Transport Management Malmö Högskola
Examensarbete 10 p VT-2004
Effektivisering av godsflöde
Tre alternativa lösningar för omstrukturering av Klippo ABs
lagerverksamhet
Av: Karl Jördens Christian Larsson Handledare: Carl-Magnus CarlssonSammanfattning
Uppsatsen behandlar alternativa lösningar för omstrukturering av godsflödet för Klippo AB och Edvin H. Thomée AB, två företag inom koncernen Thomée Industrier AB. De alternativa lösningarna jämföres genom att olika gemensamma variabler beaktas. Svinn och skador, hanteringskostnader och transportkostnader. Det förs även en diskussion om kundservice.
Resultaten är inhämtade genom intervjuer med nyckelpersoner, samt studiebesök på respektive företag. Därefter har sammanställning gjorts med en nulägesanalys i grunden. De tre alternativa lösningar som presenteras är relevanta möjligheter som beaktas av koncernledningen. Komparationen är därefter utförd i en beslutsmatris och till viss del via en SWOT-analys. Varje alternativ utvärderas och presenteras utifrån dess positiva och negativa aspekter.
Resultatdelen visar på att alternativ 1 är det mest realistiska, enligt oss, beroende på att det är mest kostnadseffektivt och kräver minst
omstrukturering för att genomföras. De besparingar som de undersökta variablerna ger för handen pekar också på att det är ett steg i rätt riktning.
Nyckelord: gräsklippare, hanteringskostnader, lönsamhet, omstrukturering, kundservice
Abstract
Making goods flow more efficient – Three different solutions for storing Klippo products
The essay comprehends different solutions to reconstruct Klippo AB and Edwin H Thomée AB´s goods flow. These are two subsidiary companies within Thomée Industrier AB. The different solutions are compared with each other by mutual usable variables, such as Pilferage and wastage, costs of handling and transportation. There are also some discussions about the variable of customer service.
The results are collected through interviews with key persons and through visits at each of the involved companies. Following this an analysis of the present state is demonstrated. The three different solutions are relevant possibilities that are to be considered by the parent company. The comparative is made through a decision matrix and in some degree by SWOT-analysis. Each alternative is evaluated and presented from different aspects.
The result shows that the first alternative, accounting to us, is the most realistic because of cost efficiency and less need of change in the structure. The investigated variables, with the savings that could be possible, show that this is a step in the right direction.
Keywords: Lawnmower, costs of handling, profitability, restructuring, customer service
Förord
Detta examensarbete har genomförts på Transport Management, Malmö Högskola, i samarbete med Thomée Industrier AB under perioden 25 mars till 19 maj år 2004. Vi vill först och främst rikta ett stort tack till Tommy Petersen, driftschef vid Edvin H
Thomée för goda idéer och diskussioner samt värdefulla synpunkter och ett stort engagemang. Ett stort tack till vår handledare Carl-Magnus Carlsson på Malmö Högskola som har bistått oss med kommentarer och tips till lösningar då vi har kört fast. Vi vill också tacka för de studiebesök som har varit upplysande och informativa om både Thomées och Klippos verksamhet.
Under snart två års studier på Transport Management har vi tagit del av många olika problem inom logistiksektorn. Allt från de problem som kan uppstå inom produktionsleden till de i den slutliga distributionen av de färdiga varorna. I examensarbetet sökte vi därför efter ett
problem som beaktar flera av de variablerna däremellan. Vi fick kontakt med Edvin H Thomée som vi diskuterade olika uppsatsförslag med och därmed tog examensarbetet sin början…
Malmö maj 2004
1. Inledning... 1 1.1. Studiens bakgrund... 2 1.1.1. Thomée Industrier AB ... 2 1.1.2. Edvin H Thomée AB ... 3 1.1.3. Klippo AB... 3 1.1.4. Tärnölagret... 4 1.2. Val av perspektiv ... 4 1.2.1. Uppsatsens utgångsperspektiv ... 4 1.2.2. Sammanfattning av Perspektiv ... 6 1.3. Problemformulering ... 6 1.3.1. Problematisering ... 6
1.4. Syfte och frågeställningar ... 7
1.4.1. Delsyften med uppsatsen är: ... 8
1.4.2. Hur fungerar det nuvarande samarbetet med Tärnölagret?... 8
1.4.3. Kan transporterna minskas?... 8
1.4.4. Hur kan olika alternativ jämföras med varandra?... 8
1.5. Avgränsningar ... 9
2. Metod ... 10
2.1. Flödeskartläggningsprocessen... 11
2.2. Beslutsteori... 11
2.3. SWOT-analys ... 13
2.4. Definitioner av variabler och begrepp ... 13
2.4.1. Skadefrekvens ... 13 2.4.2. Hanteringskostnader ... 13 2.4.3. Lager ... 14 2.4.4. Klippopall ... 14 2.4.5. Kundservice ... 15 2.4.6. Sammanfattning av metod ... 15 3. Resultat ... 16 3.1. Nulägesanalys... 16 3.1.1. Vad är nuläget? ... 16
3.1.2. Skador på godset och svinn... 16
3.1.3. Kundservice ... 17
3.1.4. Transport och hanteringskostnader ... 17
3.1.5. SWOT-analys av nuläget ... 18
3.2. Alternativlösning 1 ... 18
3.2.1. Vad innebär detta alternativ? ... 18
3.2.2. Skador på godset och svinn... 19
3.2.3. Kundservice ... 19
3.2.4. Transport och hanteringskostnader ... 19
3.2.5. SWOT-analys av alternativlösning 1 ... 19
3.3. Alternativlösning 2 ... 20
3.3.1. Vad innebär detta alternativ? ... 20
3.3.2. Skador på godset och svinn... 20
3.3.3. Kundservice ... 21
3.3.4. Transport och hanteringskostnader ... 21
3.3.5. SWOT-analys av alternativlösning 2 ... 21
3.4. Alternativlösning 3 ... 22
3.4.2. Skador på godset och svinn... 23
3.4.3. Kundservice ... 23
3.4.4. Transport och hanteringskostnader ... 23
3.4.5. SWOT-analys av alternativlösning 3 ... 23
4. Analys... 24
4.1. En komparativ utvärdering... 24
4.1.1. Utvärdering av skador och svinn ... 24
4.1.2. Utvärdering av kundservice ... 25
4.1.3. Utvärdering av transport och hanteringskostnader ... 25
4.1.4. Utvärdering av övriga variabler ... 25
5. Slutsatser ... 27
6. Referenser... 28
6.1. Internet: webbsidor ... 28
6.2. Intervjuer och e-postkorrespondens ... 28
7. Appendix ... 29
Bilaga 1, Nulägesbeskrivning ... 29
Bilaga 2, flödesschema Alt. 1 ... 30
Bilaga 3, Flödesschema Alt. 2 ... 31
Bilaga 4, Flödesschema Alt 3 ... 32
Bilaga 5, beräkningar på skador och svinn ... 33
1
1. Inledning
Varje liten process och aktivitet i företaget måste utsättas för frågan: Är vi i världsklass? Om inte- lägg ut den. Köp den tjänsten av någon annan, någon som är bättre.1
Industrin har under senaste åren gått mer och mer mot att nå kostnadseffektiva lösningar för att kunna möta den allt hårdare konkurrensen. Samhället kräver också förändringar hos industrierna vad gäller miljöförstöring. Att minska antalet transporter och på det viset få ner utsläppen är en viktig del förutom att förbättra effektiviteten på dieselmotorerna. Dock har utvecklingen gått mer och mer mot att få ner lagerhållningen och ha lagret på vägen istället s.k. just in time. Detta har framförallt varit viktigt då räntorna har varit höga vilket har lett till ett ökat användande av transporter.
Att hålla lagret på vägen har varit ett sätt för industrin att hålla kostnaderna nere. Dock uppenbarar sig ett annat problem vid den typen av lagerhållning. Precision att få varorna vid en exakt tidpunkt blir ett kritiskt moment som ofta kan vara svårt att hålla. Det är även relevant för någon som använder sig av ”Just in Time” (JIT) –metoden att ifrågasätta vilka varor som är lönsamma att producera med denna typ av flöde. Varorna bör bära kostnaderna för ett ökat antal transporter som JIT innebär. I ett motsatt förhållande spelar räntan en viktig roll då en låg sådan kan uppväga en högre kapitalbindning vilket ett stort lager i regel innebär. Det kan också vara svårt för företag som använder denna metod att alltid se en win-win situation för de inblandade parterna. Vårat fall är komplicerat så till vida att det involverar två dotterbolag inom samma koncern. Dessa har inte något direkt att tjäna på att pressa ner transportkostnaderna, istället kommer lagerkostnaderna öka för endera parten.
Det handlar för det enskilda företaget att möta sina konkurrenter på områden som tidigare kanske har varit eftersatta. Till viss del kan det vara så att företaget vill öka kontrollen, veta hur processen ser ut, ha möjlighet till snabba förändringar, vilket kan leda till att de vill minska på andelen av hanteringstillfällen. Kontrollen kan också öka i högre omfattning då mängden lagrat gods i sig kanske inte minskar men antalet lager blir färre. För den avdelning som har till uppgift att sköta företagets lagerverksamhet kan då styra/kontrollera utformningen av lagrets layout. Detta för att utforma ett lager som förmår att möta/stå upp mot företagets behov.
