Välkommen till djungeln : Organisationers jakt på talang

Välkommen till djungeln

Organisationers jakt på talang

Författare:

Maria Kihlgren

Emelie Kristensson

Christoffer Welén

Handledare:

Johan Hansson

Program:

Health Management –

programmet

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin: C-nivå, Ht 2008

Handelshögskolan BBS

Sammanfattning

Titel:

Välkommen till djungeln - organisationers jakt på talang

Författare:

Kihlgren, Maria (Högskolan i Kalmar, Handelshögskolan BBS) Kristensson, Emelie (Högskolan i Kalmar, Handelshögskolan BBS) Welén, Christoffer (Högskolan i Kalmar, Handelshögskolan BBS)

Institution:

Högskolan i Kalmar, Handelshögskolan BBS

Uppsatsnivå:

Kandidatuppsats

År:

2009

Abstract(sv) :

Syftet med denna kvalitativa studie var att undersöka hur talang kan användas i organisationers jakt på och rekrytering av medarbetare som kan bidra till verksamhetens utveckling. Detta har gjorts genom en empirisk studie där vi försökt undersöka och behandla begreppet talang genom att jämföra formell affärsverksamhet med fotbollsindustrin. Detta då vi fann att talang är något som sedan länge diskuterats inom fotbollen men som enligt våra antaganden vara nytt inom formell affärsverksamhet. En litteraturstudie har även genomförts i vilken vi har använt oss av teorier som påvisar framväxten av begreppen talang och talent management för tillämpning i organisationer. Den forskningsfråga vi ställde oss var: hur kan organisationer definiera, finna och rekrytera talang till sin verksamhet? Studiens resultat visar på att talang är att betraktas som relativt och definieras utifrån varje enskild person. Fokus bör därför ligga på att rekrytera den rätta talangen för verksamheten snarare än att bedriva en generell talangjakt. För att förenkla sökandet och finnandet av den rätta talangen kan och bör rekryteraren skapa en arena där talang kan jämföras och utmärkas, likt en fotbollsplan för en matchsituation. Det är slutligen i en rekryterares makt att avgöra vem som på arenan besitter den rätta talangen för verksamheten.

Nyckelord: talang, talent management, rekrytering, rekryterare, fotbollsscout

Handledare:

Hansson, Johan (Högskolan i Kalmar, Handelshögskolan BBS)

Examinator:

Innehållsförteckning

2.3.1 Hermaneutik ____________________________________________________________ 6 2.3.2 Positivism ______________________________________________________________ 7

2.4 Uppsatsens reliabilitet, replikation och validitet __________________________________ 8 2.5 Primär och sekundärdata_____________________________________________________ 8 2.6 Urval______________________________________________________________________ 9 2.7 Intervjuteknik ______________________________________________________________ 9 2.8 Metodkritik _______________________________________________________________ 10 3 Teori ___________________________________________________________________ 11 3.1 Bakgrundsbegrepp _________________________________________________________ 11 3.1.1 Talang ________________________________________________________________ 11 3.1.2 Kunskap _______________________________________________________________ 11 3.1.3 Kompetens _____________________________________________________________ 13

3.2 Bakgrunden till Talent Management __________________________________________ 15

3.2.1 Human Resource Management _____________________________________________ 16 3.2.2 Strategic Human Resource Management______________________________________ 17

3.3 Talent Management idag ____________________________________________________ 18 3.4 Rekrytering _______________________________________________________________ 22 3.4.1 Rekryteringsprocessen ____________________________________________________ 23 3.4.2 Rekrytering av talanger ___________________________________________________ 25 4 Empiri _________________________________________________________________ 30 4.1 Respondentpresentation _____________________________________________________ 30 4.2 Definitioner av talang _______________________________________________________ 31 4.3 Rekrytering av talang _______________________________________________________ 33

5 Diskussion ______________________________________________________________ 38 5.1 Talang____________________________________________________________________ 38 5.2 Rekrytering av talang _______________________________________________________ 39 5.3 Talent Management ________________________________________________________ 40 6 Slutsatser _______________________________________________________________ 42 42 Källförteckning ____________________________________________________________ 43 Bilaga 1

Figurförteckning

Figur 3.1 - Hur företag mångdubblar sina talanger________________________________ 21 Figur 3.2 - Talangkompassen _________________________________________________ 27

-1-

1 Inledning

1.1 I arbetsmarknadens djungel

jupt inne i arbetsmarknadens djungel lever de, vissa synliga, vissa mer oklara och vissa helt ouppmärksammade för omgivningens ögon. Denna art förefaller till sin yttre karaktär inte särskilja sig på något markant sätt, men den besitter en inre egenskap så högt värderad att de utgör ett hett villebråd i jakten på framgång. Härstammad från homosapiens men dock med säregna karaktärsdrag utskiljer sig alltså denna art från den ordinarie mänskligheten på ett svårdefinierbart sätt. Denna art har ännu inte tydligt utforskats i den mån att det går att placera dess olika exemplar inom en gemensam genre men arten upplevs högt eftertraktad i arbetsdjungeln och ses som en sällsynt tillgång för organisationer. Jakten är tuff och tidskrävande och jägaren behöver ständigt förnya sina strategier för att kunna erövra ett exemplar av detta slag. Detta anses dock vara mödan värt när jägaren tillslut får avnjuta bytet. Behovet av denna högt skattade art anses stort och upplevs essentiellt vilket ställer framtiden öppen för heta debatter. Arten upplevs urskilja sig från övrig arbetskraft i positiv bemärkelse men det är dock svårt att ge några klara beskrivningar på dess natur. Gemensamma karaktärsdrag uppges dock vara ”potential” samt innehav av förmågor som ”det lilla extra”. Denna säregna art av människor har i folkmun kommit att kallas TALANGER.

-2-

1.2 Problemdiskussion

Talang upplevs inom idrottsvärlden länge ha varit ett vedertaget begrepp som utgjort en viktig del av verksamhetens strategiska tänk för att nå framgång i olika tävlingar, för vad vore egentligen till exempel ett fotbollslag utan talangfulla spelare? Fotbollstalanger lyfts fram i media, blir hyllande av folket och utgör en viktig konkurrensfördel för fotbollsklubbarna. I denna uppsats har vi tillämpat metaforen fotbollsindustrin och jämfört den med formell affärsverksamhet för att se hur fotbollsvärldens rekrytering av talanger möjligen skulle kunna vara applicerbar inom traditionell organisationsteori. Detta eftersom vi upptäckt att begreppet talang utgör ett allt vanligare inslag i dagens organisationsteori. Kan formellt affärsmässiga organisationer möjligtvis tillämpa samma strategier som fotbollsindustrin i rekrytering av talanger för att nå framgång i konkurrensen på marknaden? På samma sätt som inom fotbollsindustrin kan det tänkas att talangfulla medarbetare kan utgöra en slags nyckelkompetens även i formell affärsverksamhet och bli lika viktiga som talangfulla spelare i ett fotbollslag.

För att kunna rekrytera talang till formell affärsverksamhet kan det rimligen tänkas att det krävs någon slags definition av begreppets innebörd. Att finna en sådan generell betydelse kan dock visa sig vara svårt. Enligt Nationalencyklopedin definieras talang som en medfödd lätthet att tillägna sig en viss färdighet (www.ne.se), något som inom fotbollsvärlden kan tänkas vara relativt lättdefinierat: färdigheten att spela fotboll. Inom den formella affärsvärlden är det dock svårare att klargöra exakt vad det är för färdighet som krävs för att vara framgångsrik. Det kan tänkas att definitionen av talang varierar beroende på vilka kvaliteter olika affärsverksamheter lägger i begreppet.

Svårigheten i att definiera begreppet talang utgör följaktligen en utmaning för organisationer i jakten på de medarbetare som skall utgöra nyckelkompetensen i verksamheten. Hur skall företagen finna dessa talanger och hur kan rekryteringen tänkas gå till? Inom fotbollsindustrin värvas talanger genom att så kallade talangscouter iakttar spelare ”in action” på fotbollsplanen och väljer således ut de spelare som de anser har talang för sporten (www.talent11.se). Detta tillvägagångssätt kan dock tänkas vara svårtillämpat i formell affärsverksamhet då det är svårt att finna en arena där liknande talangscouter kan iaktta arbetskraft i dess motsvarande miljö. Finns det någon möjlighet att finna ett sätt att göra detta?

