anser vi att somliga delar ur dessa studier även är tillämpliga och viktiga i det fortsatta arbetet med balanserad styrning och därmed för vår studie.

En litteraturstudiebaserad artikel av Atkinson (2006) syftade till att utveckla en djupare förståelse avseende balanced scorecards roll vid strategiimplementering. Kommunikation identifierades som en viktig faktor vid implementeringen av balanced scorecard. Det ansågs viktigt att hela organisationen genomsyras av kommunikation för att generera förståelse för uppgifter och ansvar hos alla delaktiga. Mellanchefer beskrevs ha en avgörande roll vad det gäller att kommunicera strategier (Atkinson, 2006). Vidare fann vi en artikel vars syfte var att undersöka hur strategier kommuniceras, tolkas och anammas samt hur de påverkar organisation medlemmarnas handlingar. Forskarna genomfördes 298 intervjuer i 12 tjänsteorganisationer. Resultatet visade bland annat att mellanchefer bör vara motiverade och kunna sålla information för att effektivt kunna kommunicera vidare det som är viktigt (Aaltonen & Ikävalko, 2002).

Med anledning av att vi inte funnit någon tidigare forskning som behandlar hur balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters lärande och utveckling, eller hur

en b läran I d förstå meda beskr förek orga vi be Miljö Ino sams främ avsee och k och u och o Gra kons Figu (Gran Enl proce foku indiv fram indiv balanserad s nde organisa detta kapitel åelse för arbetares lä riva formell komma i ve nisation och eskriva förut öpedagogi om miljöped spel med de mst forsknin ende exemp kulturella re utveckling s omprövas b anberg (200 truktivisme r 3. Miljöp nberg, 2009 ligt konstru esser i inte s på kontex viderna. ”D mförallt kom viden och om styrning i p ation, ser vi l kommer vi relationen ärande utv lt och inform erksamhete h tankar oc tsättningar ik dagogiken s en omgivan ng och utve pelvis arbet elationer oc sker när ind beroende på 09) tydliggö en och konst edagogiken 9, s. 97). uktivismens eraktion me xten. Konte De kontextu mmunikation mgivningen praktiken p det som rel

Teo

i att redogö n mellan vecklas i re mellt lärand r. Vidare k ch idéer krin som krävs f studeras ind nde kontext eckling av tsplatser. Lä ch mönster divider agera den rådand ör och redo truktionism ns avgränsni s lärande t ed kontexte exten anses uella synsä nen (inklusi n” (Granber 12 påverkar ve levant att un

oribeskrivn

öra för och verksamhe elation till de för att be kommer vi ng lärande o för att skapa dividers för ten (Löfber sociala oc äromiljöern i en organi ar i sitt dagl de kontexten ogör för mil men genom f ing gentem teori ligger en. Enligt k s besitta ku ätt som ry ive dess ku rg, 2009, s. 9 erksamheter ndersöka om

ning

beskriva m eten och verksamhe eskriva olik att redogö organisatio a en lärand rhållningssä rg, 1995b). ch fysiska na konstitue isatorisk ram liga arbete. n (Löfberg, ljöpedagogi följade figur mot konstruk r fokus på konstruktion unskapen oc yms inom ulturella fört 97). s förutsättn mrådet. miljöpedagog medarbetar eten. Vi kom ka typer av l öra för beg ner. Avslutn de organisat ätt, utvecklin Miljöpeda dimensione eras av värd m (Talerud, Utbildning 1995a). ikens avgrän r. ktivism och å individen nismens lär ch vidare a miljöpedag tecken) som ningar att b gik för att s rna, samt mmer ocks lärande som egreppet lär ningsvis kom tion. ng och lära agogik beha er – läromi den samt so , 1995). Lä g blir mening nsning gent konstruktio n och dess randeteori l anses den f gogiken be m brygga m bli en skapa hur så att m kan rande mmer ande i andlar iljöer, ociala rande gsfull temot onism s inre ligger forma etonar mellan

13

Individers lärande ur ett miljöpedagogiskt perspektiv är i grunden erfarenhetsbaserat, handlingsinriktat och relaterat till det som kontexten erbjuder eller begär. Individers lärande sker konstant både medvetet och omedvetet i interaktion den omgivande kontexten. Genom att förändra sitt sätt att tänka lär sig individer, kunskap anses därmed föränderlig. Lärandet påverkas av hur individen tolkar och uppfattar omgivningen i samspel med tidigare erfarenheter. Individens tolkning och tidigare erfarenheter påverkar dess handlande. Lärandet kan resultera i fördjupad kunskap men det kan även leda till minskad kompetens eller passivisering. Perceptionsprocesser, tankeprocesser och kommunikationsprocesser är de väsentligaste kognitiva processer som i interaktion påverkar individers bearbetning av kontexten (Granberg, 2009).

Perceptionsprocesser, syftar till det som uppfattas från kontexten utifrån tolkning av

information. Processen kräver olika grad av uppmärksamhet beroende på tidigare kunskaper och erfarenheter. Om informationen upplevs komplicerad krävs högre uppmärksamhet än om individen upplever informationen som välbekant eller enkel. Ett negativt lärande kan uppstå då individen inte själv av valt ett erbjudande eller då ett krav ställts på den av exempelvis arbetsgivare. Individer utvecklar strategier för att hantera kontextens erbjudanden och krav, det sker genom att individen generera kunskaper som de sedan vet hur de ska använda (Granberg, 2009).

Tanke processer, har alltid ett kognitivt innehåll, vi tänker alltid på något (Granberg,

2009).

Kommunikationsprocesser, avser framför allt den verbala kommunikationen med

andra men även symboler och tecken. Kompetens frigörs genom dialog, individer kan skapa och utveckla relationen till kontexten genom interaktion med andra (Granberg, 2009).

