Processkartläggning och projektstyrning inom NPB Automation

Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping

Processkartläggning och

projektstyrning inom NPB

Automation

HUVUDOMRÅDE: Processkartläggning och projektstyrning FÖRFATTARE: Philip Hinas och Mats Mökander

HANDLEDARE: Leif Svensson JÖNKÖPING 2019–06-25

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom

maskinteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Examinator: Jonas Bjarnehäll

Handledare: Leif Svensson Omfattning: 15 hp (grundnivå) Datum: 2019-06-25

Abstract

The purpose of this bachelor thesis was to achieve concrete propositions of improvements for NPB Automations existing work methodology in their client projects. The study was conducted as a qualitative case study where the data collection methods consisted of interviews, observations and internal documents. From the interviews, 68 risks were identified that were categorized and grouped up in a Paretodiagram. In order to know what causes these risks to arise, an error tree analysis was carried out in which the origin of the root causes emerged. The error tree analysis produced eight different trees with different primary problems that originated in various root causes. The conclusion from the error tree analysis is that several main problems run out in the same underlying causes. The results from the Paretodiagram shows that the information transfer around customer orders was the single largest risk category. From the Paretodiagram and the error tree analysis, a mini-risk analysis was carried out in order to be able to demonstrate the risks that have the greatest error probability and impact on the case company’s projects in this risk category. The mini-risk analysis confirmed that several risks associated with information transfer on customer orders are common and have a major impact on NPB's customer projects. These risks were analyzed with a literature study and with the help of observations and internal documents. To reduce the effect of the study’s risks, four improvement proposals were designed:

▪ Introduce decision points

- Introducing a decision point at the beginning of the projects reduces the risk of information quality becoming lower. Introducing decision points also reduces downtime initially in the projects and minimizes the risk of unclear information being included later in the project.

▪ Clearer external communication

- This minimizes uncertainties between NPB and the customer, including documentation of oral negotiations, technical requirements specification towards the customer and a formal final contract with the customer. ▪ Internal checklist

- In order to gather the necessary technical documentation from all departments, improve and simplify the handover from the responsible project manager.

▪ Changed ordering system

- Where a more cohesive system between the purchasing and construction program entails minimized handling time and easier follow-up for both purchasers and designers.

Sammanfattning

Examensarbetets syfte var att åstadkomma konkreta förbättringsförslag inom NPB Automations befintliga arbetsmetodik för verksamhetens kundprojekt. Studien genomfördes som en kvalitativ fallstudie där datainsamlingsmetoderna som användes var intervjuer, observationer och interna dokument.

Från intervjuunderlag framkom 68 risker som kategoriserades och grupperades i ett Paretodiagram. För att få veta vad som orsakar dessa risker genomfördes en felträdsanalys där grundorsakerna till dessa risker framkom. Felträdsanalysen genererade åtta olika träd med olika primärproblem som mynnade ut i olika grundorsaker. Slutsatsen från felträdsanalysen är att flera primärproblem grenar ut i samma bakomliggande orsaker. Ur Paretodiagrammet visade resultatet att

informationsöverföring kring kundorder var den enskilt största riskkategorin. Från Paretodiagrammet och felträdsanalysen utfördes en miniriskanalys för att kunna påvisa vilka risker som har störst felsannolikhet och påverkan på fallföretagets projekt inom denna riskkategori. Miniriskanalysen bekräftade att flera risker kopplade till informationsöverföring kring kundorder är vanligt förekommande och har stor påverkan på NPB:s kundprojekt. Dessa risker analyserades med en litteraturstudie och med hjälp av observationer och interna dokument. För att reducera effekten av studiens risker utformades fyra förbättringsförslag:

▪ Införa beslutspunkter

- Att införa beslutspunkt i början av projektet minskar risken för att informationskvaliteten blir lägre. Att införa beslutspunkter reducerar även stillestånd initialt i projekten och minimerar risken för att otydlig

information följer med längre in i projekten. ▪ Tydligare extern kommunikation

- Genom detta minimera oklarheter mellan NPB och kund, via bland annat dokumentation av muntliga förhandlingar, teknisk kravspecifikation ut mot kund och ett formellt slutkontrakt med kund.

▪ Intern checklista

- För att samla nödvändigt tekniskt underlag från samtliga avdelningar kunna förbättra och förenkla överlämningen från ansvarig projektledare. ▪ Förändrat beställningssystem

- Där ett mer sammansvetsat system mellan inköps- och

konstruktionsprogrammet medför minimerad hanteringstid och lättare uppföljning för både inköpare och konstruktör.

Innehållsförteckning

1

Introduktion

6

1.1 BAKGRUND 6

1.1.1 Företagsbeskrivning 7

1.1.2 Problembeskrivning 7

1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 8

1.3 AVGRÄNSNINGAR 9

1.4 DISPOSITION 10

2

Teoretiskt ramverk

11

2.1 PROJEKT 11

2.1.1 Projekttyper och dess historia 11

2.1.2 Allmän projektmodell 12

2.1.3 Projektmetodik 13

2.1.4 Olika Projektmodeller 19

2.2 STÖRNINGAR OCH VARIATION I PROCESSER 25

2.2.1 Arbeta med processer 25

2.2.2 Variation 25 2.2.3 Produktionsstörningar 26 2.2.4 Kvalitetsbristkostnader 26 2.3 KOMMUNIKATION 27 2.3.1 Intern kommunikation 28 2.3.2 Extern kommunikation 31 2.3.3 Informationskvalitet 32

3

Metod

34

3.3 KATEGORISERING OCH SLÄKTSKAPSANALYS 36

3.4 METODIK FÖR PROBLEMNEDBRYTNING 37

3.5 METODIK FÖR RISKFRAMTAGNING 37

4

Nulägesbeskrivning

39

4.1 FÖRSTUDIE 39

4.1.1 Generellt flödesschema för kundprojekt 39

4.1.2 Kartläggning av processer 40

4.1.3 Generell tidsrapportering av kundprojekt 44

4.1.4 Sammanfattning av kartläggningens problempunkter 45

5

Analys

53

5.1 GRUPPERING AV DATA 54

5.2 SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER 54

5.2.1 Informationsöverföring kring kundorder 54

5.2.2 Uppföljning 56 5.2.3 Beställningssystem 57 5.2.4 Övrigt 58 5.3 IDENTIFIERING AV GRUNDORSAKER 59 5.3.1 Nedbrytning 59 5.4 MINIRISKANALYS 69

5.4.1 Nedbrytning av miniriskanalysens risker 70

6

Åtgärdsförslag och diskussion

74

6.1 POTENTIELLT LÖSNINGSFÖRSLAG 74

6.1.1 Införa beslutspunkter 74

6.1.2 Tydligare extern kommunikation 75

6.1.3 Intern checklista 76

6.1.4 Förändrat beställningssystem 77

7

Diskussion kring validitet och reliabilitet

78

8

Slutsatser

80

9

Referenser

82

10

Bilagor

84

10.1 BILAGA 1INTERVJURESULTAT 84

1

Introduktion

I introduktionskapitlet presenteras studiens bakgrund, företags- och

problembeskrivning, syfte, frågeställningar, avgränsningar och disposition.

1.1 Bakgrund

För mindre företag är det vanligt att en och samma person sköter flera av företagets arbetsuppgifter. Allt ifrån inköp av material, tillverkning av produkter till kundkontakt och andra administrativa tjänster. När ett litet företag växer blir det allt svårare att låta enstaka personer ha breda ansvarsroller och man kommer till slut till ett stadie där företaget måste organiseras [1]. Då krävs det tydligare arbetsuppgifter där personer inom verksamheten går från en bred arbetsroll till en tydligare och specialiserad arbetsroll. Detta medför även att individer blir experter inom ett specifikt område som möjliggör effektivisering och utveckling av

verksamhetens olika processer. Olika verksamheter har olika

organisationsstrukturer, dock är det vanligt med en kombination av flera strukturer inom en verksamhet. Beroende på exempelvis vilken bransch och storlek på företaget kan organisationsstrukturen variera kraftigt. En typisk organisationsstruktur inom industriföretag är en så kallad funktionsorganisation. Här finns tydliga sektionsindelningar utifrån olika arbetsfunktioner såsom konstruktion, montering, tillverkning och försäljning. Detta ger flera separata expertisfördelningar utifrån arbetsfunktion men kan medföra att grupperna endast ser sin egen ansvars- och arbetsroll vilket i sin tur ökar sannolikheten att

grupperna missar kritiska detaljer inom verksamhetens helhet [1].

