En studie om jämställdhetsarbete i en mansdominerad organisation

EN STUDIE OM JÄMSTÄLLDHETSARBETE I EN

MANSDOMINERAD ORGANISATION

A STUDY ON GENDER EQUALITY IN A

MALE-DOMINATED ORGANIZATION

Författare:

Sophia Borelius & Jennie Godtlibsen Matsson

Ledarskap och organisation Kandidatnivå

15 hp

Hösttermin/2017

Sammanfattning

Jämställdhet är ett ämne som är mycket aktuellt och omdiskuterat i dagens samhälle. I tidigare studier har vi sett ett mönster där jämställdhet ses som något självklart. Vi har i denna studie istället undersökt jämställdhetsarbetet som en förändringsprocess i en mansdominerad organisation. Metoden vi har använt oss av är främst semistrukturerade intervjuer med mellanchefer i organisationen men även granskat organisationens

jämställdhetsplan och andra dokument. Resultaten visade att det länge funnits en positiv inställning till jämställdhet men att förändringsarbetet inte påbörjades förrän

diskrimineringslagen trädde i kraft. Förändringsarbetet tolkas därför som planerat och

hierarkiskt styrt av diskrimineringslagen. Idag kan organisationen beskrivas som pluralistisk. Detta eftersom organisationen fortfarande är homogen gällande könsfördelningen. Däremot finns det mål, visioner och åtgärdsprogram som är till för att främja jämställdhet på olika plan. Åtgärder som görs av organisationen för att främja jämställdhet är främst förändringar i form av diversity-dagar och intern rekrytering. Utifrån detta är vår tolkning att organisationen arbetar med inkrementella förändringar för att främja kvalitativ jämställdhet istället för radikala förändringar som främjar kvantitativ jämställdhet.

Abstract

Gender equality is a topic that is very relevant and discussed in today's society. In previous studies we have seen a pattern where gender equality is seen as something obvious. In this study, we have instead examined gender equality work as a change process in a

male-dominated organization. The method we have used is mainly semi- structured interviews with middle managers in the organization, but also examined the organization's gender equality plan and other documents. The results showed that there has been a positive attitude towards gender equality for a long time, but the change work did not commence until the

Discrimination Act came into force. The change work is therefore interpreted as planned and hierarchically governed by the Discrimination Act. Today, the organization can be described as pluralistic. This is because the organization is still homogeneous in terms of gender distribution. On the other hand, there are goals, visions and action programs to promote gender equality at different levels. Measures taken by the organization to promote gender equality are mainly changes in terms of diversity days and internal recruitment. Based on this, our interpretation is that the organization is working on incremental changes to promote qualitative gender equality instead of radical changes that promote quantitative gender equality.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1 1.1 Problemformulering och avgränsningar ... 1 1.2 Syfte ... 2 1.3 Frågeställningar ... 2 1.4 Uppsatsens disposition ... 3 2. Teoretiska utgångspunkter ... 4 2.1 Förändringsarbete och dess olika dimensioner ... 4 2.2 Vad är jämställdhet? ... 5 2.3 Könssegregering ... 5 2.4 Från mono- till multikulturalism ... 6 2.4.1 Den monokulturella organisationen ... 6 2.4.2 Den pluralistiska organisationen ... 7 2.4.3 Den multikulturella organisationen ... 7 2.5 Homogenisering vid rekrytering och befordran ... 7 2.6 Kvotering ... 8 3. Tidigare forskning ... 9 3.1. Organisationsförändringar ... 9 3.2 Kvinnodominans och jämställdhetsarbete ... 10 3.3 Könets roll för avancemang ... 10 4. Metod ... 12 4.1 Forskningsansats och forskningsdesign ... 12 4.2 Intervju som kvalitativ metod ... 12 4.3 Urval ... 13 4.4 Etiska principer ... 14 4.5 Bearbetning av insamlad empiri ... 15 4.6 Dokumentstudier ... 15 4.7 Insamling av teori och tidigare forskning ... 16 4.8 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet ... 16 5. Resultat ... 17 5.1 Presentation av organisationen och dess jämställdhetsarbete ... 17 5.2 Presentation av intervjupersonerna ... 19 5.3 Sammanställning av intervjusvar ... 19

5.3.1 Mellanchefernas inställning till förändringsarbetet ... 20 6. Analys och tolkning av resultat ... 24 6.1. Förändringsarbete som en process ... 24 6.2. Jämställdhetsarbete som en process ... 25 6.3 Åtgärder ... 27 7. Diskussion ... 30 7.1 Slutsatser ... 30 7.2 Slutsatser i relation till tidigare forskning ... 31 7.3 Metodens påverkan på resultatet ... 32 7.4 Förslag på framtida forskning ... 33 8. Referenslista ... 34 9. Bilaga – Intervjuguide ... 36

1

1. Inledning

Kvinnors och mäns plats på arbetsmarknaden har inte alltid sett ut som den gör idag.

Kvinnornas främsta arbetsuppgifter var förr att ta hand om hem och uppfostra barnen medan männen arbetade för att bidra till familjens ekonomi (Stanfors, 2007, sid. 113). Kvinnorna har dock sedan 1960-talet fått en naturlig plats på arbetsmarknaden (SOU 2004:81, sid. 49). Den 1 januari år 2009 infördes Diskrimineringslagen i Sverige och ersatte den tidigare Jämställdhetslagen (Statistiska centralbyrån, 2016). Lagen innebär bland annat att alla organisationer, med minst tjugofem stycken anställda personer, har skyldighet att årligen dokumentera jämställdhetsarbetet i organisationen. I dokumentationen ska en presentation av aktiva åtgärder redogöras. Förutom konkreta aktiva åtgärder som presenteras ska även dokumentationen innehålla redogörelser för bland annat arbetsförhållanden, utbildning och kompetensutveckling och processen för rekrytering och befordran (DO, 2017).

Sverige beskrivs i dagsläget som ett av världens mest jämställda länder, och

jämställdhetsfrågan är något som det diskuterats mycket kring de senaste åren (World Economic Forum, 2016). Trots detta är könsfördelningen på den svenska arbetsmarknaden tydlig. Män når i större utsträckning än kvinnor yrken med hög status och även de högre hierarkiska nivåerna i organisationer besitts mestadels av män. Detta gäller främst i den privata sektorn (Statistiska centralbyrån, 2016).

1.1 Problemformulering och avgränsningar

Organisationen som denna studie utförts i tillhör den privata sektorn och är ett globalt industriföretag. Företaget är etablerat i cirka åttio länder världen över och är i helhet en mycket mansdominerad organisation. För att avgränsa denna studie har fokus lagts på den svenska organisationen. I en organisation som funnits till och varit mansdominerad i över tvåhundra år finns nu en jämställdhetsplan med nedskrivna ambitioner om att öka och främja anställda med olika kulturella bakgrunder, men även öka och främja anställda kvinnor för att sträva efter jämställdhet i organisationen.

2

Vi intresserar oss i denna studie för att undersöka den valda organisationens

förändringsarbete i form av jämställdhetsarbete. Vi ser ett mönster i tidigare forskning där det finns en förförståelse hos forskaren att jämställdhetsarbete är något som är självklart och bra. Vi har i denna studie sett förbi den förförståelsen och vill därför undersöka varför

organisationen egentligen arbetar med dessa frågor. Vad ska ett sådant förändringsarbete tillföra till organisationen? Vi undersöker även vilka åtgärder organisationen arbetar med för att nå sina mål med förändringsarbetet och vad mellancheferna i organisationen har för inställningar till denna planerade förändring. För att ta reda på det kommer vi i denna studie genomföra en kvalitativ induktiv undersökning i form av semistrukturerade intervjuer med mellanchefer i den valda organisationen. Varken organisationen eller intervjupersonerna kommer nämnas vid namn på grund av etiska skäl.

1.2 Syfte

Syftet med studien är att få och bidra med ökad kunskap och förståelse för varför en organisation som varit mansdominerad sedan tvåhundra år tillbaka idag arbetar med jämställdhetsfrågor. Då jämställdhet i tidigare studier tas för givet som positivt har vi granskat den bakomliggande orsaken till denna organisations förändringsarbete samt varför jämställdhet är något organisationen vill eftersträva. Vi vill även synliggöra vilka aktiva åtgärder som organisationen arbetar med och vilken inställning mellancheferna i

organisationen har till förändringsarbetet.

Våra förhoppningar är att med denna studie bidra med någonting nytt till forskningen och att organisationen som studien behandlar samt liknande organisationer i arbetslivet kan ta hjälp av denna studie i sina förändringsarbeten med målet jämställdhet.

1.3 Frågeställningar

- Hur och varför arbetar en invand mansdominerad organisation med jämställdhet?