Den miljöpedagogiska traditionen syftar till att öka individers och gruppers lärande och utveckling genom att skapa goda kontexter och arbetsvillkor. Den miljöpedagogiska traditionen beskrivs enligt fyra delprocesser som alla inbördes relaterar till varandra (Mattsson, 1995)

Säkra resurser och stöd hos ledning handlar om att skapa en gemensam vision och

verksamhetsbeskrivning från ledning och vidare ut i organisationen (Mattsson, 1995).

Förvärva kunskaper och erfarenheter genom diagnosarbete handlar om att definiera

organisationens rådande situation genom att samla in information från medarbetare i organisationens alla nivåer (Mattsson, 1995).

Omstrukturera och ändra system & processer, pröva och lära handlar om att utifrån

gemensamma behov och mjuka värden genomföra mindre förändringar. För att nå framgång med förändringarna krävs att medarbetarna ser syftet och upplever de meningsfulla (Mattsson, 1995).

Genomföra förändringspilotprojekt och success stories, utveckla stöd och implementera, detta steget handlar om att genomföra successiva förändringar i form av

pilotprojekt i en utvald del av organisationen. Förändringsprocessen ska kunna jämföras med tidigare fastlagda arbetsrutiner för att möjliggöra utvärdering och eventuell vidare implementering i andra delar av organisationen (Mattsson, 1995).

I sin doktorsavhandling har Drugge (2003) studerat villkor och förutsättningar för ett omsorgsinriktat lärande där kommunal hemtjänst utgjorde lärmiljön. Det var främst ett

14

kollektivt lärande som förekom inom hemtjänsten, men även ibland individuellt lärande. Studien visar att lärandet gynnas av att chefer lyssnar och att de på möten skapar utrymme för reflektion och dialog. Enligt studien visade det sig finnas en risk att smågrupper skapas om mötesstrukturer saknas eller om möten främst utgörs och präglas av information och inte dialog, och då uteblir också det kollektiva lärandet. För det kollektiva lärandet är det gynnsamt om arbetsgruppen skapar utrymme för dialog och reflektion. En annan aspekt som framkom i studien var olika intressekonflikter och hur de påverkar det kollektiva lärandet. Det vill säga att om medarbetarna i verksamheten befann sig i konflikt mellan exempelvis politiskt styrda krav och intressen och vårdtagares behov och interessen. I situationen och i arbetet med att lösa konflikten uppstår ett kollektivt lärande. Hon framhåller att liknade situationer möjliggör för ett lärande förhållningssätt, där fokus ligger på framtiden och ibland är det nödvändigt och oundvikligt för att kunna arbeta framåt (Drugge, 2003).

Sammanfattningsvis utmärks miljöpedagogiken av att information anses överförbar men kunskaper anses inte överförbara, då individers kunskaper och föreställningar om världen konstrueras av dem själva. Konstruerandet av kunskap ses som en process som oavbrutet pågår där kunskap i sig är inte bestående och oföränderlig. Lärande är förbundet med den omgivande kontexten där även individen själv utgör en del. I den handlingsinriktade lärprocessen använder individen kunskap som ett redskap, problem och uppgiftslösning sker genom att individen använder begrepp och teorier (Granberg, 2009).

Formellt och informellt lärande

Formellt lärande är lärande som sker inom olika utbildningsinstitutioner, lärandet betraktas som organiserat och målmedvetet. Informellt lärande anses utgöra det lärandet som sker i arbetslivet. Informellt lärandet kan vara medvetet, det vill säga planerat och utformat, exempelvis självstyrt lärande eller erfarenhetsbaserat lärande genom deltagande i nätverk. Det huvudsakiga lärandet som sker inom arbetslivet är omedvetet, det vill säga ett resultat av andra aktiviteter. Det informella lärandet kan i efterhand medvetandegöras och reflektion över lärandet blir möjligt (Ellström, 1996).

Lärande organisation

Lärande organisation är en organisation som ständigt utvecklar sina förmågor för att nå de resultat som den önskar. Den lärande organisationen upptäcker ständigt hur den kan skapa och förändra sin verklighet (Senge, 1990). Lärande organisationer anstränger sig för att effektivare påverka och anpassa sig till omgivningen, genom att skapa goda förutsättningar för medarbetares lärande som vidare tillvaratas och nyttiggörs (Granberg & Ohlsson, 2009). Expansiva tankesätt uppmuntras och medarbetarna i organisationen lär sig ständigt att lära tillsammans (Senge, 1990). Fokus ligger på att skapa goda förutsättningar för lärande. Den lärande organisationen försöker utveckla sig för att bemästra arbetsuppgifter mer framgångsrikt, genom samarbete mellan ledning och medarbetare. Organisationen motiverar och strävar efter att medarbetare ska tillägna sig nya synsätt, kunskaper, värderingar och förmågor, för att möjliggöra för nya eller förbättrade metoder vid hantering av nya eller tidigare arbetsuppgifter. Delaktighet är

15

väsentligt, medarbetare ska kunna ge förslag på lösningar och åtgärder. Dilemman som identifierats i det dagliga arbetet av ledning eller medarbetare låter den lärande organisationen medarbetare ta hand om (Egidius, 2003).

Lärande organisationer har förmåga att lära och förmåga att lära sig att lära. Utveckling är nyckelordet i lärande organisationer, lärande organisationer behärskar att snabbt anpassa sig men att samtidigt bevara sin egen riktning och identitet. Beroende på vad som för organisationen är väsentligt skapas för varje organisation en unik lärande organisation (Swieringa & Wierdsma, 1992).

Lärandet i lärande organisationer

För att skapa förståelse för organisationers lärande och lärande organisationer kan tolkningar av lärandet betraktas ur olika perspektiv (Örtenblad, 2009).