Utifrån hur projekt leds finns det väldigt många strukturer beroende på hur organisationen ser ut. A. Hallin och T. Karrbom Gustavsson [2] tar upp i sin bok att varje projekt kan behandlas olika och kan byggas utifrån av en slags

måltriangel, där triangeln har funktion, kostnad och tid i sina spetsar. Dessa mål måste förhålla sig till varandra och utformas med kund, projektledare och styrgrupp för att få ett bra slutmål som alla parter är nöjda med. Utifrån vilken spets man fokuserar på byggs sedan projektstukturen upp där projekten leds mot olika håll. Dessa kommer omvandlas till strategier som ger utmaningar i hur projektet ska lösas i form av handlingsfrihet, typ av personal,

informationsspridning, dokumentation, metoder och arbetsredskap etc. [2]. Bellgran och Säfsten [3] beskriver en process som en väg mellan behov och kund. Författarna beskriver också projekt som tillfälliga med en uppgift att lösa

definierade mål inom en tidsram och med tilldelade resurser. Dessa projekt varierar i storlek och utseende. Vägen att nå målet kan anta många skiftningar i form av omvägar beroende på hur välutvecklat systemet är i form olika förbättringar. Förbättringarna som sker i processerna kan angripa metoder och arbetsredskap för att tillgodose tidigare erfarenheter och ny kunskap. Dessa utvecklingsprojekt är minst lika viktiga för att huvudprojekten eller

1.1.1 Företagsbeskrivning

NPB Automation AB grundades 1993 i Jönköping och är ett dotterbolag som tillhör XANO Group. NPB designar, utvecklar och tillverkar

automationsutrustning till en nischad del av burkindustrin. Dessa

automationslösningar har en hög grad av komplexitet vilket ger kundunika produkter. För att tillgodose kundens krav angående en hög grad av flexibilitet och av automation så använder sig NPB av Engineering-to-Order (ETO) i projektform. Projekttiden ligger just nu på cirka 6 månader från det att

konstruktion påbörjas till att produkten driftsätts hos kund, varierande beroende på vilken typ av automationslösning som skall tillverkas. Genom dialog med kund skapar NPB en kundlösning i form av en maskin som de konstruerar, tillverkar, monterar och driftsätter åt företagskunden. Moderbolaget XANO Group har ett annat dotterbolag vid namn Canline som säljer bland annat conveyersystem till samma kunder som NPB. Detta medför ibland ett nära samarbete

mellan Canline och NPB då respektive säljavdelning kan sälja varandras produkter. Dessa bolag behöver också samarbeta kring layouter för respektive produkter i kundens produktionsflöde.

Produktsortimentet består av bland annat buffertmaskiner som syftar till att vid driftstopp i kundens produktionslina möjliggöra fortsatt produktion för de operationer som innefattas i föregående steg innan driftstoppet. Denna

buffertlösning gör att kundens produktionslina kan bibehålla hög tillgänglighet även vid driftstörningar. En annan automationslösning som NPB levererar är ett helautomatiserat paketeringscenter som är placerad längst bak i kundens

produktionslina. Paketeringscentret fungerar som en buffert samt emballerar och staplar burklock för utleverans.

Varje kundlösning är ett eget projekt där en tvärfunktionell grupp tar ansvar för dess slutresultat. Den tvärfunktionella gruppen består bland annat av en

marknads- och försäljningsansvarig, elektronikkonstruktör, mekanikkonstruktör, inköpsansvarig, projektledare, programmerare, verkstadspersonal och el- och mekanikmontör.

1.1.2 Problembeskrivning

NPB har gått från att vara ett ganska litet företag till att påbörja en tillväxtresa till att bli ett större. I och med att de växer till att bli ett större företag uppkommer ett behov av organisatoriska förändringar där breda arbetsroller med mycket

individuellt ansvar blir svårare att balansera med ökad kundefterfrågan. När NPB var ett mindre företag var det färre projekt som gick parallellt och då kunde de förlita sig mer på sina bredare arbetsroller. Men när fler projekt trillar in än historiskt och de anställda är inblandade i fler projekt samtidigt uppstår

koordinations- och kommunikationsproblem. När även den makroekonomiska situationen infinner sig i en högkonjunktur tillkommer ett större ordertryck med försvårande omständigheter av att underleverantörer har hög kundefterfrågan vilket förlänger leveranstid. Snabb leveranstid blir därför ordervinnare för både NPB och för deras kunder.

Inom den del av burkindustrin där NPB är en leverantör består marknaden av endast ett fåtal aktörer som tillsammans står för nästintill all orderingång för NPB. Detta gör att NPB är i stor beroendeställning till sina kunder och måste därför bibehålla hög kundtillfredsställelse för att långsiktigt vara ekonomiskt hållbara. Det är få konkurrenter som konkurrerar om kundorder men på sistone har en ny leverantör med liknande utbud dykt upp som i framtiden kan bli ett potentiellt hot. Om kundmissnöje uppstår bland NPB:s kunder kan det mycket väl leda till att de istället letar sig till andra leverantörer som kan tillgodose deras behov och detta skulle orsaka stor skada på NPB:s orderingång. För att stärka sin

marknadsposition har NPB som mål att säkerställa leverans ut mot kund och minska ledtiden för sina kundprojekt. Genom att säkerställa kundleveranser kan goda kundrelationer bibehållas och kostnader minskas. En förkortning av ledtid innebär även att NPB har möjlighet att ta mer kundorder vilket i sin tur ökar deras intäkter.

För att fortsätta sin tillväxtresa och samtidigt förbättra leveransservice och lönsamhet kan en tydligare och standardiserad projektstruktur bli nödvändig. Ett steg åt en lyckad förändring är då att kartlägga den befintliga projektstyrningen och försöka identifiera de fallgropar som skapar störningar för projektgrupperna. Genom att skapa en övergripande bild över projektstyrningen och kartlägga de ingående processerna kan en bättre struktur frambringas utifrån de

förbättringspunkter som tillkommer. Bakgrunden och problembeskrivningen belyser utmaningarna fallföretaget brottas med inom sin verksamhet. Detta

används som underlag för att påpeka behovet av en analys över de risker som kan uppkomma inom fallföretagets kundunika projekt.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att åstadkomma konkreta förbättringsförslag inom NPB:s befintliga arbetsmetodik för verksamhetens kundprojekt.

Förbättringsförslag kommer tas fram genom att kartlägga brister och risker som finns inom NPB:s arbetsprocesser. En värdering av riskerna kommer användas som utgångspunkt för åtgärdsförslagen.

Frågeställningar:

• Vilka risker och brister uppkommer inom fallföretagets kundprojekt utifrån deras projektstyrning?

• Vilka möjliga grundorsaker ligger bakom uppkomsten av de risker och brister som uppkommer ur frågeställning ett?

• Vilka potentiella lösningsförslag för bristerna och riskerna kan medföra minskad tidsåtgång för kundprojekten?

1.3 Avgränsningar

De risker och brister som uppkommer ur frågeställning ett kommer grupperas utifrån samhörighet och samband. Frågeställning två kommer i sin tur att utgå ifrån de bakomliggande grundorsakerna tillhörande de primärproblem inom de grupper som tillkommer och inte utifrån varje risk individuellt. Samtidigt kommer studien inte att identifiera grundorsaker bakom de risker som inte kan fördelas till någon specifik samhörighetsklass.

Riskanalysen kommer avgränsas till den problemgrupp som är störst i

Paretodiagrammet. Riskanalysen kommer inte tidsuppskatta alla risker från denna problemgrupp då vissa risker inte går att tidsuppskatta överhuvudtaget.

Riskanalysen kommer utöver att avgränsa sig till den största problemgruppen även innehålla specifika problempunkter som fallföretaget själva är intresserade av att analysera.