-3-

Vi i uppsatsgruppen har tidigare kommit i kontakt med ett nytt slags rekryteringsföretag som anser sig besitta förmågan att kunna finna rätt kompetens för andra företag, en kompetens de väljer att kalla talang. Hur definierar dessa företag begreppet, och hur går de tillväga för att finna och rekrytera talang? Det kan ifrågasättas om det överhuvudtaget är möjligt för ett företag att påstå sig att generellt kunna finna talang till andra organisationer om nu själva begreppet är så pass svårdefinierat och individuellt som det tycks vara. Dessa företag använder sig flitigt av uttrycket Talent Management som en viktig del av sin verksamhet. Vad innebär detta begrepp och hur ser tillämpningen av det ut i dagens företag?

Arbetsmarknaden kan enligt oss jämföras vid en djungel där det ännu inte skett någon indelning av arbetskraften efter ”arterna” talangfulla samt icke talangfulla individer. Är det möjligt eller ens nödvändigt att göra en sådan indelning?

1.3 Problemformulering

Hur kan organisationer definiera, finna och rekrytera talang till sin verksamhet?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur talang kan användas i organisationers jakt på och rekrytering av medarbetare som kan bidra till verksamhetens utveckling.

-4-

2 Metod

etodkapitlet syftar till att ge läsaren en välgrundad förståelse för de arbetssätt som tillämpats vid framställandet av uppsatsen .

2.1 Att forska

Genom att förstå olika undersökningsmetoder och dess bakomliggande teorier kan en passande metod väljas för den aktuella forskningsfrågan (Bell 2006). Författaren menar dock att denna förståelse inte är något krav för att undersökningen skall bli lyckad. Den pågående postmodernismen ifrågasätter den kunskap om vekligheten som publiceras, oavsett författare. En av de fundamentala grunderna för denna tidsepok är just ifrågasättandet av den objektivitet som forskare inom samhällsvetenskapen strävar efter (Bryman 2001), något som vi som skrivit uppsatsen anser stärker forskningen på det sättet att fler tolkningar under datainsamlingen har kunnat gås igenom och analyserats.

2.2 Ansats och vetenskaplig grundsyn

Vi har valt att först belysa teorier inom området för vår uppsats, för att sedan se huruvida dessa kan appliceras samt även återspeglas i verkligheten. Detta forskningssätt, att utgå från teorin för att försöka finna liknande mönster i empirin, kallas en deduktiv ansats (Jacobsen 2007). Den deduktiva ansatsen utgår just från försöket att visa på kopplingen mellan den teorigrundande problemställningen och undersökningsobjektet (Grønmo 2006). May (2001) anser att målet med forskningen då blir att producera empiriska belägg för att pröva eller kullkasta befintliga teorier. Bryman (2001) menar att detta är det vanligaste forskningssättet inom det samhällsvetenskapliga området.

Om vi istället valt att så öppet som möjligt samla in data för att sedan finna teorier som stämmer in på dessa mönster hade vi antagit en induktiv ansats där teorin således blir resultatet av forskningen (Bryman 2001). Den induktiva ansatsen är djupt rotad i vetenskapen och dess utgångspunkt är att från datainsamlingar från verkligheten kunna dra paralleller och kopplingar till existerande teorier (May 2001). Om en forskare väljer att kombinera den induktiva och den deduktiva ansatsen kallas forskningens inriktning abduktiv. Ansatsen tar då

M

-5-

oftast en induktiv inledning med faktainsamling från verkligheten men övergår sedan till en deduktiv tappning där den nya teorin testas, för att sedan inta den induktiva ansatsen igen för att utveckla den framtagna teorin. (Patel; Davidsson 2003) Risken som finns gällande denna ansats är enligt Patel och Davidson (2003) att forskaren påverkas av tidigare erfarenheter och blir opartisk i sin forskning. Grønmo (2006) menar att inom områden där det redan är mycket forskat är en deduktiv ansats lämplig medan om ett område är synnerligen okänt forskningsmässigt är den induktiva ansatsen mer passande. May (2001) anser att det är erkännandet att data är ”teoriberoende” som gör den deduktiva ansatsen mer tilltalande än den induktiva ansatsen.

2.3 Val av forskningsstrategi

”Vid en första anblick kan det tyckas som om åtskillnaden mellan kvantitativt och kvalitativt bara handlar om det faktum att kvantitativa forskare mäter olika företeelser och att kvalitativa forskare inte gör det (eller mäter på ett annat sätt) (Bryman 2001 s. 33).

För att bearbeta information vid forskning kan antingen en kvantitativ eller en kvalitativ ansats tillämpas. En kvantitativ ansats är den statistiska metoden för att analysera information i numeriskt form och används i många fall för att ordna, beskriva, bearbeta och analysera data. Vid en kvalitativ undersökning är syftet att skaffa en djupare och mer beskrivande kunskap inom ett studerat område än den som erhålls vid en kvantitativ studie. Denna form av forskning är mer komplex och det är svårare att ge en generell beskrivning av forskningsmetoden som kan stämma in på alla kvalitativa undersökningar. Vid en kvalitativ undersökning bearbetas generellt sett textmaterial i större utsträckning än vid en kvantitativ undersökning, exempelvis vid genomförande av intervjuer och bearbetning av skriven text. (Patel; Davidsson 2003)

I denna uppsats antas en kvalitativt deduktiv forskningsansats, något som vi anser passar bäst för den typ av undersökning som gjorts. Författare som Bryman (2001) menar att denna metod är vanligast inom samhällsvetenskapen och Grønmo (2006) menar att kvalitativa strategier bör inneha en deltagande och informell intervju, aspekter som vi tagit i beaktande för att stärka validiteten av uppsatsen. Om exempelvis en induktiv kvantitativ forskningsansats valts så hade troligen en marknadsundersökning gjorts för att sedan dra dess resultat till teorier, en metod som i vårt fall skulle vara begränsande dels på grund av det

-6-

jämförelsevis ringa antalet rekryterare som existerar inom respektive bransch men också för att undersökningar inom flera branscher skulle ge ett så pass brett underlag att det skulle bli svårhanterligt. I en marknadsundersökning ges inte heller samma möjlighet till att få förklarande svar, så som en definition av begreppet talang samt förklaring av rekryteringsprocessen inom respektive område.

Utifrån teorier inom områdena Talent Management och rekrytering ska uppsatsen med hjälp av sju intervjurespondenter aktiva inom rekryteringsarbete försöka definiera begreppet talang, samt rekrytering av detta, genom att jämföra formell affärsverksamhet med fotbollsindustrin. Med ”formell affärsverksamhet” syftar uppsatsgruppen till företag i en mer traditionell bemärkelse där det upplevs att begreppet talang tidigare inte varit använt i någon större utsträckning. Anledningen till just jämförelsen med fotbollsindustrin är att detta är en verksamhet där begreppet talang länge tillämpats. Fotbollsindustrin används på så sätt som en metafor för att jämföra inslag av talang i en organisation. Det tros kunna dras tydliga paralleller mellan dessa områden, vilket kommer att framgå i uppsatsens avslutande kapitel. För att denna jämförelse skall vara möjlig har alltså valet av intervjuobjekt gjorts utifrån både organisationer inom fotbollsindustrin såväl som företag med mer formellt affärsmässig anknytning. Respondenternas svar redogörs för i empirin och diskuteras tillsammans med teorin i diskussionsavsnittet.