Inom lärande organisationer ligger fokus på att i samband med att arbetet utförs sker lärandet och att det är därmed erfarenhetsbaserat. Detta perspektiv är uteslutande knutet till medarbetarna i organisationen (Örtenblad, 2009).

Lärandet kan ske genom att medarbetaren exempelvis får stöd av en handledare eller en kollega att utveckla sina kunskaper. Lärandet kan också ske genom att medarbetaren utvecklar sina befintliga kunskaper men även genom att medarbetaren tillägnar sig kunskaper som ligger utanför dennas arbetsuppgifter och därmed tillför kunskap. De olika formerna av lärande som beskrivits kan integreras då till exempel en ny medarbetare lärs upp i enkla arbetsuppgifter och i efterhand kan hon eller han utföra arbetsuppgifter av svårare karaktär och det kan ske genom att en handledare stöttar den nya medarbetaren (Örtenblad, 2009).

Klimatet i en lärande organisation ska vara av sådan karaktär den möjliggör för och uppmuntra till lärande (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1997). Klimatet ska i organisationen präglas av öppenhet, delgivande öppenhet och reflekterande öppenhet. Öppenhet syftar till att alla ska ges möjlighet att framföra sina åsikter. Delgivande öppenhet syftar till delaktigöra fler i organisationen avseende beslutfattande. Reflekterande öppenhet syftar till att tänka över sitt inre och andras sätt att tänka, ifrågasätta och i förlängningen bredda sitt tänkande (Senge, 1990).

En lärande organisation tillåter misstag och misslyckanden (Pedler et al., 1997). Misslyckande betraktas som lärtillfällen och bevis på att förändring eller åtgärder krävs (Senge, 1990). En lärande organisation försöker genom reflektion dra lärdom av misslyckanden och skapa förbättringar för att i framtiden undvika samma eller liknade misstag (Pedler et al., 1997).

Ledarna i en lärande organisation anses avgörande avseende uppmuntran till lärande och deras roll anses vidare huvudsakligen syfta till att uppmuntra till lärande (Senge, Kleiner, Roberts, Ross & Smith, 1994). Förändringen av och kvalitén på lärandet i en organisation styrs ytterst av relationen mellan medarbetarna och deras närmaste chef. Medarbetarna och deras närmaste chef kan skapa det klimat som är karakteristiskt enligt en lärande organisation (Garratt, 1990).

Organisatoriskt lärande behandlar nivåer av lärande och är giltiga för såväl individer som organisationer (Argyris & Schön, 1996). Organisatoriskt lärande är den aktiva komponenten i den lärande organisationen (Granberg & Ohlsson, 2009). Organisationen

anses organ läran organ rutin Lär mism meda av h förvä och u Figu Nä singl av lä de st varia exem hand (Arg Vid läran att d beroe Sin återk mer 1999 All organ för en Den For forsk s lära ge nisationens nde ska m nisatoriska ner och doku

rande upps match - oti arbetarna up andlingar o äntade kons utfall identi r 4. Single-är en match le-loop läran ärande, upps tyrande var abler är ön mpel organi dlingar. Sty gyris, 1999). dare finns ä nde ska göra den enskilde ende av ind ngle-loop lä kommande p tillämpligt 9). la organisa nisationer s n organisati integrerad rskningen kningsgrena enom med intressen. medarbetarna minnet syft ument (Argy tår under t illräcklig ö ppnår det s och resultat sekvenser, m fieras och k -loop och do skapas elle nde, den lä står när en riablerna oc nskvärda til isationen o yrande varia . även den hö as framgång e förstår hu dividernas d ärande är ti problem för vid komp ationer bor som kan det ion omöjlig de modelle inom läran ar förenas fö darbetarna För att lär as kunskap ftar till det s yris & Schö två villkor, överensstäm om avsågs t. Uppstår e men en mis korrigeras (A ouble-loop l er när hand gsta nivån a mismatch k ch därefter lstånd eller och vilka i ablerna ska ögsta nivån gsrikare. De ur lärande s eutero läran llämpligt i r att få det d plexa och f rde ha kap t. Det är vik gt (Argyris, n för en lä nde organis för att ge et 16 och meda ärandet ska per lagras som exister ön, 1996). vid en ma mmelse. Ma genom att en mismatc smatch kan Argyris, 199 lärande (Ar dlingar korri av lärande. korrigeras g analysera r förväntnin individerna a inte förvä n av lärande et sker geno sker, organi nde (Argyri det dagliga dagliga arbe framtidsinri pacitet att ktigt att poä

1996). ärande orga sationer ha tt mer integ arbetarnas kunna bet i det org rar utanför m atch - över atch innebä det var en m ch överensst n leda till en 99). rgyris, 1999 igerats utifr Double-loo genom att fö och korrig ngar som strävar ef äxlas med e, deutero lä m att förstå isationers d s & Schön, a arbetet fö etet utfört. D iktade prob double-lo ängtera att anisation ar ändrat f grerat fokus lärande a traktas som ganisatorisk medarbetarn rensstämme är att orga match mella tämmer int n match gen , s. 68). rån en mism op lärande, örst analyse era handlin ställs av om fter att upp

grundlägga ärande, vilk åelse för lära deutero lära 1996). ör att lösa r Double-loo blem eller op lära, d ständigt dou fokus, idag gällande lä anses styr m organisato ka minnet. na till exem else eller v anisationen an utformn te resultatet enom att av match uppst den andra era och korr ngarna. Sty omgivningen pnå genom ande värder ken syftar t andet skapa ande blir dä rutinmässiga op lärande ä frågor (Ar dock är d uble-loop lä g försöker ärande i rel rt av oriskt Det mpel i vid en eller ingen t med sikter tår ett nivån rigera rande n, till m sina ringar till att as och ärmed a och är ofta gyris, et få ära är olika lation

till s proce Ört läran och defin beskr mode Org rum organ geno meda urski doub Lär arbet Lär enke mer e Lär och förut aktue Figu Då aspek vara För resul Läran utbild sociala och esser (Gran tenblad (20 nde organisa dess idéer niera sig som

rivning av ellen, i vilk ganisatorisk på olika ni nisationen. om att vara arbetarna äv iljer tre oli ble- loop och

rande på j tet i samban randeklima lt och sker eller mindre randestrukt teambaser tsättningarn ella lärande r 5. Den int å en organis kter vara nä lika stark (Ö r att skapa e ltatet, ska nde om hu dningar och h tekniska, nberg & Ohl