1 Nordström et al. 2002 s. 134
2 Poängen med att tänka logistiskt bör göras då det är en viktig del av processen för den
enskilda organisationen. Det är framförallt följande tre delar som bör belysas enligt Aronsson, Ekdahl & Oskarsson:
• Dels att det är ett sätt att skapa konkurrenskraft för företag. T.ex. genom att få ned kostnaderna.2 Det är enligt oss en allmän uppfattning att företag i allmänhet och grossistföretag i synnerhet arbetar för att minska de transporter som kan tänkas vara överflödiga. Att påverka sådana kostnader kan i slutändan ge ett resultat som kunden kan dra nytta av vilket kan ge konkurrensfördelar för båda parterna.
• Dels att få flödena att fungera genom att ha kundanpassade lösningar. Det är viktigt att hålla ledtiderna mot kunderna.3 I en allt hårdare marknad är det bara den starke som överlever, kunderna ställer högre och högre krav. Kundernas lager ligger i allt högre utsträckning på hyllorna vilket innebär att grossisterna måste ha bättre
leveranssäkerhet och framförallt ha kunskap om kundernas dagliga behov. • Det tredje är att företagen måste förstå att logistik berör hela företaget. Att ha ett
perspektiv med en helhetssyn är enormt viktigt.4 I en och samma organisation kan det finnas olika delmål som olika avdelningar önskar uppnå. Dessa delmål kan vid vissa tillfällen motverka varandra på ett eller annat sätt. Därmed kan det uppstå situationer då två avdelningar motarbetar varandra antingen medvetet eller omedvetet. Vid dylika tillfällen krävs att någon instans har ett helikopterperspektiv som tar ansvar för hela organisationen och tänker på dennas bästa.
1.1. Studiens bakgrund
I studiens bakgrund ämnar vi att beskriva dels moderbolaget och dels dess dotterbolag som är relevanta i undersökningen. De aspekter som beskrivs är bland annat omsättning, antal anställda och de olika bolagens verksamhetsmål.
1.1.1. Thomée Industrier AB
Thomée Industrier AB är en koncern som omsatte 700 miljoner kronor och hade 200 anställda år 2003. I moderbolaget ingår Edvin H. Thomée som är en järnvaruhandelsgrossist; Klippo AB som tillverkar gräsklippare och andra trädgårdsmaskiner; G. Möller AB vilka verkar inom charkuteribranschen; skruv och gångjärnstillverkaren Svensk Skruv och AISAB ett
serviceföretag inom transportbranschen med stark anknytning till fjärran östern.5 Thomée
Industrier verkar som en långsiktig ägare enligt dem själva och fokuserar på att ha Norden som hemmamarknad.
Dotterbolagen Klippo AB (förvärvat 1984) och Edvin H. Thomée AB är båda belägna i Malmö. Klippos lager kallas för Tärnölagret och är beläget en bit (ca 3km) ifrån
Klippofabriken. Tärnölagret fungerar som en terminal där både produktionsmaterial och färdiga varor är inhysta. Från detta sker all export men även leveranser direkt till Thomée (ca
2 Aronsson et al., 2003,s9f 3 Aronsson et al., 2003,s9f 4 Aronsson et al., 2003,s10
3 1km från Tärnö lagret). Thomée är en grossist inom järnvaruhandeln och fungerar som ett centrallager för Klippos svenska distribution.
1.1.2. Edvin H Thomée AB
Edvin H. Thomée AB (härefter kallat enbart Thomée) har en omsättning på 500 miljoner kronor och 110 anställda. De är verksamma som grossist inom järnvaru- och byggvaruhandeln med cirka 1400 kunder. Deras motto är att se till den enskilda butikens behov för att
därigenom knyta kunderna till sig. I Malmö har de en stor lagerverksamhet för vidare distribution till Sverige.6
Thomée är ett fullserviceföretag inom järnvarubranschen vilket bl.a. innebär att de då måste kunna tillgodose slutkunderna med produkter som borde anses vara olönsamma, t.ex. extremt stora skiftnycklar som bara säljs i ett par exemplar per år. De har för nuvarande ca 20000 artiklar varav nästan hälften är lågfrekventa. För ca 5 år sedan då de hade ca 30000artiklar började Thomée att sortera ut delar av det mest olönsamma sortimentet. Detta mötte vissa protester hos kunderna men har ändå fungerat tillfredsställande. I Malmö är företaget inhyst i moderna och förhållandevis stora faciliteter. I nuläget hyr man ut delar av lagret till
Lantmännen. I Malmö lagret arbetar ca 55 personer i både drift och administration.
Arbetstiderna är från 07:00 till 16:00 och för att minska påfrestningar på personalen har de minimalt med skiftarbete, dock har de även ett kvällsskift som alla anställda får arbeta var sjunde vecka. Vid behov skulle de kunna ta upp nattskift också för att utnyttja faciliteterna maximalt.7
1.1.3. Klippo AB
Klippo AB tillverkar trädgårdsmaskiner med höga kvalitetskrav och är marknadsledande inom tillverkningen av s.k. ”walk-behinds” för yrkesfolk. De har 45 anställda och en
omsättning på 120 miljoner kronor (år 2003).8 I sortimentet ingår cirka 50 artikelnummer av vilka 22 stycken är olika gräsklipparmodeller. Övriga artikelnummer består av reserv- och slitdelar. Fabriken i Malmö tillverkar till stor del alla komponenter från scratch. Fälgar stansas ut från stora plåtrullar, handtagen bockas till från hela rör och alla delar täcks i Klippos
speciella färger i fabrikens lackeringsanläggning. De delar som kommer färdigfabricerade är aluminiumchassit (kåpan), däcken, vajersystem och motor. Fabriken kan ses som en slags verkstadsindustri där personal kan följa alla steg i tillverkningen vilket resulterar i hög kvalitet.
Ett företag som fokuserar på produkten, ett s.k. produktorienterat företag bygger sin
verksamhet runt att produktens förträfflighet gör att den säljer sig själv. Dessa företag utgår inte i lika hög grad från kundens behov och det problem kunden vill lösa med hjälp av produkten. I det kundorienterade fallet köper konsumenten i detta fall ett förenklat sätt att hålla gräsmattan i trim. D.v.s. slutanvändaren köper en klippt gräsmatta inte en gräsklippare.9 Vi bedömer att Klippo är ett produktionsinriktat företag då de utgår från produkternas
överlägsenhet gentemot konkurrenter. Dock innebär detta inte att Klippo inte tar hänsyn till konsumenternas önskemål och krav, det utvecklas ständigt förbättrade lösningar.
6 http://www.thomeeindustrier.com/swedishcompanies.htm 7 Intervju Tommy Petersen, 2004-05-03.
8 http://www.thomeeindustrier.com/swedishcompanies.htm 9 Armstrong, et al. 2000, sid. 34ff
4
Vid fackmässa i september läggs en stor del av order för vår- och sommarförsäljning. Klippos produkter är till stor del säsongsberoende och de kan därför ha en viss
framförhållning. Tidigt på våren tillkommer det dock en viss del kompletterande order.10
1.1.4. Tärnölagret
Tärnölagret drivs av en extern kraft utanför Thomée Industrier och är beläget endast ett stenkast från Thomée. Förutom Klippo har detta lagerhotell ett par större kunder. De verkar även som tredjepartslogistiker eftersom de även utför Klippos transporter.
Verksamheten de bedriver för Thomée Industrier AB är i huvudsak lager och transporter mellan lagerna för Klippos produktionsmaterial (motorer och däck) och till större del färdiga produkter. Tärnölagret handhar även hanteringen av Klippos exportvaror. Detta har skett under flera års tid. Den sedan länge ansvarige för Tärnölagret besitter mycket kunskap om produkterna och innehar en ovärderlig know-how som ledningen för Thomée Industrier förlitar sig på. Genom våra frågor har vi fått reda på att det finns en del kapacitetsproblem mestadels gällande transporterna till Thomée.11
Om funktionen på detta lager förändras skulle koncernen få möjlighet och tillfälle att knyta hela företaget närmare till sig genom att sköta dessa funktioner inom koncernen. Detta stämmer väl överens med Thomée Industrier ABs verksamhetsmål om att utnyttja befintlig kompetens från dotterbolagen. Detta blir tydligare i 1.2.1.
Vår uppfattning är att Thomée Industrier är nöjda med den nuvarande verksamheten. Dock är en utvärdering av en eventuell omstrukturering alltid välkommen då det hela tiden bör finnas en jakt för att skära i kostnaderna.12
1.2. Val av perspektiv
Att beskriva perspektivet ligger till grund för att förklara varför en viss metod används och vilket synsätt som läsaren skall få sig delgiven. Perspektivet ligger även till grund för vilka begrepp som vi som uppsatsskrivare anser vara viktiga.