Ett projekt avgränsas till att en offertförfrågan mottas av fallföretaget till dess att produkten är redo att levereras ut från företaget. Transport och driftsättning hos kund kommer inte innefattas inom projektens ramverk. Studien kommer

avgränsas till dessa inblandade parter för processkartläggning: • Marknad och försäljning

• Projektledning

• Elektronikkonstruktion • Mekanikkonstruktion • Inköp

• Tillverkning

• El- och mekanikmontering • Programmering

Gruppen kommer att utvärdera projektstyrningen utifrån kundprojekt som kan anses vara av mer standardkaraktär, inte förbättrings- och utvecklingsprojekt. Detta syftar till att lättare identifiera brister i den rutinmässiga projektstyrningen inom verksamheten.

1.4 Disposition

Dispositionen ser ut enligt följande:

Kapitel 1 ger en inledande beskrivning över studiens bakgrund, syfte,

frågeställningar och avgränsningar samt en inblick i fallföretagets verksamhet och deras utmaningar.

Kapitel 2 berör teoretiskt ramverk med koppling till studiens ämne i form av arbete inom projekt, kommunikation, processer och produktionsstörningar. Kapitel 3 redogör för studiens metodval beträffande litteraturstudien, förstudien, kategorisering och nedbrytning av problemkällor samt riskanalysen.

Kapitel 4 presenterar studiens datainsamling av problempunkter från intervjuer och ger en nulägesbeskrivning av fallföretagets arbetsflöde och projektarbete. Kapitel 5 behandlar studiens insamlade data var av detta analyseras utifrån teoretiska källor från kapitel 2.

Kapitel 6 presenterar åtgärdsförslag för de risker och brister som påvisats. Kapitel 7 berör studiens reliabilitet och validitet.

Kapitel 8 är ett avslutande kapitel över studiens slutsatser och rekommendationer. Kapitel 9 redogör för studiens vetenskapliga källor kopplat till det teoretiska ramverket.

Kapitel 10 samlar de bilagor som använts under arbetets gång. Här innefattas intervjuunderlag och riskanalyser.

2

Teoretiskt ramverk

Inom studiens teoretiska ramverk innefattas tre olika kapitel. För att kunna diskutera och resonera kring företagets projektstyrning innehåller första kapitlet teori kopplat till projekt. Andra kapitlet har sin utgångspunkt i vad variation och produktionsstörningar kan få för effekt inom processer samt teori kring

kvalitetsbristkostnader. Sista kapitlet hör till intern och extern kommunikation.

2.1 Projekt

Hallin och Gustavsson [2] menar att idag är ofta organisationer projektbaserade med många pågående projekt samtidigt. Projekt är tillfälliga inom verksamheten med tydligt avgränsade resurser och med ett uttalat mål som verksamheten syftar till. Projekten behöver anpassa sitt arbetssätt efter situationer vilket betyder att behovet av stöd för ledning och genomförande behöver anpassas efter dessa situationer [2].

2.1.1 Projekttyper och dess historia

För att förstå hur projekt bedrivs idag kan det vara nödvändigt att se bakgrunden till hur uppkomsten till olika projekttyper har sett ut. Att se bakgrunden kan förklara varför vissa företag har en projektmodell i jämförelse med andra. Projektformen som den ser ut i dag har influerats ifrån den västerländska försvarsindustrin. Dessa projektstyrningsmodeller över hur ett projekt ska bedrivas initierades med stage-gate-modeller. Att stage-gate-modellerna fick fotfäste förklaras med politiska maktkampen mellan öst och väst där respektive block ville vara först med en ny teknik. Att förkorta tiden för projekten blev då projektstyrningsmodellernas huvudsakliga syfte. För att lyckas med detta bryts huvudmål ner till delmål. Dessa delmål detaljeras ut till planer i form av tid och resurser för att lättare styra och följa upp [2].

För att lättare överblicka och att minska tiden ytterligare och därmed lättare hantera koordineringen utformades verktyg som PERT och WBS som utgår kring projektets kritiska linje. Dessa utformades mot bakgrund kring projektet Polaris där en ballistisk robot med kärnvapenspetsar skulle utformas. Detta projekt hade 250 huvudleverantörer, 9000 underleverantörer och 70 000 aktiviteter och

behövde därmed ökade krav kring koordination [2].

Jämsides med stage-gate-modellerna utvecklades den stegvisa vattenfallsmodellen, Scrum, Crystal Clear, Extreme Programming och Dynamic System Development Method (DSDM). Dessa modeller är mer flexibla och upprepande samt uppkom som en motkraft mot stage-gate-modellerna som ansågs som trög, komplicerad och tyngd av dokumentation med för stor fokus på tiden inom projekt [2]. Dessa agila metoder inspirerades från Toyota Production System (TPS) vars syfte var effektiva och billiga lösningar genom att minska slöseri. Modellerna har sitt ursprung i 1990-talets IT-utveckling där ökade krav på lättrörliga och flexibla metoder krävdes, där av namnet agil [2] [4].

2.1.2 Allmän projektmodell

Projektarbeten infattar flertalet processer som var och en har ett specifikt syfte och mål. Dessa processer delas in i kärnprocesser och stödprocesser. Där kärnprocessen är projektets huvudflöde och består av de arbetsuppgifter som leder till projektets resultat. Typiskt för stödprocessen är resursförsörjning för lösningen av arbetsuppgifterna i kärnprocessen [2].

Tonnquist [5] tar vidare upp att mål och krav ska vara mätbara samt att

projektprocessen och dokumentationen i projektmodellen ska vara enhetlig för att underlätta och överblicka prioritering mellan olika projekt. Tonnquist [5] menar att tre stycken delar är centrala:

• Projektlivscykel

Beskrivning av projektprocessen med definierade faser och beslutspunkter. • Organisation

Ska beskriva ansvar och befogenheter för roller inom projektet. • Styrdokument

Mallar och checklistor för dokument som behövs för att starta, planera och följa upp projektens samtliga faser.

Wenell [6] menar på att utformningen av en projektmodell skapas ur ett behov av systematik, struktur, samsyn och en gemensam bild över projektet. En

projektmodell som är en förenklad beskrivning av hur ett projekt generellt genomförs underlättar den övergripande styrningen av projekten och visar dess flöde, aktiviteter, beslutspunkter, hur projektet leds och samverkan inom projektstyrningsprocesserna samt dess faser [6].

Det är dock viktigt att inte låta modellen styra utan låta en anpassbarhet råda då varje projekt ofta har egna unika förutsättningar. Därför kan inte en generell modell anpassas till ett företag utan modellen skall istället anpassas efter företaget [6].

Svensson och Krysander [7] säger att projektmodellen ska beskriva hur man driver ett projekt. Modellen ska vidare kunna implementeras i samtliga projekt

oberoende vad projektet senare ska uträtta. Wenell [6] argumenterar emot genom att säga “då man vill införa en projektmodell behöver man ställa sig frågan om alla projekt,

interna som externa, kan utnyttja samma modell eller om flera modeller behövs” [6, p.41].

Med detta sagt menar Wenell [6] att de flesta organisationer jobbar med enbart en modell eftersom det är svårt nog att få en modell accepterad och implementerad inom verksamheten.

Tonnquist [5] menar på att en generell projektmodell lämpas att tillämpa på alla typer av projekt ovillkorligen innehåll och bransch. Det som särar den generella projektmodellen är innehållet och förloppet men själva modellen har samma struktur. Det som kan skilja är faserna, olika roller och styrdokumenten [5].

2.1.3 Projektmetodik

Som tidigare har argumenterats är att projekt kan se olika ut men metodiken kan ha samma struktur över hur man genomför projekten. För att lyckas med

projektet måste modellen skapa gemensamt grundincitament för

projektmetodiken. Här är kulturen en viktig faktor och kan vara direkt avgörande. Företag som är projektdrivna vill istället att personerna som följer modellen inte ska tänka på att man följer modellen. Med detta sagt har modellen blivit ersatt av en kultur [6].

Olika branscher har olika modeller men metodiken är ofta densamma

som Tonnquist [5] kallar “projektlivscykeln” (se figur 2.1). Projektmodellens faser är idé, förstudie, planering, genomförande, avslut och effekt. Dessa faser har ofta en kedja mellan sig där faserna måste gå igenom steg som ofta inte kan inledas innan föregående fas är klar. Idé- och effektfaserna är faser som egentligen inte ingår i själva projektet men beskriver urvals- och beslutsprocessen samt beskriver om själva nyttan förverkligades. Mellan dessa faser finns ofta brytpunkter som en kontrollinstans som syftar till att godkänna föregående fas [5].