004) beskriv ation redog har tidigare m en lärand lärande or en han men kt lärande ( ivåer och de Medarbeta delaktiga i ven till kun ika nivåer h deutero lä jobbet, ett nd med att a tet, är i lär r naturligt. e gynnsamm turen har fö rade orga na. Lärande flexibel oc tegrerade lä sation ska k ärvarande i Örtenblad, 2 ett så flexib lärande or ur arbetsup h lärande so kulturella lsson, 2009) ver i sin a gör för en in e varit okla de organisa rganisation nar att lärand

(single och et förutsätts are i en org i organisatio nskapslagri av organis ärande. erfarenhets arbetsuppgif rande organ Strukturella ma för läran ör att tillvar anisationer. strukturen i h anpassad ärande organ kunna utge s organisatio 2004). elt handlade rganisatione pgifter kan om sker me 17 och strukt ). artikel hur ntegrerad m ara och org ation. För a har Örtenb de organisa double-loop s även att d ganisation onen och g ingen i org satoriskt lä sbaserat lär fter utförs ( nisationer p a faktorer i ndet (Örtenb ra ta medarb De är i en lärand (Örtenblad nisationen ( sig för att v onen. Beton e som möjli en vara de n lösas bör ellan medar turella samt han utifrån modell. Beg ganisationer att ge en tyd blad (2004) tioner känn p lärande) den generer lär sig av genom att d anisationen ärande utifr ande som Örtenblad, positivt, resu organisatio blad, 2004). betares lära de främ de organisat d, 2004). (Örtenblad, vara en lära ningen på as igt, vilket o centralisera r utgöras a rbetare. Det t subjektiva n befintliga greppet läran r har relativ dligare och ) utvecklat netecknas av redogör för ade kunska det organis delta i organ ns minne. Ö rån teorin äger rum i 2004). ultatet blir onen kan p ande decentr mst lämpa tion är utif 2004, s. 13 ande organis spekterna be också är det ad, platt oc av lärande huvudsakli a och obje a definition nde organis vt enkelt k mer omfat den integr v fyra aspek r att lärande apen kan lag

satoriska m nisationen b Örtenblad (2 om singel-i det varda att lärande påverka och traliserade, ade struktu från individ 5). sation måst ehöver dock högst önsk ch teambas utifrån for iga lärandet ektiva er av sation unnat ttande rerade kter; e äger gras i minnet bidrar 2004) -loop, agliga et blir h vara platta urella dernas te alla k inte kvärda serad. mella t som

18

sker utgörs av den feedback medarbetaren ges på arbetsplatsen. Lärandet leder till att kunskap om förbättrade tillvägagångssätt för att utföra arbetsuppgifter, prioritering och förmåga att i första hand välja högre värderade uppgifter. Den genererade kunskapen lagras sedan i det organisatoriska minnet. Allt lärande i organisationen underlättas av klimatet samt kunskaper om organisationen och medarbetarnas inlärnings processer (Örtenblad, 2004).

Sammanfattningsvis är en lärande organisation ett begrepp som beskriver en verksamhet som fokuserar på utveckling i relation till omgivningen. Karaktäristiskt för en lärande organisation är att ledare och medarbetare strävar efter lärande och utveckling mot gemensamma mål genom social interaktion (Granberg & Ohlsson, 2009). Det råder ett samspel mellan organisation och medarbetare och lärandet går i båda riktningar, alltså att organisationen lär av medarbetarna och tvärtom (Örtenblad, 2004).

Hur en organisation skapar förutsättningar för att bli en lärande organisation Utifrån syftet att skapa en lärande organisation och vidare att vidmakthålla den har Senge (1990) utvecklat fem nödvändiga så kallade discipliner:

Personligt mästerskap, tar upp medarbetarnas förmåga att lära, samt hur

organisationens vilja och förmåga att lära är beroende av medarbetarnas förmåga. Medarbetares drivkraft att utvecklas måste uppmuntras. Det handlar om insikt och förståelse för sin roll i organisationen och att kunna fokusera och prioritera det som är viktigt. Personligt mästerskap är en ständigt pågående process. Disciplinen handlar sammanfattningsvis om att tydliggöra och fördjupa visioner, fokusera styrkor, utveckla tålamod och att betrakta verkligheten objektivt (Senge, 1990).

Tankemodeller, är medarbetares föreställningar om världens beskaffenhet och som

vidare påverkar medarbetares beteende. Tankemodeller är ofta omedvetna och de kan begränsa lärandet, då de begränsar medarbetares tankar och handlingar. Men genom dialog kan tankemodeller medvetandegöras och ändras vilket leder till att lärandet främjas (Senge, 1990).

Gemensamma visioner innebär att alla i organisationen har förankrat samma

framtidsvision och att alla medarbetare är delaktiga och engagerade. Om medarbetarna i en organisation har en gemensam vision enas de (Senge, 1990).

Teamlärande syftar till att alla medarbetare måste sträva mot samma mål, att

medarbetarna har insikt i hur de kompletterar varandra och att synergieffekter skapas. Teamlärande nås genom ickedömande dialog, där medarbetarna tänker tillsammans. Disciplinen anses väsentlig då många organisationer arbetar i team och därmed blir teamets lärande viktigare än det individuella lärandet (Senge, 1990).