Alvesson och Deetz (2000) menar att antalet kvalitativa forskningar inom det samhällsvetenskapliga området blivit allt populärare. Författarna pekar på att detta beror på den kvantitativa forskningens svagheter såsom irrelevanta forskningsresultat samt dålig forskningsgrund. Den kvalitativa forskningen har sina rötter i hermeneutiken och för att få bättre förståelse för de grundläggande forskningsstrategierna förklaras nedan dels hermeneutiken, men även dess motpol positivismen. (Alvesson; Deetz 2000)

2.3.1 Hermaneutik

Förståelse och tolkningar är två centrala utgångspunkter inom hermeneutiken (Ödman 2004). Under 1800 - talet användes hermeneutiken för att tolka och förstå bland annat litteraturvetenskap, konstproduktion och historia (Hartman 2004). Under den här tiden användes hermeneutiken för att tolka författaren eller konstnären rent objektivt, utan möjlighet till vidare frågor mot läsaren eller författaren (Ricoeur 1993). Bryman (2001)

-7-

skriver att det inom området hermeneutik finns ett resonemang om att det samhällsvetenskapliga studieobjektet skiljer sig från det naturvetenskapliga eftersom det kräver ett annat tankesätt under forskningens olika faser, som istället har fokus på människan. Författaren pekar på fenomenologin och att det finns en koppling till hermeneutiken då områdena ligger inom samma ansats. (Bryman 2001)

Scott (2004) beskriver hermeneutiken enligt följande: ”Hermeneutik kan ses både som metod och som grundläggande mänsklig reflektion. Språket är hela tiden inbegripet i den erfarenhet som söker sin förståelse. Både berättarens och lyssnarens förförståelse och skapande av ny förståelse är del av en cirkelprocess. Beskrivning, förklaring och självförståelse förenas i denna process till ny kunskap och erfarenhet.” (s. 66)

2.3.2 Positivism

Begreppet positivism uppkom på 1800 – talet av Auguste Comte och innebär en metafysiskt samt empirisk kunskapsteori, som enkelt förklarat går ut på att sammanställa teorier om vetenskap. Comte var av inställningen att människans bild av världen hade utvecklats i tre faser; den första var den religiösa fasen där religionen stod för den universella utgångspunkten och att det var Guds avsikt att utveckla världen på det sätt den utformades. Den andra fasen var den metafysiska fasen, där hänvisningar gjordes till omätbara principer så som filosofer och deras teorier. Slutligen kom den positivistiska fasen, där det helt fokuseras på det i världen som går att förklara och med syfte att förbättra människors levnadsvillkor. (Molander 2003)

Det finns enligt Hansson (2004) mycket kritik mot kvalitativa metoder och det krävs ett gediget förarbete för att tillämpa metoden med framgång. Han grundar detta på positivismens mätteorier i jämförelse med hermeneutikens tolkningsteorier och menar att mätteorierna väger tungt men kan ifrågasättas. Detta gör att tolkningsteorierna, som även dem är ifrågasatta, får en viss legitimitet. Hansson menar att metoderna har sina för- och nackdelar men att det är kunskapen om förmågan att tolka statistiskt material som är det väsentliga. (Hansson 2004)

-8-

2.4 Uppsatsens reliabilitet, replikation och validitet

”Tre av de viktigaste kriterierna för bedömning av forskning inom företagsekonomi är reliabilitet, replikation och validitet.” (Bryman; Bell 2003 s. 48)

Reliabilitet innebär att forskningen är tillförlitlig och visar samma resultat vid olika tillfällen (Olsson; Sörensen 2001) och validitet syftar till att undersöka det som är tänkt att undersökas (Patel; Davidson 2003). Fel gällande reliabiliteten kan uppstå av en mängd slumpmässiga skäl, så som felaktigt tangentslag vid inmatning av data och svårigheter att förstå en fråga vid en undersökning (Sverke 2004). Han definierar reliabilitet som ”… den relativa frånvaron av slumpmässiga mätfel.” (s. 55) Skillnaden mellan reliabilitet och replikation är att det sistnämnda begreppet innebär att faktiskt utföra undersökningen igen medan reliabilitet endast diskuterar möjligheten till replikation eller om tillfälliga incidenter påverkat resultatet (Bryman; Bell 2003). Dessa två är i samspel med varandra, något som gör att fokus varken kan eller bör läggas bara på den ena eller den andra (Patel; Davidson 2003). Merriam (1994) poängterar vikten av uppmärksamhet gällande de grundläggande begreppen som används under forskningsprocessen och menar på att den här genomgången av definitioner styrker reliabiliteten och validiteten.

För att ta fram rätt mätverktyg för forskningsobjektet, vilket faktisk validitet innebär, menar Yin (2003) att förutsättningar så som att fakta som kan stärkas genom att använda fler källor som indikerar samma resultat eller sanning samt att låta nyckelinformatörer se över uppsatsens empiriska utformning bör finnas med. I uppsatsen har gruppen i viss utsträckning använt flera källor för att peka på samma resultat, just för att övertyga läsaren om informationens trovärdighet. För att stärka validiteten i empirimaterialet har vi försökt återge respondentens svar på ett så korrekt sätt som möjligt. För att bekräfta respondenternas accepterande har transkriptionen skickats till respondenterna efter intervjun för att få deras godkännande.

2.5 Primär och sekundärdata

Att samla in fakta till den aktuella forskningen kallas primärdata, medan redan inhämtad data från ett annat forskningsprojekt kallas sekundärdata (Olsson; Sörensen 2001). Jacobsen (2007) menar att det finns tillfällen då det faller sig mer skäligt att använda sekundärdata, om

-9-

exempelvis källorna som studeras inte längre existerar. Bryman och Bell (2003) menar att det finns många för- och nackdelar gällande sekundärdata. Bland fördelarna lyfter författarna fram den besparing i tid och pengar som görs, den stora uppsättning information som finns att tillgå samt en möjlighet till analys av eventuella kulturella skillnader inom det väsentliga forskningsområdet. Vad som ses som mindre bra med sekundärdata kan enligt författarna vara distansen till materialet samt svårhanterig och komplex data där även datamängden har en negativ inverkan. Det finns inte heller någon tillförlitlighet till kvaliteten, dels av datan men framförallt datamängden i den sekundära forskningen. (Bryman; Bell 2003)

För den här uppsatsen har primärdata samlats in genom sju intervjuer med rekryterare inom fotbollsindustrin samt formell affärsverksamhet. Sekundärdata utgörs av böcker och vetenskapliga artiklar som anses intressanta samt faller inom ramen för uppsatsens ämne och områden.

2.6 Urval

Merriam (1994) menar att sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval är de två vanligaste urvalstyperna och förespråkar icke-sannolikhetsurval i kvalitativa forskningsprojekt. Bryman och Bell (2003) menar att denna urvalstyp täcker flera urvalstekniker och beskriver tre olika typer av icke-sannolikhetsurval som kan göras: bekvämlighetsurval, snöbollsurval (kedjeurval) och kvoturval. Som tidigare nämnts grundas empirin i uppsatsen på sju intervjuer med personer som på något sätt håller på med rekrytering. Det innebär ett icke-sannolikhetsurval där, mer specificerat, snöbollsurvalet till stor del blivit aktuellt. Genom en tidig diskussion med en professor med stor kunskap inom området fick vi information om respondenter som professorn ansåg vara av stort intresse för studien. Bryman och Bell (2003) menar på att den i uppsatsen tillämpade urvalsmetoden är rimlig förutsatt att det är ett tillfälligt insamlingstillfälle som inte skulle dyka upp igen. Bekvämlighetsurval har även används då gruppen sedan tidigare hade kontakter som av tillfälliga skäl passat bra för uppsatsen.

2.7 Intervjuteknik

Intervjuer görs för att få en ökad förståelse gällande andra människors handlingar, känslor samt tolkningar av verkligheten (Merriam 1994). Författaren poängterar även vikten av att intervju som metod för datainsamling bör vara väl grundad, något som gruppen resonerat sig

-10-

fram till är fallet i denna uppsats. Det här grundas på antagandet att intervjuer lämpat sig bäst för att samla in den typen av data som vi ansett oss behöva för vår undersökning. Valet är även grundat på att respondentens personliga tankar, som är av högsta prioritet i denna studie, inte skulle kunna ges utrymme för i samma utsträckning om annan metod tillämpats. Yin (2003) menar på att intervjuer är en av de viktigaste informationskällorna vid forskning. Vidare menar författaren att man som intervjuare under intervjuprocessen har till uppgift att dels följa en intervjuguide och samtidigt ställa frågorna utan att på något sätt influera eller färga respondentens svar.