3

1.4 Uppsatsens disposition

Avsnitt 2: I avsnitt 2 presenteras de teoretiska utgångspunkterna som använts för att beskriva, förstå och analysera vår insamlade empiri. Teorierna är teori om förändringsarbete och organisatoriska jämställdhetsteorier av olika slag. Då detta är en induktiv studie var teorierna inte förutbestämda innan insamlingen av empirin.

Avsnitt 3: I detta avsnitt ges en beskrivning av tidigare forskning där forskarna behandlat ett liknande forskningsområde som vi gjort i denna studie. Den tidigare forskningen som presenteras är till för att visa hur forskningsområdet tidigare har studerats och vilka resultat dessa studier bidragit med.

Avsnitt 4: I metodavsnittet presenteras tillvägagångssättet i denna studie. Metodval, val av organisation och intervjupersoner beskrivs och argumenteras för. I avsnittet beskrivs även vilka etiska överväganden som tagits i åtanke och hur bearbetningen av materialet gått till. Avsnitt 5: I detta avsnitt beskrivs inledningsvis organisationen och dess jämställdhetsarbete. Därefter ges en presentation av intervjupersonerna och en sammanfattning av intervjusvaren. Avsnitt 6: I analysavsnittet analyseras det empiriska materialet. För att göra analysen möjlig kopplas empirin ihop med de teoretiska utgångspunkterna som presenterades i avsnitt 2. Avsnitt 7: I det avslutande avsnittet presenteras studiens slutsatser. Slutsatserna diskuteras även i relation till tidigare forskning. Metodens påverkan på resultatet diskuteras och förslag på framtida forskning ges.

4

2. Teoretiska utgångspunkter

I detta avsnitt redogör vi vilka teoretiska utgångspunkter vi använder oss av för att tolka och analysera vår insamlade empiri. Återkommande centrala begrepp i detta avsnitt är

förändringsarbete, jämställdhet, homogenitet och rekrytering.

2.1 Förändringsarbete och dess olika dimensioner

Det kan finnas olika bakgrund till att genomföra förändringsarbete i en organisation. Tre dimensioner av förändringsarbete är radikal förändring, inkrementell förändring samt planerad och hierarkiskt styrd förändring. Den radikala förändringen innebär att

organisationen bryter tidigare mönster gällande sitt handlande. Det kan till exempel handla om att byta organisationsstruktur, rekrytera personer som vanligtvis inte skulle anställas eller göra entré på en helt ny marknad. Inkrementell förändring innebär istället att organisationen arbetar med de redan interna resurserna och arbetar aktivt för att förändra och förbättra dessa (Jacobsen & Thorsvik, 2015, sid. 358). Den planerade och hierarkiskt styrda förändringen innebär att organisationen förväntas att ha möjlighet att styras och förändras av någon slags ledning. I denna dimension av förändringsarbete handlar de inblandade individerna rationellt utifrån förutbestämda mål med förhoppningar om att den önskade förändringen ska

förverkligas. Planerad organisationsförändring är ofta förknippad med en strategisk ledning som har för avsikt att rätta sig efter förändringar som sker i omvärlden. Förändringsprocessen förklaras genomgå fyra faser och har alla rationalitet som utgångspunkt (Jacobsen &

Thorsvik, 2015, sid. 359.)

Den första fasen innebär att det i omvärlden förväntas eller sker en förändring som organisationen har skyldighet att anpassa sig till. Exempelvis kan det handla om externa maktförhållanden som att nya lagar eller regler fastställs av myndigheter. Organisationen har i dessa fall inget annat val än att rätta sig efter dessa lagar eller regler. Myndigheten som fastställt lagen är i dessa fall den hierarkiska ledningen bakom organisationens

förändringsarbete. Den andra fasen är att organisationen utvärderar förändringarna som gjorts i omvärlden eller som förväntas göras av organisationen och ställer därefter upp mål för hur organisationen ska förhålla sig till förändringarna (Jacobsen & Thorsvik, 2015, sid 359).

5

I fas tre av förändringsarbetet är målen redan satta och det är dags att undersöka hur

organisationen bör vara för att bemöta förändringarna. Organisationsstrukturen, kulturen och personalpolitiken anpassas för att matcha med de kommande utmaningarna. Här väljs de alternativ som antigen är bäst lämpade för förändringarna eller ett alternativ som är en tillräckligt godtagbar lösning (Jacobsen & Thorsvik, 2015, sid. 360). Den sista fasen av ett planerat och hierarkiskt styrt förändringsarbete innebär att förändringen implementeras. För att detta ska vara möjligt krävs det att de personer som är ansvariga för förändringen klarar av att skapa ett förändringsbehov i hela organisationen samt att hantera det förändringsmotstånd som är vanligt i dessa situationer (Jacobsen & Thorsvik, 2015, sid. 360).

2.2 Vad är jämställdhet?

Jämställdhet kan enligt Statistiska centralbyrån (2016, sid. 2) delas in i två dimensioner, kvantitativ och kvalitativ jämställdhet. Den kvantitativa jämställdheten innebär att

fördelningen mellan män och kvinnor, i samtliga olika sammanhang, ska vara jämn. För att könsfördelningen i ett sammanhang ska klassas som kvantitativt jämställd krävs en

fördelning där minst 40 procent består av ett kön och de resterande max 60 procenten av det andra könet. Detta innebär att om männen består av mer än 60 procent är gruppen

mansdominerad och om kvinnorna består av mer än 60 procent är gruppen kvinnodominerad (Statistiska centralbyrån, 2016, sid. 2). Den kvalitativa jämställdheten innebär istället att både mäns och kvinnors kunnighet, omdömen och synsätt tillvaratas och uppskattas i alla

sammanhang för att på så sätt ha möjlighet till att förbättra samhället (Statistiska centralbyrån, 2016, s. 2).

2.3 Könssegregering

Könssegregering innebär i grunden att män och kvinnor hålls isär. Detta kan enligt Statens offentliga utredning (SOU 2004:43) ske på olika sätt. De tre dimensioner som

könssegregering innehåller är horisontell könssegregering, vertikal könssegregering och

intern könssegregering.

Den horisontella könssegregeringen innebär att män och kvinnor arbetar med olika yrken och

i olika branscher. Detta innebär att det skapas mans- och kvinnodominerade yrken och branscher. De yrken som till störst del domineras av män är bland annat byggarbete,

6

består av minst 85 procent män. De yrken som domineras av kvinnor är istället bland annat förskolläraryrket, vård- och omsorgsarbete och bokförings- och redovisningsassistans (SOU 2004:43, sid. 41-43).

Den vertikala könssegregeringen är den dimension av könssegregering som har blivit mest

uppmärksammad den senaste tiden. Vertikal könssegregering innebär att män och kvinnor generellt sett inte har samma förutsättningar att avancera i sitt yrke. Kvinnor har i större utsträckning svårare att nå en chefsposition än männen, vilket i stort sett gäller i alla yrken och branscher. De yrken där andelen kvinnliga chefer är störst är bland annat personalarbete, reklam-och PR samt ekonomi. Medan yrken som driftchef, VD och inköpschef har störst avsaknad av kvinnor (SOU 2004:43, sid. 41-46).

Den interna könssegregeringen innebär att män och kvinnor som arbetar med samma yrke

eller på samma arbetsplats valt eller blivit tilldelade olika uppgifter eller specialiteter. Då en arbetsuppgift eller specialitet kan klassas som manlig eller kvinnlig kan en intern

könssegregering omedvetet eller medvetet ske. Med andra ord kan en arbetsplats som ser ut att vara jämställd vara internt könssegregerad. I den interna könssegregeringen finns

ytterligare en dimension, den hierarkiska segregeringen. Detta innebär i likhet med den vertikala könssegregeringen att män i störst utsträckning är chefer över kvinnorna i en organisation (SOU 2004:43, sid. 41-42).

2.4 Från mono- till multikulturalism

Att en organisation ska utvecklas från en monokulturell (homogen) organisation till en multikulturell (heterogen) organisation är ett långsiktigt arbete som kan ta flera år. Denna process kan delas upp i tre organisatoriska steg som beskrivs nedan: den monokulturella

organisationen, den pluralistiska organisationen och den multikulturella organisationen

(Mlekov & Widell, 2003, sid. 50).

2.4.1 Den monokulturella organisationen

Den monokulturella organisationen kännetecknas av en, i sin helhet, homogenitet. Detta kan gälla nationalitet och ålder men även kvinno- eller mansdominerade organisationer och arbetsplatser. Det handlar i dessa fall om att det finns en frånvaro av personer som skiljer sig från den resterande organisationen (Mlekov & Widell, 2003, sid. 51). Det finns i

7

monokulturella organisationer ingen vilja att förändra organisationskulturen och olikheter är något som anses vara problematiskt. Vid rekrytering söker arbetsgivaren kandidater som förväntas passa in i arbetsgruppen som personen ska tillhöra och uppfyller de värderingar som företaget står för (Mlekov & Widell, 2003, sid. 51-53).