Systemtänkande, är den femte disciplinen och den disciplin som sammanfogar de fyra

övriga. Enligt denna disciplinen är det väsentligt förstå och se organisationen som en helhet och hur varje verksamhet är nödvändig och att de genom samverkan utgör helheten. Den handlar om att se processer och att se orsakssamband. Systemtänkande skapar förmåga hos medarbetarna att ur ett nytt perspektiv uppfatta sig själva och sin omvärld. Att medarbetarna ser och förstår hur de påverkar och bidrar till olika händelser och situationer (Senge, 1990).

19

De fem disciplinerna är beroende av varandra och det är viktigt att de utvecklas samtidigt och tillsammans. Disciplinen systemtänkande är den disciplin som förenar och gör de andra disciplinerna realiserbara, men disciplinen systemtänkande behöver de fyra andra för att förverkliga dess förmåga (Senge, 1990).

Sammanfattningsvis är en lärande organisation ett begrepp som beskriver en verksamhet som fokuserar på utveckling i relation till omgivningen. Karaktäristiskt för en lärande organisation är att ledare och medarbetare strävar efter lärande och utveckling mot gemensamma mål genom social interaktion (Granberg & Ohlsson, 2009). Det råder ett samspel mellan organisation och medarbetare och lärandet går i båda riktningar, alltså att organisationen lär av medarbetarna och tvärtom (Örtenblad, 2004).

Sammanfattande reflektion av teori

I relation till studiens syfte har vi valt att använda miljöpedagogiken tillsammans med lärande organisationer då de knyter ihop verksamheternas lärande. Vi ser miljöpedagogiken som ett sätt att beskriva hur lärandet sker och samspelar mellan verksamhet och medarbetare, medan lärande organisation är ett konkret beskrivande tillvägagångssätt att nå visionen.

Metod

I detta kapitel kommer vi att beskriva och redogöra för vald ansats, den datainsamlingsmetod vi använt, de respondenter som deltagit i studien, hur intervjuerna genomförts, databearbetning av insamlad data och analys, etiska övervägande samt generaliserbarhet.

Ansats

Vi har valt en hermeneutisk tolkande ansats, då vi i studien utifrån insamlad data och tidigare forskning har för avsikt att skapa förståelse för hur balanserad styrning fungerar i praktiken, samt hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters förutsättningar att bli en lärande organisation. Förståelse skapas enligt den hermeneutiska forskningsansatsen genom tolkning av samtal med människor och skrifter (Kvale & Brinkmann, 2009). Hermeneutiken syftar till att föra fram en möjlig tolkning av det aktuella datamaterialet, och utan att göra något anspråk på att generalisera (Ödman, 2007). I enlighet med hermeneutiken har vi inte för avsikt att generalisera utan ge en möjlig tolkning utifrån vår studie. För att undvika en godtycklig etikettering av det som ska tolkas, bör tolkningen grundas på tidigare erfarenheter och kunskap – förförståelse (Ödman, 2007).

20 Val av datainsamlingsmetod

Vi valde att använda oss av intervjuer som datainsamlingsmetod eftersom vi ansåg att det var den bäst lämpade metoden för att skapa förståelse och göra det möjligt att besvara vårt syfte, undersöka hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters lärande och utveckling, samt hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters förutsättningar att bli en lärande organisation. Studier av kvalitativ karaktär är lämpliga om man är intresserad av att till exempel förstå människors sätt att resonera, reagera, urskilja eller hitta handlingsmönster (Trost, 2010).

En intervju har bland annat som syfte att förstå hur respondenten tänker och känner, vilka erfarenheter han eller hon har och hur hans eller hennes föreställningsvärld ser ut. Resultaten, intervjudata, blir intressanta först då de tolkats med hjälp av ett teoretiskt perspektiv. I en intervjusituation är det respondenten som ska stå i centrum, och vad den som intervjuar själv anser eller gör är inte av betydelse. Däremot ska relationen mellan den som intervjuar och respondenten vara av den art att respondenten finner den som intervjuar spännande och intressant. Respondenten får gärna uppfatta själva intervjun som ett samtal, medan den som intervjuar inte bör göra det. Skillnaden mellan intervju och samtal ligger i att man i ett samtal utbyter bland annat åsikter och känslor, medan i en intervju vill den som intervjuar styra samtalet genom frågor för att få tag på respondentens tankar och känslor (Trost, 2010). Detsamma menar Krag Jacobsen (1993) som gör en tydlig åtskillnad mellan intervju och ett vanligt samtal, som visserligen påminner om varandra men den stora skillnaden är att i en intervju har parterna tydligt fördelade roller och att intervjun menar att ha ett värde för en åskådare, i vårt fall ett värde för studien. Respondentens känslor och åsikter kan lättare komma fram genom frågor som berör själva händelseförloppet snarare än frågor som ”Hur kändes det?”. På så vis skapar intervjuaren en bild av det som hände och även reaktionen på händelsen (Trost, 2010).

Val av respondenter

För att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar anser vi det lämpligt att ur varje kommun intervjua en enhetschef och två medarbetare som arbetar ute i verksamheterna. Vi menar att de utifrån sina olika funktioner, kunskaper och erfarenheter tillsammans kan ge oss svar på hur en balanserad styrning i praktiken påverkar verksamheters lärande och utveckling och om den skapar förutsättningar för verksamheterna att bli en lärande organisation. Verksamheterna som skulle intervjuas skulle arbeta med balanserad styrning för att vara aktuella för vår studie. Därmed inledde vi med att söka på internet efter kommuner med balanserad styrning, och fann på så sätt de två kommunerna vi kom att genomföra våra intervjuer i. Efter telefonkontakt med respektive enhetschef fick vi tillträde till verksamheterna inom äldreomsorgen. Utöver enhetscheferna intervjuade vi två medarbetare från varje kommun. I Söderstad valde enhetschefen ut de vi skulle intervjua, och urvalet berodde dels på att en av respondenterna skulle ha varit delaktig i styrkortsgruppen samt på att de skulle kunna gå ifrån sina ordinarie arbetsuppgifter vid intervjutillfället. I Lillestad valde enhetschefen ut styrkortsgruppsmedlemmen som i sin tur valde ut en av sina medarbetare som fanns på plats.