Figur 2.1 Visar den allmänna projektmodellens faser [5, p.18]

2.1.3.1 Idé

Det måste finnas ett incitament för om företaget ska kunna gå vidare med

projektet. Projekt kan uppkomma av en rad olika motiv och kan generaliseras till att alla projekt är i början en idé vare sig om det gäller ett problem eller behov som kan gälla nya produktkrav. Här kan olika kundförfrågningar utredas för att se om det ens är möjligt att starta upp projektet. Det kan också handla om att behöva övertyga andra intressenter att idén är av värde [2] [6].

2.1.3.2 Förstudie

Detta är något som företag idag är generellt dåliga på då företagen idag brister i förmågan att starta projekten. För att minimera ovissheten inom projekten

undersöks förutsättningarna närmare såsom omfattning, lösning, intressenter och affärsnyttan. Dessa förutsättningar ställs i paritet till kostnader och risker. I vissa fall är inte en förstudie nödvändigt då delar redan är fastslagna, dock brukar exempelvis projektledaren ändå göra en slags förstudie som ett initialt steg i planeringsarbetet. Detta kan innebära en lättare intressentmodell [2] [5] [6].

2.1.3.3 Planering

I fasen planering bryts målen ner till en genomförandeplan. Hur målen bryts ner ser olika ut men verktyg som GANTT-schema och WBS hjälper till för att bryta ner aktiviteter. I detta stadie utses en projektledare av styrgruppen och

projektägaren/beställaren. Beroende av den projektvana som organisationen har skiljer sig överlämningens formalitet. Detta medför att projektledarens

förutsättningar i graden av standardiserade dokumentation kan ske men även i form av verbala överlämningar. För att kunna underlätta delegering av

genomförandeplanen kan en projektplan skapas (se tabell 2.1) [2] [5].

Tabell 2.1 Exempel på projektplan [5, p.130]

Ur en sådan projektplan kan planen ge en bättre struktur och intressenter kan lättare överblicka risker, tidsplanen och där med kunna styra sina verksamheter lättare. Det kan vara en framgång om samtliga projektmedlemmar är med på uppstartsmötet för planeringen eller till och med tidigare i förstudien. Detta medför att risken i tids- och resursbehov minimeras och skapar synergier senare i arbetet [2] [5].

2.1.3.4 Genomförande

I genomförandefasen tas resultat fram. Genomförandet leds utifrån planen från planeringsfasen. Denna planering revideras och rättas till efter genomförandet som genererar nya förutsättningar. Planen finns som stöd kring resurser för respektive process men även hur processrapporter och kommunikation ska ske genom projektet. Med stöd av denna planering kan sedan en uppföljning genomföras som en kontroll var projektet avviker och utifrån detta genomföra förändringar. Projektledaren som leder arbetet framåt lämnar sedan över resultatet till projektägaren/beställaren när denna anser att resultatet tillfredsställer

2.1.3.5 Avslut

Efter att resultatet är fastställt återstår utvärdering av projektet. Att få med sig nyttiga erfarenheter till kommande projekt är en viktig pusselbit för lärande. För att företag framgent ska förbli konkurrenskraftiga måste organisationen och individerna kunna ändra sina arbetssätt och processer genom att ompröva

beteenden och skapa ny kunskap. Resurser som lämnas tillbaka efter projektet kan sedan organisationen använda för att ta del av deras erfarenheter. Dessa

erfarenheter kan sedan medföra att förstudien förkortas i andra projekt [5] [6]. 2.1.3.6 Beslutspunkter

En brytpunkt eller grind är en punkt i projektet där föregående fas utvärderas och måste godkännas för att kunna gå vidare till nästa. Dessa grindar ser olika ut beroende på vilken fas projektet är i (se tabell 2.2). Vid beslutspunkten utvärderas projektet och projektägaren eller kunden fattar beslut om projektet ska fortsätta, om något ska göras om eller om projektet ska avvecklas [5].

Tabell 2.2 Vanliga beslutspunkter i allmänna projekt [5, p.19]

2.1.3.7 Milstolpar

Ett projekt kan delas upp i delmål eller milstolpar vilket ger en lättare prioriteringsordning och kan ge indikationer över hur projektet går. Dessa milstolpar underlättar att planera in osäkerheter [2] [4].

2.1.3.8 Styrgrupp

Styrgruppen är en grupp intressenter till projektet med mandat att fatta beslut rörande projektets utformning och framtid. Dessa intressenter har även mandat som möjliggör projektets resursfördelning [2].

2.1.3.9 Projektägare

Ett projekt har någon som beställt projektet. Den eller dessa individer kan vara interna eller externa exempelvis vara innanför eller utanför företaget.

Projektägaren har ett huvudintresse att kraven blir tillgodosedda. Om projektet ska nå ett mål i tid måste det finnas krav. Dessa krav kan bli svåra att uppnå ifall beställarens kompetens är begränsad. Vid komplexa projekt kan det användas en mellanhand som definierar den tekniska specifikationen om gapet är stort mellan beställare och leverantör. Detta för att den tekniska specifikationen är väsentlig för att målet ska uppnås [2] [5].

2.1.3.10 Projektledare

Projektledarens tydliga uppgift är att leda projektet. Att ha en hög kommunikativ förmåga för att engagera medarbetarna är bra egenskaper som medför att

problemlösandet förenklas och konflikter undviks. För att projektledaren ska kunna sätta igång med projektet måste denne få förklarat vad syftet är, vilka resurser, tid och mandat som finns tillgängliga. Att följa upp och informera hur projektet fortlöper till intressenter är också en del för projektledaren, dock måste projektledaren få insikt i vem som frågorna skall ställas till för att underlätta svårigheter längs vägen. Att följa upp och avsluta projekt är en annan del som är viktig. Projektledaren ansvarar för dokumentation av projektet. Ett verktyg som projektledaren kan använda som tillägg till den formella dokumentationen är projektdagbok [2].

Det går även att delegera ett visst ansvar ner till en delprojektledare som utför deluppgifter i ett större projekt. Beroende på projekt kan ansvarsförhållande och mandat dock skifta men måste tydliggöras mellan respektive projektledare [2]. 2.1.3.11 Projektmöten

Något som är vanligt förekommande i projekt och läggs ner mycket resurser på är möten av olika slag. Tonnquist [5] beräknar att ett möte med fem personer om tre timmar långt kan ha en kostnad på 40 000 kr. De vanliga problemen är att mötet saknar agenda och syfte och blir därför ostrukturerade. När möten blir

ostrukturerade går mycket tid åt till onödigt prat istället för att lösa problem och skapa produktiva idéer. Att ha en god mötesstruktur genom en modell ökar kvaliteten och kan skapa en god möteskultur inom företaget [5].

Projektmöten ska hållas regelbundna och vara inplanerade gärna veckovis eller tätare. Inom agila projekt minskas mötestiden genom hela projektet genom att istället hålla dagliga möten, så kallade “Scrum-möten”, “daily Scrum” eller “stå-upp-möten”. Dessa tillfällen ska inte överstiga 15 minuter, där varje deltagare på mötet får besvara vad de gjorde igår, vad som görs idag och om det finns några hinder. Dessa frågor bygger på att lösa problem i nära anslutning till att de

uppstår. Att mötena är ståendes och maximum 15 minuter bygger på att om mötet är sittandes med en kopp kaffe så börjar mötet med prat om familjeförhållanden vilket ökar tiden för mötet och minskar effektiviteten [4] [5].

2.1.3.12 Kravspecifikation

En kravspecifikation är ett förlopp som börjar med att samla krav från beställare och intressenter som berör projektet. Dessa krav måste vara mätbara.

Kravspecifikationen är något som görs i förstudien men kan påbörjas tidigare. Dessa krav som sedan förs in i kravspecifikationen är bedömda som nödvändiga. Alla önskemål kan inte tas med utan projektet måste ta hänsyn till funktion, resurser och tid då detta är gränssättande och kan ha motsatsförhållande.

Kravspecifikationen beskriver vad som förväntas av projektet och ligger till grund för kontraktsskrivningen och tilltänkta systemskisser samt konstruktionsunderlag [5] [7].