2.4.2 Den pluralistiska organisationen

Den pluralistiska organisationen präglas till större del av homogenitet gällande kön och/eller etnicitet men strävar efter att se över sina organisationssystem för att bland annat minska riskerna för diskriminering. I sådana organisationer har de formaliserade visioner, strategier och åtgärdsprogram där målet är att öka medvetenheten och förståelsen för olikheter för att sedan kunna gå vidare med ett förändringsarbete. Det finns en vilja att göra förändringar men metoder och rutiner vid rekrytering är rättade efter en homogen organisation. Med andra ord anställer arbetsgivaren personer som förväntas passa in i den befintliga organisationskulturen. Ytterligare en aspekt i den pluralistiska organisationen är att både ledning och medarbetare reflekterar över nya perspektiv men det sker sällan någon konkret förändring (Mlekov & Widell, 2003, sid. 54-55).

2.4.3 Den multikulturella organisationen

Den multikulturella organisationen är ett ideal som ofta eftersträvas. Heterogenitet anses i dessa organisationer vara bra för lönsamheten och olikheter och nya tankesätt värdesätts och uppmuntras på alla nivåer. En multikulturell organisation utmärker sig även med att det är högt i tak där samtliga medarbetare känner sig inkluderade och värdefulla. Nyanställd personal anpassar sig till företaget, men företaget anpassar sig även efter de nyanställda. Socialisationsprocessen blir på så sätt en tvåvägsprocess. Men att komma till detta stadie i förändringsprocessen innebär ett flerårigt arbete (Mlekov & Widell, 2003, sid. 56-57).

2.5 Homogenisering vid rekrytering och befordran

En homogen grupp är, till skillnad från en mångkulturell/heterogen grupp, en grupp som består av likheter (Mlekov & Widell, 2003, s. 108) Homogenisering i organisationer kan pågå av ett flertal orsaker. En förklaring kan vara internrekrytering i redan homogena

organisationer. Internrektyteringen innebär i dessa fall att en mansdominerad arbetsplats eller position förblir mansdominerad och att en kvinnodominerad arbetsplats eller position förblir kvinnodominerad (Mlekov & Widell, 2003, s. 109). Ännu en förklaring till homogenisering

8

kan vara värderingen av likheter. Detta begränsar organisationens förutsättningar till att bli en mer mångkulturell/heterogen organisation på så vis att arbetsgivaren, vid rekrytering,

försöker finna en kandidat som förväntas passa in i den redan existerande

organisationskulturen. Därav är likheter, såsom till exempel kön högt värderade hos

arbetsgivaren (Mlekov & Widell, 2003, s. 108-109). Institutionaliserade kategoriseringar och arbetsmetoder är ytterligare förklaringar till homogenisering. Institutionaliserade

kategoriseringar innebär individens sociala behov av att tillhöra en grupp med likasinnade personer som besitter liknande egenskaper som en själv. Institutionaliserade arbetsmetoder innebär istället att skapa och förhålla sig till rutiner och vanor för att minska riskerna till ostabilitet. Individer som avviker från majoriteten i organisationen (till exempel motsatt kön) bedöms därav som osäkerhetsfaktorer och bör på grund av detta undvikas (Mlekov & Widell, 2003, s. 109-110).

2.6 Kvotering

Dahlerup & Freidenvall (2008, sid. 10) beskriver kvotering på följande sätt “Kvotering kan

definieras som en målinriktad rekrytering med syftet att snabbt rätta till oönskade skevheter i samhället” och är en metod som kan användas på olika områden. Ett område är

könskvotering. Ett exempel på könskvotering är att det finns ett mål att exempelvis 40 procent av de anställda på ett företag ska vara kvinnor. Kvotering ser många därav som en lösning för att korrigera den obalanserade könsfördelningen som kan finnas och på så sätt nå jämställdhet i organisationer. Det har dock sedan länge tillbaka beskrivits som en

kontroversiell metod och det finns både motståndare och förespråkare till kvotering som lösning (Furevik, 2015, sid. 35). De som trycker på kvoteringsfrågan anser att

jämställdhetsarbetet går för långsamt, att en radikal förändring endast sker med kraftfulla tag och att kvotering är ett lämpligt alternativ för att genomföra reella förändringar (Furevik, 2015, sid. 156; Dahlerup & Freidenvall, 2008, sid. 19). Motståndare till kvotering

argumenterar istället för att kvotering kan leda till kompetensfall. Detta på grund av att om två personer står emot varandra vid rekrytering så ska arbetsgivaren välja den sökande från det underrepresenterade könet och inte efter kompetens. (Dahlerup & Freidenvall, 2008, sid. 19).

9

3. Tidigare forskning

I detta avsnitt presenteras några tidigare studier om jämställdhet och speciellt

jämställdhetsarbete i organisationer. Resultaten i de tidigare forskningarna diskuteras i relation till denna studies resultat i det avslutande diskussionsavsnittet.

3.1. Organisationsförändringar

I Abrahamssons (2004, sid. 284) undersökning om Servettfabrikens förändringsarbete så var syftet med förändringsarbetet att öka effektiviteten och produktionen i organisationen. I förändringsprocessen ingick en omstrukturering av arbetslag där målet var att alla i samma arbetslag skulle ingå i en arbetsrotation för att effektivisera och modernisera organisationen. Det visade sig dock vara en svårighet att blanda kvinnor och män i samma arbetslag eftersom att företaget sedan tidigare var kraftigt könssegregerat. Könssegregeringen innebar att män och kvinnor tidigare arbetat med olika typer av arbetsuppgifter och därför inte arbetat

tillsammans. Det hastiga förändringsarbetet framkallade ett motstånd hos både kvinnorna och männen i organisationen. Männen protesterade mot att utföra kvinnojobb och kvinnorna ansåg att “kvinnojobbet” inte skulle tas över av män samtidigt som kvinnorna fortfarande tyckte att deras arbetsvillkor inte var optimala. Trots att förändringsarbetet inte var någon form av jämställdhetsarbete blev jämställdhet ändå en central faktor. Konflikten mellan männen och kvinnorna i Servettfabriken blev så pass problematisk att

organisationsförändringen pausades. Abrahamsson (2004, sid. 296-297) beskriver att intervjupersonerna i undersökningen önskade att organisationsförändringen skulle bidra till ökad jämställdhet men att den starka könssegregeringen som fanns sedan tidigare tyvärr satte stopp för det. En slutsats som Abrahamsson (2004) kommer fram till är att förändringsarbeten inte alltid blir som tänkta och att kön är något som i vissa fall görs i och med att

10

3.2 Kvinnodominans och jämställdhetsarbete

I Klara Regnös (2013) avhandling behandlas bland annat frågan om hur chefer i

kvinnodominerade organisationer arbetar med förändringsarbete i form av jämställdhet och mångfald och vad det kan få för konsekvenser. Genom att först göra en statistisk kartläggning för att hitta den bransch som hade störst majoritet kvinnliga chefer kunde hon sedan

genomföra en kvalitativ studie i denna bransch, omsorgsbranschen. Metoden hon använde i den kvalitativa studien var framförallt halvstrukturerade intervjuer men även observationer. Det visade sig i undersökningen att de flesta medarbetarna i branschen är kvinnor. Trots att avsaknaden av män inte ansågs vara ett kompetens- eller kvalitetsproblem var cheferna positiva till att få in fler män i branschen. För att besvara frågan om hur cheferna arbetade med jämställdhet visade resultaten att rekrytering hamnade i fokus. Rekryteringsprocesser ansågs vara de tillfällen då cheferna hade möjlighet att påverka könsfördelningen på arbetsplatserna till en mer jämställd miljö (Regnö, 2013, sid. 240). En metod cheferna

använde sig av var bland annat att skriva i jobbannonser att de gärna söker män till den lediga positionen (Regnö, 2013, sid. 216) Trots detta var det få män som sökte och en förklaring till detta är att omsorgsbranschen förknippas med en låg status (Regnö, 2013). Resultaten visar även att jämställdhetsarbete har en stark koppling till maktförhållanden och skillnader på mäns och kvinnors arbetsvillkor. Genom jämställdhetsarbete skulle både

organisationskulturen och organiseringen kunna förändras. Regnö (2013) reflekterar i denna studie därför över att jämställdhetsarbete istället bör handla om att arbeta för lika villkor hellre än att skapa en jämn könsfördelning på arbetsplatsen.

