officerare -‐ effekten av
utlandstjänst
En enkätstudie om anställda soldaters tillit till officerare avseende deras
erfarenhet av utlandstjänst
Författare: Edvard Hübel
Handledare: Isabell Andersson
Självständigt arbete i krigsvetenskap Våren 2013
Självständigt arbete i krigsvetenskap, 15 hp
Författare: Edvard Hübel, Program: OP 10-‐13, MHSK
Handledare: Isabell Andersson, FHS Kurskod: 1OP147
Antal ord: 13227 Sammanfattning:
I en förändrad försvarsmakt där officerarna inte längre alltid har störst erfarenhet förändras också relationerna mellan soldaterna och officerarna. Erfarna soldater innebär att officeren måste förändra sitt sätt att instruera, leda, trupputbilda och truppföra. Hur tar soldaterna emot den kunskap som lärs ut av officeren? Gör det skillnad ifall officeren gjort utlandstjänst?
Syftet med denna uppsats är att utifrån Försvarsmaktens nya organisation bestående av anställda soldater skapa förståelse för anställdas soldater tillit till officerare med och utan erfarenhet av utlandstjänst.
Enkätundersökning nyttjades som tillvägagångssättet för att undersöka huruvida soldater känner mer tillit till officerare som gjort utlandstjänst och i så fall varför, 79 soldater från olika förband valde att svara på enkäten.
Resultatet visade att tilliten till officerare som gjort utlandstjänst är högre och att personliga egenskaper i större grad än faktorn sakkunskap påverkade ökningen av tillit avseende utlandstjänstgöring.
Nyckelord: Tillit, Snabb tillit, Utlandstjänst, Sakkunskaper, Personliga egenskaper
Abstract:
The Armed Forces has changed and the officers are no longer always the most experienced. This is changing the relations between the soldiers and the officers.
Experienced soldiers means that the officer must change the way they instruct and lead. Does the soldiers learn when the officer teaches? Does it make a difference if the officer have served abroad?
The purpose of this paper is that by the Swedish Armed Forces new organization composed of professional soldiers investigate soldiers trust in officers with respect to the officers experience of serving abroad.
A questionnaire survey was used to reach an answer to the question whether the soldiers feel more trust in an officer whos served abroad and in that case why. 79 soldiers from various units chose to answer the survey.
The results showed that trust increases for officers who served abroad. The factor refered to as “personal characteristics” were identified as the lead factor rather than the factor “expertise” in affecting trust linked to overseas service.
Key words: Trust, Swift trust, Serving abroad, Expertise, Personal characteristics
I
NNEHÅLLSFÖRTECKNINGInnehållsförteckning ... 3
1. Introduktion ... 4
1.1. Bakgrund ... 6
1.1.1. Soldat-‐ och Officersutbildning ... 6
1.1.2. Utlandstjänst inom Försvarsmakten ... 7
1.1.3. Tillit inom Försvarsmakten ... 8
1.2. Problemområde ... 10 1.3. Syfte ... 11 1.3.1. Frågeställning ... 11 1.4. Avgränsning ... 11 2. Teori ... 12 2.1. Tillit ... 12 3. Metod ... 17 3.1. Undersökningsgrupp ... 17 3.2. Enkät ... 18 3.3. Etik ... 19 4. Resultat ... 19
4.1. Tillit kopplat mot utlandstjänst ... 19
4.1.1. Officerare i strid ... 21
4.2. Sakkunskap ... 22
4.3. Förändring i personliga egenskaper ... 24
4.4. Sakkunskaper jämfört med personliga egenskaper ... 24
5. Diskussion ... 25
5.1. Diskussion av vald metod ... 30
5.2. Slutsats ... 31 5.3. Vidare studier ... 32 6. Referenser ... 33 6.1. Litteratur ... 33 6.2. Internet ... 36 BILAGA 1 ENKÄT ... 38
1. I
NTRODUKTION
He’s just an officer, he doesn’t know shit, fucking wanker.
Irländsk sergeant, Kosovo, 2008.1
Den svenska officeren har sedan införandet av värnplikten 1901 fram till riksdagens beslut om avskaffandet av värnplikt 20102 utbildat och fostrat svenska män och kvinnor till värnpliktiga soldater kapabla till att verka både inom det egna landets försvar samt i internationella insatser. Vid flertalet insatser har nyligen utbildade svenska värnpliktiga på ett effektivt sätt löst uppgift i områden såsom Sinai, Kongo, Bosnien, Kosovo, Afghanistan, m.m.3 I och med avskaffandet av värnplikten har soldaterna, som numera är anställda, blivit generellt sett mer erfarna än de värnpliktiga föregångarna samtidigt som förbanden numera är mer tillgängliga.4 Även under värnpliktstiden fanns erfarna soldater till viss utsträckning, skillnaden mot nuvarande system är dock stor då de soldaterna som under värnpliktstiden hade genomfört utlandstjänst återgick till civila jobb eller utbildningar. Idag har soldaten varit på en eller flera insatser och är kontinuerligt anställd, det vill säga arbetar med soldattjänsten som heltidsarbete och därav arbetar på regementet mellan insatserna. Slutsatsen kan dras att ställningen gentemot officeren var annorlunda under
värnpliktsförsvaret mot hur det är idag på grund av skillnaden i erfarenhet mellan de två soldattyperna.