Hallin och Karrbom Gustavsson [2, p.174] säger att “eftersom projektprocessen vanligen

präglas av en unikitet, låg repetiterbarhet och mycket variation syftar styrningen till ökad kontroll över såväl funktion som tid och kostnad för att optimera resursförbrukningen och öka lönsamheten”. Denna måltriangel är något som kan ses i figur 2.2 och är något som

styr projektet och ger ramar kring vad som ska genomföras och i vilken tid samt vilka resurser som ska användas. Olika projekt begränsas i olika delar och ger då måltriangeln en annorlunda form [2] [5].

Figur 2.2 Måltriangeln där tid, kostnad och funktion ställs i förhållande till varandra [2, p.174]

Ett sätt att sätta upp en kravspecifikation och närmare beskriva projektmål är genom MoSCoW-modellen. Modellen listar kraven efter prioriteringsordning där denna prioriteringsordning resoneras fram med beställare och styrgruppen [2]. Listan som Hallin och Karrbom Gustavsson [2] har tagit fram är:

• Must- det som ska göras • Should- det som bör göras • Could- det som kan göras

Hallin och Karrbom Gustavsson [2] menar vidare att man ska ha lösningsneutrala mål som tydligt beskriver vad som ska lösas men inte hur. Att inte beskriva hur något ska lösas bidrar till att fler kan ta fram lösningar vilket bidrar till en bättre lösning.

Att minimera krav i ett projekt medför att projektet blir otydligare och svårare att styra samt genomföra prognoser på. För många krav ger i sin tur en upplevelse om begränsning som hämmar kreativiteten i projekten [6].

Ett sätt att tydliggöra om målen är korrekta är att använda S.M.A.R.T.-principen. Där ska det specifika målet vara tydligt och mätbart i om målet går att uppnå. Samtliga intressenter ska ha godkänt/accepterat målen och målen skall vara realistiska som är möjliga att uppnå med samtliga resurser samt tidsatt i förhållande till projektets tidsram [2].

En kravspecifikation kan se olika ut beroende på modell, företag, bransch etc. Utifrån Svenssons och Krysanders [7] LIPS-modell ser kravspecifikationen ut enligt tabell 2.3 där inledningen anger exempelvis vilka parter som ingår, vem som är kunden och eventuella underleverantörer som kunden vill arbeta med. Inom andra punkten i innehållet är översikt av systemet, där det ingår till exempel avgränsningar som ska sammanfatta vad som inte ska levereras och grov

beskrivning av produkten. Kravspecifikationen utgår ifrån att vara detaljerad och tydlig mot kund i syfte att kunna återkoppla till kund om vad som ska levereras. Rena produktkrav finns i punkt fem “prestandakrav” och ska ange exempelvis att produkten ska kunna åka i minst x m/s med en belastning på x kg. Detta kan särskiljas från projektkraven som kan behandla mer krav kopplat till ekonomi och leverans, såsom att kostnaden för projektet inte får överstiga 4 miljoner och maskin levereras den första juni 2016 [5] [7].

Tabell 2.3 LIPS-modellens kravspecifikation [7, p.83]

2.1.4 Olika Projektmodeller

I världen idag finns en rad modeller och varianter som används. De delas in i fyra huvudområden: seriella, parallella, dynamiska eller agila modeller (se figur 2.3) [5][6].

2.1.4.1 Seriell utveckling

Seriell utveckling eller “vattenfallsmodellen” som modellen också kallas är en metod där faserna i modellen är tydliga och har beslutsvägar i respektive grind. Då besluten är centralstyrda och därmed behöver hög grad av dokumentation innan grinden kan godkännas är modellen tidskonsumerade. Denna långa

dokumentationsprocess bidrar till att projekten anses vara byråkratiska.

Vattenfallsmodellen kritiseras också negativt med anledning till att denna tunga dokumentation medför att ifall projektets förutsättningar ändras läggs projektet ner istället för att ändra inriktning. Det som är positivt med vattenfallsmodellen är att om projektet läggs ner bidrar all dokumentation till att lättare kunna starta upp projektet igen och fortsätta där det slutade [2] [5] [6].

2.1.4.2 Parallell utveckling

Parallell utveckling eller “Concurrent Engineering” är något som är väldigt vanligt vid produktutveckling. Inom exempelvis produktutveckling genomförs processer parallellt såsom mekanik- och elektronikkonstruktion och

programvaruutveckling. Detta bidrar till att tiden minskas i projekten och att produkten kommer till marknaden snabbare. Det bidrar även till att

projektarbetarna jobbar mer tvärfunktionellt vilket kan ge en bättre produkt i slutändan i form av kvalitet och minskade kostnader. Problemet med denna modell är att när exempelvis elektronikkonstruktörerna kommer på att de vill få in någon komponent som inte får plats på grund av något som

mekanikkonstruktören konstruerat sedan tidigare. Denna risk minimeras med avstämningspunkter där utvecklingen av olika delar stäms av och eventuella förändringar klargörs. En förutsättning som bidrar till förbättring är arbetet med Computer Aided Design (CAD) som är ett dataprogram som är till för

formgivning och konstruktion som underlättar kommunikation. Andra metoder som hjälper Concurrent Engineering är Quality Function House (QFD) och Design for Manufacturing and Assembly (DFMA). DFMA är en metod som bygger på att få fram mer monteringsvänliga produkter genom att göra produkterna enklare i och med användande av fler standardprodukter och modularisering som underlättar montering [5] [8] [9].

2.1.4.3 Dynamisk utveckling

Den dynamiska modellen är en modell som utgår från snabbhet, enkelhet,

flexibilitet, kundfokusering och delegering där dessa utgångspunkter utgår ifrån ett samskapande. Tvärfunktionella team och kundfokusering med flexibla

beslutspunkter ger dynamisk funktionell samverkan [6].

Att jobba agilt menas med att koncentrationen är på kundfokus och vara anpassningsbar. Agil projektledning har påverkats mycket från den japanska bilindustrin och Lean. Att inspiration har hämtats ifrån Lean grundar sig i att effektiviteten är bättre då de fokuserar på att med små resurser maximera effekten. De agila metoderna tillsammans med Lean-konceptet kan sammanfattas i sex stycken punkter [4].

De centrala värderingarna är: • Eliminera slöseri • Fokusera på lärande • Skjut på åtagande • Leverera snabbt • Respektera människor • Optimera helheten [4] Eliminera slöseri

Den tid som inte skapar värde är slöseri. Detta innebär att all sorts väntan är slöseri, bland annat väntan i form av något godkännande är slöseri. Att minimera slöseri kan leda till att ledtiden förkortas [4].

Fokusera på lärande

Att misslyckande händer ska ses som något naturligt och nödvändigt för att testa samtliga handlingssätt. Dessa misslyckanden ska dock ses som en lärdom, något som Lean uttrycker som ständigt lärande eller att arbeta med ständiga

förbättringar. För att jobba med ständiga förbättringar måste gruppen få stanna upp och reflektera för att kunna fatta beslut som leder till förändring och ett effektivare arbete [4].

Leverera snabbt

Minnet är något som ofta sviker människor och detta innebär att detaljer omkring det fattade beslutet suddas ut och kan förändra villkoren. Att agera så snabbt och effektivt som möjligt är då en nödvändighet för att omvärlden inte ska förändra dessa villkor som gruppen jobbar med [4].

Skjut på åtagande

Vad är bäst, om man fastslår en tidsplan även att resultatet blir bättre om man jobbar två veckor längre än planerat? Åtaganden är något företag ser som problematiskt, att då skjuta på åtagandet kan då istället ses som en möjlighet då målet är närmare. Det finns nämligen en risk i att gruppen blir för fäst i åtaganden och har svårt att förändra beslutet [4].

Respektera människor

De som jobbar längst ut på linan är de som har bästa kunskaperna för att fatta rätt beslut. Detta synsätt bygger på att i grunden respektera medarbetarna och deras kompetens. Denna kompetens tas då tillvara på istället för att högre chefer som inte kan lika mycket i frågan ska fatta beslutet [4].

Optimera helheten

Att genomföra förbättringar på en avdelning behöver inte nödvändigtvis skapa nytta. Att till exempel höja produktionstakten men fortfarande sälja samma volymer bygger enbart lager och därmed kapitalbindningen hos företaget. Att istället eliminera flaskhalsar som bromsar processen är något som optimerar hela verksamheten [4].

