”Hire for attitude, train for skills” – en kvalitativ studie av felrekrytering

Examensarbete

”Hire for attitude, train for skills”

– en kvalitativ studie av felrekrytering

“Hire for attitude, train for skills”

– A Qualitative Study on Incorrect Recruitment

Jessica Magnusson

Victoria Rosander

Studie- och yrkesvägledarexamen 180 hp

Datum för slutseminarium: 2013-12-17

Examinator: Martin Kjellgren

Handledare: Robin Ekelund Fakulteten för

3

Sammanfattning

Medarbetarna sägs ofta höra till företagens viktigaste tillgångar och företagens vinst påverkas till stor del av att rätt medarbetare anställs. En felrekrytering beräknas kosta företagen i snitt 700 000 kronor och kan även leda till låg arbetstrivsel hos såväl den nyanställde som hos den övriga personalen. Genom kunskap gällande de negativa aspekterna vid rekrytering utarbetades studiens syfte, att studera hur de rekryteringsansvariga ser på felrekrytering, vad felrekrytering kan bero på samt hur det kan minskas ur de rekryteringsansvarigas perspektiv. Tre frågeställningar skapades för att nå upp till studiens syfte: Hur ser de rekryteringsansvariga på felrekrytering? Vad kan felrekrytering bero på ur de rekryteringsansvarigas perspektiv? Hur anser de rekryteringsansvariga att felrekrytering kan minskas?

Studien grundar sig på en kvalitativ metod i form av intervjuer med rekryteringsansvariga på sex stora företag i Sverige. Väsentliga teoretiska begrepp för analyserandet av empirin har varit den psykometriska och sociala ansatsen samt ett flertal kompetensbegrepp. Resultatet av studien åskådliggör att de rekryteringsansvariga ser på felrekrytering som en rekrytering som inte blir som förutspått, för företaget eller den anställde. Den främsta orsaken till felrekrytering, enligt studiens empiri, ligger i företagens upplevda tidsbrist, vilket i sin tur kan resultera i brister i rekryteringsprocessen. Resultatet tyder även på att felrekrytering kan minskas genom att företagen redan tidigt i rekryteringsprocessen säkerställer dess kompetensbehov samt ger en rättvis bild av företaget för att säkra att kandidaten delar samma företagskultur.

Nyckelord: Felrekrytering, rekrytering, psykometriska ansatsen, sociala ansatsen,

4

Förord

Vi vill med detta förord tacka alla som ställt upp och hjälpt oss under arbetsprocessen. Särskilt tack riktas till studiens respondenter som tagit sig tid att låtas bli intervjuade och som delat med sig av sina erfarenheter kring felrekrytering. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare, Robin Ekelund, som kommit med konstruktiva råd och stöttat oss under processens gång. Ett stort tack riktas också till de som tagit sig tid och engagemang till att korrekturläsa vår uppsats. Slutligen vill vi tacka varandra för ett bra och givande samarbete. Vi har fördelat arbetet lika och kompletterat varandra under hela arbetsprocessen. Den skriftliga uppdelningen har varit en gemensam process där båda författarna medverkat i bearbetningen av texterna. Ansvarandet för texternas grund har dock varit fördelad enligt följande:

Jessica Magnusson:

Tidigare forskning: rekryteringsprocessen, kompetensperspektiv. Teori: kompetensblomman. Metod: kvalitativa intervjuer, genomförande. Analys: de rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering, felrekrytering ur ett kompetensperspektiv. Ansvarat för fyra intervjuer samt två transkriberingar.

Victoria Rosander:

Tidigare forskning: kulturell matchning. Teoriförankring: två ansatser. Metod: val av respondenter, etiska ställningstaganden. Analys: felrekrytering i rekryteringsprocessen. Ansvarat för två intervjuer samt fyra transkriberingar.

Gemensamma texter:

Inledande sammanfattning, förord, inledning, validitet och reliabilitet, resultat, analyssammanfattning, diskussion.

Malmö 2013-12-08 Jessica Magnusson Victoria Rosander

5

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 7

1.1 Syfte och frågeställning ... 7

1.2 Begreppsdefinitioner ... 8 1.3 Avgränsning ... 9 1.4 Disposition ... 9 2 Tidigare forskning ... 10 2.1 Rekryteringsprocessen ... 10 2.2 Kompetens ... 11 2.2.1 Kompetensperspektiv ... 11 2.2.2 Kulturell matchning... 13 2.3 Summerande diskussion ... 14 3 Teoriförankring ... 15 3.1 Två ansatser ... 15

3.1.1 Den psykometriska ansatsen ... 15

3.1.2 Den sociala ansatsen... 16

3.1.3 Kritik och relevans ... 17

3.2 Kompetensblomman ... 18 4 Metod ... 20 4.1 Kvalitativa intervjuer ... 20 4.2 Val av respondenter ... 21 4.3 Genomförande ... 22 4.4 Etiska ställningstaganden ... 23