I denna uppsats har en intervjuguide (bilaga 1) framställts i början av projektet där gruppen sammanställde ett antal passande frågor för samtliga intervjurespondenter. Utöver dessa frågor har även ett fritt samtal förts med respondenterna för att utveckla intervjuerna och få mer innehållsrika och specifika svar.

2.8 Metodkritik

Gällande uppsatsens reliabilitet (Yin 2003) ställer sig gruppen tveksam till om det är möjligt att upprepa forskningen och få fram samma resultat igen. Vi grundar detta på Brymans (2001) ifrågasättande av objektiviteten under en forskningsprocess och menar att ett annat forskarlag skulle ha tolkat respondenterna annorlunda. Ahlberg (2004) menar att detta händer under transkriberingen, att datainsamlingen färgas av intervjupersonens tolkningar. Vi anser därför att validiteten i uppsatsen är god men att reliabiliteten ligger liknande nivå som merparten studier av kvalitativ deduktiv ansats, nämligen att det alltid finns vissa parametrar som kan ifrågasättas på grund av ansatsens natur.

-11-

3 Teori

detta avsnitt presenteras de teorier som ligger till grund för att underlätta förståelsen av begreppet talang, för att detta begrepp skall kunna tillämpas i ett rekryteringssammanhang.

3.1 Bakgrundsbegrepp

3.1.1 Talang

Ordet talang definieras i Nationalencyklopedin som en ”medfödd lätthet att tillägna sig viss färdighet”. Ordet talang ses som synonymt med begåvning och fallenhet. Även intelligens ligger nära i betydelse. En talangfull person beskrivs som någon som besitter talang och därför har förutsättningarna att utföra en viss färdighet på ett tillfredsställande sätt. Talang kan även liknas med ordet potential som beskrivs som ”inneboende möjligheter (som ännu inte kommit till uttryck)” Ordet talang är alltså inte synonymt med begrepp som kompetens eller skicklighet då dessa ord innebär färdigheter som människor kan anskaffa sig genom utbildning och erfarenhet. (www.ne.se)

Cheese et al. (2008) definierar talang som en kombination av kapacitet och vilja hos personer att uppnå en organisations mål. De hänvisar till en traditionell definition av ordet så som en speciell begåvning i kombination med all den erfarenhet, kunskap, färdighet och beteende som människor dagligen använder i arbetet. (Cheese et al. 2008)

3.1.2 Kunskap

I takt med att samhällets traditionella institutioner får allt mindre inflytande i människors liv blir frihet, valmöjlighet och egen initiativförmåga viktigare. Arbetskraften blir allt rörligare och lojaliteten gentemot arbetsgivaren minskar i stor utsträckning. Med denna utveckling följer ett ansvar där det gäller för den enskilda individen att själv ta för sig och nå framgång privat såväl som i arbetslivet. Det finns inga givna tillvägagångssätt för hur detta skall gå till, men individen bör besitta en viktig personlig tillgång: kunskap. Denna kunskap utgör ett vikigt konkurrensmedel på arbetsmarknaden och, om utnyttjad på rätt sätt, ett stort kliv framåt i

I

-12-

jakten på drömjobbet. Vi lever idag ett så kallat kunskapssamhälle där konkurrensen på arbetsmarknaden är tuffare än någonsin. (Ridderstråle; Nordström 1999)

Det är dock inte helt klart vad begreppet kunskap innebär och dess innebörd har diskuterats i tusentals år. Det har debatterats om insamlande av kunskap bygger på livslängd och erfarenhet eller om det har att göra med de intryck vi får av det vi ser omkring oss. Filosofen Platon (427- 348 f. Kr) försökte redan på sin tid definiera kunskap och kom fram till att kunskap var relativt varje människa och således varierade begreppets innebörd beroende på vem som tillfrågades om det. (Hartman 2004) Platon gjorde skillnad på ”riktig kunskap” och ”ickeriktig kunskap” där praktiska färdigheter tillhör det senare. Dessa färdigheter blir till riktig kunskap först när utövaren inser och kan återge orsaker och resultat av sin färdighet. (Gustavsson 2000)

Även filosofen Aristoteles (384-322 f. Kr) försökte sig på att definiera begreppet och fann bland annat en uppdelning av kunskap i teoretisk och praktisk kunskap. Med hjälp av denna uppdelning ses kunskap som mer definierbart och Aristoteles teorier används än idag i litteraturen och diskursen kring kunskap. Den teoretiska kunskapen utgörs av forskning och vetenskap. Genom undersökningar av olika sidor av tidigare okända företeelser från verkligheten uppstår kunskap som tidigare inte varit känd. För att bredda och utveckla kunskapen läggs resultatet av den nya forskningen till den äldre kunskapen och därmed skapas en kunskapsutveckling. Alternativt går det även att hävda att kunskapen växer genom att perspektiven på den förändras. Det är genom denna vetenskapliga utveckling som det idag går att upptäcka förändringar i det mänskliga beteendet och nya företeelser i samhället i stort. Den praktiska kunskapen utgörs av vad som åstadkoms i olika former av praktisk verksamhet och bygger alltså på människans handlingar såsom tillverkning, produktion och skapande, samt tillhörande reflektioner över dessa. Kunskapen som utgår från praktiken reflekteras och därmed skapas en förnyad kunskap. Det finns dock svårt att dra en exakt gräns mellan teoretisk och praktisk kunskap men det går att dra paralleller till hur de båda tillämpas på områden i vårt samhälle tillexempel arbetsliv, etik och forskning. (Gustavsson 2000) Detta leder i sin tur fram till frågan om vilken slags kunskap den rör sig om syftat till praktiken. Ett sätt att benämna denna form av kunskap är att klassa den som tyst kunskap. Denna tysta kunskap har förbryllat många forskare inom området och det är även här som diskussionen om den praktiska kunskapen sägs ha sitt centrum. (Liedman 2001)

-13-

Kunskap delas ofta upp i två kategorier, nämligen tyst och explicit kunskap. Tyst kunskap har en stark koppling till det implicita, men att det finns en motpol i form av teoretisk kunskap som utgör en mer uttalad och explicit kunskap (Molander 2003). Polanyi (1966) diskuterar den praktiska kunskapen i förhållande till den positivistiska syn som tidigare existerat kring kunskap. Det som Polanyi (1966) fann var att exempel på den tysta kunskapen inte enbart återfanns i praktiska verksamheter utan även i det vetenskapliga arbetet. Författaren poängterar här att han inte talar om det som i Sverige kallas tyst kunskap som, enligt Liedman (2001), lätt kan misstolkas till att den tysta kunskapen skulle behandla all den kunskap som inte uttrycks i ord. Polanyi (1966) talar om ”tacit knowledge” vilket blir den korrekta översättningen från tyst kunskap. Denna tysta kunskap förklaras av Polanyi (1966) som ”kunskap som inte uttalas men som utgör en förutsättning för det resultat som uppnås.” (Liedman 2001 s.115). Sohlberg (2001) menar att det är en väsentlig skillnad mellan implicit och explicit som definitioner. Författaren förklarar att den implicita kunskapen innebär de underförstådda vardagsreglerna medan explicit är de nerskrivna lagar och regler som finns.

Kunskapsprocesser idag är präglade av ett annat kulturklimat samt ett annat politiskt förhållningssätt än tidigare (Fahlgren 2002). Författaren menar att genom det postmoderna genombrottet under 1990 – talet har bland annat kunskapsprocessen i skolan förändras till en fokus på studentens lärande istället för lärarens sätt att lära ut. Han menar även att det idag inte finns en sanning utan flera, beroende på perspektiv. Nielsen och Kvale (2000) menar att den här synen omfattar personlig tyst kunskap i stor utsträckning. Den franska filosofen Lyotard (1993) förklarar att en postmodern författare eller artist ses mer som en filosof. Denne har inga regler att utgå ifrån utan sätter sina egna regler och dess verk kan därför inte kan inte dömas ut på generella grunder.