Agila principer

De agila metoderna är inkrementella och lättrörliga och kan därmed anpassas till förändringar under projektet gång och kring vår omvärld. Istället för de

traditionella faserna finns istället sprintar som är generellt sätt kortare men har fortfarande en definierad längd. De agila metoderna har ofta andra roller i teamet så som produktägare, Scrum master och utvecklingsteam. Scrum mastern kan ses som den traditionella projektledaren men med något mindre ansvar. För att förtydliga agila projekt utgår de ifrån 12 stycken principer som togs fram av 17 företrädare för olika agila metoder i Snowbird i Utah 2001 [4] [10].

De 12 stycken principerna är:

1. "Att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara är högsta prioritet.

2. Alla förändrade krav är välkomna, även de som kommer sent under utvecklingen. Förändringar ska ses som en möjlig konkurrensfördel.

3. Leverera fungerande programvara ofta, ju oftare desto bättre.

4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under projektet. 5. Bygg projektet kring motiverade individer. Ge dem det stöd och den miljö de behöver för att få arbetet gjort. Lita på teamet.

6. Kommunikation ansikte till ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.

7. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg.

8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare ska kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid.

9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.

10. Enkelhet - konsten att maximera mängden arbete som inte görs - är grundläggande. 11. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team.

12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter." [4, p.36–37]

2.1.4.4 Scrum

Scrum-metoden är en agil metod som fått namn efter en engelsk rugbyterm som är den klunga som formeras då bollen sätts igång. Metoden har sin början i IT- och mjukvaruutvecklingen där förändringar hände ofta [4].

Metoden har ett synsätt att inte blanda in fler personer än att samtliga kan slå sig ner och titta varandra i ögonen. Beroende på vilken förespråkare av

grupputvecklingsteori sägs att gruppen ska vara någonstans mellan fem till nio stycken. Förseningar motverkas genom att använda tvärkompetens och därmed slipper ta in utomstående kompetens som tar längre tid att sätta in sig i projektet. Det gäller då alltså att kunna ha en specialistkompetens men ändå kunna ha en sådan bred roll för att kunna hjälpa till när problem uppstår. En förutsättning av samarbete och flexibilitet är alltså central [4].

För att leda projektet formulerar teamet en lista som kallas “backlog”. I listan finnas alla steg som behöver genomföras. Sedan genomför produktägaren en prioriteringsordning. Därefter påbörjas arbetet utefter prioriteringsordningen. Arbetet pågår under så kallade sprintar. Dessa sprintar är ungefär en till fyra veckor långa. Sprinten inleds med planeringsmöte och avslutas med ett granskningsmöte där projektet redovisas mot samtliga intressenter. Genom granskningsmötet får samtliga intressenter veta hur långt projektet är och hur modellen ser ut just nu, detta skapar en samsyn kring projektet. Under sprintarna genomförs dagligen så kallade daily Scrums, detta har tagits upp tidigare under rubriken 2.1.3.11 projektmöten [2].

Det finns som sagts tidigare en Scrum master som kan ses som en projektledare men har en mindre beslutande roll och en högre omfattande roll kring hur gruppen jobbar med processen (se figur 2.4). Ändå kan ett behov av en

projektledare finnas i exempelvis mer kundorderprojekt då projektledaren behövs för ekonomiska beslut och som en brygga mellan kund och Scrum mastern [4].

Figur 2.4 Beslutsfattande i relation från traditionella vs agila projekt. [4, p.48]

Produktägare är en roll som ansvarar för produkten och har koll på

eftersläpningar. Denna roll innefattas ofta i agila projektmodeller och så även i Scrum, där syftet som produktägare är att ansvara för kraven och att prioritera vad som ska göras. Denna person godkänner resultaten i respektive delmål eller brytpunkter. Det finns ingen tydlig roll hur produktägare ska definieras eller kombineras med projektrollerna men det kan vara praktiskt att projektledaren agerar som produktägare mot projektteamet. I kravbeskrivningarna finns alltid oklarheter som måste utredas, att då använda produktägarens kompetens är då nödvändig för att inte tappa tid. Att avsätta tillräcklig tid anses som en

nödvändighet och teamet bör ställa krav på produktägaren. Exempelvis kan de komma överens om att produktägaren ska vara tillgänglig en timma om dagen för att svara på frågor [4] [5].

Tonnquist [5] tar upp att produktägarens roll hanteras olika beroende på verksamhet och menar på att denna person kan sitta i styrgruppen eller vara en delprojektledare. Ett fall som Tonnquist [5] tar upp är när produktägaren satt med i styrgruppen så styrdes projektledaren av produktägaren. I ett annat fall när produktägaren var delprojektledare samlade projektledaren in behoven som

konkretiserades ner till gemensamma prioriteringar kring projektet. Det är dock av vikt att produktägaren är insatt i intressenter och sin egen verksamhet för att kunna genomföra prioriteringarna [4] [5].

2.2 Störningar och variation i processer

2.2.1 Arbeta med processer

Bergman och Klefsjö [11] tolkar kort offensiv kvalitetsutveckling som att

“man ständigt strävar efter att uppfylla, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar till lägsta möjliga kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är engagerade och som har fokus på organisationens processer.” [11, p.38]

Inom offensiv kvalitetsutveckling arbetar man aktivt med att förebygga, förändra och ständigt förbättra inom en verksamhet istället för bara kontrollera och

reparera när problem uppstår. Kvalitets- och förbättringsarbete är en process som skall upprepas i tiden och är inte av engångskaraktär [11]. Bergman och Klefsjös [11] modell för offensiv kvalitetsutveckling består av sex ingående delar där en av dessa delar beskriver verksamhetsprocesser.

En process omvandlar olika typer av resurser som exempelvis information, material och arbetskraft till ett resultat. Resultatet kan vara i form av exempelvis en produkt eller tjänst beroende på vilka resurser som matas in och till vilket kundbehov det ska tillfredsställa. Processer är inte av engångskaraktär utan skall upprepas fortlöpande i tiden där kundbehovet skall tillfredsställas med så liten resursåtgång som möjligt. Processer brukar delas in i tre olika grupper,

ledningsprocesser, huvudprocesser och stödprocesser [11].

Huvudprocessen har fokus på att de externa kunderna satisfieras och att den produkt som skall skapas i processen förädlas. Ett exempel på en huvudprocess är en produktionsprocess där produkten tillverkas för att sedan levereras ut mot en extern kund [11].

Stödprocessen skall tillgodose huvudprocessen med de resurser den behöver för att utföra sitt uppdrag. Stödprocessen kan exempelvis ansvara för att arbetskraft, underhållspersonal och korrekt information levereras till huvudprocessen [11]. Ledningsprocesser är processer som innehar arbetsuppgifter relaterade till strategi, mål och planering för en verksamhet. Dessa processer skall även sträva efter och genomföra förbättring av de resterande processerna inom verksamheten. Exempel på ledningsprocesser är revisionsprocesser och strategisk planering [11].

2.2.2 Variation

Bergman och Klefsjö [11] för fram att variationer kan inta många olika former, där en tillverkningsprocess exempelvis kan utsättas för variation från vibrationer, kalibreringsfel av mätverktyg och varierande temperatur eller fuktighet. I en tjänsteprocess uppstår istället variation genom bland annat bristande rutiner, dålig informationskvalitet som leder till osäkerhet och variation utifrån olika individers skillnader. Vissa variationer är urskiljbara där uppkomsten till variation kan

identifieras medan andra kan vara slumpmässiga där uppkomsten inte kan kopplas till en specifik bakomliggande orsak. När de urskiljbara variationerna eliminerats inom en process kan processen inta statistisk jämvikt, en stabilitet med

2.2.3 Produktionsstörningar

Produktionsstörningar enligt Bellgran och Säfsten [3] definieras olika i teori och tillämpning. Även ur vilket perspektiv man blickar över produktionsstörningarna påverkar hur de definieras. Underhålls-, produktions- och kvalitetsperspektiv är olika synvinklar på produktionsstörningar. Tekniska komplikationer och

produktionsstopp är störningar som vanligtvis definieras utifrån ett underhållsperspektiv medan produktionsperspektivet har mer fokus på effektiviteten av tillverkningen utifrån planerade eller oplanerade avbrott. Ur kvalitetssynvinkel fastställs störningar utifrån variation i produktens kvalitet. Bellgran och Säfsten [3] menar vidare att “störningar kan bland annat ses som

förluster” [3, p.393] där Ljungberg [12], kategoriserat olika förluster enligt följande:

• Utrustningsfel och avbrott • Ställtid och justeringar • Tomgång och småstopp • Reducerad hastighet

• Defekter i processen, löpande produktion • Reducerat utbyte, uppstartsförluster

Då olika individer kan ha olika definitioner av produktionsstörningar krävs en klar och tydlig definition om vad störningsbegreppet innefattar för att företaget skall kunna arbeta med systematiska förbättringar enligt Bellgran och Säfsten [3].