1.2.1. Uppsatsens utgångsperspektiv
Det är viktigt att förstå vilket perspektiv vi ämnar ha som utgångspunkt. Vi har valt att utgå ifrån koncernperspektivet för att därigenom förklara en del faktorers betydelse som kan vinna vissa konkurrensfördelar genom t.ex. förbättrad position mot kunderna och bättre
resursutnyttjande. Strategin kan generellt sett variera inom ett större företag.13 Ur vår synvinkel är det viktigt att därför poängtera vår utgångsvinkel.
10 Tommy Petersen, driftschef Thomée, intervju 2004-03-25 11 Tommy Petersen, driftschef Thomée, intervju 2004-03-25 12 Tommy Petersen, driftschef Thomée, intervju 2004-05-13 13 Bengtsson et al, 2001, s11-14.
5 Den ansats som vi har valt att utgå ifrån bygger på Thomée Industriers (koncernens)
synvinkel. I Klippofallet betyder det att olika alternativa lösningar kan ge olika
reaktioner/resultat antingen direkt eller på sikt. Hur dessa resultat ser ut är svårt att förutse innan alternativen är utprovade. Det medför att vi anser att ett annat upplägg i den logistiska lösningen kan inbjuda till andra bättre eller för den delen sämre lösningar. För forskarens del måste vikt läggas vid de faktorer som analyseras svarar mot de rätta frågorna och att det inte finns ytterligare variabler som påverkar resultaten.14
Det finns två fundamentala krav på de metoder som skall användas i undersökningen är nämligen att de har hög validitet samt hög reliabilitet,15 detta kommer att diskuteras djupare i metodkapitlet.
Under intervjun med Tommy Petersen fick vi reda på att koncernledningen har ett övergripande ansvar och bestämmer var kostnaderna skall placeras ut. För den enskilda bolaget kan detta innebära att det ekonomiska resultatet blir negativt för att gynna koncernen som helhet. Den kostnad en omstrukturering innebär kan utan förbehåll läggas på ett av dotterbolagen vilket enligt vår åsikt kommer det att bli svårt för det dotterbolag som drabbas av den ökade kostnaden. Problemet blir att bibehålla en rationell och kostnadseffektiv verksamhet när de röda siffrorna kommer som ett brev på posten oavsett vad.
Det vilar ett tungt ansvar på koncernledningen, enligt oss, att förklara och försvara ett sådant beslut om omstrukturering och hur kostnadsfördelning skall ske för att behålla de anställdas förtroende och arbetsmoral.
Det underlag som vi därför skall ta fram kommer inte att visa hänsyn till de olika
dotterbolagen (Klippo och Thomée; Tärnölagret å sin sida är en extern underleverantör av lagertjänst). I resultatet kommer vi därför att diskutera utifrån Koncernledningens synvinkel vilket kommer att innebära att perspektivet fokuserar på dem.
Verksamheterna ska utvecklas långsiktigt och fokuserat i CANEI miljö (Constant and never-ending improvements)
med det gemensamma målet att både växa, tjäna pengar och ge utdelning. Gruppen ska bestå av välskötta lönsamma företag, där helheten har
ett större värde än summan av de enskilda företagen.16
Det står klart i verksamhetsmålet hur viktigt det är att helheten samarbetar och kompletterar varandra och enligt vår tolkning innebär det att alla får dra sitt strå till stacken
Koncernledningens perspektiv kommer att kännas naturligt för oss eftersom vi precis som denna kan utvärdera de olika dotterbolagen på ett förhållandevis rättvist och objektivt vis då vi är helt och hållet utomstående.
Dock betyder det att det underlag som vi skall arbeta fram bör ha en rationell grund baserad på mätbara kriterier. En för oss känd variabel som Tommy Petersen anser viktig är kontrollen över processen som Thomée Industrier inte vill släppa. Detta innebär att kontrollvariabeln kan vara en viktig del att beakta vid analysen. Det kan framförallt bli en fråga om vad denna kontroll slutligen får lov att kosta vilket koncernledningen får besluta om.
14 Eriksson et al.,1999,s216-222. 15 Lundquist, 1997, s99.
6
1.2.2. Sammanfattning av Perspektiv
Vår ansats i uppsatsen är att vi vill kunna formulera ett antal värdeneutrala alternativ som kan ligga till grund för Thomée Industrier AB´s beslut i Klippofallet Tack vare att vi utgår ifrån moderbolaget vill vi ha ett helikopterperspektiv och enbart fokusera på de delar som kan besvaras i mätbara värden. Vi kommer även att beakta andra variabler vilka diskuteras i metodkapitlet. Vidare har vi i åtanke att koncernen vill åstadkomma välskötta företag och därför utgår vi ifrån att deras beslut kommer att vara influerat av ett långsiktighetstänkande.
1.3. Problemformulering
I denna problematisering har vi för avsikt att diskutera hur vi kom fram till uppsatsens huvudproblem bl.a. genom abstraktionsstegen.
1.3.1. Problematisering
Ur Thomée Industriers synvinkel anser vi att den stora frågan är produktflödet och vad som är den bästa lösningen för att nå den slutgiltiga kunden?
Med hänsyn till komplexiteten och vidden av att analysera detta flöde har vi valt att begränsa oss till flödet mellan fabrik och distribution. Avgränsning av uppsatsen behandlar vi vidare i kapitel 1.5.
Vi samtycker med Gummesson i frågan om huruvida ”problem” är den korrekta
formuleringen. Ordet klingar väl starkt och negativt i mångas öron. Att tala om ett problem när verksamheten är fullt fungerande kan tyckas överdrivet. En mer korrekt benämning borde vara som Gummesson säger: Sett i ett företagsekonomiskt forskar/konsultperspektiv skulle jag hellre vilja använda termen möjliggörande. 17
På detta sätt avser vi att visa olika möjliga alternativ som i mesta möjliga mån skall vara jämförbara.
När vi inledde arbetet var vår huvudtes att Tärnölagret var en slags flaskhals som kostar betydligt mer än det smakar. Vi förstod inte grundidéen med denna konstellation. Frågor vi ställde oss var:
• Varför har inte Klippo ett eget produktionslager och distributionslager?
• Varför kan inte Thomée sköta Klippos distribution internationellt, då de redan sköter de nationella utleveranserna?
• Vad vi därefter begrundade var hur Thomée Industrier borde agera i Klippofallet. • På vilka grunder skall Thomée Industrier fatta ett omstruktureringsbeslut?
För att söka svar på detta tog vi fram olika alternativa lösningar på ett nytt flöde. En viktig del för att ta fram dessa alternativ var att det skulle kunna utföras på ett objektivt och mätbart vis. För att nå målet med undersökningen är en viktig del att se hur nuläget är, för att börläget skall kunna sökas.
7 Hur bör flödet se ut mellan en fabrik och dess kund?
Hur bör flödet var mellan Klippofabriken och deras kunder? Hur skall Klippo göra för att få ett optimalt flöde? Vilka alternativa flöden har Klippo?
Hur skall Klippo välja ”rätt” alternativa flöde?
Fig 118
Abstraktionsstegen ovan visar hur vi har arbetat oss fram till uppsatsens frågeställning.
1.4. Syfte och frågeställningar
Huvudsyftet med uppsatsen är att ta fram det mest lönsamma alternativet för Klippos lagerverksamhet utifrån de föresatser som vi nämner i avgränsningskapitlet 1.5.
För att vårt arbete skall nå en reell användbarhet är det viktigt att vi utvecklar ett alternativ som är både lönsamt och praktiskt genomförbart. Vi har för avsikt att presentera det alternativ som Klippo och Thomée har mest nytta av, d.v.s. det mest lönsamma. Tanken är att dels presentera nuläget och jämföra det med olika alternativa lösningar. Redan nu kan vi säga att det första alternativet är det mest reella dock har vi med ytterligare två alternativ som komplement och diskussionsunderlag till nuläget och alternativlösning 1.
Vi utgår ifrån den kanske något naiva tanken att Thomée Industrier skall efter att ha läst vårt slutliga arbete med tillförsikt kunna genomföra ett av alternativen eller åtminstone bättre känna till vilken inriktning som är den mest gynnsamma för dem.
18 Figur i Lundquist, 1997, s.63ff
8
1.4.1. Delsyften med uppsatsen är:
Hur ser det nuvarande flödet ut för Klippo AB? Vi anser att det kan vara viktigt att utförligt analysera det nuvarande flödet av Klippos material via en flödesanalys. Med en sådan analys önskar vi med säkerhet fastslå om den nuvarande lösningen inte är den optimalt riktiga. Dock vill vi inte på ett alltför tidigt stadie utesluta möjligheten att nuläget är det mest lönsamma alternativet.
1.4.2. Hur fungerar det nuvarande samarbetet med Tärnölagret?
Idag har som bekant Klippo stora delar av sitt lager hos en extern aktör som sköter detta. Enligt uppgift är ledaren för denna verksamhet inom kort pensionär. Vi misstänker att framtidsutsikterna för ett fortsatt samarbete är mindre då denne sitter inne med en större del av verksamhetens kompetens. Lagerhotellet är uppbyggt och drivs till stor del utan hjälp av modern teknik såsom datorer och it-lösningar.19 Tärnölagret har för nuvarande enlagringskapacitet på ca 1100 pall med gräsklippare och jordfräsar. En uppskattning och ett medeltal som Tommy Petersen brukar använda sig av är att det går nio gräsklippare på en pall, detta eftersom varje pall består av antingen åtta eller tio stycken. Det innebär att det kan lagras ca 9900 enheter samtidigt. Detta är maxintaget hos Tärnölagret som i regel inträffar i januari månad då toppen av Klippos produktion nås.