3.1.3 Kompetens

Kompetens ses ofta som ett svårdefinierat och brett begrepp som i bred mening beskrivs likt en förmåga att i en viss verksamhet och situation klara olika ställda krav (Olsson 1992). Förmågan att genomföra dessa krav beror bland annat på individens värderingar, färdigheter, engagemang och kunskap. En medarbetares möjlighet att nyttja sin kompetens beror på den organisatoriska struktur som denne är del av, det vill säga vilka redskap som står till dennes förfogande, samarbetet med organisationens andra medarbetare samt själva delaktigheten i organisationens

-14-

nätverk. Med detta menas att det inte enbart räcker att besitta kunskap, erfarenheter eller motivation för att inneha kompetens. (Olsson 1992)

Nationalencyklopedin utvecklar begreppet till formell kompetens som de menar utgörs av utbildning eller erfarenhet för en viss tjänst eller befattning (www.ne.se). Hansson (2005) menar att kompetens går att se som en förutsättning för att klara av en viss situation, att genomföra en viss handling eller att helt enkelt åstadkomma ett önskvärt resultat. Kompetens beskriver således vad medarbetare samt verksamheter kan göra, men inte nödvändigtvis vad de gör. Kompetensen kan konstateras när den är effektivt och rätt utförd (Olsson 1992) och kompetens har även ett strategiskt syfte att ge avkastning i form av produktivitet och kundvärde (Hansson 2005).

Vissa menar att arbetsutveckling är en systematisk utveckling av arbetarnas kompetens och en arbetsorganisation som stödjer denna samt ett belöningssystem som motiverar arbetarna att engagera sig (Olsson 1992). Tidigare kunde ett företags kompetensutveckling fokuseras till en minoritet i ledningen, men måste idag i de flesta fall innefatta samtliga medarbetares inlärningskapacitet. Detta för att helt enkelt snabbare nå ut i hela organisationen i syfte att skapa konkurrensfördelar. (Hansson 2005) En organisations unika sätt att leda och utveckla kompetensen hos sina medarbetare består enligt Hansson (2005) av många mindre åtgärder som tillsammans skapar en kultur, anda och en helhet vilket gör organisationen svår att avbilda. Han menar att konkurrenter kan urskilja och kopiera vissa delar av organisationen, men det är helheten som i slutänden är den avgörande framgångsfaktorn. Grunden för den här taktiken utgörs av en avskild personalidé som en del i företagets affärsidé. För att sedan skapa engagemang samt även kompetens understöds denna personalidé av en medveten kompetensstrategi, vilken i sin tur bidrar till organisationens affärsfördelar. Hansson (2005) menar att ett företag är sin personal vilket medför att organisationen formas av sina medarbetare mer än vad medarbetarna formas av företaget. Det är personalen som sätter gränser för verksamheten och det är även de som med hjälp av dess kompetens förädlar råvaror och kapital till produkter och tjänster. Det är därför som organisationens konkurrensfördel utgörs av just medarbetarnas engagemang samt kompetens. (Hansson 2005)

Stewart (1997) menar på att det finns tre olika typer av kompetens. Den första är primärkompetens vilket innebär färdigheter som är till fördel oberoende av bransch. Exempel

-15-

på dessa färdigheter är att vara datorkunnig eller vara socialt kompetent. Det andra området kallar han hävstångskompetens. Det innefattar kompetens som är bransch- men inte företagsspecifik. Detta gör att personen är intressant för många företag. Den tredje och sista kompetensen är kärnkompetens. Under den här kategorin läggs den kompetens som erhålls från den specifika organisation personen är verksam i. (Stewart 1997)

3.2 Bakgrunden till Talent Management

Utvecklingen inom området personalhantering och synen på det mänskliga kapitalet i organisationer har genomgått en stor utveckling under de senaste hundra åren. Denna utveckling har gått från tidigt 1990-tals syn på arbetskraften som kuggar i ett maskineri med starkt fokus på effektivitet och produktivitet (Holmblad Brunsson 2002) till att idag innefatta den mjukare syn som Human Resource Management (HRM) och Talent Management representerar.

Den tyske organisationsteoretikern Frederick Taylor utvecklade under tidigt 1900-tal ett koncept där rationella och vetenskapliga principer tillämpades på organisationer i syfte att förbättra prestationsnivån hos arbetarna. Ledningens uppgift var att samla all traditionell kunskap som tidigare funnits hos arbetarna och sedan klassificera, organisera och reducera denna kunskap till standardiserade arbetsuppgifter i organisationen. Taylors strävan efter effektivitet och produktivitet kan samlas i en vetenskap kallad Scientific Management, en samling teorier och tillvägagångssätt som idag ses som omoderna och till och med ineffektiva i stora delar av den industrialiserade världen. (Wilson 2003)

Arbetsmarknaden ser annorlunda ut idag än för 20 år sedan, med andra förutsättningar och förhållningssätt. Människor byter jobb fler gånger under sin karriär och även relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare ser annorlunda ut. Chefen utgör inte längre den hierarkiska toppen i företagets pyramidlika organisationsstruktur som Taylor förespråkat. Personalpolitik och Human Resource Management har givits större utrymme och alltmer av organisationens verksamhet ses ur personalens synvinkel. De anställda ses ofta som tillfälliga resurser som företaget förfogar över temporärt men vars karriärer när som helst kan ta dem vidare till andra organisationer. Samtidigt har personalavdelningen på företag utvecklats från att tidigare endast

-16-

ha hand om personalens löner och semestrar till att idag innefatta en viktig del av företags strategi. (Palmer; Hardy 2000)

3.2.1 Human Resource Management

I takt med att personalen setts som en allt viktigare tillgång för företag har nya teorier och modeller vuxit fram gällande hur de mänskliga resurserna (human resourses) i organisationen på bästa sätt tillvaratas. Det har under årtionden skett en dramatisk utveckling inom managementområdet och utvecklingen av Human Resource Management (HRM) representerar sedan 1980-talet ett av de första stegen mot en modernare syn på personalhantering i organisationer. HRM har sitt ursprung i Human Relations – teorin och representerar en nyare version av begreppet ”Personell Management” som tidigt behandlade hur människor skulle ledas och utvecklas i organisationer. Definitionen av begreppet HRM har varierat över tiden och vissa definitioner har till och med motsatt sig varandra. Özbilgin (2005) definierar Human Resource Management som ”a range of management activities which aim to achieve organizational objectives through effective use of employees.” (s. 2) Teorin kan dock sammanfattas som en horisontell organisationsstruktur och reducerade hierarkier med en strävan efter att sudda ut den skarpa gränsen mellan ledning och övriga medlemmar av organisationen. Ledningen skall vägleda och underlätta för, snarare än styra, de anställda och delegera ansvar ut i olika delar av organisationen. (Palmer; Hardy 2000) De anställda ses som personer med potential att växa och utvecklas inom organisationen och syftet med HRM är att identifiera denna potential och utveckla den i linje med organisationens behov. På så sätt är HRM ett verktyg för planering och förebyggning förenat med organisationens övriga strategier. En förutsättning för HRM är att alla i organisationen har ett gemensamt intresse av organisationens bästa och tillsammans arbetar för att uppnå dess mål och visioner. (Goss 1994)

I samband med en stark utveckling inom området personalhantering har även nya begrepp uppstått. Exempel på sådana begrepp är empowerment och Kasam. Empowerment var ett populärt begrepp under 1990-talet och beskriver just personalens möjlighet till eget ansvar och inflytande över sitt arbete och det delegerade ansvaret att ta beslut i högre grad än tidigare. Denna ”frihet” skall öka motivationen hos de anställda genom att de känner sig mindre beroende och begränsade och mer maktfulla och inflytelserika. (Palmer; Hardy 2000) För att förstå begreppet Kasam krävs en förståelse för den salutogena ansatsen som mått på välbefinnande hos de anställda. Det salutogena synsättet fokuserar på faktorer och processer