21

Vi valde att genomföra intervjuer i två olika kommuner, för att på så sätt kunna se olikheter i förfarandet avseende balanserad styrning men utan att därmed identifiera skillnader.

Beskrivning av respondenterna

Namnen på kommunerna och respondenterna som förekommer i studien är fingerade för att skydda deras identiteter. Kommunerna, Söderstad och Lillestad, ligger i södra Sverige. Båda verksamheterna tillhör äldreomsorgen eftersom vi ville att de skulle vara jämförbara i arbetsuppgifter och utformning. Båda enhetscheferna har jobbat på nuvarande position i cirka fem år. Lotta i Söderstad har 48 medarbetare och Ella i Lillestad har 27 medarbetare. I Söderstad intervjuade vi medarbetarna, Gunnel och Cina, där Cina är den med erfarenhet av styrkortgruppsarbete. Båda har arbetat inom äldreomsorgen i flera år. I Lillestads kommun intervjuade vi Jonna och Linn, Jonna har arbetat i verksamheten i flera år och Linn har varit anställd i verksamheten i cirka ett halvår. Jonna har varit med i styrkortsgruppen i ungefär ett år medan Linn ännu inte hunnit skaffa sig den erfarenheten.

Genomförande av intervjuerna

Vi bestämde att vi båda skulle närvara vid intervjuerna. Det var för att kunna täcka upp för det som eventuellt hade kunnat missas om vi enskilt hade genomfört intervjuerna. Vi valde att under intervjun föra stödanteckningar samt spela in intervjuerna med hjälp av en diktafon, för att i efterhand kunna lyssna och analysera insamlad data. Vad som sägs under en intervju är mer än bara uttalade ord, och allt som sägs förstärks, förtydligas eller förminskas genom olika signaler från respondenterna. Det kan handla om tonläge, talrytm, pauser, harklingar med mera. Allt sådant sänder oss signaler om vad som kanske kan finnas under ytan hos respondenten och det gäller för intervjuaren att fånga upp och lägga märke till dessa signaler (Krag Jacobsen, 1993).

För att respondenterna inte skulle uppfatta oss som att vi var i överläge, en stark front, ledde en av oss intervjun medan den andra höll sig i bakgrunden, förde stödanteckningar och kom med eventuella följdfrågor. I en forskningsintervju gäller det att vara noga med själva förberedelserna och genomförandet av intervjuerna, för att på så sätt i efterhand kunna följa tillvägagångssätt och att för andra kunna visa att de tolkningar som gjorts är både hållbara och giltiga (Krag Jacobsen, 1993). Det är viktigt att lyssna och fråga och söka informationen bakom de svar som ges, då det direkta svaret inte alltid bär hela innebörden (Trost, 2010).

Vi berättade och förklarade även innan intervju för respondenterna om våra roller vid intervjun. Det ingår i en intervjus spelregler att den som intervjuar tar en aktiv roll och tar ansvar för hur intervjun styrs, och får på så vis kontroll över det resultat som är själva meningen med intervjun (Krag Jacobsen, 1993). Trost (2010) menar att vid intervjuer av representanter för en organisation kan det vara lämpligt med två intervjuare. Han menar att det även kan uppfattas som artigt med två intervjuare som kan komplettera varandra.

Vi inledde med att intervjua enhetscheferna. Intervjuerna var vid olika tillfällen med cirka en veckas mellanrum. I samband med intervjuerna med enhetscheferna bokades intervjutillfällen med två medarbetarna ur de enskilda kommunerna in. Medarbetarna

22

intervjuades samma dag, och det var cirka en vecka mellan intervjutillfällena med medarbetarna i de olika kommunerna. Vi valde vidare också att intervjua medarbetarna individuellt på grund av att vi ville få medarbetarens egna åsikter och insikter. Vid enskilda intervjuer får respondentens egna åsikter utrymme och han eller hon lättare kan våga ge utryck för dem utan påverkan från andra personer (Trost, 2010).

För att underlätta för oss själva och också för att få struktur på intervjun valde vi att använda oss av en halvstrukturerad intervjuguide. Intervjuguiden hjälper intervjuaren att hålla fokus på området som ska behandlas, och även hjälpa till så att relevanta delar tas upp (Trost, 2010). Intervjuguiden är även en hjälp för intervjuaren att hålla likartade intervjuer med alla respondenter, även om intervjuerna kan skilja sig åt emellan kan en röd tråd skönjas och det är lättare att inte tappa fokus på syftet (Krag Jacobsen, 1993). Genom en halvstrukturerad intervjuguide ges utrymme för att ställa följdfrågor och följa upp nya intressanta riktningar som genom respondenternas svar kan öppna sig (Kvale & Brinkmann, 2009).

Vi inledde med att intervjua de båda enhetscheferna för att kunna anpassa intervjuguiden till medarbetarna. På så sätt fick vi indikationer på vad som kunde var lämpligt att fråga om och också vilka begrepp som används inom respektive verksamhet. Vi anpassade således den halvstrukturerade intervjuguiden utifrån den person som skulle intervjuas eftersom våra respondenter har olika positioner inom organisationen, och därmed olika roller för våra intervjuer. Det är viktigt att tänka på vilket språkbruk som är lämpligt i den givna intervjusituationen och vilka begrepp som är riktiga att använda, beroende på vem som pratar och i vilket sammanhang och roll respondenten har (Krag Jacobsen, 1993). Då intervjuguiderna anpassades och utformades med begrepp som skulle upplevas som välbekanta för medarbetarna och kan betraktas som unika för kommunerna, kommer vi inte att bifoga dem för att skydda såväl verksamheterna som medarbetarnas identiteter.