3.3 Könets roll för avancemang

Sofie Linghag (2009) diskuterar i sin avhandling hur kön har betydelse för unga medarbetare att nå rollen som chef inom verksamheter. Undersökningen gjordes i form av en fallstudie och genomfördes inom en bankverksamhet. Bakgrunden till studien är att chefer i

näringslivets stora organisationer i stor utsträckning är män vilket gjorde att bankverksamheten blev en relevant organisation att studera då även denna var

mansdominerad (Linghag, 2009, sid. 12-15). Frågeställningen hon vill besvara med sin undersökning är bland annat hur kön görs vid rekrytering av nya chefer samt i blivande chefers karriärer (Linghag, 2009, sid. 16). Studien förklarar två viktiga aspekter vid

11

kvinnlighet är sammankopplat med en avgränsande potential medan manlighet ses som sammankopplad med obegränsad potential. Den andra aspekten är ordnande av kön där de två konstruktionerna av potential visar att könen bedöms olika som chefskandidater där männen i större utsträckning blir tilldelade högre tjänster (Linghag, 2009, sid. 223).

12

4. Metod

I detta avsnitt beskriver vi hur vi gått tillväga i denna studie och argumenterar för våra metodval. Vi kommer presentera intervju som kvalitativ metod, urval, etiska principer samt hur vi gått tillväga när vi bearbetat och analyserat vår insamlade empiri.

4.1 Forskningsansats och forskningsdesign

Denna studie är en kvalitativ begränsad fallstudie och är genomförd med en induktiv forskningsansats. Med en induktiv forskningsansats är teoretiska utgångspunkter inte förutbestämda. Forskaren samlar i dessa fall först in det empiriska materialet. Därefter väljs teorier ut som anses vara lämpliga för att analysera och förstå den insamlade empirin (Bryman, 2011, s. 28).En fallstudie syftar till att undersöka någonting som är knutet till en specifik plats eller, som i detta fall, en organisation (Bryman, 2011, s. 74). Att vi beskriver vår fallstudie som begränsad är av den anledningen att endast mellanchefernas perspektiv undersökts. Detta val gjordes på grund av den tidsram som fanns för studien.

4.2 Intervju som kvalitativ metod

Bryman (2011, s. 412) beskriver intervjuer som den mest använda metoden inom kvalitativ forskning. Detta på grund av att intervjuer kan genomföras på olika sätt och har utrymme för flexibilitet. Vi har valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer för att samla in empirin till denna studie. En semistrukturerad intervju är varken strukturerad med

standardiserade frågor, men inte heller ostrukturerad. Semistrukturerade intervjuer innebär istället att forskaren förbereder en intervjuguide där frågor över bestämda teman berörs. Frågorna behöver inte ställas i den ordning som tänkts, utan kan ställas i den mån det passar i intervjusituationen. Forskaren har även utrymme att ställa följdfrågor. På så sätt finns

möjlighet att få berättelser om händelser som annars inte hade delgetts (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015, s. 38). Med utgångspunkt i detta bedömde vi att semistrukturerade intervjuer var en lämplig metod för vår studie. Vårt mål är att få intervjupersonernas egna berättelser, tankar och åsikter, vilket möjliggörs av det stora tolkningsutrymmet som semistrukturerade intervjuer innebär.

13

Intervjuer har både styrkor och svagheter. En problematik med intervjuer är att forskaren inte kan ta för givet att intervjupersonens berättelser och upplevelser stämmer i enlighet med varandra. En person kan säga att att hen upplever något på ett visst sätt, medan den verkliga upplevelsen är annorlunda (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015, s. 53). Fördelar med intervjuer är att intervjupersonen kan rekonstruera och återberätta händelser som tidigare skett, vilket inte är möjligt vid andra metoder som till exempel observationer. Vissa

frågeställningar kräver även att forskaren ställer frågor till individer som studien berör, för att exempelvis få reda på åsikter och tankar vilket inte är möjligt genom att endast observera ett fenomen (Bryman, 2011, s. 441). Detta stärker vår bedömning om att intervjun är ett lämpligt metodval. Intervjuguiden vi hade med oss till intervjuerna var ett formulär med öppna och tolkningsbara frågor. Dessa frågor var sådana som tänkts ut som lämpliga för att få svar på våra frågeställningar och som intervjupersonerna även hade möjlighet att ge utvecklade svar på. Dessa frågor utmynnade i att följdfrågor som under intervjuernas gång uppstod vilket gjorde att ingen av intervjuerna blev den andra helt lik.

4.3 Urval

I ett tidigt stadium i denna studie fick en bekant till en av oss höra om vår forskningsidé och erbjöd oss att göra studien i organisationen där hen arbetar. Denna person blev vår fot in i organisationen och tipsade om ytterligare intervjupersoner som var lämpliga för studien. Denna typ av urval kan kallas snöbollsurval och är en form av bekvämlighetsurval (Bryman, 2011, sid. 434). Fördelarna med denna urvalsmetod var att vi snabbt kunde komma igång med vårt arbete, medan nackdelarna eventuellt skulle vara att intervjupersonerna inte förmådde att säga nej till vår kontaktperson i organisationen. Vi kände dock inte av denna eventuella nackdel i intervjusituationerna då vi fick intrycket att samtliga hade en god inställning till vår studie. Vi har intervjuat sex stycken mellanchefer i den valda

organisationen, tre män och tre kvinnor. Valet av att intervjua mellanchefer gjordes på grund av en förförståelse av att de har en relativt bra översikt över organisationen, både på de lägre och högre positionerna i hierarkin. Utifrån vår förförståelse var därav vår förhoppning att dessa intervjupersoner skulle ha möjlighet att ge oss ett fylligt material gällande

jämställdhetsarbetet i organisationen. I samband med att vår forskningsidé presenterades i organisationen blev även två HR-ansvariga på arbetsplatsen intresserade av att prata med oss. Vi övervägde för- och nackdelar med detta, och om mötet med de HR-ansvariga skulle vara relevant för vår studie. Nackdelen skulle eventuellt vara att mötet kunde färga vår syn på

14

resterande intervjuer. Trots detta kom vi fram till att boka ett möte med de två HR-ansvariga tillsammans. Anledningen till det var att vi ansåg att ett möte med de HR-ansvariga skulle vara en bra chans för oss att ta reda på hur de bland annat tänker vid rekrytering och

internrekrytering. Vi valde att lägga detta möte sist, för att undvika att få en färgad bild vid de övriga intervjusituationerna. Empirin från intervjun med de HR-ansvariga används för att bland annat beskriva organisationen och dess rekryteringsprocesser. I och med att intervjun med organisationens HR-ansvariga tillkom blev vårt totala antal intervjuer sju stycken. Anledningen till att vi stannade vid antalet sju intervjuer var på grund av den tidsram som studien var tilldelad, samt att vi upplevde mättnad, med andra ord att många beskrivningar och svar återkom vid de sista intervjusituationerna.

När det kom till att bestämma tid och plats för intervjuerna var det ett naturligt val att hålla intervjuerna på intervjupersonernas arbetsplats. Detta för att förenkla processen för våra intervjupersoner. Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015, s. 42) menar att intervjuer som sker på intervjupersonens arbetsplats kan innebära att intervjupersonen vill beskriva sig som en god medarbetare eller chef. Detta var något vi hade i åtanke under intervjusituationerna men som enligt vår tolkning inte förekom i någon av intervjuerna. Eventuellt på grund av att de hade vetskap om att både organisationen och de som intervjupersoner skulle anonymiseras. Vi blev tilldelade ett litet rum på arbetsplatsen där vi höll alla intervjuer. Vi valde att spela in samtliga intervjuer för att lättare kunna rekonstruera intervjusituationerna vid beskrivning och analys av materialet. Trots inspelning använde vi oss av en intervjuteknik som Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015, s. 49) rekommenderar, att en av oss ställde frågorna och den andra antecknade till exempel följdfrågor som dök upp under intervjuns gång. Varje intervju varade i cirka en timma.

4.4 Etiska principer

Vetenskapsrådet (2002, sid. 7-14) beskriver informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet som de grundläggande etiska principerna i svensk forskning. Vi har i denna studie arbetat utifrån dessa. När vi fick kontakt med våra

intervjupersoner informerades de om syftet med studien, att medverkan är frivillig och att de när som helst har rätt att avstå från medverkan, detta i enlighet med informationskravet. De informerades om att de själva har rätt att besluta om sin medverkan, i enlighet med

15

konfidentialitetskravet. Samt att vi tydliggjorde att de uppgifter de lämnar enbart kommer användas i denna studie, i enlighet med nyttjandekravet. Innan intervjuerna påbörjades frågade vi intervjupersonen om lov att få spela in intervjun för att lättare komma ihåg vad som sagts. Vi förklarade här att inspelningarna raderas när vår studie är slutförd för att intervjupersonerna skulle känna sig bekväma med att vi följer nyttjandekravet. Vi har även meddelat att intervjupersonerna får ta del av slutversionen av denna studie.