Bellgran och Säfsten [3] menar på att det samtidigt är svårt att förbättra något som inte mäts eller följs upp. Störningar kan orsaka tidsförluster i olika

omfattningsgrad. Småstopp som uppstår mer regelbundet är enligt Ylipää [13] ofta betydande, ibland kan de även sammanräknat uppta mer tid än längre stopp som inträffar mer sällan.

2.2.4 Kvalitetsbristkostnader

Joseph Juran pratade redan 1951 i sin bok “Quality Control Handbook” om kvalitetsbristkostnader, “Cost of Quality” [11]. Begreppet

“kvalitetsbristkostnader” kom sedan att delas in i fyra delar enligt Bergman och Klefsjö [11]:

• Interna felkostnader • Externa felkostnader • Kontrollkostnader • Förebyggande kostnader

Interna felkostnader, kostnader som uppkommit utifrån felaktigheter eller avvikelser

ställda mot kundens krav och som identifierats internt innan leverans ut mot kund. Kassation, omarbete samt stopp- och väntetider är exempel på några interna felkostnader. De interna felkostnaderna uppskattas vara 40 % av de totala

Externa felkostnader, kostnader kopplat till en felaktig eller avvikande produkt som

identifierats utanför verksamheten av kunden. Reklamationer, goodwill-förluster och garantikostnader är exempel på externa felkostnader [11].

Kontrollkostnader, kostnader kopplat till olika typer av kontroller och inspektioner

inom produktionen utifrån kundens krav. Att exempelvis kontrollera levererade och tillverkade produkter medför kontrollkostnader [11].

Förebyggande kostnader, kostnader utifrån förebyggande åtgärder för

kvalitetsförbättringar inom utvecklings- och produktionsprocessen. Kostnader i form av personalutbildning, granskning och värdering av leverantörer samt implementering av ett kvalitetsledningssystem är exempel på detta [11].

Bergman och Klefsjö [11] förklarar ytterligare att interna felkostnader är lättast att identifiera och följa upp utifrån en jämförelse mellan de fyra kategorierna av kostnader. Externa kostnader är något svårare att kartlägga och följa upp, exempelvis vad förluster av kundaffärer på grund av försämrat kundförtroende har haft för resultat [11].

Undersökningar kopplat till kvalitetsbristkostnader inom organisationer verifierar att kostnaderna infaller mellan 10–20 % och i vissa fall även högre.

Kvalitetsbristkostnader uppskattas vara högre i tjänsteföretag där en studie av Crosby uppskattar att kostnaderna kan uppgå till 35 % [11].

2.3 Kommunikation

Tonnquist [5, p.108] anser att “kommunikation handlar om att sprida och dela kunskap

med andra, vilket är bland det mest centrala i allt projektarbete.” Samtidigt uttrycker Peter

Erikson [14, p.72] rörande kommunikation att “Låt oss anta att ett företag eller en

organisation helt låter bli att arbeta med information. Följden blir att ingen vet någonting. Ingen vet hur det var, hur det är eller hur det blir. Ett sådant företag överlever inte särskilt länge. Utgångspunkten är alltså att kommunikation är nödvändig.”

Ett företag med relativt få anställda, få beslutsnivåer, är avgränsad geografisk alternativt har ett relativt litet utbud av produkter eller tjänster kan karaktäriseras som en mindre organisation enligt Peter Erikson [14]. När ett företag växer och fler anställda införskaffas eller kunderna ökar uppstår en förnödenhet av en särskild funktion för just kommunikationsfrågor. Organisationens storlek har blivit större där medarbetarna inte längre har lika bra inblick i varandras arbets- och ansvarsroller i följd av att alla inte heller känner alla. De tidigare

kommunikationsvägarna är försvårade och behovet av riktlinjer kring både intern och extern kommunikation blir nödvändigt [14].

När en sändare och en mottagare skickar information mellan varandra skapas kommunikation. Informationen i sig är enkelriktad medan kommunikationen mellan sändaren och mottagaren är dubbelriktad. Anledningen till att

kommunikation uppstår är att den vill uppfylla ett syfte. Detta benämns som “effekt” i modellen nedan (se figur 2.5) [5].

Figur 2.5 Kommunikationsmodellen [5, p.109]

I en konversation mellan två individer behöver personen som förmedlar

information göra det på ett sätt så att mottagaren förstår och inte missuppfattar. Sändaren skickar kodad information som mottagaren behöver avkoda för att förstå dess budskap. Samtidigt måste mottagaren återkoppla om informationens budskap kommer fram eller om sändaren behöver göra ett nytt försök med att överföra sitt budskap. Mitt i allt det händer finns det även störningar som förhindrar informationen från att avkodas på ett enkelt, vilket kan medföra att informationen inte uppfyller sitt mål [5].

2.3.1 Intern kommunikation

Peter Erikson [14] för fram exempel på varför effektiv intern kommunikation kan vara användbart att fokusera på inom verksamheter. Nedan följer några av dessa exempel:

• Skapa enighet om mål.

När organisationen och dess anställda fortlöpande kommunicerar och diskuterar sin färdriktning blir det lättare för samtliga inom verksamheten att enas om riktningen och dess nödvändigheter. Samsynen skapar

effektivitet då alla drar åt samma riktning. Peter Erikson [14, p.73] anser vidare att “kommunikationen måste fungera minst lika bra på mellanchefsnivå och i

varje arbetsgrupp”.

• Ge bättre beslutsunderlag.

Genom bättre kommunikation och tillgång till rätt information kan de anställda inom verksamheten ta bättre beslut utifrån ökad lärdom. Peter Erikson [14] anser att ett bristfälligt underlag kan medföra risken att både företagsledningen och dess anställda går åt fel riktning.

• Enhetliga budskap.

För att kunden skall kunna få ett tydligt och enhetligt budskap från sin leverantör krävs det att leverantören skickar ut samma budskap och svar oavsett vilken intressent som blir inkopplad från leverantörens sida. Om informationen mot kunden inte är enhetlig riskerar båda verksamheterna att missförstå varandra. När flera personer involveras inom

informationsutbytet uppstår olika tolkningar av det budskap som skall levereras vilket kan skapa problem när budskapet förs fram från olika perspektiv. Ett enhetligt budskap kan på så sätt minimera risken för missförstånd och skapa förutsättningar för samsyn [14].

• Underlätta samarbete.

Inom företag där det förekommer arbete i projektform och nätverk med olika involverade processer är värdet och relevansen för effektiv

kommunikation speciellt viktig. Genom effektivt informationsutbyte mellan medarbetare kan samarbetet underlättas där tydlighet förenklar arbetsgången [14].

• Underlätta delegering.

För att kunna delegera ut ansvar anser Peter Erikson [14] att ett väl fungerande informationsutbyte är en förutsättning. Om informationen lagras hos få specifika individer anser Peter Erikson [14] även att verksamheten måste drivas centraliserat.

• Nå bättre resultat/öka lönsamhet.

Vilken påverkan effektiv kommunikation har på en verksamhet är svårt att påvisa utifrån avkastningsparametrar på insatta resurser. I slutändan

mynnar dock förbättrad intern kommunikation ut i att bidra till att höja ett resultat, så som en verksamhets lönsamhet eller kvalitet [14].

Peter Erikson [14] förmedlar vidare enligt figur 2.6 den effekt förbättrad

kommunikation medför på medarbetarnas förmåga att prestera i grupper och på egen hand inom verksamheten. Figuren påvisar att förbättrad kommunikation leder till ökade kunskaper som får som följd ökad insikt och motivation för de anställda. Detta gör att medarbetarna i sin tur kan ta bättre beslut som leder till bättre problemlösningsförmåga och får ett intresse av att vilja lära sig nytt samt dela med sig [14].

Figur 2.6 Effekten av förbättrad kommunikation på medarbetare [14, p.76].