Det som vi anser bekymrande är inte lagringskapaciteten utan svårigheterna för Tärnö att distribuera gods till Thomée med kort varsel. Det kan vara att personal och lastbärare är upptagna av andra kunder.20 Genom att kartlägga flöden till och från Tärnölagret har vi för avsikt att utröna hur effektivt detta samarbete fungerar. Exempel på frågor som vi ställt oss är: - Hur ofta/sällan görs det beställningar? – Hur görs dessa, manuellt/automatiskt? O.s.v.
1.4.3. Kan transporterna minskas?
Hur kan Thomée minska på transporterna mellan Klippo fabriken och lagret, ur ett miljö och kostnadshänseende.
För att vidare visa på olönsamheten i det nuvarande systemet vill vi redovisa de eventuella vinster som skulle kunna göras om Klippo skar ner på de transporter som idag utförs. Detta förutsätter dock att det idag görs en betydande mängd transporter och att dessa är
förhållandevis dåligt planerade.
1.4.4. Hur kan olika alternativ jämföras med varandra?
För att få validitet i vår studie av de olika alternativen är det viktigt att vi i så stor utsträckning som möjligt tar hänsyn till de olika variablerna ifråga om lönsamheten. Genom att jämföra olika alternativ har vi för avsikt att framlägga bevis för vilket alternativ som är det mest lönsamma. Detta gör vi genom att dels beräkna hanteringstillfällen och sedan jämföra summorna av dessa mellan alternativlösningarna. De summor som benämns anges i Svenska kronor. Dels genom att diskutera vissa kvalitativa variabler som vi uppfattar relevanta för Thomée och Thomée Industrier.
19 Tommy Petersen, driftschef Thomée, intervju 2004-03-25 20 Tommy Petersen, driftschef Thomée, intervju 2004-05-03
9
1.5. Avgränsningar
Uppsatsen vill delge läsaren ett antal alternativa lösningar för Klippos lagerverksamhet. Det innebär att fokus kommer att ligga på vissa delar som är lättast att mäta, enligt oss. Vi har delat upp det i olika delar där vi anser att lastning, lossning och transporter är en del (s.k. Transporthantering) i kapitel 2.4.2. En annan del är att se om skador på gods har relation till antal hanteringstillfällen i kapitel 2.4.1. En tredje del är kapitalbindning i material och lager i processen vilket vi redovisar i kapitel 2.4.3.
Vi kommer ej att beräkna eventuell kundnytta och ej heller hur personalen kan ställa sig till eventuella förändringar. Dessa faktorer är viktiga, anser vi, men då skulle uppsatsen få en annan inriktning vilket hade inneburit enligt vår mening en djupare beteendevetenskaplig fokusering. Dock kommer vi att diskutera variabeln kundservice.
Bristen av tid medför att vi avgränsar oss genom att försöka få ett koncernperspektiv på problemen samt att fokus kommer att ligga på ett begränsat urval av variabler. Bl.a. i
alternativlösning 2 skulle vi kunnat expandera uppsatsen genom att diskutera en eventuell ny fabrik för Klippo vilket hade varit för tidskrävande. Det har även varit vissa problem med att få fram rätt uppgifter om antalet pallar som lämnar Klippo AB vilket har medfört olika förseningar i beräkningsarbetet.
Arbetet handlar om att skapa förutsättningar för ett strategiskt beslut för Thomée Industrier. Att kunna fatta ett beslut som skall vara giltigt under en längre tid bör därför grundas på information av det säkra slaget. Osäkra faktorer bör i mesta möjliga mån undvikas i beslutsfattandet.21
21 Bengtsson et al, 2001,s276f.
10
2. Metod
Avsikten med undersökningen som vi genomför är att den skall till stor del vara kvantifierbar och därmed öka objektiviteten betydligt. Vi anser dock att viss del av uppsatsen får en
kvalitativ anklang vilket i sig inte skall ses som negativt. Det är dock viktigt, som Bjereld et al påpekar, att kvalitativ forskning även kan omfattas av en del texter som i mångt och mycket blir kvantitativ så till vida att i analysen talas det om stort och smått, mycket och litet o.s.v.22 Patel och Tebelius har en liknande uppfattning och menar att kvantitativ forskning ofta kan innehålla kvalitativa inslag.23 Det ena utesluter inte det andra. Mycket av de val vi har gjort i inledningsskedet av denna uppsats bygger på vissa kvalitativa antaganden som i sig inte är kvantifierbara. Vi har genom kvalitativa föresatser förutsatt vad som är det reella problemet, d.v.s. vi utgår från en kvalitativ bas och analyserar resultatet genom en kvantitativ metod. Dock, anser vi, att vår ansats baseras på vad som är viktigt och relevant för koncernen d.v.s. vad de kan tänkas vilja uppnå med omstruktureringen. Det innebär att vår kvalitativa ansats grundad på intervjun i början av arbetet skall leda fram till kvantifierbara resultat som skall vara lätta att bedöma för ett beslut om omstrukturering.
Det är även relevant att beakta om den information som vi samlar in är objektiv fakta eller om dessa är värderingar av fakta. Skillnaden är viktig att ta hänsyn till och framförallt i en
kvalitativ undersökning är det än mer viktigt att uppmärksamma.24 Dock betyder det för oss att en viktig del av resultatet kan vara färgat av vår förförståelse vilket vi söker undvika genom att söka svar dels genom kvantitativa frågor och dels genom kvalitativa kontrollfrågor till nyckelpersoner i processen.
Validiteten i uppsatsen innebär att vi vill använda oss av metoder/mätinstrument som mäter det som är avsett att mätas.25 Lundquist påtalar att ur ett positivistiskt perspektiv, som vi utgår ifrån, vidareutvecklar han det med att om validiteten skall få bli benämnd som hög, måste det undersökta utgå ifrån teoretiska grunder.26 Relevansen av validitet är viktigt för oss men innebär även vissa problem. Problemet med validitet är att vi har för avsikt att undersöka olika alternativ för Klippos verksamhet. De olika alternativen innebär olika placering av produktionslagret och färdigvarulagret. Det bör innebära att kostnaden för de olika lagren kommer att öka på Klippos konto eller på Thomées konto, då vi diskuterar en omstrukturering av Tärnölagret.
Reliabilitet å andra sidan betyder att själva undersökningen skall kunna vara upprepningsbar om någon annan skulle anse att så borde ske. Ur vetenskaplig synpunkt är detta en
självklarhet, framförallt då vi söker hög intersubjektivitet. Precis som Eriksson & Wiederheim påpekar är det ett stort problem att uppnå vid utredningar som har tolkningar av svaren av forskaren, t.ex. vid kvalitativa undersökningar.27 I denna uppsats uppstår reliabilitetsproblem
främst då vi söker svar av olika personer som antagligen är färgade av sin bakgrund och plats i organisationen. Vi som genomför undersökningen kommer antagligen också prägla svaren genom olika tolkningar. Dock vill vi genom den tidigare delen av uppsatsen försöka
22 Bjereld et al. 1999, s20-23 23 Patel et al. 1987, s43 24 Eriksson, Wiedersheim, 1999, s34 25 Eriksson, Wiedersheim, 1999, s38 26 Lundquist, 1997, s99. 27 Eriksson, Wiedersheim, 1999, s40
11 poängtera genom stor öppenhet hur vi ser på problem, syfte och mål med uppsatsen vilket vi hoppas kan öka intersubjektiviteten hos den som så önskar upprepa problematiseringen i detta fall.
2.1. Flödeskartläggningsprocessen
För att kunna förstå en organisations olika processer kan en flödeskartläggning göras. Det vi ser som positivt är att den syftar till att på ett illustrativt vis skildra de olika hanteringarna i en flödesorienterad organisation. Det går givetvis att göra en flödeskartläggning i de flesta organisationer dock är det bäst anpassat till en processinriktad struktur.28
I ett första skede inleds arbetet med att rita upp och kartlägga de olika hanteringarna. Det blir då enklare att jämföra mellan olika alternativ och framförallt förstå vilka delar som är viktiga och ej utbytbara i processen. Det som kan vara svårt att byta ut är t.ex. olika materialflöden (t.ex. produktionslager) som måste finnas för att fabriken skall fungera. Däremot kan det vara idé att fundera över vilka flöden som är utbytbara eller uteslutningsbara vilket kan vara gällande vissa hanteringsmoment t.ex. förflyttning av produkter från ett lager till ett annat, vilket skapar dubbel hantering.