4.5 Bearbetning av insamlad empiri

Efter varje intervju lyssnade vi igenom och transkriberade inspelningarna. Öberg (2015, s. 63) beskriver att transkriberingen bör ske så snart efter intervjuerna som möjligt, på grund av att intryck från intervjusituationen inte ska glömmas bort. Därav valet att transkribera

intervjuerna samma dag som de genomförts. Vid transkribering redigerades språket en aning. Detta kan enligt Öberg (2015, s. 63) göras för att öka läsbarheten, men inte i den mån att intervjupersonernas uttalanden förvrängs. Vi pratade därefter om vilka delar av materialet vi uppfattat som intressanta och/eller mindre meningsfulla för vår studie. Mindre meningsfulla delar av intervjuerna var till exempel då vi hamnade på sidospår och ämnen som inte rörde vårt syfte.

4.6 Dokumentstudier

Vi har förutom den huvudsakliga metoden (semistrukturerade intervjuer med mellanchefer i organisationen) även använt oss av dokumentstudier. De dokumenten som vi studerat är främst organisationens jämställdhetsplan men även övriga dokument i form av

informationsblad som berör organisationens jämställdhetstänk och jämställdhetsarbete. Dessa övriga dokument var sådana som satt uppsatta i organisationens byggnad och som vi blev tilldelade då vi var på plats för att genomföra våra intervjuer. Anledningen till vårt val av att genomföra dokumentstudier som komplement till intervjuerna var främst för att få en ökad förståelse för de åtgärder som organisationen arbetar med för att öka jämställdheten, men även för att kunna göra jämförelser med det material som intervjuerna gav oss.

I organisationens jämställdhetsplan la vi inget fokus på att studera de ekonomiska aspekterna i form av löner då vi inte såg det som ett fokus i denna studie. Vi fokuserade istället på att studera organisationens problematisering av ämnet, vad målet eller målen med

16

mål. Dokumentstudierna utgör därav en del av det material som beskriver organisationen, men det är framförallt intervjupersonernas (mellanchefernas) berättelser som utgör den huvudsakliga empirin i denna studie.

4.7 Insamling av teori och tidigare forskning

Efter att vårt empiriska material från intervjuerna transkriberats, valts ut och kategoriserats började arbetet med att hitta relevanta teorier. Teorierna vi valde är olika organisationsteorier med fokus på jämställdhet, rekrytering och förändringsarbete. Dessa teorier valde vi på grund av att vi fann en röd tråd i alla intervjuer där centrala begrepp var rekrytering,

könssegregering, förändring och jämställdhet.

4.8 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet

Reliabilitet och validitet är variabler som används för att granska en studies kvalitet. I kvalitativ forskning kan dessa variabler delas in i extern-och intern reliabilitet och validitet. Den externa reliabiliteten berör i vilken utsträckning en undersökning kan upprepas. Detta är någonting som i kvalitativ forskning är svåruppnått då en social miljö aldrig är av beständig karaktär (Bryman, 2011, sid. 352). För att stärka den externa reliabiliteten har vi noggrant beskrivit hur forskningsprocessen gått till. Allt från val av organisation och intervjupersoner till bearbetning av materialet. Trots detta kan det vara svårt för kommande forskare att nå ett identiskt material då Bryman (2011, sid. 352) beskriver att det kräver att forskaren som upprepar studien går in i en liknande social roll som den första forskaren. Intern reliabilitet handlar i vårt fall om huruvida vi som forskningspar enas om hur materialet ska tolkas. Detta är något som Bryman (2011, sid. 352) beskriver kan vara problematiskt. Detta var någonting som vi var eniga om från början och därav inte utgjort något problem i denna undersökning. Den externa validiteten inkluderar hur pass generaliserbar en studie är. På grund av att detta är en fallstudie med ett begränsat urval är generaliserbarheten i denna studie relativt låg. Detta betyder att resultatet som denna studie visar inte är representativt för samtliga

mansdominerade arbetsplatser. Detta var inte heller någonting vi eftersträvade. För att göra en generaliserbar studie av det ämne vi berör krävs en mer omfattande undersökning där jämställdhetsarbete i fler mansdominerade organisationer undersöks. En fallstudie som ingående berättar hur det gått till i ett fall kan dock ha ett värde som exempel. Den kan ha en generalitet som inte har med generalisering att göra (Flyvbjerg, 2006).

17

5. Resultat

I detta avsnitt presenteras först organisationen och dess jämställdhetsarbete utifrån dokument som organisationens jämställdhetsplan och pappersblad gällande jämställdhet som satt uppe i byggnaden. Här presenteras även det som de HR-ansvariga berättade. Därefter presenteras intervjupersonerna och en sammanställning av intervjusvaren. Företaget och

intervjupersonerna benämns ej vid namn på grund av etiska skäl.

5.1 Presentation av organisationen och dess jämställdhetsarbete

Organisationen är ett globalt industriföretag som är etablerat i cirka åttio länder världen över. Företaget har funnits och varit verksamt i cirka tvåhundra år, vilket innebär att företaget har inarbetade rutiner och en lång historia bakom sig. I Sverige finns tio verksamma kontor där de anställda arbetar med försäljning, service, teknisk support, utveckling och produktion. Det är ett tekniktungt företag i grunden vilket beskrivs som en av anledningarna till att

majoriteten av de anställda består av män. I figuren nedan visas organisationens köns- och åldersfördelning i procent.

Figur 1: Organisationens köns-och åldersfördelning i procent.

Denna procentbeskrivning gör det tydligt att organisationen idag är mansdominerad med endast 16 procent kvinnor mot männen som består av 84 procent av företaget. Gällande åldersfördelningen är endast 7 procent av de anställda under 30 år gamla. Denna information gör det enkelt att precis som HR-personalen beskriver, dra slutsatser om att majoriteten av de

18

anställda idag är medelålders män.

I organisationen har det sedan Diskrimineringslagen infördes utarbetats en jämställdhetsplan. I jämställdhetsplanen beskrivs bland annat de mål och visioner som finns med

jämställdhetsarbetet. Förutom lika löner mellan könen beskrivs den fysiska och psykosociala arbetsmiljön som någonting som ska vara tillfredställande för samtliga anställda, vilket det finns en förhoppning om att en jämställd organisation bidrar till. En åtgärd för att främja jämställdhet är att vid nyanställning anstränga sig för att hitta en kandidat av det

underrepresenterade könet. Det beskrivs även att internrekrytering är en metod som alltid är det första steget i en rekryteringsprocess för att ge samtliga redan anställda medarbetare en möjlighet att utvecklas inom företaget. Samtliga i organisationen har även rätt till intern utbildning utifrån önskemål och kompetensbehov vilket möjliggörs genom medarbetarsamtal mellan medarbetare, chef och HR. Ett långsiktigt mål framställs även som att öka antalet kvinnor på ledande och tekniska positioner.

I arbetet med att främja olikheter gällande bland annat kön arbetar organisationen med diversity-dagar och ser det som ett steg i det långsiktiga arbetet för mångfald på olika plan. På dessa dagar läggs fokuset på fyra teman: kön, generationer, internationalitet och kultur. Diskussioner och workshops förväntas lyfta frågan om olikheter på ett organisatoriskt plan och lämna eftertanke hos de anställda på samtliga av de hierarkiska nivåerna. I dokument som vi fått ta del av beskrivs det att män och kvinnor på olika sätt har en bidragande roll i en arbetsgrupp, vilket är en förutsättning för att en organisation ska fungera. Det beskrivs även att det är viktigt att ta tillvara på varandras olikheter och att företaget kontinuerligt arbetar för att genomföra förändringar och utveckla mångfalden. I samma dokument uttalar sig VD:n om rekryteringsfrågan:

“ Sluta att anställa personal utifrån statistik och hur vi alltid har gjort. Anställ istället personer med nya erfarenheter och synvinklar. Vi måste våga bryta mönster och se nya möjligheter.”