Det nya systemet med anställda soldater istället för värnpliktiga innebär även att den nyexaminerade fänriken som börjar arbeta på regementet inte har samma möjlighet som förr att börja truppföra och trupputbilda nya soldater. Under värnpliktssystemet fick fänriken möjlighet att ta emot en värnpliktskull och efterhand som de värnpliktiga utvecklades ökade även svårighetsgraden för fänriken avseende trupputbildning och truppföring. När värnpliktskullen var färdigutbildad fanns möjligheten för vissa officerare att fortsätta utbilda en ny kull värnpliktiga medan andra kom att åka på utlandstjänst. Soldater till utlandstjänsten valdes då av officerarna utifrån ett centralt antagningssystem, alternativt och oftast, genom personkännedom5.
1 Irländsk sergeant till författaren då irländsk officer genomförde artighetsbesök på
svensk/irländsk skarpskytteutbildning i Kosovo 2008.
2 Värnplikt. http://www.forsvarsmakten.se/sv/Om-‐Forsvarsmakten/Varnplikt/ (Hämtad 2013-‐
04-‐29).
3 Internationella insatser http://www.forsvarsmakten.se/sv/Internationella-‐insatser/ (Hämtad
2013-‐04-‐29).
4 Broschyren FM i Fickformat.
http://rekrytering.forsvarsmakten.se/Global/PDF/fm_i_fickformat_2011_web.pdf (Hämtad 2013-‐04-‐29).
5 Försvarsmaktens personalförsörjning: -‐med fokus på officersförsörjningen.
Dagens system innebär att nyexaminerade officeren skall kunna placeras som chef för en pluton av anställda soldater redan från dag ett på regementet. Alternativt placeras fänriken som instruktör vid grundläggande militär utbildning (GMU) under ett antal månader för att därefter börja med att truppföra och trupputbilda anställda soldater på de kontinuerligt anställda enheterna. Att börja som instruktör för GMU är troligtvis gynnsamt för den nyexaminerade fänriken då det innebär en invänjningsperiod på regementet med nya soldater som genomför GMU för att i senare skede stegra
svårighetsgraden genom att arbeta med kontinuerligt anställda soldater.
Fänriken måste på grund av denna förändring jämfört med tidigare befälssystem generellt sett hålla en högre nivå än tidigare utbildade officerare.
Som tidigare nämndes kommer soldaten i det nya systemet tillbaka och arbetar på regementet mellan insatserna. Den förändringen samt en ökad administrativ arbetsbörda gör att officeren som också borde vara ”ute” och öva inte får lika mycket träning som soldaten. Denna skillnad i praktisk övning gör att den erfarna anställda soldaten får ett försprång i det som anses viktigt på de lägre nivåerna, det taktiska tänkandet och sakkunskap.6 Ett sådant försprång skulle kunna resultera i att relationen mellan soldaterna och den nyexaminerade officeren förändras, vilket skulle kunna leda till problem gällande officerens auktoritet.
Resultat från en studie genomförd av Berggren, et al. redogör för situationer där anställda soldater valde att ignorera order från sina instruktörer och istället lösa uppgifter på ett eget sätt till följd av deras höga erfarenhetsnivå, en konsekvens som synliggör ovanstående beskrivna problem inom Försvarsmakten.7
Exempelvis avfärdade soldaterna det befälen förmedlade ur reglementet t.ex. genom att ändra hur inbrytning i rum genomförs samt olika teckens
användande/innebörd.8Enligt nämnda studie väljer soldaterna att inte göra som instruktörerna säger, inte på grund av illvilja utan på grund av att de tror sig veta vilken metod som fungerar bäst, trots att instruktörerna och reglementen säger någonting annat. Att erfarna soldater utmanar sina befäl genom ordervägran9 kan resultera i farliga situationer för hela enheten. Berggren med kollegor hävdar att det finns en uppenbar brist på tillit till officerare10 från de anställda soldaterna, något som kan leda till ordervägran men som även kan innebära en
s.53. och Erfarenheter Utland.
http://www.fhs.se/Documents/Externwebben/nyheter/2008/erfarenheter-‐utland-‐del1.pdf (Hämtad 2013-‐05-‐03), s.37.
6 Hersey, Paul och Blanchard, Kenneth H. och Johnson, Dewey E. Management of organizational behaviour: Leading human resources. Eight Editon. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
1969/2001.
7 Berggren, Anders och Weibull, Louise och Hedlund, Erik och Granberg, Magnus och Hyllengren,
Peder och Gustavsson, Björn. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett
mekaniserat skyttekompani. Karlstad: Försvarshögskolan (FHS), 2011, s.21ff.
8 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani. s.24.
9 Sundgren, Linda. Erfarna soldater utmanar sina befäl. Officerstidningen nr 1 (2012): 15-‐16. 10 Ibid.
minskad moral och bristande sammanhållning.11 Enligt författarna skulle
tillitsbristen kunna beror på det nya systemets utformning där soldaten har mer erfarenhet medan officeren de facto har mindre erfarenhet kopplat till den befattning som han/hon har.
För att undersöka detta närmare undersöks i föreliggande studie anställda soldaters tillit till officerare med, respektive utan, erfarenhet av utlandstjänst, samt vad eventuella brister i tillit skulle kunna bero på. Enheter med stor tillit, har visat sig vara mer öppna för diskussioner, bättre på att lösa problem, mer innovativa och visar mer självkontroll.12 Soldaters bristande tillit till
överordnade kan, som nämndes ovan, även påverka orderlydnad, samt sammanhållning och moral negativt vilket innebär stora risker.
1.1.
B
AKGRUNDKapitlet innefattar inledningsvis bakgrundsinformation gällande soldat-‐ och officersutbildning, utlandstjänst och vikten av tillit inom försvarsmakten. Därefter presenteras problemområdet med syfte och frågeställningar. Slutligen fastställs studiens avgränsningar.