2.2. Beslutsteori
I uppsatsen kommer vi att använda oss av beslutsteori för att få fram vilket alternativ som främst matchar Klippos målsättning med en förändrad lagerlösning. Beslutsteorier bygger på en jämförelse av olika alternativa händelser. Det som jämförs är olika
beräkningar/uppskattningar vilket innebär att få fram vad som kommer att hända beroende på olika alternativa förlopp. Dessa förlopp kan sedan den enskilde avgöra vad som är
eftersträvansvärt för just honom/henne. Detta kan variera beroende på den enskilde aktörens förutsättningar t.ex. kan ekonomiska resurser vara avgörande för den ene medan behovet av kontroll av flödet kan vara viktigare för den andre d.v.s. en gradering som är kvalitativ men framförallt individuell.
Ett tydligt och klargörande exempel, enligt vår uppfattning, på hur en sådan beräkning kan gå till ger vi nedan i ett förenklat exempel inspirerat av Gordon, Pressman & Cohen (1990) och utformat av oss så att det blir relevant till uppsatsen.29
28 Aronsson et al.,2003, s173ff.
12 Vi antar att förutsättningarna är att:
Företag A har att välja mellan att ha lagret outsourcat, ha lagret i de egna lokalerna eller ha lagret i ett annat dotterbolags lokaliteter. K1 innebär transporter mellan fabrik och lager.
S = strategier för aktören S1: Nuläge
S2: Företaget tar hand om lagerverksamheten själva
S3: Företaget låter ett annat dotterbolag hantera lagret
K = kostnadsvariabler
K1: kostnader för transporter av en pall (inkl. lastning och lossning)
K2: hanteringskostnader för en pall (in- och utlagring)
K3: Hyreskostnader för en pallplats
K1 K2 K3 Summa av K
S1 25 50 35 105
S2 0 35 0 35
S3 25 35 0 60
Tabell. 1. Kostnader är angivna per pall i svenska kronor. Siffrorna är fiktiva.
Företaget bör alltså välja alternativ S2 då det enligt uträkning kommer spara 25 kr per pall i
jämförelse med S3. Dock tar inte exemplet hänsyn till eventuella investeringskostnader av nya
lagerbyggnader som kanske uppstår om dessa inte finns på fabriken. Resultatet kan då enkelt svänga över till förmån för något av de andra alternativen. I den slutgiltiga analysen tar vi även hänsyn till variabler som vi inte har räknat på men som trots detta bör anses relevanta. Att dessa inte är mer utförligt inbegripna i tabell 1 beror på att tiden brister.
Vi tycker ändå att detta är en användbar metod då den ger aktören olika strategiska underlag för att kunna fatta ett visst beslut.
Exemplet skall även ses som en förklaring till hur vi senare i uppsatsen försöker klargöra olika alternativs slutgiltiga påverkan. Vissa kan ha en initial negativ påverkan medan de därefter kan ge ett positivt resultat på längre sikt. En viktig del av analysen är också att diskutera de variabler som matrisen inte tar hänsyn till som t.ex. nybyggnation och övriga investeringar
Då vi har utgått ifrån ett perspektiv på koncernnivå vill vi påstå att de modeller och mätinstrument vi använder bör kunna användas vid liknande beräkningar i liknande situationer för att rationella beslut skall kunna fattas.
13 I arbetet utgår vi ifrån olika alternativ som vi gemensamt med Tommy Petersen har diskuterat under våra möten. Alternativen förutsätter att det nuvarande systemet är under avveckling. Därför förutsätter vi att de troligaste alternativen är baserade på att Klippo eller Thomée kommer att ta över lagerverksamheten, antingen tillsammans eller var för sig.
2.3. SWOT-analys
För att på ett enkelt sätt analysera ett företags kvalitativa förutsättningar anser vi att en SWOT-analys kan tydliggöra detta. SWOT som står för S = Strength (styrkor), W =
Weakness (svagheter), O = Opportunities (möjligheter), T = Threats (hot). I en matris delas t.ex. ett företags flöden upp i dessa fyra olika delar vilket kan jämföras med ett annat alternativs flöden.
Vi tycker att SWOT-analysen är ett bra komplement till den beslutsteoretiska
utvärderingsmetoden. Genom att ställa upp en verksamhets styrkor, svagheter, möjligheter och hot kan en bedömning jämföras med mer kvalitativa variabler som är svårare att ställa upp i ekonomiska tal.
2.4. Definitioner av variabler och begrepp
I denna del av kapitlet kommer vi att definiera olika begrepp som vi anser vara relevanta för den vidare undersökningen. Dessa begrepp utgår ifrån litteraturen inom logistik och ekonomi. Dock har vi sökt att koppla in hur Thomée respektive Klippo ser på och även uppfattar dess relevans i kontexten. Att vi har valt just dessa begrepp beror främst på hur vi har uppfattat dess relevans i tidigare delkurser. Begreppen är av främst av kvantitativ art, men det finns även kvalitativa aspekter som service.
Begreppen påverkar uppsatsen så till vida att de styr vad uppsatsen söker finna för resultat. Andra begrepp skulle med andra ord kunna styra resultaten i en annan riktning.
2.4.1. Skadefrekvens
I den kvantitativa variabeln skadefrekvens har vi vägt in olika delar som vi anser hör samman till variabeln skada. Ulf Pewe talar bl.a. om svinn/kassation vilket innebär att varor blir stulna eller förstörda under hanteringen. Det kan även betyda att varorna blir förstörda då lagringen är undermålig vilket medför att varorna t.ex. rostar.30 Skador kan även uppkomma om en truckförare vid omlastning välter en pall. Tungt gods i mediokert emballage kan skadas allvarligt.
2.4.2. Hanteringskostnader
Att hantera material och produkter kostar pengar. Det är inte bara omflyttningar och
inventeringar utan även utrustning och personal som är kostsamma.31 Aronsson et al tydliggör
30 Pewe, 2002, s426. 31 Pewe, 2002, s426.
14 definitionen genom att dela upp det i godsmottagning, kontroll och inlagring av produkter förutom det som Pewe talar om. Aronsson et al påtalar även att det finns risker med att
minska på antalet transporter då servicen kan bli lidande.32 Det anser vi vara mindre relevant i vårt upplägg då det främst handlar om att få ned ett onödigt stopp på vägen. I vår definition har vi främst tagit fasta på antalet transporter då dessa är lättast att mäta. Vi har även försökt beakta omlastningarna och personalbindningen som är ofrånkomligt vid hanteringen.
Hantering betyder i vårat fall även utlagring och inlagring (d.v.s. inlagring är att lasta av en godspall med hjälp av truck från en lastbil till en hyllplats i ett lagerstallage; utlagring är ett omvänt moment).
Vår beräkning av en hantering utgår ifrån att en truck endast transporterar en pall åt gången då detta anses vara allmänt vedertaget tillvägagångssätt. Denna variabel kommer att beräknas i en beslutsmatris. Lönekostnaden för en truckförare hos Klippo är ca 105 kr + avgifter 33 % = 105 + 34,65 = 139,65 kr/h.
Motsvarande på Thomée är något lägre; 102 kr + avgifter 33 % = 102 + 33,66 = 135,66 kr/h. Skillnaden beror på att lagerpersonalen är knutna till olika fackförbund.33 Vi räknar att Tärnös truckförare har samma avtal som Thomées personal.
Vidare har vi efter samtal med branschfolk kommit fram till följande kostnader för transport med lastbil: 400 kr/h.34 Lastbäraren kommer att vara bunden till transporten i cirka två timmar vilket innebär en kostnad på 800 kr.
Lastbilarna transporterar 30 pallar/gång.
2.4.3. Lager
Lagerföringskostnader är kapital som binds upp i lager. Det kan innebära risker att ha för mycket lager och i de flesta fall vill företag få loss kapitalet som istället kan användas i den dagliga verksamheten till att tjäna pengar i jämförelse med att det skall ligga på hyllorna.35 Problemet är dock lite beroende på konjunkturerna vilket innebär att i dagens läge med låga räntor är det ett mindre problem att ha stora lager.36
Denna variabel har vi valt att lämna oberörd eftersom Thomée inte anser som den mest viktiga aspekten. Vi vill också uttrycka detta genom att påstå att i denna analys kommer kapitalbindning i lager vara oförändrad oavsett var godset befinner sig.
2.4.4. Klippopall
När vi i texten diskuterar begreppet pall talar vi om de pallar som Klippo placerar godset på för att underlätta hanteringen. Dessa avviker något från Europanormen på godspallar och tillverkade i specialmått för att passa Klippos produkter. Pallarna finns i två storlekar dels 116 x 86 cm och dels 107 x 86,5 cm. Med dessa mått får båda storlekarna en area strax under 1m2. Höjden varierar. Pallarna kan lastas med åtta till tio stycken lådor med gräsklippare. Vilket ger en höjd på c:a 200cm. Sådana pallar staplas maximalt en ovanpå en annan. I samspråk med Tommy Petersen har vi bestämt att ett genomsnitt av nio stycken gräsklippare på varje pall är rimligt för att förenkla uträkningarna.