-17-

som främjar människors välbefinnande och hälsa ur ett helhetsperspektiv och beskriver Känsla av sammanhang (Kasam) som en bestämningsfaktor för välbefinnande och trivsel i organisationen. Det betonar starkare än tidigare vikten av den psykiska och självupplevda hälsan och tillämpar ett förebyggande förhållningssätt där hälsans ursprung ses som viktigt. Kasam utgörs av tre komponenter; hanterbarhet, begriplighet och meningsfullhet, som tillsammans avgör hur väl vi hanterar de utmaningar som vardagen innebär. (Gassne 2008)

3.2.2 Strategic Human Resource Management

Som en del av det breda och komplexa området HRM ingår Strategic Human Resource Management (SHRM) som har direkta influenser från Strategic Management. Vid skiftet från Personell Management till HRM gavs det strategiska angreppssättet alltmer utrymme och fick en mer framstående ställning än vad som tidigare varit fallet. Strategi ur ett organisationsperspektiv utgörs av organisationens långsiktiga plan för att uppnå verksamhetens mål och kan i detta sammanhang ses som ett sätt att sammankoppla tillhandahållandet av organisationens nuvarande tillgångar med dess framtida mål. Detta innebär då ett nytt sätt att betrakta personalen i organisationen, som en del i den övergripande strategin. Genom en förening av ett strategiskt perspektiv och ett HRM- perspektiv betonas personalens betydelse för företagets framgång ytterligare. Humankapitalet utgör därför ett av de strategiska attributen i en organisations portfölj och bör således behandlas utifrån både ett finansiellt och ett operationellt perspektiv. En viktig del i detta är att hitta och rekrytera rätt personer för organisationens behov i nuläget såväl som för framtiden. Sättet att välja, rekrytera, utveckla och motivera personalen i företaget måste vara förenligt med företagets strategier på övriga områden. (Özbilgin 2005) Denna anpassning beskrivs av Armstrong (1992) som “The aim of strategic human resource management is to ensure that the culture, style and structure of the organization, and the equality, commitment and motivation of its employees, contribute fully to the achievement of business objectives.” (s. 47) Denna förening av företagets strategier med ett HRM- perspektiv är dock inte alltid helt enkel (Özbilgin 2005) men enligt Armstrong (1992) kan SHRM hjälpa företag att skapa en övergripande strategi för hela verksamheten med personalen som utgångspunkt.

En sätt att konkret integrera HRM med företagets övriga strategier är med hjälp av Balanced Scorecard- modellen. Modellen utgår från fyra huvudsakliga perspektiv: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv, varav de två senare behandlar interna förhållanden i organisationen. Balanced Scorecard är ett koncept

-18-

skapat för att underlätta diskussioner om verksamhetens inriktning genom att tydliga mått (nyckeltal) tas fram för att på ett effektivt sätt nå organisationens mål inom de fyra olika perspektiven. (Olve et al. 1999) Balanced Scorecard visar att väl fungerande interna strategier ger effektivitet och utgör på så sätt den första länken i kedjan där en lyckad slutprodukt leder till en framgångsrik organisation (Özbilgin 2005).

3.3 Talent Management idag

I en värld där konkurrensen mellan företag blir allt starkare gäller det att se sig om efter nya metoder för att möta kundernas allt starkare krav på innovation, kvalitet och service. Passar det inte så finns det en stor mängd andra företag som kan erbjuda samma produkt och företaget riskerar att gå miste om den nödvändiga intäkt som kundens köp innebär. Det handlar om att ”anställa hjärnor i stället för kroppar”, att hitta den extra kompetensen som gör företaget konkurrenskraftigt nog att bli framgångsrikt på marknaden. Att talang och kunskap utgör ett sådant konkurrensmedel visas genom att flera företag idag har fler professorer anställda än universitet. I dagens samhälle anses hjärnans kapacitet utgöra det starkaste konkurrensmedlet för individer på arbetsmarknaden, starkare än både hårt arbete och muskelkraft. I hjärnan finns både vår kunskap och våra talanger lagrade och det intellektuella kapitalet hos personalen utgör således även den viktigaste tillgången för dagens företag. Att ha rätt personer i organisationen kan utgöra den unika fördel som är avgörande i konkurrensen med andra företag. (Ridderstråle; Nordström 1999)

Ett av de senaste begreppen inom managementteorin är Talent Management. Detta är en teori som i högsta grad behandlar de utmaningar som arbetsgivare idag ställs inför vad det gäller att anställa rätt personer för att vara framgångsrika i konkurrensen med andra företag. Talent Management tar ett tydligt avstamp i HRM men har utvecklats till ett utförande mer anpassat för dagens verklighet. (Cheese et al. 2008) Under de senaste åren har en mängd böcker och artiklar publicerats kring ämnet och det finns därför många definitioner av Talent Manegement. Begreppet kan beskrivas på flera olika sätt, exempelvis som ”Genom att identifiera medarbetare med potential kan du utveckla och behålla de personer som är avgörande för fortsatt framgång för företaget” (www.mercuriurval.se) eller ”Att identifiera, hantera och följa företagets talanger så att de utvecklas och kan användas på rätt sätt i företaget.” (www.dagensps.se)

-19-

Goffee och Jones (2007) skriver i Harvard Business Review om hur talang på bästa sätt tillhandahålls i organisationer. Talang anges vara den mest sällsynta tillgången i ett företag och den som företag också i störst utsträckning konkurrerar om och är mest beroende av. Hur framgångsrikt företaget är anses bero på hur väl ledare i organisationer lyckas hantera och ta tillvara på de speciella förmågor som organisationen besitter. När det gäller att hantera dessa förmågor gentemot omvärlden står företaget inför en något paradoxal uppgift. Det kan å ena sidan gynna företaget att visa att man besitter talang gentemot konkurrenter, samtidigt som det hela tiden finns en risk för att dessa konkurrenter skall ”locka över” kompetensen till sin sida. Det finns alltid en risk för att detta sker, och det gäller att på ett effektivt sätt ”skydda” talangen från hot i omgivningen. (Goffee; Jones 2007)

Internt beskrivs uppgiften att leda talangfulla människor som en allt annat än enkel uppgift. Välbegåvade människor beskrivs som rastlösa och lätt uttråkade, och riskerar därför att hellre ägna sig åt att lösa uppgifter av egenintresse än de uppgifter chefen efterfrågar, om dessa inte är tillräckligt utmanande. Därför finns alltid en risk att de på eget initiativ söker sig till andra organisationer som erbjuder mer lockande utmaningar. (Goffee; Jones 2007)

Det är alltså en stor tillgång för företag att ha talangfulla människor i organisationen, men beroendet är samtidigt ömsesidigt. Talangerna är beroende av de resurser som organisationen erbjuder för få utlopp för sin kreativitet. Även de system och den disciplin som medverkan i en organisation innebär för en person bidrar till att kreativiteten får sitt fulla utlopp. Det är därför en uppgift för organisationen att tillhandahålla dessa system för att värdefull talang inte skall gå till spillo. De talangfulla i en organisation skall inte styras på ett traditionellt vis av en chef som bestämmer vad de skall göra, utan snarare försiktigt vägledas för att undvika att deras kreativitet hämmas. De skall styras i ytterst liten utsträckning och istället uppmuntras genom att arbetsgivaren belyser deras värde och erfarenhet och omge dem med intressanta personer att interagera med. För att vinna deras respekt skall managern skydda dem och samtidigt ge dem stor frihet. (Goffee; Jones 2007)

Goffee och Jones (2007) belyser även vikten av att låta organisationer styras av kreativitet och idéer snarare än av jakten på effektivitet. Det är ledarens ansvar att skapa en miljö där talangfulla personer ges möjlighet att utveckla sina idéer, kunskap och färdigheter till förmån för företaget. Det handlar inte bara om att få in talang i företaget, utan minst lika mycket om att kunna distribuera den så att den kan nå sin fulla potential. (Goffee; Jones 2007)