Här presenterar vi ett urval av de frågor som intervjuguiderna innehöll. Enhetscheferna:

1. Hur arbetar verksamheten med styrkortet?

2. Vilka effekter anser du att den balanserade styrningen har på verksamheten? Medarbetarna?

3. Vad anser du vara väsentligt för att den balanserade styrningen ska bli en framgångsrik process?

Styrkortsgruppsmedlemmarna:

1. Hur har du lärt dig det du kan om styrkortet?

2. Anser du att gruppens arbetssätt påverkas av styrkortet? På vilket sätt?

3. Stödjer chefen er i arbetet med att utarbeta styrkortet? På vilket sätt? Vad tycker du om det?

Medarbetarna:

1. Känner du att du och arbetsgruppen är delaktiga och kan påverka innehållet i styrkortet? På vilket sätt?

2. Hjälper styrkortet er i arbetet? På vilket sätt?

23 Databearbetning

Omedelbart efter varje enhetschefs intervju valde vi att bearbeta insamlat datamaterial, vi hade samma tillvägagångssätt efter medarbetarintervjuerna. I syfte att skapa struktur på insamlad data, för att finna relevant information och generera förståelse, valde vi att bearbeta den enligt grundad teori. Kodning och minnesanteckningar är de grundläggande momenten vid databearbetningen enligt grundad teori. Kodning innebär att datamaterialet begreppsliggörs. Kodningsprocessen inleds genom en öppen kodning vilket innebär att datamaterialet systematiskt studeras, och ord eller fraser som redogör för enskilda fenomen söks. När man funnit ett fenomen etiketteras det och ger det ett övergripande begrepp. I samband med att kodningsprocessen inleds skall samtidigt minnesanteckningar föras. Minnesanteckningarna ska utgöras av diverse idéer kring bland annat koder, dess relationer och vilket datamaterial som krävs för att kunna skapa förståelse, de ska dock inte påverka kodningsprocessen (Hartman, 2001). Vi valde att först enskilt bearbeta insamlad data, det vill säga finna koder och föra minnesanteckningar genom att upprepat lyssna på de inspelade intervjuerna. Sedan satte vi oss tillsammans och gick igenom och jämförde varandras koder och minnesanteckningar. Vid databearbetningen enligt grundad teori ska konstant insamlad data jämföras för det väsäntliga i datamaterialet att kunna urskiljas (Hartman, 2001). Våra minnesanteckningar utgjordes av det som inte framkom av de uttalade orden men som vi ansåg relevant exempelvis pauser, tonlägen och kroppsspråk. I minnesanteckningarna skrev vi även ner tankar och idéer som framkom under kodningsprocessen och som vi ansåg kunde vara relevanta vid analysen.

Vi anser att databearbetningen enligt grundad teori var förenlig med en hermeneutisk tolkande ansats, då hermeneutikens syfte är att utifrån tolkning av texter och samtal finna mening och skapa förståelse (Kvale & Brinkmann, 2009). Vidare anser vi att grundad teori lämpar sig väl till bearbetning av datamaterialet då det inneburit att vi lyssnat upprepade gånger på intervjuerna i efterhand. Vid en transkribering av datamaterialet anser vi att vi hade kunnat missa viktiga signaler i intervjuerna. Signaler som tonfall, tvekanden, andningspauser med mera anser vi har betydelse för tolkningen av intervjuerna och med grundad teori gick inget sådant förbi oss. Under tiden vi lyssnade förde vi anteckningar som sedan placerades in i kategorier för att sortera den stora mängden data som framkom av intervjuerna. Även anteckningar som fördes under genomförandet av intervjuerna sorterades i kategorier. Vår förståelse vid databearbetningen överensstämmer med den hermeneutiska cirkeln. Det vill säga vår förståelse har utvecklats och fördjupats genom att vi pendlat mellan att tolka delarna och helheten. Världen/kontexten kan ses ungefär som ett pussel där verkligheten pusslas ihop av små delar till små helheter som i sin tur ingår i en större helhetsbild. För att förstå innebörden av helheten behövs delarna och för att förstå innebörden av delarna behövs helheten. Det är det pendlandet mellan del och helhet som kännetecknar förståelsen inom hermeneutiken (Ödman, 2007). Ett vidare steg för att förstå tolknings- och förståelseprocessen är den hermeneutiska spiralen. Den innebär att processen saknar början och slut, vilket handlar om att en förståelse av en företeelse endast speglar en del av vår utveckling och den kommer omformuleras under fortsatt utveckling (Ödman, 2007). Den hermeneutiska spiralen både söker nya delar och gräver sig djupare ner i förståelsen (Westlund, 2009).

24

Enligt hermeneutiken krävs någon form av förståelse för att kunna orientera sig i vad som är väsentligt och inte. En text kan läsas och förstås utifrån flera perspektiv och hur en text förstås är beroende av såväl författaren som av läsaren (Ödman, 2007). Vidare anser vi att vår bearbetarbetade data var lämplig att tolka hermeneutiskt utifrån att texter som ska tolkas hermeneutiskt bör utgöras av empiriskt material där respondenterna har haft möjlighet att utveckla egna tankar, åsikter och erfarenheter utan att forskaren varit för styrande (Westlund, 2009). Vi anser att respondenterna gavs de möjligheterna och att vår insamlade data innehöll de delarna. Tolkningen av resultatet blir mer sannolik desto fler textdelar som stödjer tolkningen, och det är därför viktigt som forskare att argumentera för och synliggöra analysprocessen (Westlund, 2009). Vi anser att vår databearbetning enligt grundade teori och analys enligt hermeneutiken har kompletterat varandra väl. Genom databearbetning enligt grundad teori har vi skapat struktur på insamlad data, kunnat sålla det som varit icke relevant ifrån det som varit relevant, så väl uttalade ord som outtalade signaler. Materialet tolkades vidare i relation till vart annat och en helhet konstruerades, där respondenternas samlade utsagor skapade en vidare förståelse hos oss.