32 Aronsson et al, 2003, s33.
33 Intervju med Tommy Petersen, 2004-05-03
34 Intervju med Hanna Axelsson och Johan Sporron, 2004-04-22 35 Aronsson et al, 2003, s34.
15
2.4.5. Kundservice
Begreppet kundservice är i mångt och mycket en kvalitativ variabel. Många företag försöker att på olika vis att mäta hur nöjd kunden är. Som vi ser det är det lättare att mäta om kunderna är nöjda genom en graderad skala via enkäter än vad det innebär att mäta vad detta ger rent ekonomiskt. Tommy Petersen på Thomée uttrycker detta som: bättre service till kunder kan ej kläs i pengar.37 En kund som är nöjd med service och tillgänglighet stannar troligen kvar och förblir lojal medan en missnöjd kund istället vänder sig till en annan leverantör. En kund kan dock vara missnöjd men ändå stanna kvar då denna kanske har svårt att finna andra alternativ. Detta innebär en fara då leverantören kan gå på i samma ”felaktiga” linje utan att korrigera sina misstag.
Ett annat fel som många företag gör är att de ger service till döds, som Ulf Pewe uttrycker det, detta innebär att de erbjuder en service till sina kunder som inte står i proportion till de
kostnader som ett sådant förfarande medför. Istället bör kunderna delas in i lönsamhetsgrad så att det på ett enkelt sätt går att se vilken service olika typer av kunder bör få. Det kan till och med vara så att vissa kunder bör exkluderas ur kundregistret då deras inköpsmönster inte finansierar företagets kostnader.38 Bedömningarna som företaget bör överväga är inte rena kostnader för varje kund utan även ha ett beaktande av egen omsättning, då en ökad
omsättning i sin tur kan innebära bättre inköpsrabatter för det egna företaget. Tommy Petersen ser det som en fara att ta bort allt för många kunder. Risken att inköpskvantiteten skulle kunna sjunka så pass mycket att de å sin sida skulle bli olönsamma gentemot sina leverantörer och få mindre rabatter är stor.39
Kundservice är en variabel som vi kommer att diskutera i en vidare jämförelse mellan de olika alternativen dock kommer vi inte att kvantifiera denna variabel, då vi ej kan gradera
avvikelserna de olika alternativen emellan.
2.4.6. Sammanfattning av metod
Valet av begrepp och variabler är som tidigare nämnts gjorda utifrån tidigare delkurser. Vi har fört diskussioner angående vilka variabler som är kvantifierbara respektive kvalitativa i sin natur. Vi har fått lära oss att hanteringar kan leda till skador på gods. Att ett ökat antal
hanteringar ökar kostnaderna och att lagerhållning kostar pengar. I arbetet som följer kommer analysen att genomföras med hjälp av beslutsteori. Denna kan ge en tydlig överblick vilket alternativ som verkar vara mest lönsamt.
Vidare har vi funnit att Klippo använder sig av specialgjorda pallar som inte är av samma mått som EU pallarna är, det innebär andra krav på utrymmen för att bygga lager. I
intervjuerna med Tommy Petersen har vi också fått reda på att kundservicen är en viktig del i ett grossistföretag och att brister i servicen kan skada Thomée och Klippo både kortsiktigt och långsiktigt. De variabler som är mer kvalitativa kommer vi att föra in i en SWOT-analys vilket vi anser tydliggör dessa variablers olika fördelar och nackdelar sinsemellan de olika alternativen.
37 Intervju Tommy Petersen, 2004-05-03 38 Pewe, 2003, s33.
16
3. Resultat
Klippo AB har idag ett begränsat lagerutrymme utan möjligheter till utbyggnad med de rådande fastighets- och områdesutsträckning. För nuvarande behöver Klippo även lagra utomhus, på lånad mark, den av Banverket ägda banvallen. Deras material- och
produktionslager är begränsat till c:a 500 pallplatser som för övrigt ständigt känns
otillräckligt. Exempelvis måste motorerna mellanlagras på Tärnö innan de kan tas emot på Klippo för montering. Allt gods som Thomée distribuerar inom landet skickas till Danzas terminal för omlastning och vidare direkttransport till respektive kund.
Nuläge och alternativlösningar är inte redovisade i någon speciell ordning förutom att nuläget är först av naturliga skäl. Övriga alternativ är inte rangordnade.
3.1. Nulägesanalys
I detta kapitel har vi för avsikt att utföra en kartläggning av den befintliga processen med dess flöden och lager. Vi vill ge läsaren en tydlig bild av hur verksamheten drivs idag för att lättare förstå de alternativlösningar som vi senare kommer att presentera.
I bilaga 1 finns ett flödesschema som beskriver det nuvarande systemet.
3.1.1. Vad är nuläget?
Idag sköts all lagring och mellantransporter med Klippos produkter av Tärnölagret. För denne tjänst debiteras Klippo ca 1 miljon kronor årligen. Tärnö både lämnar vissa komponenter och hämtar de färdiga produkterna för att sedan lagra dessa i väntan på distribution och
försäljning. Det är tveksamt om denna form av logistik kvalificerar som tredjepartslogistik men det finns vissa likheter. I kapitel 3.4. diskuterar vi vidare om begreppet
tredjepartslogistik. Thomée får de flesta av sina Klippoprodukter från Tärnölagret och därifrån distribueras de vidare inom Sverige. Från Tärnö sker den mesta exporten dock sker en del även direkt från fabriken.
3.1.2. Skador på godset och svinn
Som vi tidigare nämnt i kapitlet Skadefrekvens kan skador på godset öka i takt med att antalet hanteringar blir fler. Dvs. ju mer godset flyttas omkring desto större är risken att något går i sönder. Våra intervjuer med Anders Björkqvist och Tommy Petersen pekar dock på att med hantering av Klippos material och färdiga produkter är skador i det närmaste obefintliga. Detta beror på att godset från fabriken är väl emballerat och lastas på ett för produkterna korrekt sätt. De skador som trots allt uppkommer på produkterna inträffar vid transporter av enstaka gräsklippare till återförsäljare. Då dessa samlastas med andra typer av gods och det kan ske vissa förskjutningar av lasten. Det sker högst tio skador på ett år.40
Gällande svinn på Klippos produkter har dessa varit begränsade i distributionen till
återförsäljare, det inträffar att ett tiotal enheter (gräsklippare) försvinner på ett år. Detta kan tyckas vara lite men med tanke på gräsklipparens värde blir det ändå en del pengar. Därför
17 försöker inblandade parter åtgärda dessa brister. Detta görs bl. a. Genom att fraktsedlarna anger antal produktenheter och inte bara antalet godspallar.
3.1.3. Kundservice
För nuvarande uppkommer det ibland brister i servicen till Klippos återförsäljare. Bristen består i att Tärnölagret inte kan uppfylla Thomées krav på transporter till sitt lager då de saknar vissa modeller i sitt sortiment. Det innebär i förlängningen högre kostnader då det uppkommer en restorder som Thomée måste skicka i ett senare tillfälle. Det kan även betyda att konsumenten i sista ledet väljer ett konkurrerande märke. Enligt Thomée finns denna risk då servicen fallerar.41
3.1.4. Transport och hanteringskostnader
En transport mellan Klippo och Tärnölagret tar cirka två timmar i anspråk, detta inkluderar då lastning respektive lossning samt in- och utlagring. Det innebär att en truckförare arbetar i ca 55 minuter för att lasta godset på Klippo därefter tar transporten tar ca 10 minuter. Väl framme på Tärnöterminalen sker lossning på ca 55 minuter.
När det gäller transportkostnad, de transporter som går mellan dels Klippo och Tärnö, dels de som går mellan Thomée och Tärnö.
Lager, totalkostnad för Tärnölagrets verksamhet.
Mängden pallar som lämnar Klippo är 3 800 stycken pall totalt. - Av dessa går 1 200 stycken direkt till Thomée.
- 500 stycken skickas iväg på export direkt från fabriken.
- 2 100 tar vägen via Tärnöterminalen och av dessa går sedan 1 000 pallar på export.42
Avstånden mellan de olika faciliteterna anser vi inte borde spela någon större roll rent kostnadsmässigt (i relation till varandra) då dessa är relativt korta, ca 10 minuters körtid. Vi anser att hanteringen är en faktor som spelar roll i sammanhanget. Dock är inte de pallar medräknade som går på export direkt från Klippo (500) då de även i övriga
alternativlösningar kommer hantera denna del.
Med dessa fakta i åtanke och vår egen förförståelse i ämnet skulle följande antal hanteringar i nuläget ske:
- Transporter mellan Klippo och Tärnö: 2 100/30 = 70 transporter - Transporter mellan Klippo och Thomée: 1 200/30 = 40 transporter - Transporter mellan Tärnö och Thomée: 1 100/30 ~ 37 transporter Totalt antal transporter är 147 transporter.
- Från Klippo till Tärnölagret: 2 100*2 (in- resp. utlagring) = 4 200 hanteringar - Från Klippo till Thomée: 1 200*2 = 2 400 hanteringar
- Från Tärnölagret till Thomée: 1 100*2 = 2 200 hanteringar
- Från Tärnölagret på export: 1 000*1 (endast utlagring) = 1 000 hanteringar Totalt antal hanteringstillfällen är 9 800.
41 Intervju med Tommy Petersen, 2004-05-03 42 E-post från Anders Andersson, 2004-05-18
18
3.1.5. SWOT-analys av nuläget
För att ytterligare utvärdera nuläget har vi tagit hjälp av en SWOT-analys för att tydliggöra analysen.