2.3.1.1 Kanaler för intern kommunikation

Peter Erikson [14] utgår ifrån tre olika typer av kanaler för intern kommunikation; digitala kanaler, skriftliga/tryckta kanaler och muntliga kanaler. De digitala

kanalerna består av bland annat e-post, sms, video- och filminspelning och databaser [14]. Skriftliga kanaler avser olika tryckta informationsdokument som bland annat kan vara utskrivna från det digitala underlaget. Skriftliga dokument har en styrka då informationen är nedskriven kan läsaren gå tillbaka i texten och läsa om textstycken. Samtidigt ställer dokumentation krav på tydlighet och felfrihet för att olika individer inte skall tolka underlaget olika. Uppfylls dessa två punkter minimeras sannolikheten för missförstånd och feltolkning. Nackdelen med denna kanal är bristen på dubbelriktad kommunikation där frågor och svar blir tidsförskjutet [14]. Peter Erikson [14] anser vidare att denna kanal mest är lämplig för att vidarebefordra och dokumentera fakta och inte lika användbar för dubbelriktad intern kommunikation.

Muntliga kanaler kan vara i form av möten, seminarier, konferenser, utbildningar eller kopplat till andra kanaler för muntlig dialog. En styrka med muntliga dialoger är att de individer som kommunicerar har möjlighet att ställa frågor, föra fram sin åsikt och få information förtydligat. Dock anses möten och andra muntliga kontakter vara tidskonsumerande där möten även kan bli ineffektiva. Många gånger deltar de anställda under hela mötet trots att vissa delar endast berör några enstaka individer [14].

2.3.2 Extern kommunikation

Arbetet med den externa kommunikationen mot kunder och andra externa aktörer sker i större grad av företagets marknads- och försäljningsenheter. Enheterna arbetar bland annat med att öka förtroendet och påverka attityder bland externa intressenter kring verksamheten samt införskaffa information från omvärlden. [14]. Peter Erikson [14] för vidare fram några anledningar till varför ett företag borde arbeta med att effektivisera sin externa kommunikation:

• Höjt värde på företaget.

När ett företag blir mer välkänt och bekant för omvärlden ökar värdet av företagets immateriella tillgångar som exempelvis varumärket och

företagets status.

• Behov av utökad dialog med andra intressenter.

Extern kommunikation handlar inte bara om kontaktyta ut mot kund utan även andra aktörer såsom myndigheter, organisationer och leverantörer med flera. Dessa aktörer kan ha inflytande på verksamheten vilket medför ett värde i att arbeta med extern kommunikation mot fler aktörer än bara kunden.

• Underlätta rekrytering.

Enligt Peter Erikson [14] har ett företag med starkare varumärke lättare att rekrytera duktig personal som behövs inom verksamheten. För att locka till sig personal i ett tidigt skede krävs kommunikation och kontaktyta ut mot bland annat skolor och universitet för att studenter skall få upp ögonen för verksamheten.

• Nå bättre resultat/öka lönsamhet.

Genom bättre kommunikation mot externa intressenter kan dialoger uppstå som ökar exempelvis försäljning och anseende. Detta i sin tur kan medföra en lönsammare verksamhet.

2.3.3 Informationskvalitet

Stig-Arne Mattsson [15] förmedlar att information används som underlag inom företagsledningar som analysobjekt i syfte att stötta olika typer av beslut inom verksamheten. Kvaliteten av informationen påverkar företagets förmåga att analysera informationen korrekt och utifrån det ta rätt beslut för verksamheten [15]. Stig-Arne Mattson [15] betraktar informationskvalitet utifrån tre olika faktorer, hur tidsaktuell, komplett och korrekt informationen är (se figur 2.7).

Figur 2.7 Informationskvalitetens tre dimensioner [15, p.289]

Korrekt information har krav på hög validitet där informationens budskap tolkas på det sätt som avsändaren syftade den för. Om en kund och en leverantör exempelvis har olika syn på när en kundleverans skall ske saknar informationen hög validitet då den misstolkas. Korrekt information har även krav på att vara reliabel. Om samma kund och leverantör denna gång har samsyn kring leveransen har informationen hög validitet, men informationen kan samtidigt ha låg

reliabilitet om exempelvis trovärdigheten att leveransen sker enligt deras orderavtal är låg [15].

Den andra faktorn som påverkar informationskvaliteten är hur tidsaktuell den är. Information som inte är tidsaktuell kan förlora relevans då den blir utdaterad för ändamålet. Informationen kan ha påverkats under den period som den saknades från mottagaren vilket gör att den inte längre är lika representativ för ändamålet. Informationsvärdet påverkas olika av tiden där vissa typer av information faller mer än andra under samma tidsåtgång. Exempelvis minskar leveransavisering i förhållande till försäljningsstatistik mer under samma tidsåtgång (se figur 2.8) [15].

Figur 2.8 Informationsvärde som funktion av tid. [15, p.291]

Den tredje och sista faktorn Stig-Arne Mattsson [15] nämner är hur komplett informationen är. Komplett information ställer informationens befintliga tillstånd i förhållande till hur informationen kan vara eller förväntas vara. Detta i syfte att skapa underlag för verksamheten att analysera och ta beslut. Om informationen bara delvis har den informationen som exempelvis en kund efterfrågar är

informationen inte fullständigt komplett. Information är påverkningsbar och kan tolkas annorlunda från person till person vilket ställer krav på samsyn för de intressenter som har användning av uppgifterna för samma ändamål [15].

3

Metod

Syftet med studien var att åstadkomma konkreta förbättringsförslag inom NPB:s befintliga arbetsmetodik för verksamhetens kundprojekt. En kvalitativ fallstudie som metod ansågs därför vara lämpligt då studien skulle kartlägga processer och genom denna täckande information kunna generalisera resultatet [16]. För att få en målande beskrivning över verksamheten gjorde gruppen en förstudie och samlade data genom intervjuer, observationer, litteraturstudie och datainsamling från interna dokument. På detta sätt uppkom en metodtriangulering. Utifrån detta underlag besvarar studien sin första frågeställning.

För att besvara studiens andra och tredje frågeställning behövde informationen som samlats in grupperas, brytas ner och analyseras. För att åstadkomma detta utfördes en släktskapsanalys där problempunkterna grupperades och placerades i ett Paretodiagram utifrån samband. Som hjälpmedel för att bryta ner

problempunkterna i grundorsaker till deras uppkomst använde studien en felträdsanalys. Huvudproblemen infördes sedan i en miniriskanalys där fallföretagets avdelningar fick värdera riskernas felsannolikhet och

allvarlighetsgrad. Detta låg sedan till grund för studiens förbättringsförslag för att minska tidsåtgången inom fallföretagets kundprojekt.

3.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien initierades genom att från teorin hitta olika utgångspunkter från syftet och frågeställningarna och därmed hjälpa gruppen i vilka metoder som skulle användas i förstudien. De metoder som hämtades var intervjuer, observationer och interna dokument och hur dessa datainsamlingsmetoder

genomförs och struktureras. För att studiegruppen skulle kunna gå in på konkreta detaljer under intervjuerna genomfördes också teoriinhämtning kring

projektledning. Genom att söka och använda underlag från verifierade forskningsverk kunde studien analysera den data som framkom. Detta

genomfördes utifrån läroböcker och artiklar som hittades via hemsidan Primo, som är hemsidan för biblioteket tillhörande Jönköping University.

För att kunna besvara den andra och tredje frågeställningen var studiegruppen tvungna att konkretisera fram riskerna och göra dessa överblickbara. För att kunna göra detta gjordes ytterligare en litteraturstudie i ett senare skede efter förstudien.

3.2 Förstudie

Vid första mötet mellan studiens författare och fallföretaget hade ingen av parterna ett klart problemområde som mer noggrant borde undersökas. Därför utfördes inledningsvis en förstudie som syftade till att utforska och upptäcka potentiella problemområden som skulle forma studiens syfte. Förstudiens datainsamling utgjordes av intervjuer med inblandade parter inom fallföretagets projekt, observationer och granskning av interna dokument. Förstudiens syfte var även att kartlägga risker inom fallföretagets projekt. Studiegruppens förstudie är vad som Patel och Davidson [16] beskriver som förundersökning och medför att studiens första frågeställning kan besvaras.