4.5 Validitet och reliabilitet ... 23

5 Resultat ... 25

5.1 De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering ... 25

5.1.1 Sammanfattning: De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering ... 26

5.2 Felrekrytering i rekryteringsprocessen ... 26

5.2.1 Rekryteringsprocessens inledande steg ... 26

5.2.2 Urvalsprocessen ... 28

5.2.3 Sammanfattning: rekryteringsprocessen ... 30

5.3 Felrekrytering i ett kompetensperspektiv ... 30

5.3.1 Sammanfattning: kompetensperspektiv ... 32

6 Analys ... 33

6.1 De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering ... 33

6

6.2.1 Den psykometriska ansatsen ... 34

6.2.2 Den sociala ansatsen... 35

6.3 Felrekrytering ur ett kompetensperspektiv ... 37

6.4 Analyssammanfattning ... 40

7 Diskussion ... 42

7.1 Reflektioner kring uppsatsens resultat ... 42

7.2 Kritik mot arbetet ... 43

7.3 Förslag till vidare forskning ... 44

8 Referenslista ... 45

Bilagor ... 48

Bilaga 1 - missivbrev ... 48

7

1 Inledning

Det sägs ofta att medarbetarna hör till företagens viktigaste tillgångar och att företagens vinst direkt påverkas av förmågan att attrahera, bedöma, välja ut och behålla rätt medarbetare (Kahlke & Schmidt 2002, 15). I en undersökning av Öhrling Pricewaterhouse Coopers (2006, 3), gjord på 1600 småföretag runt om i Sverige, framgår det att kostnaden för en felrekrytering uppskattas till cirka 700 000 kronor. I en artikel från DN, ”Felrekrytering kan bli dyrt”, framkommer det tillika att åtta av tio företag har felrekryterat minst en gång (Nandorf). Dessutom har undersökningsföretaget Novus, på uppdrag av Poolia, genomfört en undersökning med representanter för 500 företag med minst 50 anställda, vilken bland annat visar att 12 procent av de senaste tre årens rekryteringar ses som mindre lyckade av de tillfrågade arbetsgivarna, en siffra som möjligtvis kan ses som låg men samtidigt ytterst kostsam (Poolia 2013). Att säkra lyckade rekryteringar är dock inte bara betydelsefullt för att trygga företagens framgång, utan även för att säkerställa hög arbetstrivsel på företagen, hos såväl den nyanställde som hos den övriga personalen (Aronsson, Dallman & Gustafsson 2000, 1). Genom kunskap gällande de negativa riskerna vid rekrytering väcktes därmed ett intresse hos denna studies författare till att närmre undersöka felrekrytering från företagens perspektiv i form av en kvalitativ undersökning.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att studera hur de rekryteringsansvariga som blivit intervjuade i denna studie ser på felrekrytering, vad felrekrytering kan bero på samt hur det kan minskas ur de rekryteringsansvarigas perspektiv. Tre frågeställningar skapades för att nå upp till studiens syfte:

 Hur ser de rekryteringsansvariga på felrekrytering?

 Vad kan felrekrytering bero på ur de rekryteringsansvarigas perspektiv?

8

Studiens författare ser uppsatsen som relevant för all personal som arbetar med rekrytering, då målet med studien är att bidra med ökad kunskap kring felrekrytering, för att på så sätt möjligen minska denna problematik. Ämnet är ytterst relevant då författarna till uppsatsen studerar studie- och yrkesvägledarutbildningen. En möjlig framtida arbetsplats för studie- och yrkesvägledare kan vara inom just rekryteringsbranschen, och en djupare förståelse för felrekrytering är då betydelsefull.

1.2 Begreppsdefinitioner

Felrekrytering: Felrekrytering utgår i denna studie från respondenternas egna

definitioner av begreppet, författarna har således inte gett respondenterna någon begreppsdefinition på förhand. Studiens första frågeställning ämnar undersöka hur de rekryteringsansvariga ser på detta begrepp och därav framkommer denna definition senare i studien. I stort hänvisas begreppet felrekrytering dock till en rekrytering som av olika anledningar inte blivit som förutspått.

Rekryteringsansvarig/rekryterare: I denna uppsats kommer begreppen rekryteringsansvarig samt rekryterare att användas för att beskriva de personer inom företagen som arbetar med rekrytering. Begreppen innefattar, i denna uppsats, alltså såväl personer som arbetar inom HR, som chefer som arbetar med rekrytering.

HR: Begreppet HR åsyftar i denna studie Human Resources vilket enklast beskrivs som ett begrepp som innebär arbete med personalfrågor, både strategiskt och operativt (Lag & Avtal 2006). I denna studie används begreppet HR främst som benämning på en person inom HR-avdelningen på de aktuella företagen.