Styrkor: Fungerande system som är väl beprövat och har god tillförlitlighet. Tärnölagret har
god kapacitet att ta emot gods.
Svagheter: Tärnö har svårt att leverera med kort varsel då de har andra kunder att ta hänsyn
till.
Möjligheter: Klippo kan tillverka en buffert av vissa modeller eftersom att räntan är så pass
låg att överlager accepteras.
Hot: I dagsläget fungerar samarbetet men den huvudansvariga personen på Tärnölagret är på
gång att gå i pension. De har inte heller ett modernt data och it-system till förfogande utan förlitar sig på know-how hos en medarbetare.
SWOT-analysen ger för handen att det nuvarande systemet har fungerat väl under ett flertal år utan större strul. Svagheten har främst varit att mellanlagret inte har haft resurser vid vissa tillfällen vilket har lett till bristande leveranser. Det finns hot om hur det framtida samarbetet kommer att fungera när en av nyckelpersonerna pensionerar sig.
3.2. Alternativlösning 1
Koncernen kan vinna på att utnyttja dotterbolagens specialkompetenser samtidigt som de behåller flödeskontrollen inom den gemensamma koncernen. För att delvis argumentera mot inledningscitatet vill vi påvisa att det kanske inte alltid är en god idé att ”lägga ut”. Varför inte låta det stanna inom familjen, frågar vi? I vårt fall kanske det kunde vara en idé att utnyttja systerbolagets kärnkompetens för att effektivisera den process som i nuläget är utlejd. Tärnölagret (mellanlagret) tas bort som färdigvarulager istället skall den befintliga delen av Klippos lager på Thomée utökas. Därmed får Thomée även handha Klippos exportdel och lagerföra denna. Tärnölagret kommer dock att användas som ett materialvarulager till Klippofabriken. Härigenom får Klippo den försörjningen av t.ex. motorer och däck de
behöver för tillverkningen. Via ett flödesschema vill vi visa på hur det skiljer sig från nuläget. Jämför bilaga 1 med 2.
3.2.1. Vad innebär detta alternativ?
Thomée som idag hanterar det mesta inom järnvaruhandeln har en välfungerande lagerverksamhet. Därav anser vi att det borde vara naturligt för dem att i framtiden även hantera större del av Klippos sortiment. Detta skulle för Thomée i sig inte innebära en ökning av antalet hanteringar till den svenska distributionen eftersom de i dagsläget redan sköter denna bit. Däremot skulle detta medföra en ökad belastning i och med att Thomée får på sin
19 lott att helt och hållet sköta vidarebefordringen av Klippos export, utom de 500 pallar som tidigare alltid skickas ifrån Klippo. Exporten kommer att innebära merarbete för Thomée och därmed ökade kostnader.
För att Thomée skall kunna ta över Tärnöterminalens Klippodel måste de skapa en
lagringskapacitet för en maxlagring på ca 9900 stycken gräsklippare (se kap 1.4.2.). D.v.s. ca elva hundra pallplatser. Om det staplas två pallar på höjden, vilket praktiseras i nuläget, innebär det ca 550m2.
Som Thomées lager ser ut idag är det uppdelat i två separata byggnader. Huvuddelen fungerar som plocklager medan den andra delen mer har karaktären av ett buffertlager.
.
3.2.2. Skador på godset och svinn
Rent teoretiskt så i takt med att antalet hanteringar minskas kommer antalet skador reduceras. Dock har vi, vilket diskuteras i tidigare avsnitt, kännedom om att det idag inte finns någon betydande mängd skador. Svinnet å sin sida behöver inte heller förändras genom detta alternativ. Snarare skulle det genom bättre kontroller av in- och utleveranserna framkomma var säkerhetsbristerna finns. (se vidare bilaga 5)
3.2.3. Kundservice
Genom att ta bort den flaskhals som Tärnölagret har inneburit gällande svårigheterna att med kort varsel kunna skicka gods till Thomée bör leveranssäkerheten öka och antalet restorder minska med lägre kostnader som följd. Som vi tidigare nämnt ger den ökade servicen även en kvalitativ fördel som är mer svårbedömd. D.v.s. vad innebär en nöjd kund i reda pengar?
3.2.4. Transport och hanteringskostnader
Detta alternativ ger efter nulägesanalysen en förändring så till vida att antalet hanteringar bör minska avsevärt:
- Transporter mellan Klippo och Thomée: 3300/30 = 110 transporter
Antal transporter är 110, vilket ger en total transportkostnad på 88 000 kr. (se bilaga 6) - Från Klippo till Thomée: 3300 * 2 = 6600
- Från Klippo till export: 500 * 1 = 500
- Från Thomée distribution och export: 3300 * 1 = 3300
Totalt antal hanteringstillfällen är 10 400, vilket ger en kostnad på 41 382 kr. (se bilaga 6)
20
Styrkor: Färre hanteringstillfällen innebär en bättre servicegrad eftersom det leder till mindre
antal felhanteringar och kortare ledtider som i sin tur sänker kostnaderna.
Svagheter: Lagerutrymmet för Klippos produkter är begränsat då Thomées fastigheter är
begränsade.
Möjligheter: Vid låg efterfrågan å Klippos produkter kan Thomée använda outnyttjat
utrymme för övrigt sortiment som de tillhandahåller.
Hot: Om efterfrågan stiger dramatiskt på Klippos produkter då priserna har sänkts eftersom
kostnaderna har sjunkit. Om efterfrågan ökar skulle det krävas ökat lagerutrymme som inte existerar. Detta i sin tur leder till ökade kostnader om Thomée då måste hyra in sig i
ytterligare lokaler och man är då tillbaka i utgångsläget med ett mellanlager. Priset stiger för att täcka dessa kostnader vilket leder till att efterfrågan sjunker. Klippo står då med
överkapacitet både gällande produktion och gällande lager.
SWOT-analysen ger för handen att det rent teoretiskt stämmer att antalet hanteringstillfällen sänker antalet felhanteringar och att kostnaderna kommer att kunna sjunka relativt enkelt tack vare ett minskat led i flödet. Alternativet förutsätter även att det ges utrymme i Thomées lokaler som kan hantera Klippos produktionstoppar.
Hotet som vi talar om kan lösas genom att Thomée hyr in sig på ett lagerhotell för den tid som behövs just för tillfället.43
3.3. Alternativlösning 2
Med denna lösning ska Klippo bygga ut sin lagerdel och flyttar allt sitt gods från Tärnö till fabriken. Då kommer fortfarande den inhemska distributionen handhas av Thomée medan all export kan skötas av Klippo själva. Därmed kommer Tärnölagrets funktion för Klippo helt och hållet att försvinna. Ett flödesschema på denna konstellation presenteras i bilaga 3. Jämför med bilaga 1och 2.
3.3.1. Vad innebär detta alternativ?
Genom att själva sköta lagringen borde fabriken ha en mer klar flödesbild. Genom att ha lager tätt inpå kan fabriken styra tillverkningstakten för att inte erhålla ett överskott. Risken för dröjsmål till kunden bör också minska, d.v.s. kunden får bättre service. Detta eftersom det mer ligger i Klippos intresse att möta kundernas krav än för Tärnölagret som i sin tur har flera olika kunder i sitt lagerhotell att ta hänsyn till snarare än kundens kund.
3.3.2. Skador på godset och svinn
Om vi antar att skadorna på godset ökar med antalet hanteringstillfällen borde detta alternativ vara gynnsammare än nuläget. Eftersom denna lösning innebär att Klippo har sitt lager i
21 direkt anslutning till fabriken. Därmed undviks både ett antal hanteringstillfällen och ett antal transporter. Dock som vi tidigare nämnt så förs ingen statistik på detta och vi kan därför inte kvantifiera det. Teorin säger oss att en minskad hantering bör minska skadefrekvensen men i praktiken är det inte så. Under intervjuer med Anders Björkqvist har vi insett att
skadefrekvensen är synnerligen marginell.
Gällande svinn av gods så förs det ingen officiell statistik. Däremot borde det, anser vi, vara större risk för svinn i nulägets utlejda verksamhet än om Klippo själv sköter lagerförningen, d.v.s. svinnet borde inte öka med alternativlösning 2.(se vidare bilaga 5)
3.3.3. Kundservice
Vid jämförelse med alternativlösning 1 gällande kundservice innebär det troligen färre restorder. Det bygger dock på antagandet att Klippo själva är motiverade att hålla uppe servicenivån på sina egna produkter än Thomée och Tärnölagret som har flera artiklar respektive kunder att hålla i åtanke.
3.3.4. Transport och hanteringskostnader
Positiva effekter som detta alternativ bidrar med är att det kommer att vara mindre transporter. Istället för att skicka de färdiga produkterna till Thomée kan dessa skickas direkt till Danzas terminal för vidare distribution inom Sverige.