-20-

Enligt Cheese et al. (2008) utgör talang den starkaste drivkraften i arbetet med att skapa strategiskt värde för organisationer. De fysiska tillgångarna och det finansiella kapitalet som var av främsta vikt under industrialismen är relativt oviktiga i dagens företag. Tillexempel utförd biljätten General Motors för 50 år sedan styrketest på sina framtida anställda för att se om de dög till arbete. Idag är till och med en så industriell bransch som bilindustrin främst kunskapsbaserad med människor, kunskap, system och processer som främsta tillgångar. Det intellektuella kapitalet har tagit över förstaplatsen från det finansiella kapitalet gällande vad som utgör företags viktigaste kapital. ”The key factor in determining the success of any organization it its ability to use human talent – to discover it, develop it, deploy it, motivate and energize it.” (Cheese et al. förord) De anställdas talang utgör för organisationen en tillgång utan motsvarighet och förmågan att erhålla, utveckla och använda kunskap är en förutsättning för att organisationer idag skall klara sig i konkurrensen. Organisationer kan kopiera andra organisationers teknik och produkter, men talang är svårare att kopiera och därför hänger företags framgång på de anställdas kunskap och kreativitet. (Cheese et al. 2008)

Enligt Cheese et al. (2008) måste talang i företag hanteras på ett strategiskt sätt och i ett brett kontext som inkluderar hela organisationen. Det krävs ett holistiskt förhållningssätt där varje aspekt av verksamheten vägs in och spelar in i arbetet med att främja talang. Många företag har börjat inse vikten av att ha talang i organisationen och det är viktigt att hantera denna talang strategiskt. Genom att identifiera och investera i möjliga talanger kan företaget skapa en plattform för tillväxt och nya möjligheter. Men det handlar inte bara om att fånga talangen utan också om att hantera den på ett sådant sätt att den ger en hållbar och varaktig fördel för organisationen. Detta är vad Cheese et al. kallar att bygga en ”talent-powered” organisation, alltså att investera i att skapa en säregen förmåga att hantera talang i syfte att skapa framgång. Hur företag hanterar sin talang är därför en fråga om strategi som en del i att uppnå företagets mål och visioner. I sättet att tänka strategiskt kring talang bör varje del i varje del av organisationen inkluderas, från ledarskap till teknik och vardagligt arbete. Genom att ta tillvara på och kombinera kunskap, färdigheter och kompetens som finns kan organisationer mångdubbla sin talang internt (se modell 3.1). (Cheese et al. 2008)

-21-

Figur 3.1 - Hur företag mångdubblar sina talanger(Cheese et al. 2008)

Talent Management beskrivs ofta som någonting odelat positivt, men Pfeffer (2001) skriver om att ”kriget om talanger” kan vara riskfyllt för organisationers hälsa. Vissa arbetsgivare menar att bra jobblag (team) konkurrerar ut enskilda individer, även om dessa är talanger. Han nämner jämförelsen att trots att ett idrottslag innehar de bästa talangerna med högst lön så är det inte alltid de som vinner mästerskapen. I företag där inte bara den enskildes insats räknas utan även andras och därför utgör talanger en ännu mindre avgörande faktor för organisationens framgång. Författaren anser med den här grunden att företagen väljer fel krig att utkämpa. Det som händer idag gällande kriget om talanger är bland annat att arbetsgivare belönar individuella prestationer vilket minskar lagmoralen. När företag väljer att söka och glorifiera talanger utanför företaget istället för internt spär de på utvecklingen av ett elittänk och en arrogant attityd skapas inom organisationen. (Pfeffer 2001)

Genom att kriga hårt om talangerna sprider företaget en dålig stämning i organisationen och gör personalen både omotiverad och villig att säga upp sig. Pfeffer (2001) menar att genom fokuseringen på att hitta ny, oftast utomstående personal, tappar företaget fokus på kulturen och systemen, något som Cappelli (2008) håller med om. Han menar att Talent Management under senaste åren framförallt i USA haft en felaktig fokus i många företag. Pfeffer (2001) menar att företaget istället för att söka efter ny arbetskraft borde fokusera på att få ut det bästa av personalen som företaget redan har.

-22-

En vanlig rekommendation för hur företag skall attrahera och underhålla talanger är genom pengar som belöning. Pfeffer (2001) menar att företagen antar att om talangerna inte får bra betalt så kommer någon annat företag att göra det, och företaget blir av med dem. Trots att det låter logiskt så menar han att resonemanget bortser från viktiga fakta. Många studier påvisar att pengar inte har så pass stort inflytande gällande varför folk tar jobb eller säger upp sig, samtidigt som det inte finns speciellt många studier som visar på att enbart pengar attraherar talanger. (Pfeffer 2001)

3.4 Rekrytering

Det var under 1900 – talets början som det uppdagades att rekrytering var ett moment som kunde användas på daglig basis och att anställa medarbetare med rätt kompetens är idag utgångspunkten för i stort sett all rekrytering (Bolander 2002). Weber (1924/2007) menade att befordringar borde göras utifrån rationella grunder såsom kompetens och erfarenheter och kallade detta legal auktoritet, något som präglat utvecklingen av rekryteringen. Även Taylor (1912/2007) förde ett resonemang kring att genom att mäta personalens prestationer, anställa den mest lämpade utifrån den kravprofil som vetenskapligt tagits fram. (Pugh 2007)

Anledning till rekryteringens starka utveckling menar Englund (1999) beror på att det finns en stark koppling mellan resultatet som organisationen presterar och personalen i organisationen. Sedan det synnerligen tidigt konstaterades att en felrekrytering kan bli en stor kostnad och göra att företaget presterar sämre (Mann 1989) har medvetenheten för att rekrytera ”rätt” ökat markant (Hallén 2005).

Mann (1989) exemplifierar fenomenet genom ett företag där varje anställd kan bindas till 150 000 SEK i direkta personalomkostnader. Har företaget då tio anställda så blir summan 1 500 000 SEK. Om den nyanställde då inte klarar av jobbet eller mår dåligt minskar detta produktiviteten och ökar frånvaron på arbetsplatsen, vilket ger enorma kostnader. Något som Cooper et al. (2003) håller med om och menar att det finns mycket pengar att spara. Englund (1999) framhäver de investeringar som görs i personalen för få den erfarenhet och kompetens som de besitter. Han menar att invänjningen och upplärningen av en anställd ofta kan ta från ett upp till tre år innan medarbetaren nått den bredd och erfarenhet som arbetsuppgifterna kräver. Om företaget råkat anställa en person som inte räcker till för arbetskraven, som inte utvecklas i förväntad takt kan företaget drabbas av stora kostnader. (Englund 1999)

-23-

3.4.1 Rekryteringsprocessen

Englund (1999) har kartlagt de steg som rekryteringsprocessen går igenom enligt följande:

1. Fastställa behovet 2. Kravanalys/specifikation

3. Skaffa kandidater (annonser/kontakter) 4. Behandla ansökningshandlingar

5. Träffa och intervjua vissa sökande

6. Ta referenser och eventuellt testa kandidaterna 7. Utvärdera/fatta beslut

8. Introduktion 9. Uppföljning

Steg 1 innebär ett övervägande från ledningens sida huruvida tjänsten över huvudtaget bör finnas kvar eller om arbetsuppgifterna kan delegeras ut på respektive avdelning (Bolander 2002, Englund 1999).

Steg 2 utgörs av en kravanalys där kraven som ställs på den nyanställde klargörs. Här kan Lundéns (2000) teorier om en generell kravprofil appliceras. För att lättare kunna sammanställa en kravanalys så kan den delas in i tre områden; kompetens, personlighet och övrigt (Englund 1999). Hallén (2005) menar att det finns en tendens till slarv under det här steget. Det här tros bero på exempelvis hemmablindhet, bristande samordning mellan rekryterarna, personlighet samt utvecklingspotential. (Hallén 2005)

Att skaffa kandidater (steg 3) kan göras på bland annat följande sätt: internrekrytering, externrekrytering (tillexempel headhunting eller platsannons) eller genom att lägga över rekryteringsansvaret till något annat företag (outsourcing), så som bemanningsföretag, rekryteringsföretag eller arbetsförmedling (Bolander 2002, Lundén 2000).