1.1.1.
S
OLDAT-‐
OCHO
FFICERSUTBILDNINGDen tre månader långa frivilliga grundläggande militära utbildningen (GMU) är numera början på en soldats anställningsprocess. GMU:n är enhetlig i hela försvarsmakten och genomförs på olika platser i hela landet.13 GMU ger formell behörighet för individen att kunna bli anställd som soldat eller sjöman i
Försvarsmakten.14 Efter genomförd GMU följer en kortare provanställning vid ett krigsförband eller hemvärnet där en inledande befattningsutbildning mot
planerad befattning genomförs i form av fastställda yrkes-‐ och
befattningskurser. För de som skall utbildas vidare till officer följer efter GMU en kompletterande militär utbildning (KMU) på ca tre månader.
Som gruppbefäl, soldat eller sjöman kan tjänstgöringen antingen vara kontinuerligt (GSS/K) eller tidvis (GSS/T).15 Kontinuerligt tjänstgörande personal utgörs av personer som har arbetet inom Försvarsmakten som
11 Adams, Barbara och Sartori, Jessica och Stouffer, Jeffrey och Thompson, Megan och Horn,
Bernd och Walker, Robert W. (red.). The Military Leadership Handbook. Kingston: Canadian Defence Academy Press, 2008.
12 Pierce, Eugene A. The effect of personality and trust on virtual team effectiveness. Thesis, Case
Western Reserve University, 2008, s.17.
13 GMU. http://www.forsvarsmakten.se/sv/Jobba-‐har/Bli-‐officer/Grundlaggande-‐militar-‐
utbildning/ (Hämtad 2013-‐04-‐29).
14 GMU. http://www.forsvarsmakten.se/sv/Jobba-‐har/Bli-‐officer/Grundlaggande-‐militar-‐
utbildning/ (Hämtad 2013-‐04-‐29).
15 Broschyren FM i Fickformat.
http://rekrytering.forsvarsmakten.se/Global/PDF/fm_i_fickformat_2011_web.pdf (Hämtad 2013-‐04-‐29).
huvudsysselsättning. Tidvis tjänstgörande personal utgörs av olika typer av personal som är anställda av Försvarsmakten och tjänstgör tidvis, det vill säga ibland. De tidvis tjänstgörande har oftast arbete hos en annan arbetsgivare alternativt studerar och tjänstgör inom Försvarsmakten under exempelvis övningar och insatser.16
Soldaten som genomför Kompletterande militär utbildning (KMU) i syfte att bli officer kan välja mellan att bli officer eller specialistofficer. Skillnaden mellan de två är att den senare är mer specialiserad inom ett visst område eller funktion, medan den tidigare är mer generell. Officerare och specialistofficerare kan även de vara kontinuerligt eller tidvis tjänstgörande. Tidvis tjänstgörande officerare benämns reservofficer alternativ specialistreservofficer.
Officersutbildningen är 3 år för officerare och 1,5 år för specialistofficerare. Officersprogrammet (OP) är akademiserat och 180 högskolepoäng erhålls under de tre åren. Specialistofficersutbildningen (SOU) är en mer praktiskt orienterad utbildning och huvuddelen av den genomförs på en fack-‐ och funktionsskola beroende på inriktning.
I samband med officersutbildningens akademisering 2006-‐2007 halverades tiden från två till ett år på verksamhetsförlagd utbildning, det vill säga specifik utbildning mot den tjänst som officeren skall genomföra när han eller hon är klar med utbildning.17 Exempelvis genomfördes ettårs utbildning på
markstridsskolan för de kadetter som läser inriktning markstrid istället för tidigare två. Tiden på Militärhögskolan Karlberg, där främst de akademiska studierna är förlagda, utökades för samtliga studerande vid officersprogrammet däremot till två år jämfört med tidigare ett år. Det kan antas att officeraren i det nya systemet får bättre teoretiska men sämre praktiska kunskaper än tidigare kullar, vilket Officersförbundet uttrycker konsekvenserna av i remissvaret ”Ett användbart och tillgängligt försvar – Stödet till Försvarsmakten” kommer detta troligtvis leda till ” […] officerare som har betydligt sämre förutsättningar att lösa sina uppgifter vid insats”.18
1.1.2.
U
TLANDSTJÄNST INOMF
ÖRSVARSMAKTENUnder värnpliktsystemet genomfördes utlandstjänst eller internationell insats inom Försvarsmakten vanligtvis mellan åtta till tolv månader beroende på insatsområde och befattning. De åtta till tolv månader var uppdelade på en utbildningsperiod hemma och därefter ungefär sex månader utomlands. Det nya systemet med anställda soldater och uppsatta förband innebär att förbanden skall vara samövade och mer eller mindre redo och färdigtränade för insats
16 GSS-‐T. http://www.forsvarsmakten.se/sv/Jobba-‐har/Bli-‐soldatsjoman/Tidvis-‐tjanstgorande-‐
soldat/Vad-‐innebar-‐det-‐avtt-‐vara-‐anstalld-‐som-‐GSST/ (Hämtad 2013-‐04-‐29).
17 OP06-‐09 jmf. med OP07-‐10.
18 Officersförbundets remissvar ”Ett användbart och tillgängligt försvar – Stödet till
Försvarsmakten”. http://www.officersforbundet.se/portal/pls/portal/docs/1/34047.PDF (Hämtad 2013-‐05-‐03), s.6f.
direkt utan längre utbildning innan utlandstjänsten. Därav har också
utbildningsperioden förkortats där kvarvarande utbildningen främst handlar om specifika kunskaper avseende vapensystem och fordon som enheten inte
tidigare kommit i kontakt med samt viss insatsspecifik utbildning.