I intervjun med de HR-ansvariga berättar de för oss att de sällan får in ansökningar av kvinnor. Detta trots att de jobbar för att det ska vara minst en kvinnlig sökande inför varje ledig tjänst. De HR-ansvariga menar att ett problem som gör att arbetet med jämställdhet kan ta lång tid är att många sitter kvar på sina anställningar länge, vissa till och med till

19

pensionen. Detta gör att det inte är tillräckligt mycket rörelse för att öka jämställdheten. De berättar även att det nyligen gjorts nedskärningar på personal inom organisationen vilket drabbat många kvinnor. De tycker det är tråkigt men detta på grund av turordningsreglerna i LAS (lagen om anställningsskydd). De bekräftar även rekryteringsprocessen som beskrevs i jämställdhetsplanen genom att berätta för oss hur det går till vid en anställning. Först skickar de ut en intern annons inom företaget vilket ger de anställda förtur på de lediga tjänsterna. Om de inte hittar rätt sökande går de ut externt med annonser och kravprofil. Om det är svårt att hitta någon person som matchar profilen går de vidare genom rekryteringsbolag som till exempel Arbetsförmedlingen. När vi frågar om de upplever att kvinnor har de kämpigare på grund av den mansdominans som råder så säger de att det kan vara tufft ibland men att de upplever att kvinnorna i organisationen vågar ta för sig och trycka på vad de vill. Ett problem som HR-avdelningen dock har upplevt är att anledningen till att folk slutar hos dem är ofta för att de anställda märker att möjligheterna att klättra i sin karriär når ett stopp. Detta är något som de vill jobba för att förbättra.

5.2 Presentation av intervjupersonerna

Intervjupersonerna i denna studie är tre män och tre kvinnor. Samtliga intervjupersoner arbetar på mellanchefsnivå och är i åldrarna 40- 55 år. Bakgrund, anställningstid och arbetsuppgifter varierar mellan de olika intervjupersonerna och är ingenting vi kommer beskriva på grund av etiska skäl. Detta då vi lovat samtliga intervjupersoner anonymitet. Vi kommer benämna våra intervjupersoner Kvinna 1, Kvinna 2, Kvinna 3, Man 1, Man 2 och Man 3. Anledningen till detta är att vi anser att könet på våra intervjupersoner har en betydande roll inom vår studie. Främst på grund av att det är oundvikligt att presentera en sammanställning av intervjusvaren och samtidigt dölja om det är en man eller kvinna som uttryckt en del citat. Detta är något som intervjupersonerna blev upplysta om innan intervjusituationerna och som samtliga intervjupersoner accepterade.

5.3 Sammanställning av intervjusvar

Nedan ges en sammanställning av det material intervjuerna med mellancheferna i organisationen gett oss. Svaren har kategoriserats utifrån mellanchefernas inställning till förändringsarbetet.

20

5.3.1 Mellanchefernas inställning till förändringsarbetet

Det finns en god tanke i organisationen när det kommer till jämställdhet och

jämställdhetsfrågan finns uppe som en viktig punkt att arbeta för. Kvinna 3 beskriver detta på följande sätt. “Det finns en god tanke gällande jämställdhet i vårt bolag och vi har frågan uppe. Vi är medvetna om att vi är en gubbig organisation.” När intervjupersonerna jämförde hur det ser ut i organisationen i andra länder så framställs det som att Sverige har kommit rätt långt i arbetet med jämställdheten. “Vi har flera kvinnliga chefer på olika platser i

organisationen och vi har en ambition att förändra saker” säger Kvinna 3. Man 3 uttrycker sig också positivt till detta och menar att jämställdhetstänket har ökat sedan det tillkommit fler kvinnor till ledningsgrupperna “Det ena ger det andra.” Man 3 beskriver även att

diskrimineringslagen varit en bidragande faktor till att förändringsarbetet gällande jämställdhet sattes i rullning.

“Det har funnits någon form av tanke kring jämställdhet länge. Men jag kan absolut säga att diskrimineringslagen satte bollen i rullning. Nu är frågan verkligen uppe på agendan och behandlas i ett mycket större perspektiv än tidigare. Jämställdhetsplanen till exempel, den fanns inte innan. Om det fanns några styrdokument innan, vilket jag inte vet, så var de i alla fall inte så här strukturerade och genomarbetade med en plan på vilka åtgärder som ska tas till och varför man vill uppnå ett visst mål. Även diversity-dagarna är nytt och infördes för tre år sedan som följd av målen.”

Något som alla intervjupersoner är eniga om är att diversity-dagarna är viktiga för att prata om allas olikheter. Dessa dagar innehåller olika workshops och teman där det ges chans att diskutera det positiva med olikheter. Ett av temana är kön vilket lämnar en eftertanke hos de mellanchefer vi intervjuat. Inställningen att få in fler kvinnor i organisationen är alla eniga om, även om det krävs mycket arbete och vilja från alla. Ytterligare en aspekt som tas upp av samtliga intervjupersoner, både kvinnorna och männen, är att det råder en god

möjlighetsstruktur i organisationen. Med det menar de att det finns mer eller mindre stora möjligheter att göra karriär oavsett kön, bara viljan finns.

I intervjuerna identifieras även dilemman med förändringsarbetet, dessa beskrivs nedan utifrån vad varje enskild individ uttryckte i intervjusituationerna.

21

Kvinna 1 beskriver att organisationen tillhör en mansdominerad bransch. Hon och de andra kvinnorna i verksamheten arbetar tillsammans med många manliga chefer och anställda. Hon berättar att inom företaget är HR-cheferna, marknadschefen och ekonomichefen kvinnor medan IT-avdelningen är starkt mansdominerad och utesäljcheferna enbart är män. På hennes avdelning råder det dock en balanserad könsfördelning. Detta är något som är mycket

ovanligt på företaget. De flesta som söker jobb inom organisationen är män eftersom det är den typen av bransch. Detta är något som de behöver jobba mer med men det är svårt när det blir en majoritet av män i ansökningarna. Det är ett ständigt dilemma som uppkommer i intervjun. Trots att det råder en schysst stämning mellan männen och kvinnorna i organisationen beskriver hon att hon nyligen hörde en man säga “Någon måste väl vara tuppen i hönshuset?” då han skulle arbeta tillsammans med en grupp kvinnor. Denna intervjuperson tog det med en nypa salt, men säger att vissa kanske skulle tagit illa upp. Kvinna 2 är tydlig med att organisationen har mycket kvar att arbeta för innan kvinnor och män har samma förutsättningar. Hon beskriver att hon upplever att män i större utsträckning blir tilldelade tyngre och högre positioner i hierarkin på företaget.

“Jag tycker absolut att män fortfarande i större utsträckning blir tilldelade tyngre och högre poster. Så är det bara och det kommer ta tid innan det finns någon balans där. Men i vårt arbete att främja jämställdhet är ett mål att få fler kvinnor till ledande positioner.” Däremot uttalar hon att hennes inställning till kvotering inte heller är speciellt positiv. “Jag är inte så säker på att kvotering alltid är den rätta vägen. När vi pratar om kvotering betyder det någonstans att vi kvinnor ska komma in från sidan bara för att det fattas kvinnor. Det behövs nog tvingas in ibland men det kan ju också göra att männen tycker att “jaja, hon kom in på kvotering, inte för att hon är duktig utan för att hon är kvinna” och då kan man hamna i ett underläge bara av den anledningen.”

Ett dilemma med jämställdhetsarbetet som Kvinna 2 återkommer till är hur tankarna går vid rekrytering av ny personal. Hon beskriver att det är lätt hänt att söka en medarbetare som är lik sig själv eller den resterande arbetsgruppen som personen ska tillhöra. Om gruppen då består utav mestadels män betyder det i sin tur att den nyanställda i stora utsträckningar blir en man och tvärtom. Hon menar också att det ligger väldigt mycket i hur ledningen lever

22

utifrån det de står för. Det räcker inte att enbart prata om jämställdhet. Hon säger att det hon tror krävs är en radikal förändring och att de måste våga ändra om gamla vanor och visa att de inte endast pratar om jämställdhet och jämlikhet, utan att de även aktivt arbetar för en förändring.

“Vi pratar om diversity och det ger en eftertanke, men det händer ju inte så mycket efter det. Men alltså, man vänder ju inte ett stort skepp i en handvändning. Det tar ju tid.”

Kvinna 3 beskriver organisationen som mycket mansdominerad och att det även ser ut så på de högre positionerna hos dem. Trots att initiativet finns att förändra könsfördelningen i organisationen så är hon tydlig med att hon tycker att arbetet går för långsamt. När vi diskuterade hur kvinnor på lägre nivåer (till exempel i produktionen) upplever sina chanser att ta sig uppåt i hierarkin var hennes reaktion “Vad har vi ens för tjejer i produktionen?” och fortsatte “Jag önskar att jag skulle kunna säga att det inte är någon skillnad mellan män och kvinnor, men det skulle nog vara att ljuga”. Hon diskuterar även tankarna vid rekrytering på följande vis:

“Jag tror att vi kan göra mycket mer vid rekryteringen, att jobba mer med rekryteringsfrågan. Vi tänker alldeles för mycket likheter, hur man ska samarbeta och då vill man hitta nån som man har likheter med, som man kan samarbeta bra med. Jag tror därför att man måste lyfta jämställdhetsfrågan både internt men också vid rekrytering.”

Man 1 säger att det alltid har varit mycket män i organisationen. När vi diskuterar detta tror han att det dilemmat börjar redan vid val av skola.