I det fjärde steget behandlas ansökningshandlingarna och jämförs utifrån den kravanalys som upprättats. Genom att vara noggrann i denna fas kan en bättre sållning göras, något som leder till att mindre tid spills på ointressanta sökanden (Bolander 2002). Englund (1999) poängterar vikten av att kunna läsa mellan raderna i ansökningarna, samt att finna det som inte står.

-24-

Steg 5 och 6 innebär att träffa och intervjua dem som valts ut i steg 4, ta referenser och eventuellt testa den sökande. Englund (1999) förespråkar detta klassiska tillvägagångssätt, något som Cooper et al. (2003) starkt ifrågasätter och tvärtom menar är bland den minst pålitliga metoden. Författarna menar att denna metod håller på att utvecklas till att den sökande även får göra ett personlighetstest, profiltest eller liknande som standard i en rekryteringsprocess för att bli ännu säkrare på att den sökande är den som företaget vill ha. Något som Englund (1999) håller med om håller på att hända.

Bolander (2002) pekar på två ansatser som finns gällande rekrytering och urval, den psykometriska och den sociala ansatsen. Hon förklarar att den psykometriska ansatsens huvudfokus ligger på urvalsinstrument och urvalsmodeller, som båda har sin grund i prediktion (förutsägbarhet). Urvalsmodellens syfte är att mäta förutsägbarheten för hur den ansökande klarar av det framtida yrket samt hans eller hennes inställning till det. Bolander förklarar vidare att för att mätningens kvalitet skall vara så god som möjligt utgås det från två statistiska mått; validitet och reliabilitet. Men det har framkommit att den psykometriska ansatsen inte är helt fullständig och att verkligheten egentligen ser annorlunda ut. Med den grunden har den sociala ansatsen vuxit fram. Den sociala ansatsen utgår istället från den sociala interaktionen och att det är mötet som är det viktiga, då bland annat attityder, åsikter och självfokus har större möjlighet att synliggöras. (Bolander 2002)

Det finns även en utgångspunkt att människan är föränderlig och kan växa in i jobbet och att varje person är viktig för organisationen, oavsett arbetsuppgift. Forskarna grundar denna tanke på de decentraliseringar som sker och de ökade ansvarsområden som arbetstagarna får. Genom detta blir de kravspecifikationer som tas fram mindre väsentliga och ett problem med prediktion uppstår. Istället förespråkas den ostrukturerade intervjun, arbetsprov samt ”assessment centers”, där urvalsinstrumenten inte tar fram prediktion utan att parterna tillsammans kommer fram till ett beslut. (Bolander 2002)

Det finns en hel del tester och generellt sett kan de kategoriseras till snabbtester och mer omfattande tester (Englund 1999). Det finns kognitiva tester som exempelvis intelligenstest eller allmänorienteringstester, psykologiska tester och assessment center (Hallén 2005, Lundén 2000). Assessment center innebär att den sökande kan få göra muntliga och skriftliga tester, simuleringsövningar, rollspel samt presentationer (Hallén 2005).

-25-

Steg 7 innebär att utvärdera/fatta beslut vilket är en process som, enligt Englund (1999), skall göras genom intuition. Innehar kandidaten rätt kvalifikationer men inte känns rätt så är det bättre att avstå. Hallén (2005) menar istället att det är det sista som bör göras och att testerna som görs bör ligga till grund för det här beslutet. Att erbjuda anställning är det steget som arbetsgivaren/rekryteraren kommer fram till när bedömandet och beslutandet är gjort (Englund 1999). Englund (1999) menar att det är formaliteter som lön, befattning, anställningsform och förmåner som reds ut här.

Steg 8 och 9 innebär introduktion samt uppföljning av den nyanställde. Här läggs tonvikten på första dagen och att moment som exempelvis att utse en fadder, visa runt på arbetsplatsen, träffa arbetskollegor samt att uppföljning genom utvecklingssamtal successivt implementeras i arbetsrutinerna (Englund 1999).

3.4.2 Rekrytering av talanger

Rekrytering av talanger startar ofta genom de levande reklampelarna som existerar på arbetsplatsen, alltså genom arbetstagarna som redan arbetar där. Arbetstagarna representerar de känslor och attribut (såsom mentalitet, jargong och attraktivitet) som finns i företaget och genom att utnyttja den här gratisreklamen kan företaget locka ”bra personal”. Lundén (2000) tycker därför att företaget bör lägga stor vikt på att upprätta en generell kravprofil som är i enlighet med den företagskultur som organisationen vill förmedla internt och externt. Han menar att en organisations arbetsuppgifter ofta inte skiljer sig så markant som det låter på titlarna samt att rotation och inhopp på andra arbetsuppgifter ofta uppstår och att det då är viktigare med värderingar än specialkompetens. (Lundén 2000)

I en artikel i Ivey Business Jounal (2007) skriver författarna Reid och Crisp om samma sak som Lundén diskuterade, att det även handlar om att skapa en företagsvision som går i linje med talangernas värderingar. För att attrahera talanger till företaget är det bra om organisationen får uppmärksamhet genom media, reklam eller den nuvarande personalen. Genom sådana presentationer ges en bra bild om hur det skulle vara att arbeta där, något som lockar talanger (Wagner 2008). För att återskapa de företagsvisioner som finns inom organisationen måste en hälsosam, innovativ och samtidigt prestationsinriktad kultur med starka och stöttande ledare skapas (Reid; Crisp 2007). Cheese et al. (2008) instämmer med tidigare författare beträffande vikten av att bygga upp ett varumärke utåt för att locka till sig talanger. Dock menar de att organisationen först

-26-

bör kartlägga kompetensen som finns i organisationen och sedan söka rätt på kompetensen som behövs.

MacMillan (2008) menar att svårigheten att rekrytera talanger har gjort att företaget måste hitta på nya sätt att attrahera dem. Han nämner företaget Red 5 Studios rekryteringsförsök som ett bra exempel på hur detta kan gå till. Efter att ha handplockat 100 kandidater gjordes omfattande utredningar för att lära känna dem, veta deras musikstilar, sociala nätverk med mera. Därefter skapades en personlig iPod tillsammans med ett meddelande från VD:n som berättade att personen hade blivit utvald och att jobbet var dennes om han eller hon ville. (MacMillan 2008) På ett innovativt sätt har även företaget Ernst & Young använt sig av för att rekrytera unga talangfulla människor. Genom att fokusera på unga nyrekryters föräldrar gör företaget att dessa personer känner ett stöd inför det nya jobbet och processen att knyta dem till företaget går lättare. Företaget använder sig av metoder som bonussystem och rabatter inte bara för den anställde, utan hela familjen. Exempelvis ges bra försäkringar, pensionssparande och andra förmåner som förändrarna finner värde i. (Erickson 2008)

I redovisningsföretaget Deloittes årsredovisning 2006-2007 togs konceptet rekrytering av talang upp. Bland annat så anordnar företaget en tvådagars karriärworkshop (med inriktning på personlig utveckling, teamwork och ledarskap) där de också ges möjlighet att utveckla kontaktnätverket. De sökande som Deloitte tycker är bäst skickas vidare till schweiziska Lausanne på EMEA Student Business Forum där utmanande praktikfall med andra studenter väntar. Camilla Samuelson som arbetar med rekrytering på Deloittes HR-avdelning säger: "Vår strategi är att låta studenterna träffa verkliga Deloittepersoner som kan ge en ärlig bild av vårt företag. Vi försöker betona vår kultur av såväl hög prestation, kontinuerligt lärande och professionalitet som social kompetens. Den sociala biten är ofta avgörande när studenter söker sig till oss. De som väljer Deloitte förklarar ofta att de blivit så väl bemötta av våra medarbetare att de vill arbeta med dem." (www.deloitte.com)

Ready et. al (2008) skriver i en artikel i tidningen Harvard Business Review om hur företag på växande marknader kan rekrytera och underhålla talanger. Författarna pekar på en åttamånaders studie de gjort, innehållande intervjuer med chefer i ett 20- tal globala företag för att kunna urskilja framgångsfaktorer i företag inom tillväxtmarknader. Resultatet visade på att följande fyra faktorer dominerade: varumärke, möjligheter, syfte och kultur. Utifrån dessa skapade författarna ett