Insatser har av Sverige genomförts under olika mandat på flertalet platser i världen.19 Självfallet innebär vissa insatser mer risk vilket också resulterat i att det sker en viss gradering av insatserna, både formellt inom organisationen där risktillägg bestäms och därmed indikerar hur riskfylld insatsen är, men även informellt soldater emellan. Utifrån soldaternas rangordning av insatserna har Afghanistaninsatsen visat sig vara den insats som är högst värderad och mest åtråvärd att tjänstgjort på.20
Att vara i strid är något som många soldater ser fram emot.21 Inte för att få möjlighet att skada eller döda andra människor, inte heller för att de har en dödslängtan utan för att få testa det som lärts ut under verkliga förhållanden dvs. där det verkligen spelar roll.
1.1.3.
T
ILLIT INOMF
ÖRSVARSMAKTENWhy should a person be motivated by rewards when he might not live to enjoy them? Why would a person fear administrative punishment when compliance might lead to injury or death? Soldiers in such circumstances must be led in ways that inspire, rather than require, trust and
confidence22
Tillit är ett psykologiskt tillstånd där individen som känner tillit accepterar sårbarhet baserat på positiva förväntningar av de avsikter eller beteende som en annan individ har.23 Forskning har visat att tillit skapar ökad moral,
sammanhållning, gott klimat, öppen kommunikation och förtroende för organisationen.24 Dessa faktorer leder till att tillit inom grupper är direkt
19 Internationella insatser http://www.forsvarsmakten.se/sv/Internationella-‐insatser/ (Hämtad
2013-‐04-‐29).
20 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani. s.23.
21 Grossman, David. On Combat: The Psycholoy and Physiology of Deadly Conflict in War and Peace. 2nd edition. PPCT Research Publications, 2004.
22 Kolditx, Tom. Why the military produces great leaders. 2009. http://blogs.hbr.org/frontline-‐
leadership/2009/02/why-‐the-‐military-‐produces-‐grea.html (Hämtad 2013-‐03-‐21).
23 Författarens översättning av Rousseau, Denise M. och Sitkin, Sim B. och Burt, Ronald S. och
Camerer, Colin. Not so different after all: A cross-‐discipline view of trust. Academy of
Management Review Vol 23 No. 3 (1998): 393-‐404, s.395.
24 Zand, Dale E. Trust and managerial problem solving. Administration Science Quarterly Vol 17
No. 2 (1972): 229-‐239. och Adams, et al. The Military Leadership Handbook. samt Larsson, Gerry. Snabb tillit – den nya framgångsfaktorn? 9 noter om NBF, Gerry Larsson (red.), 61-‐74. Stockholm: Försvarshögskolan (FHS), 2005.
kopplad till individens och gruppens prestationsförmåga.25 Tillit borde således vara av stor vikt i militära sammanhang.
I The Military Leadership Handbook av Adams, et al. fastställs att tillit är kritisk för att uppnå militär effektivitet.26 Skillnaden mellan en militär, jämfört med en civil grupp är användningsområdet, den väpnade striden. Den militära gruppen får i yttersta fall i uppgift att nedkämpa en annan militär grupp. Verksamheten hos militära grupper gör konkurrensen mellan sådana minst sagt extrem och allt görs för att den egna militära gruppen skall bli bättre än motståndaren.
Resultatet, som beskrivs i bland annat The Oxford Handbook of Military
Psychology (2012), blir att alla faktorer som kan öka gruppens effekt och
förmåga att överleva utvecklas så snabb och så mycket som möjligt, detta gäller framför allt inom området tillit.27
Utan tillit i en militär grupp kommer denna inte att prestera till sin fulla
kapacitet vilket kommer leda till att liv, i större utsträckning än i civila grupper, riskerar att förloras. Det finns som beskrivits tidigare många orsaker till att grupper med tillit har en större prestationsförmåga. Specifik forskning finns kopplat till tillit till ledaren och bland annat Försvarsmaktens
ledarskapshandbok Pedagogiska grunder tar upp hur officerare som känner och får tillit och förtroende kämpar bäst.28,29
Utifrån studien genomförd av Berggren, et al. avseende soldaternas olater att inte lyssna på sina instruktörer visade det sig finnas en tillitsbrist från
soldaterna gentemot instruktörerna.30 Avseende den väpnade striden är just detta beteende inget problem då instruktörerna i detta fall inte var ordinarie truppförande befäl utan inlånade officerare från andra delar av regementet. Om däremot samma tillitsbrist finns till de officerare som soldaterna har som chefer under nationella och internationella insatser kan detta resultera i betydligt större problem som kan resultera i skador och dödsfall. En officer som leder en trupp måste få tillit från truppen och känna tillit för att truppen löser ut
uppgiften precis så som han eller hon tänkt sig. Soldaterna i studien av Bergman et al. kan, trots att de tror sig veta bäst, ha långt ifrån hela bilden av situationen och på så sätt kan ett eget beslut utanför det som officeren fastställt få förödande konsekvenser.
25 Dirks, Kurt T. Trust in leadership and team performance: Evidence from NCAA basketball. Journal of Applied Psychology Vol 85 (2000): 1004-‐1012.
26 Adams, et al. The Military Leadership Handbook. s.537.
27 Laurence, Janice H. och Matthews, Michael D. The Oxford Handbook of Military Psychology, New
York: Oxford University Press, 2012, s.171ff.