“ Det är nog inte så konstigt egentligen att det är majoriteten män, det har nog alltid varit så. Men det var faktiskt en tjej som hade denna positionen innan mig.“

Om han skulle rekrytera en ny kandidat och de var två likvärdiga personer, en tjej och en kille, som sökte en position på hans avdelning skulle han välja tjejen för att få det mer jämställt.

Man 2 ser ett stort dilemma med hur organisationen ska kunna arbeta för en jämställd organisation, nämligen att personer som studerar till exempel teknik, vilket behövs i hans

23

arbetsgrupp, oftast är män. Problematiken beskrivs därav som någonting som påbörjas redan i skolan och som måste förändras redan från det stadiet. Historiken på hans position har, så gott han vet, alltid besuttits av män. Detta på grund av tradition i branschen. Han upplever att kvinnor enligt tradition inte sitter på tekniktunga positioner. Vid rekrytering är personkemi viktigt för denna person och ser det som avgörande att en person ska passa in i gruppen, detta beskrivs på följande vis:

“Vid rekrytering tittar jag mer på personen än på personens CV. Självklart ser jag att

personen måste passa in i gruppen. Det är nästan viktigare än att ha rätt kompetens [...] Det är mycket viktigt att personligheter stämmer överens. Det är så man får en dynamik i en grupp.” Han beskriver även att det är viktigt att se över vad de olika åtgärderna ger på lång respektive kort sikt och att arbetet för jämställdhet kan ta lång tid.

“Alla insatser för att upplysa och främja diversity är bra, sen får man fundera på hur mycket de olika engagemangen ger på kort och på lång sikt. Allting måste vara långsiktigt. För ett företag som varit med sedan 1800-talet så vill man ju finnas med lång fram i tiden också, så det är långsiktighet som gäller. Det gör ju även att arbetet med det kan ta lång tid.”

Man 3 anser att jämställdhetsfrågan är någonting som organisationen måste arbeta aktivt för, och menar att den inte kan tas för given. Trots att han vill att andelen kvinnor ska öka är könskvotering uteslutet då kompetens är den faktor som läggs fokus på vid rekrytering. Han är även medveten om att det förekommit trakasserier och diskriminering i organisationen då han som chef varit med om att anställda kommit för att berätta om händelser och

kommentarer som yttrats på arbetsplatsen. Det är vid dessa tillfället mycket viktigt för honom att finnas som stöd och öppet prata med sina anställda om vad som inte är okej för att skapa en arbetsmiljö där alla anställda känner sig uppskattade och trygga.

24

6. Analys och tolkning av resultat

I detta avsnitt presenteras vår tolkning och analys av vår insamlade empiri i relation till våra teoretiska utgångspunkter. Vår empiri redovisas med utgångspunkt i teorier som vi anser vara relevanta för att besvara våra frågeställningar.

6.1. Förändringsarbete som en process

Att genomföra ett förändringsarbete inom en organisation kan ske på olika sätt. Jacobsen & Thorsvik (2015, sid. 358) beskriver tre dimensioner av förändringar. Dessa tre är radikal

förändring, inkrementell förändring och planerad och hierarkiskt styrd förändring. Vår

undersökta organisation genomgår i dagsläget ett förändringsarbete gällande jämställdheten på företaget. Men vad beror förändringsarbetet på? Det beskrivs av Man 3 att det sedan tidigare funnits någon form av inkrementell rörelse gällande jämställdhetstänk i

organisationen men att förändringsarbetet kom igång i samband med att den nya Diskrimineringslagen trädde i kraft.

Vår tolkning utifrån detta med utgångspunkt i Jacobsen & Thorsviks (2015, sid. 358) beskrivning med förändringsarbete och dess olika dimensioner är att organisationens förändringsarbete är ett planerat och hierarkiskt styrt förändringsarbete. I och med att Diskrimineringslagen infördes år 2009 och ställde krav på att organisationer, med fler än 25 personer anställda, skulle dokumentera aktiva åtgärder gällande jämställdhet (DO, 2017) har den första fasen i Jacobsen & Thorsviks (2015, sid. 359) beskrivning skett.

Diskrimineringsombudsmannen (DO) införde Diskrimineringslagen som enligt vår tolkning blev en förändring i omvärlden som organisationen hade skyldighet att anpassa sig till. DO blir därmed den hierarkiska ledningen bakom organisationens förändringsprocess. Även i organisationens jämställdhetsplan hänvisas det till Diskrimineringslagen om vad som ska redogöras för i dokumentet.

I och med att Diskrimineringslagen ställer krav på organisationen inleddes enligt vår tolkning den andra fasen i det planerade och hierarkiskt styrda förändringsarbetet. Denna fas innebär att organisationen utvärderar vilka förändringar som gjorts i omvärlden och som förväntas

25

göras av organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2015, sid. 359). Organisationen framställde då konkreta mål som förhåller sig till den nya lagen men även till vad organisationen själva vill förändra och förbättra. En jämställdhetsplan skrevs, även den med utgångspunkt i den nya Diskrimineringslagen. Jacobsen & Thorsvik (2015, sid. 359-360) beskriver att när målen är uppsatta går organisationen in i fas tre som innebär att organisationen gör egna

förändringar för att anpassa sig till förändringarna som skett i omvärlden. Vår tolkning är här att diversity-dagarna är en sådan förändring. Diversity-dagarna infördes för att nå de mål som är uppsatta i jämställdhetsplanen. Dessa dagar infördes i organisationen för tre år sedan och har som syfte att främja olikheter, gällande bland annat kön. Diversity-dagarna genomförs en gång om året och har planterat en eftertanke hos våra intervjupersoner.

Kvinna 2 beskriver att hon anser att det är viktigt att prata om olikheter och att diversity-dagarna lämnar en eftertanke hos henne och troligtvis hennes kollegor. Men att hon upplever att det inte händer så mycket därefter. Däremot argumenterar hon även för att ett sådant förändringsarbete inte sker i en handvändning utan att det förväntas ta tid. Det Kvinna 2 beskriver ovan tyder även på att förändringsarbetet inte nått den sista fasen än. Detta är något som samtliga intervjupersoner tror kan ta väldigt lång tid.

6.2. Jämställdhetsarbete som en process

Ett sätt att beskriva hur långt organisationen kommit i sitt förändringsarbete är med hjälp av Mlekov & Widells (2003) teori om monokulturell, pluralistisk och mångkulturell

organisation.

Den monokulturella organisationen kännetecknas som homogen, detta kan handla om

kvinno-eller mansdominerade organisationer (Mlekov & Widell, 2003, sid. 51). Om vi ser till vår undersökta organisations könsfördelning i procent så är det ett mansdominerat företag och tillhör enligt den aspekten en monokulturell organisation. Flera av våra intervjupersoner beskriver även att de vid rekrytering söker personer som förväntas passa in i arbetsgruppen. Även detta är något som kännetecknas för den monokulturella organisationen och kallas även för institutionaliserade kategoriseringar (Mlekov & Widell, 2003, sid. 51-53, 109-110). Man 2 beskriver att han ser mer på personligheten hos den person som söker en ledig tjänst än på personens CV. Personlighet beskrivs av denna intervjuperson som viktigare än att

26

besitta rätt kompetens då det är personkemi som enligt honom skapar dynamik i en grupp. Kvinna 3 beskriver på liknande sätt att hon anser att hon och hennes kollegor tänker alldeles för mycket på likheter när det kommer till rekrytering. Hon menar att det handlar om

samarbete och vilka som ska kunna arbeta bra tillsammans. Därav tror hon att de flesta som ska rekrytera någon ny till sin arbetsgrupp letar efter någon som liknar den befintliga

gruppen. Hon tror dock att jämställdhetsfrågan är viktig att lyfta vid just rekrytering för att nå en förändring.

I organisationen finns dock formaliserade visioner, strategier och åtgärdsprogram. Detta för att främja olikheter och öka medvetenheten och förståelsen för varför olikheter är viktigt. Företaget arbetar med diversity-dagar där en del av fokuset läggs på temat kön. Att dessa visioner och åtgärdsprogram finns i företaget gör att organisationen enligt vår tolkning kan kännetecknas som pluralistisk. Den pluralistiska organisationen präglas precis som den monokulturella organisationen av homogenitet i form av kön eller etnicitet, men har kommit steget längre i det arbetet. Den pluralistiska organisationen har även till skillnad från den monokulturella organisationen ett mål att se över sina organisationssystem. Däremot är rutiner vid rekrytering rättade efter en homogen organisation vilket gör att det sällan sker någon konkret förändring (Mlekov & Widell, 2003, sid. 54-55). Detta är ett mönster vi kan se i det Man 2 och Kvinna 3 beskriver ovan.