- Från Klippo till vidare distribution och export: 3800 * 1 = 3 800
Totalt antal hanteringstillfällen är 3 800, vilket ger en kostnad på 16 188 kr. (se vidare bilaga 6)
3.3.5. SWOT-analys av alternativlösning 2
Styrkor: Ett lager i direkt anknytning till fabriken minskar transportbehovet, ökar
tillgängligheten till komponenter,
Svagheter: I dagens marknadsläge är det viktigt att fokusera på kärnverksamheten, d.v.s. det
man är bäst på. Om Klippos fabrik även ska bedriva omfattande lager och
distributionsverksamhet kan det leda till minskad fokusering på det som Klippo egentligen är bäst på, att producera gräsklippare.
Möjligheter: Fabriken får en bättre bild av distributionen och blir därmed mer
kundorienterad.
Hot: Fabrikens utformning och det i kringliggande området har begränsade möjligheter att
exploateras för ytterliggare verksamhet. Fabriken är belägen i närheten av bostadshus vilket i stadsplaneringsintresse kanske inte anses godtagbart för all framtid.
22 En annan svaghet som inte är nämnd i analysen är att eftersom Klippos grossist är Thomée kommer distributionen inom Sverige ske via dessa, därför kommer transporterna inte minska i denna del av flödet. Skulle Klippo själv sköta all distribution hade de i praktiken varit tvungna att serva mer än 1000 olika återförsäljare.44
3.4. Alternativlösning 3
Företag som i dagsläget vill konkurrera blad de bästa inom sitt område måste gå till djupet med alla processer i verksamheten. Detta för att ta reda på om de själva håller måttet. Om inte så kan det vara en bra idé att anlita någon som är bättre.45
På senare tid har outsourcing eller anlitandet av tredjepartslogistik leverantörer av olika funktioner blivit ett intressant alternativ för att effektivisera företag. Det är vanligt att kontraktera ut delar av logistikfunktionerna till en eller flera externa logistikaktörer för att skapa konkurrenskraftiga logistiklösningar. Drivkrafterna för outsourcing av
logistikfunktionerna och samarbeten i strategiska logistikallianser kan vara att företag vill satsa på kärnverksamheten, öka flexibiliteten, omstrukturera logistikverksamheten. Då bedömer företaget att de tillsammans med externa logistikaktörer kan förbättra och utveckla sin marknadsposition och få samordnings och stordriftsfördelar.46
Ett sätt att hantera ett företags logistiska verksamhet är att anlita ett tredjepartslogistik företag, s.k. 3pl. Tredjepartslogistik kan innebära att en extern part, t.ex. en transportör eller speditör, tar över ansvaret för att annat företags, hela eller delvis, externa materialflöde och det därmed sammanhängande ansvaret gentemot kunder och leverantörer. Tredjepartsleverantören måste då dels ha en mycket stor kompetens inom logistikområdet dels har resurser att vidareutveckla det aktuella företagets logistik och flödet i distributionskedjorna. Därmed kan
tredjepartsleverantören sänka kostnaderna för logistiken åt kunden. 47
Ett flödesschema på hur detta alternativ skulle te sig finns i bilaga 4, jämför detta med 1, 2 och 3.
3.4.1. Vad innebär detta alternativ?
I princip är nuläget en form av tredjepartslogistik, skillnaden är dock den att Tärnölagret inte kan erbjuda varudistribution ut till återförsäljare som en större aktör som t.ex. Danzas, DHL eller DFDS skulle kunna göra. Dessutom har de troligen begränsade resurser gällande lager om Klippo skulle behöva expandera. Tärnölagret bedriver inte heller den heltäckande service som 3pl vanligtvis innebär vad gällande ansvar för tillgänglighet.
I alternativ 3 kommer Klippo helt och hållet förlita sig på ett annat företag för att sköta både lagring och distribution.
44 Intervju med Tommy Petersen, 2004-05-13. 45 Nordström et al. 2002, s.134f
46 Pruth (2002) s.1
23
3.4.2. Skador på godset och svinn
Som vi tidigare diskuterat så är skador och svinn inget större problem för Klippo. Däremot kan vi spekulera i om inte skador och svinn förekommer i högre omfattning när inte företagets egna produkter är dem som handhas. Våra spekulationer grundar sig på sådant som vi delgetts under föreläsningar i logistik under programmets gång. Hur mycket mera dessa skador kan bli är svårt att bedöma eftersom många faktorer spelar in. Bland annat är erfarenhet hos personal, produktkännedom och lojalitetskänslan sådana variabler som snarare kan utvärderas efter en tids 3pl användande.
Vi kan dock anta att antalet hanteringstillfällen kommer att minska till en nivå som är mindre än eller i linje med alternativlösning 1. Det borde betyda en viss minskning men då antalet skador redan är lågt som nuläget visar, är det inte troligt att det kan bli mindre. Enligt våra beräkningar blir nivån något högre än alternativ 2, då antalet hanteringstillfällen blir fler. (se vidare bilaga 5)
3.4.3. Kundservice
Företag som sysslar med tredjepartslogistik bygger till stor del sin verksamhet kring service till kunden och till kundens kunder. Därför kommer troligen kvaliteten på kundservicen att höjas och den kommer med stor sannolikhet inte att sänkas.
Tommy Petersen uttryckte en viss oro över att outsourca verksamhet då risken finns att man mister kontroll. Detta är något som 3pl-leverantörerna är väl medvetna om och därför påtalar dem att kontrollen bibehålls i sin marknadsföring, genom t.ex. att kunden kan följa godsets väg i flödeskedjan.
3.4.4. Transport och hanteringskostnader
De uppgifter vi har fått från Thomée indikerar att detta alternativ blir kostsammare än nuläget. Thomée har begärt offert, från en större aktör inom 3pl branschen, gällande distribution och lagerförning av Klippo. Detta alternativ skulle bli dyrare för Thomée Industrier än vad det nuvarande systemet innebär. Vi har dock inte tagit del av de exakta uppgifterna i denna offert.
- Från Klippo till 3pl leverantör: 3800 * 1 = 3 800
Totalt antal hanteringstillfällen är 3 800, vilket ger en kostnad på 16 188 kr(se vidare bilaga 6)
3.4.5. SWOT-analys av alternativlösning 3
Styrkor: Både Klippo och Thomée kan koncentrera sig på kärnverksamheten och därmed
förbättra kostnadsläget.
Svagheter: Tredjepartslogistik kan bli ett kostsamt alternativ om förhandlingar om pris inte
faller ut väl. Samtidigt kan det innebära minskad kontroll av hanteringen.
Möjligheter: Tredjepartslogistikleverantören skulle kunna sänka Klippos kostnader om
samarbetet fungerar väl, vilket i regel är en utgångspunkt för en sådan handling.
Hot: Om 3pl leverantören inte fullgör sina plikter och/eller om samarbetet spricker kan det bli
24 Det SWOT-analysen visar är de risker som är förenade med ett 3pl förfarande. Dessa beror till stor del på att vid outsourcing av en verksamhet är köparen av tjänsten helt och hållet
beroende av någon annan. Dagens situation är till viss del en form av tredjepartslogistik så till vida att när Klippo tog kontakt med Thomée på 70-talet för att hjälpa till med distributionen, var Klippo i behov av en sådan partner. Thomée bistår med andra ord redan med en del av Klippos lagerförning och distribution.
4. Analys
Efter att ha utvärderat de olika alternativlösningarna kommer vi att visualisera och jämföra dem i en beslutsmatris. Därefter kommer vi att diskutera utfallet.
4.1. En komparativ utvärdering
Genom att jämförande gå igenom de variabler vi tidigare nämnt i metodkapitlet vill vi visa på hur de olika alternativen skiljer sig åt. Dessutom kommer vi att diskutera ytterliggare
påverkningsfaktorer som kan ha betydelse för ett ställningstagande.
4.1.1. Utvärdering av skador och svinn
Innan vi besökte Klippo utgick vi från att alla hanteringar skulle innebära en massa skador på godset som innebar en rejäl ekonomisk förlust. Så var dock inte fallet. Tack vare emballage och godsets beskaffenhet blir det sällan eller aldrig några skador. Vi kan genom dessa uppgifter konstatera att Klippo med dagens hanteringsmetoder inte upplever denna variabel som betydande.
Skador och svinn lär inte förändras nämnvärt med alternativlösning 1 jämförelsevis med nuläget. Vi anser dock att med färre hanteringar borde det vara lättare att finna de få brister som trots allt existerar.
Med alternativlösning 2 borde skador och svinn minska i jämförelse med nuläget, det borde även vara mindre än i alternativlösning 1. Denna analys bygger på att antalet hanteringar är färre än övriga alternativ.
Ett 3pl förfarande som alternativlösning 3 innebär anser vi vara det mest osäkra gällande skador och svinn eftersom det utgår från att en utomstående part handhar en ett annats företags gods.
skador svinn summa
nuläge 10 10 20
Alt. 1 8,32 8,32 16,64 Alt. 2 3,04 3,04 6,08 Alt. 3 9,12 9,12 18,24 Tabell 2.
Tabell 2 visar att det nuvarande alternativet är det som troligen medför mest skador och svinn grundat på antagandet att antalet hanteringar är en relevant variabel. Det ger för handen att alternativ 2 är det som medför minst skador och svinn på gods.