28 Enligt Lindholm, Mikael. Pedagogiska grunder. Stockholm: Försvarsmakten, 2006. kämpar
”soldater” bäst då de får och känner tillit. Begreppet ”soldater” tolkas i detta fall även att innefatta officerare.
29 Lindholm. Pedagogiska grunder. s.16.
30 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani.
Föreliggande studie gör skillnad på tillit uppifrån och nerifrån inom
organisationen. Uppifrån innebär tillit från högre chefer medan nerifrån i fallet innebär tillit från soldaterna. Även om tillit uppifrån är viktigt för officeren anses tillit nerifrån, det vill säga från soldaterna, vara viktigast på grund av de
uppgifter svenska förband löser under internationella insatser. Studien utgår från dagens internationella och nationella insatser där det främst är mindre enheter i storleksordningen pluton som verkar autonomt.
1.2.
P
ROBLEMOMRÅDESom beskrivits tidigare har erfarenheten ökat hos de anställda soldaterna medan förutsättningarna för officerarna att lösa skarpa uppgifter sänkts i och med införande av det nya systemet i Försvarsmakten.31 Samtidigt är
instegsbefattningarna för officeren på en högre nivå (plutonchef och uppåt) än tidigare vilket gör att ytterligare krav ställs på officerens kunskaper. Denna erfarenhetsklyfta skulle kunna innebära en förändrad syn på officeren från de anställda soldaterna. Ett sådant resultat kan ses i tidigare nämnd studie från P4 där en av slutsatserna är att soldaterna väljer att inte lyssna på sina instruktörer och lösa uppgifter på ett sätt som skiljer sig från instruktörens instruktioner.32 Anledningarna till att anställda soldater besitter mer erfarenhet än tidigare värnpliktiga är många men den största skillnaden med det nya systemet är att soldaterna ofta gjort utlandstjänst och därefter återgår till regementet för ”rutintjänst”.
Fokus i föreliggande studie ligger på utlandstjänstgöring och huruvida en möjlig utlandstjänstgöring hos officeren gör att han/hon får mer tillit från de anställda soldaterna. På grund av den erfarenhet som det innebär att göra utlandstjänst är det troligt att anta att soldaterna känner ökad tillit till officeren som gjort
utlandstjänst. Det skulle även kunna vara tvärt om dvs. att soldaterna känner minskad tillit pga. officerens utlandstjänstgöring. Minskad tillit till en individ som gjort utlandstjänst kan bero på en uppfattning om att utlandstjänstgöringen påverkar individen negativt, exempelvis genom att minska den emotionella stabiliteten, alternativt genom att individen som gjort utlandstjänst löser uppgifter på ett eget sätt som inte gynnar enheten baserat på
utlandserfarenheter.
Strid och att ha varit i stridssituationer är ytterligare en faktor som kan påverka tilliten mellan soldater och officerare och därav avhandlas i föreliggande studie. På samma sätt som erfarenhet av utlandstjänst kan antas resultera i kunskaper och erfarenheter borde även strid och medverkan i stridssituationer innebära att
31 Officersförbundets remissvar ”Ett användbart och tillgängligt försvar – Stödet till
Försvarsmakten”. http://www.officersforbundet.se/portal/pls/portal/docs/1/34047.PDF (Hämtad 2013-‐05-‐03), s.6f.
32 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani. s.21ff.
individen förändras.33 Intressant är om soldater anser att även denna förändring hos individen påverkar deras nivå av tillit.
Studien avhandlar främst snabb tillit (Swift trust) men även tillit innan
samarbete mellan individer sker över huvud taget. Snabb tillit nyttjas enligt The
Oxford Handbook of Military Psychology av Laurence, et al. då det inte finns tid att
bygga en relation, exempelvis vid tillfälligt sammansatta grupper.34
En utökad förståelse om tillit kopplat till utlandstjänstgöring kan gynna samtliga officerare i Försvarsmakten dock är fokus i studien riktat mot soldaters tillit till nyexaminerade officerare/fänrikar.
Föreliggande studies resultat avseende om mer tillit upplevs till officerare som gjort utlandstjänst och i så fall varför kan appliceras på flera områden. Främst ger resultatet en indikation på om kraven på officersutbildningen motsvarar behovet, exempelvis, räcker det att en officer enbart genomfört värnplikt eller GMU innan påbörjandet av officersutbildning.
Resultatet kan även väcka frågor såsom om utlandstjänst eller ett visst antal tjänstgöringsår bör vara ett krav för antagande till officersutbildningen. Att få kännedom om varför mer tillit eventuellt upplevs ger således indikationer på såväl krav som hur officersutbildningen bör genomföras. Exempelvis, visar sig sakkunskaper och erfarenhet viktiga för att få soldatens tillit bör mer fokus läggas på det under utbildningen. På liknande sätt, om personliga egenskaper framträder som betydelsefullt för soldaternas förtroende bör dessa tas hänsyn till vid antagning och under utbildning.
1.3.
S
YFTEStudien syftar till att skapa förståelse för anställdas soldaters tillit till officerare avseende officerarnas erfarenhet av utlandstjänst kopplat till faktorerna
sakkunskap och personliga egenskaper utifrån Försvarsmaktens nya organisation.
1.3.1.
F
RÅGESTÄLLNINGSkiljer sig anställda soldaters tillit till en för dem obekant officer som genomfört utlandstjänst jämfört med en som inte gjort det och i så fall i vilken utsträckning? Om den skiljer sig, vad beror denna skillnad i tillit på?
1.4.