För att säkerställa att vi inte förbisett eller missuppfattat respondenterna, samt i relation till vår ökade förståelse har vi upprepade gånger lyssnat på de inspelade intervjuerna för att upptäcka nya relevanta samband och utsagor.

Etiska överväganden

Insamlad data har behandlats konfidentiellt, det är enbart vi som har tagit del av materialet. Respondenterna informerades innan intervjuerna om studiens syfte och om att vi i studien inte kommer nämna några namn eller något annat som kan härleda dem till deras arbetsplats. Respondenterna informerades också om att de när som helst under intervjun fick avbryta intervjun om de upplevde obehag eller på något sätt upplevde intervjun som obekväm. Vi har för att skydda respondenternas identiteter valt att inte ange inom vilka kommuner de arbetar utan vi har valt att benämna respondenterna som medarbetare eller enhetschefer beroende på deras befattning. Vidare benämns de enskilda kommunerna och respondenterna vid fingerade namn. Så risken för att kunna härleda vem eller ur vilken kommun respondenterna kommer ifrån ser vi som oerhört liten. Vetenskapsrådet (2011) anger tydligt att forskare har ansvar för respondenters välbefinnande och insamlad data. Vi anser att vi genom vårt tillvägagångssätt har tagit hänsyn och ansvar enligt vetenskapsrådets (2011) föreskrivna riktlinjer och regler om samtycke och rätt att avbryta deltagande.

Generaliserbarhet

Vi har genomfört intervjuerna och bearbetningen av data enligt konstens regler och finner därför våra resultat tillförlitliga. Att vi har varit två som arbetat tillsammans anser vi ytterligare stärker studiens tillförlitlighet då risken för att relevant information förbisetts minskat. Dessutom har vi genom samarbete och dialog minskat risken för att låta personliga intressen påverka analys och resultat. Frågan som då kvarstår är huruvida resultaten kan generaliseras till andra situationer och undersökningspersoner. Det vi ska fråga oss är om det den kunskap som genererats från våra intervjuer är överförbara till andra giltiga situationer (Kvale & Brinkmann, 2009). De resultat vi

25

kommit fram till i vår studie anser vi kunna generaliseras till andra verksamheter inom äldrevården, då vi anser att det som framkommit under intervjuerna mycket väl skulle kunna vara överförbart till andra verksamheter.

Resultat och tolkning

I detta kapitel kommer vi att redogöra för resultatet av datainsamlingen samt vår tolkning av resultatet i relation till tidigare teorier. För att underlätta läsningen har vi delat upp resultatet i följande avsnitt, framtagningsprocessen, det årliga arbetet med styrkortet, delaktighet och påverkansmöjligheter, enhetschefens roll samt effekter.

Framtagningsprocessen

Enhetscheferna beskriver att de årligen utarbetar ett styrkort för verksamheterna, utifrån politikernas beslut. Verksamheterna sätter styrtal utifrån framgångsfaktorerna inom olika fokusområden som politikerna har ställt upp för verksamheterna. I relation till styrtalen utses även särskilt ansvariga medarbetare. Allt sammanställs i styrkortet som ger en samlad bild av vad politikerna har beslutat att verksamheterna ska fokusera på och arbeta med, de styrtal den egna verksamheten har satt, vilka personer i verksamheten som ansvarar för styrtalen samt när och hur uppföljning och utvärdering ska ske. Lotta och Ella beskriver politikernas beslut som mål och att verksamheten sedan i relation till dem sätter delmål eller aktiviteter som matchar politikernas övergripande mål. Lotta och Ella talar inte om styrtal utan de använder främst begreppen; mål - politikernas mål, delmål - verksamheternas mål utifrån politikernas och aktiviteter - åtgärder eller tillvägagångssätt för att nå delmålet och i förlängningen politikernas. För att skapa tydlighet kommer även vi fortsättningsvis i studien att använda de begreppen.

”Ja vi bryter ju ner dom målen som är satta ifrån politikerna bryts sen ner på alla förvaltningar, och sen bryts de ner i områdena och sen så och där bestämmer ju vi i ledningsgruppen /…/ vad alla verksamheter önskar jobba med sen är det ju fortfarande upp till varje verksamhet att sätta sina mål” (Lotta).

”Vår enhets styrkort /…/ nämnden bestämmer målen /…/. Vi bestämmer vi har /…/ [styrkortsgrupp] som träffas och bestämmer utifrån nämndens mål vad det är för aktivitet vi ska möta målet med, vem som har ansvar för att det ska sättas igång /…/ och när vi har uppföljning och utvärdering. /---/ Så man kan säga att processen [framtagandet av årets styrkort] är att man har en, öronen stora, vad har vi pratat om? Och vi för ner det på kortet i /…/ [styrkortsgruppen] och vi kan också sen, dom kommer med idéer själva i gruppen, dom har också hört från sina kollegor och sina arbetskamrater det, det kan vi nog jobba med. Inte så att dom säger det här ska vi sätta i styrkortet utan hur gör vi det här, det här var inte bra, hur ska vi gå vidare med det här, dom här pensionärerna som har det jobbigt /…/ ja då får de bli en aktivitet här och då möter vi målet med god omvårdnad /.../” (Ella).