Den multikulturella organisationen beskrivs av Mlekov och Widell (2003, sid. 56-57) som ett eftersträvat ideal. Olikheter och nya tankesätt uppmuntras här på alla nivåer och samtliga medarbetare känner sig inkluderade och värdefulla på grund av att det är högt i tak. När vi diskuterar detta med intervjupersonerna nämner samtliga att det är högt i tak och kvinnorna speciellt beskrev att de känner att de kan ta plats i ett rum trots att det ofta består utav bara män. När det kommer till den aspekten har företaget, enligt vår tolkning, uppfyllt en punkt inom den multikulturella organisationen. Intervjupersonerna beskriver även att viljan och visionen om att eftersträva en mer jämställd organisation finns, men att de är medvetna om att denna förändringsprocess är långsiktig. Detta är något även som Mlekov och Widell (2003, sid. 56-57) tar upp. Viljan och visionerna beskrivs av intervjupersonerna på följande sätt. Man 2 menar att alla insatser för att främja och upplysa olikheter är bra. Men att det är viktigt att fundera över vad de olika åtgärderna ger på lång och på kort sikt. Han beskriver att

27

arbetet för jämställdhet kan ta lång tid. Även Kvinna 3 beskriver att det finns en god tanke gällande jämställdhet och frågan finns uppe som en aktiv punkt att förändra i organisationen.

6.3 Åtgärder

Som nämndes ovan har organisationen fortfarande en bit kvar att arbeta med

rekryteringsfrågan för att komma framåt med förändringsarbetet. När vi diskuterade rekryteringsfrågan i intervjusituationen med de HR-ansvariga på företaget beskrev de rekryteringsprocessen som att de först söker lediga tjänster internt inom företaget för de anställda ska ha förtur på de lediga tjänsterna. Och om de inte hittar rätt sökande internt går det sedan ut externt med annonser. Mlekov & Widell (2003, sid. 108) beskriver

internrekrytering i redan homogena organisationer som homogenisering och som

problematisk ifall en organisation vill öka mångfalden. Om en arbetsgivare använder sig av internrekrytering inom redan homogena organisationer innebär det att en mansdominerad arbetsplats eller position förblir mansdominerad och en kvinnodominerad arbetsplats eller position förblir kvinnodominerad (Mlekov & Widell, 2003, sid.109). Vår tolkning utifrån detta och av de HR-ansvarigas beskrivning av rekryteringsprocessen är att den interna rekryteringen försvårar arbetet mot en kvantitativ jämställd organisation och det är ett dilemma som måste lösas för att komma vidare i processen mot en mer balanserad könsfördelning.

Däremot är intern rekryteringen ett sätt att arbeta med de interna resurserna och ta till vara på den kompetens som redan finns inom företaget. Intern rekrytering innebär i detta fall att både mäns och kvinnors kompetens inom företaget tas tillvara på och vår tolkning utifrån detta är att intern rekryteringen kan tolkas som en inkrementell rörelse/förändring inom

organisationen. Den inkrementella rörelsen/förändringen främjar i detta fall den kvalitativa jämställdheten istället för den kvantitativa.

En metod för att nå balanserad könsfördelning på en arbetsplats är könskvotering (Dahlerup & Freidenvall, 2008; Furevik, 2015). Dahlerup och Freidenvall (2008, sid. 19) beskriver att det finns både förespråkare och motståndare till könskvotering inom arbetslivet.

Förespråkarna menar att kvotering är en lämplig metod för att göra förändringar gällande jämställdhet medan motståndarna menar att kvotering kan leda till ett kompetensfall. I intervjusituationerna med HR-ansvariga och samtliga mellanchefer hade majoriteten en

28

negativ inställning till könskvotering och beskriver att detta var något de inte ville använda sig av. Kvinna 2 menar att könskvotering kan innebära att männen i organisationen inte tar den inkvoterade kvinnas kompetens på allvar då könskvotering innebär att kvinnor anställs bara för att det fattas kvinnor och inte för att de besitter rätt kompetens. Hon menar däremot att det kan behövas tvingas in ibland för att en förändring ska ske, men hon ställer sig inte positiv till detta. De övriga intervjuade mellancheferna beskriver dilemmat på liknande vis. Även de HR-ansvariga pratade om kvotering. De beskrev det som att de vill ha in fler kvinnor men att kvotering inte är den rätta vägen. De vill inte bara ta in en kvinna i verksamheten för det är en kvinna, utan de vill istället eftersträva rätt kompetens. Utifrån detta kan vi se kopplingar till att det finns tendenser av både förespråkare och motståndare till kvotering i organisationen. Kvinna 2 ställer sig inte helt positiv till kvotering men säger ändå att det kan behövas tvingas in ibland för att få en förändring. De HR-ansvariga och de

resterande intervjupersonerna ställer sig tydligt som motståndare till kvotering och menar, precis som Dahlerup och Freidenvall (2008, sid. 19), att det kan leda till ett kompetensfall. Detta talar även för att organisationen inte arbetar med, som Jacobsen & Thorsvik (2015) kallar det, radikala förändringar.

För att beskriva och förstå vad organisationen vill uppnå med åtgärderna kan begreppet könssegregering användas. Statens offentliga utredning (SOU 2004:43) beskriver att den horisontella könssegregeringen innebär att män och kvinnor arbetar med olika yrken och i olika branscher. Det gäller detta även vår undersökta organisation. Alla intervjupersoner beskrev organisationen som en del av en tekniktung bransch, att den alltid varit

mansdominerad och troligtvis alltid kommer fortsätta vara det om inte förändringar görs. Men det är inte bara den horisontella könssegregeringen som stämmer in på organisationen, även den vertikala och interna könssegregeringen. Den vertikala könssegregeringen innebär enligt statens offentliga utredning (SOU 2004:43) att män och kvinnor inte har samma förutsättningar att avancera i sitt yrke. Kvinna 2 beskriver att hon anser att män fortfarande i större utsträckning blir tilldelade tyngre och högre positioner och att det troligtvis kommer ta tid innan det blir en balans gällande den rådande könsuppdelningen. Enligt vår tolkning utifrån detta är att det förekommer en vertikal könssegregering inom vår undersökta

organisation. Kvinna 2 beskriver även att ett mål i arbetet gällande jämställdhet är att på sikt bli av med den vertikala könssegregeringen genom att öka antalet anställda kvinnor på bland annat ledande positioner.

29

Detta beskrivs även i organisationens jämställdhetsplan. Utifrån detta kan vi se likheter med den vertikala könssegregeringen. Den interna könssegregeringen som innebär att män och kvinnor på samma arbetsplats har olika arbetsuppgifter eller specialiteter (SOU 2004:43) går också att tydligt se i organisationen. I intervjuerna fick vi information om att arbetsgrupperna för teknik, IT och produktion alla består av enbart män. Endast två av intervjupersonerna berättade att deras arbetsgrupper har en jämn fördelning mellan män och kvinnor. Dessa grupper var arbetsgrupperna för innesälj och logistik. Man 1 uttryckte sig kring dilemmat gällande könssegregeringen genom att förklara att det egentligen inte är så konstigt att majoriteten är män då det alltid varit så. Dock berättade han att det faktiskt var en tjej som satt på hans position innan honom. När han uttryckte sig med faktiskt är vår tolkning att det är mycket ovanligt att kvinnor besitter den positionen han har i företaget. Att detta skulle vara någonting att vara förvånad över ifrågasätter även organisationens jämställdhetstänk. Den kraftiga könssegregeringen beskrivs både av intervjupersonerna men främst i

jämställdhetsplanen som någonting som de vill ändra på. Ett av målen i jämställdhetsplanen är att bland annat öka antalet kvinnor på tekniska och ledande positioner för att på sikt bidra till att fler kvinnor söker sig till tekniska utbildningar och yrken. På så sätt är organisationens önskan att bidra till en samhällsförändring där kvantitativ jämställdhet i den tekniska

branschen är målet.

Ytterligare en aspekt som samtliga intervjupersoner talade mycket om i intervjuerna var vikten av likabehandling. Att oavsett kön så är målet att samtliga anställda ska känna sig trygga att gå till sitt arbete utan att riskera att känna sig diskriminerad på grund av sitt kön. Detta var någonting som de framförallt ville uppnå med diversity-dagarna då det gav tid och rum för diskussion om likabehandling. Att detta diskuterades i så stor omfattning som det gjorde bidrar till vår tolkning om att organisationen i dagsläget främst arbetar med

inkrementella förändringar för att främja den kvalitativa jämställdheten i organisationen. En annan aspekt som även stödjer denna tolkning är att radikala förändringar såsom

könskvotering vid rekrytering inte är aktuella i organisationen. Den kvalitativa jämställdheten verkar därmed viktigare än den kvantitativa jämställdheten.