A
VGRÄNSNINGStudien behandlar tillit på en låg förbandsnivå då det är det nya systemet med anställda soldater som undersöks. Fokus är på chefen och de anställdas syn på
33 Fernández, G. och van Wingen, G. A. och Geuze, E. och Vermetten, E. The neural consequences
of combat stress: long-‐term follow-‐up, Molecular Psychiatry Vol 17 No. 2 (2011): 116-‐118. doi:10.1038/mp.2011.110.
honom/henne, alltså läggs ingen fokus på den som känner tillit och dennes personliga egenskaper. Anledningen till att det är tilliten uppåt i organisationen, mot plutonchefen som undersöks är att det i dagens insatser blir allt mer vanligt att mindre enheter såsom grupp och pluton arbetar autonomt och därav är tilliten från soldaterna det viktigaste för plutonchefen.35
Strid och huruvida soldaten eller officeren varit i strid används som faktor för eventuell tillitsökning, därav avgränsas antalet förband till endast enheter med strid som huvuduppgift. Definitionen av strid i undersökningen är att ha
påverkat eller blivit påverkad av en motståndare med direktriktad eld.
2. T
EORII detta kapitel görs en kort sammanfattning av de teorier som används i studien. Det förklaras också varför dessa teorier nyttjats samtidigt som rådande
forskningsläge redovisas.
2.1.
T
ILLITA psychological state comprising the intention to accept
vulnerability based upon positive expectation of the intentions or behavior of another.
Definition trust av Rousseau, et al.36
Tillit är en hörnsten i sociala situationer som kräver samarbete och ömsesidigt beroende.37 Tillit är viktigt i alla typer av grupper, inte minst inom
Försvarsmakten där liv kan hänga på mängden tillit och då främst tillit till gruppens chef.38 I detta avsnitt beskrivs inledningsvis rådande forskningsläge, därefter redogörs för två former av tillit och varför studien fokuserar på en av dem. Slutligen redogörs för faktorer gällande hur en officer inom
Försvarsmakten får tillförlitlighet och varför soldaterna känner tillit till honom/henne.
Forskning inom tillit har först det senaste årtiondet fått ett uppsving och det finns därav inte mycket arbeten att basera en studie på.39 Det har dock fastställts att tillit ökar individers och gruppers effekt.40
35 Carlsson, Alfred. Tillit från soldat till officer – en förutsättning för att lyckas i ett yrkesförsvar.
SA, Försvarshögskolan (FHS), 2012, s.28f.
36 Rousseau, et al. Not so different after all: A cross-‐discipline view of trust. s.395.
37 Warkentin, Merrill och Beranek, Peggy M. Training to improve virtual team communication. Information Systems Journal Vol 9 No. 4 (1999): 271-‐289, s.286.
38 Laurence, et al. The Oxford Handbook of Military Psychology. s.178. 39 Ibid. s.178.
40 Dirks. Trust in leadership and team performance: Evidence from NCAA basketball. och Dirks,
Kurt T., Ferrin, Donald L. Trust in Leadership: Meta-‐Analytic Findings and Implications for Research and Practice. Journal of Applied Psychology Vol 87 No. 4 (2002): 611-‐628.
Den forskning som ligger som bakgrund till studien bygger på är främst tidigare nämnd studie genomförd på P4.41 I denna studie identifieras hur gruppchefer och soldater ifrågasätter instruktörer.42 Studien visar även på att de anställda gruppcheferna och soldaterna väljer att gå emot det som instruktörerna lär ut då de anser sig ha mer erfarenhet. Studien fokuserar främst på inlånade
instruktörer men det är enkelt att därifrån dra slutsatsen att det skulle kunna finnas tillitsproblem även mot de egna cheferna.
En annan svensk militär studie gällande tillit handlar om snabb tillit i
sammansatta grupper.43 Studien är en fallstudie avseende den svenska insatsen i Tchad, TE01, och avhandlar främst tillit mellan enheter men även individnivån diskuteras. Det tydliggörs att tidigare prestationer och rykte har mycket stor betydelse för tillit.44 Tilliten påverkas dock avseende vem som blir tillfrågad och det nämns att bakgrund har större betydelse för yngre och oerfarna soldater.45 Även andra studier har fastställt att tillit ökar beroende på ledarens tidigare prestationer.46 Mer specifikt konstaterar Lester, B. Paul i sin studie avseende snabb tillit hos kadetter vid Reserve Officer Training Course (ROTC) i USA att chefer med en bred meritförteckning anses mer tillförlitliga än chefer med bristande meriter.47
Forskningen beskriven ovan om att chefers bakgrund såsom rykte och meriter spelar en viktig roll i deras tillförlitlighet är oförenlig med McAllisters studie där han inte fann en koppling mellan chefers bakgrund och tillförlitlighet.48
Intressant är att McAllister inte undersökte militära grupper. Dock tyder McAllisters arbete, oavsett undersökningsgrupp, på att ämnet är långt ifrån uttömt och att studier bör göras för att tydliggöra var och i vilka grupper meriter kan kopplas till tillförlitlighet.
Larsson och Kallenberg tar upp tillit i boken Direkt Ledarskap. Under kapitel
Tillitskapande ledarskap fastställs faktorer för tillitskapande (det som tidigare i
arbetet benämnts tillförlitlighet). De faktorer som Larsson och Kallenberg tar upp är synlighet, respektfull behandling av individer, högt i tak, värden, moral och
41 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani.
42 Berggren, et al. Makt, pedagogik, ledarskap och organisation: En studie av ett mekaniserat skyttekompani. s.23f.
43 Sundberg, Tommy. Faktorer för snabb tillit – Teori och operativ erfarenhet. Examensarbete,
Försvarshögskolan (FHS), 2010.
44 Sundberg. Faktorer för snabb tillit – Teori och operativ erfarenhet. s.23. 45 Ibid. s.28.
46 Laurence, et al. The Oxford Handbook of Military Psychology. s.181.
47 Lester, B. Paul. Swift Trust: Examining the developement and acceleration of follower trust in leaders in a temporary group context. Ann Arbor: Pro Quest Information and Learning Company,
2007, s.44, s.110.
48 McAllister, Daniel J. Affect-‐ and cognition-‐based trust as foundations for interpersonal
äkthet samt kompetens.49 De fem faktorerna är alla egenskaper som utvecklas
gradvis över tiden först när den som känner tillit och den som får tillit har träffats. Larsson och Kallenberg nämner inte tillit som uppstår utan samverkan mellan individerna utan drar uppenbarligen slutsatsen om att all tillitsskapande ledarskap sker först då individerna träffats och på något sätt samverkat.
Kategori-‐baserad tillit och person-‐baserad tillit är de två formerna av tillit som främst diskuterats inom forskningen.50 Traditionellt har tillit inom
organisationer setts som ett resultat av personlig kännedom om en individ och dennas tidigare beteende.51 Exempelvis kan en soldat som har kunskap om att en kommande kollega eller chef gjort utlandstjänst direkt känna en viss tillit den individen. Att känna tillit utan att känna en individ benämns kategori-‐baserad tillit.52 När sedan de två individerna, den som känner tillit och den som får tillit,
träffas utvecklas tilliten enligt Lester gradvis över tiden baserat på den kognitiva bedömningen av den andra personens beteende.53 Uppkomsten av tillit utifrån samverkan/kooperation på detta sätt kallas person-‐baserad tillit.54 Skillnaden
mellan de två typerna av tillitsskapande är följaktligen att den som känner tillit och den som får tillit ej har träffats/samverkat då kategori-‐baserad tillit uppstår medan de för att person-‐baserad tillit skall uppstå måste ha träffats/samverkat. Studien syftar till att skapa förståelse för den tillit som uppstår direkt då
soldaten får veta att chefen har gjort utlandstjänst, dvs. kategori-‐baserad tillit.55
Kategori-‐baserad tillit skulle i detta fall innebära att soldaten ser individen som en stereotyp56 alternativt placerar de som gjort utlandstjänst i en specifik kategori eller fack och därav bedöms den personen lika som de andra i facket. Exempelvis kan soldaten haft många dugliga officerare som gjort utlandstjänst
49 Larsson, Gerry och Kallenberg, Kjell. Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, 2006.
s.231.
50 Adams, et al. The Military Leadership Handbook. s.11.
51 Robert, Lionel P. Jr. och Alan, Dennis R. och Yu-‐ting, Caisy Hung. Individual Swift Trust and
Knowledge‑Based Trust in Face‑to‑Face and Virtual Team Members. Journal of Management
Information Systems Vol 26 No. 2 (2009): 241-‐279, s.241.
52 Kramer, Roderick M. Trust and distrust in organizations: Emerging Perspectives, Enduring
Questions. Annual Review of Psychology Vol 50 No. 1 (1999): 569-‐598. doi:
10.1146/annurev.psych.50.1.569, s.577. och Adams, Barbara D. och Webb, Robert D.G. Trust in
Small Military Teams. Guelph: Humansystems Incorporated. 2006, s.4.
53 Lester. Swift Trust: Examining the developement and acceleration of follower trust in leaders in a temporary group context. s.110f.
54 Kramer, Roderick M. Trust and distrust in organizations: Emerging Perspectives, Enduring
Questions. Annual Review of Psychology Vol 50 No. 1 (1999): 569-‐598. doi:
10.1146/annurev.psych.50.1.569, s.575ff. och Adams, et al. Trust in Small Military Teams. s.4. och Lewicki, Roy J. och Bunker, Barbara B. Developing and maintaining trust in work relationships.
Trust in organizations: Frontiers of theory and research, Roderick Kramer och Tom Tyler (red.),
114-‐139. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 1996.
55 Kramer. Trust and distrust in organizations: Emerging Perspectives, Enduring Questions.
s.577.
56 Robert, et al. Individual Swift Trust and Knowledge‑Based Trust in Face‑to‑Face and Virtual
och därför identifierar utlandstjänstgöring med något som dugliga officerare gjort, därav placeras den nya chefen som gjort utlandstjänst också i det facket och får därav tillit trots att han eller hon inte visat vad och hur han/hon de facto kan och är.57 Det är alltså inte en tilltro till den specifika individen utan snarare till systemet och den kompetens systemet utvecklar och upprätthåller.58
Tillitsskapande faktorer är de egenskaper eller kunskaper som en individ har som resulterar i att andra individer känner tillit för honom/henne. Nuvarande forskning beträffande tillitsskapande faktorer är oense och avseende militära grupper kombinerat med snabb tillit och utlandstjänstgöring kraftigt bristfällig. De tre faktorerna; förmåga, välvilja och integritet59 som av Mayer, et al.
identifierats som anledningar till tillit kan inte nyttjas i sin ursprungliga form då det är snabb tillit och tillit innan personlig kontakt skett med chefen som
undersöks. Därutav har utifrån Mayer, et al. faktorer60 två huvudsakliga anledningar till ökning av tillit vid kategori-‐baserad tillit identifierats; sakkunskap och personliga egenskaper.
Sakkunskap kan liknas vid Mayer, et al. faktor förmåga men är aningen smalare då förmåga enligt Mayer innebär färdigheter, kompetenser eller egenskaper som gör att individen får inflytande/tillit.61 Enligt Larsson, et al., bör ledarskapet
utmärkas, framför allt på lägre nivåer i organisationen, av en god sakkunskap i syfte att öka tilliten och tilltron från de underställda.62 Exempel på sakkunskap kan vara hur ett specifikt vapensystem vårdas i annat klimat, hur förtroende vinns av invånarna i ett insatsområde, vem som skall kontaktas för att få ut ett par extra kängor, osv. Inom ramen för kategori-‐baserad tillit kan soldatens tro att en chef som gjort utlandstjänst besitter mer sakkunskaper resultera i mer tillit, trots att det inte är bekräftat genom någon form av person-‐baserad tillit, dvs. någon form av samarbete eller samverkan mellan individerna.
Den andra identifierade anledningen till att snabb tillit skulle kunna utvecklas är uppfattningen om den andra individens personliga egenskaper. Även personliga egenskaper kan kopplas mot Mayer, et al. faktor förmåga då denna till del
innebär egenskaper hos den individen som får tillit63. Personliga egenskaper kan inom ramen för kategori-‐baserad tillit ses som en föreställning om att individer i ett speciellt ”fack”, såsom individer som gjort utlandstjänst, har ett visst antal
57 Barber Bernard. The Logic and Limits of Trust. New Brunswick, NJ: Rutgers Univ. Press, 1983,
s.310ff. och Dawes, Robin M. House of Cards: Psychology and Psychotherapy Built on Myth. New York: Free Press, 1994.
58 Meyerson, Debra och Weick, Karl E, och Kramer, Roderick. M. Swift trust and temporary
groups. Trust in organizations: Frontiers of theory and research, Roderick Kramer och Tom Tyler (red.), 166-‐195. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 1996.
59 Mayer, Roger C. och Davis, James H. och Shoorman, David F. An Integrative Model of
Organizational Trust. Academy of Management Review Vol 20 No. 3 (1995): 709-‐734, s.717ff.
60 Samt intervjuer med kadetter på Militärhögskolan Karlberg, underlag finns hos författaren 61 Mayer, et al. An Integrative Model of Organizational Trust. s.717f.
62 Larsson, et al. Direkt ledarskap. s.18.
personliga egenskaper eller specifika personliga egenskaper som är mer utvecklade än en individ som inte har gjort utlandstjänst.
Studiens utgångspunkt är att både sakkunskap och personliga egenskaper kan ses som faktorer som påverkar soldatens kategori-‐baserade tillit och därav bör dessa utredas kopplat till frågeställningen, vad eventuellt ökad tillit till officerare beror på. I syfte att förtydliga vad som avses med personliga egenskaper nyttjas femfaktorteorin.64
Synsättet gällande personlighetsdrag hos ledare nyttjades som en av de första ledarskapsteorierna och det finns därför mycket forskning inom området.65 Användningsområdet var inledningsvis att finna personlighetsdrag hos
framgångsrika ledare i syfte att kunna välja bra ledare utifrån dessa samt träna upp ledare med hjälp av de identifierade personlighetsdragen.66 På senare år nyttjas det främst för att se hur personlighetsdrag påverkar ledare.67 Exempelvis hur tillit till en ledare förändras beroende på vilka personlighetsdrag han eller hon besitter. Det har bland annat fastställts egenskaper som är ofta
förekommande hos framgångsrika ledare.68
De senaste 25 åren har en konsensus uppstått mellan forskare om att det främst är fem personlighetsdrag som bildar det vi kallar personlighet.69 Teorin kallas femfaktorteorin. Femfaktorteorin består av fem personlighetsdrag; Öppenhet, Samvetsgrannhet, Extraversion, Vänlighet och Neuroticism.
Den breda acceptansen från forskare för de fem personlighetsdragen i femfaktorteorin 70 har resulterat i flertalet studier innefattande Öppenhet, Samvetsgrannhet, Extraversion, Vänlighet och Neuroticism. Femfaktorteorin har visat sig vara relevanta för många aspekter av livet, såsom subjektivt
välbefinnande71 och även livslängd.72 Personlighetstester med hjälp av
64 Goldberg, Lewis R. A Broad-‐Bandwidth, Public-‐Domain, Personality Inventory Measuring the
Lower-‐Level Facets of Several Five-‐Factor Models. Personality Psychology in Europe Vol 7 (1999): 7-‐28, s.21.
65 Northouse, Peter G. Leadership: theory and practice. Fifth edition. Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications, Inc., 2006, s.15.
66 Ibid. s.15. 67 Ibid. s.16.
68 Yukl, Gary A. Leadership in organizations. Third edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
Inc., 1994.
69 Goldberg. A Broad-‐Bandwidth, Public-‐Domain, Personality Inventory Measuring the Lower-‐
Level Facets of Several Five-‐Factor Models. och Northouse. Leadership: theory and practice. Fifth edition. s.21.
70 Digman, John. M. An emergence of the five-‐factor model. The Annual Review of Psychology Vol
41 (1990): 417-‐440. och Hogan, Robert och Hogan, Joyce och Roberts, Brent W. Personality measurement and employment decisions: Questions and answers. American Psychologist Vol 51 No. 5 (1996): 469-‐ 477. doi: 10.1037/0003-‐066X.51.5.469.
71 DeNeve, Kristina M. och Cooper, Harris. The happy personality: A meta analysis of 137
personality traits and subjective well-‐being. Psychological Bulletin Vol 124 No. 2 (1998): 197-‐229.
72 Digman. An emergence of the five-‐factor model. och Hogan, et al. Personality measurement