Arbetssökande/kandidat/anställd: Begreppen arbetssökande, kandidat och anställd

syftar i denna studie till den person som söker, kandiderar och senare eventuellt anställs av företaget.

9

1.3 Avgränsning

Denna studie baseras på kvalitativa intervjuer med rekryteringsansvariga på sex stora företag med över 100 anställda. Detta eftersom tidigare studier inom samma problemområde valt att inrikta sig mot små företag med upp till 100 anställda, samt genomfört kvantitativa studier (Öhrling Pricewaterhouse Coopers 2006, 5). Genom att avgränsa studien mot företag med över 100 anställda antog studiens författare även att detta borde ge större möjlighet till att intervjua personer med relevant utbildning eller bred erfarenhet av rekrytering, något som sågs som positivt eftersom de antogs på bästa sätt kunna belysa frågeställningarna. Tidigare undersökningar visar även att stora företag felrekryterar mer än små företag då endast 45 % av stora företags rekryteringar har varit mycket lyckade jämfört med 52 % på små företag (André 2013).

Avgränsning har även gjorts till att endast fokusera på de rekryteringsanvarigas perspektiv på felrekrytering, vilket kan ge ett ensidigt resultat. Författarna till denna studie är medvetna om att synen på felrekrytering kan skilja sig mellan de rekryteringsansvariga och de arbetssökande, samt att orsaken till felrekryteringen kan ligga hos båda parter. På grund av studiens omfång har dock fokus endast lagts på de rekryteringsansvarigas perspektiv, vilket istället möjliggör en fördjupning i detta perspektiv.

1.4 Disposition

I kapitel två introduceras centrala teman i tidigare forskning kring felrekrytering. I kapitel tre presenteras sedan studiens teoriförankring i form av en översikt av den psykometriska och sociala ansatsen samt en presentation av kompetensblomman. Kapitel fyra behandlar metodologiska och etiska aspekter på studiens upplägg och genomförande och kapitel fem utgör sedan studiens empiriska del indelad i tre teman, där varje del avslutas med en resultatsammanfattning. I kapitel sex analyseras sedan resultatet, medan studiens resultat, kritik mot arbetet och vidare forskning diskuteras mer övergripande i det sjunde kapitlet.

10

2 Tidigare forskning

I detta kapitel presenteras tidigare forskning inom rekryteringsprocessen, kompetens samt kulturell matchning, dels för att ge en förståelse för ämnet, men även för att lägga grunden för studien.

2.1 Rekryteringsprocessen

Ute-Christine Klehe, professor i psykologi, undersöker i sin studie, Choosing how to

choose, vilka faktorer som påverkar de urvalsmetoder som används i

rekryteringsprocessen. Enligt Klehe har rekryteringsmetoderna utvecklats enormt de senaste åren, och med utvecklingen blivit allt mer träffsäkra och pålitliga (Klehe 2004, 327). Liksom Klehe menar Scott Highhouse att rekryterare trots detta oftast väljer att använda sig av sina traditionella rekryteringsmetoder, oavsett de kostnader som kan uppstå på grund av eventuella felrekryteringar. De finansiella argumenten talar för användandet av varierande objektiva urvalsmetoder, som exempelvis strukturerade intervjuer och personlighetstester, för ökad rekryteringseffektivitet (Highhouse 2008, 333). Studier ifrågasätter således hur det, trots detta, kommer sig att rekryterare håller fast vid sina traditionella rekryteringsmetoder och kommit fram till att det finns ett stort gap mellan forskning kring rekrytering och rekrytering i praktiken (Klehe 2004, 327). Detta styrks i Adrian Furnhams studie som visar på att bristen på kunskap hos rekryterare, kring rekryteringsmetoders för- och nackdelar, påverkar tilltron till nya urvalsmetoder negativt (Furnham 2008, 300)

Forskningsrapporten Rekryteringsstrategier inom detaljhandeln påvisar att det trots utvecklingen av rekryteringsmetoder, i de flesta fall är magkänslan som styr vilka sökande som anställs. Magkänslan styr valet för 80 % av rapportens tillfrågade informanter (Danilov & Hellgren 2010, 5). Enligt Malin Lindelöw Danielsson bör de rekryteringsansvariga dock inte förlita sig på sin magkänsla eller personliga intuition, utan istället på systematiska tillvägagångssätt som till exempel kompetensbaserad

11

intervjuteknik. Hon menar att det är mer tillförlitligt att dra lott om vem som bör anställas än att gå på impulsiv magkänsla vid rekrytering (Lindelöw Danielsson 2003, 13, 86).

Även forskning kring intern och extern rekrytering är relevant, sett ur ett felrekryteringsperspektiv. Jeffrey Pfeffer beskriver i sin studie Competitive Advantage

through People, fördelarna med intern rekrytering. En av fördelarna menar han är att det

ger företagen en chans att långsiktigt utveckla medarbetarna, vilket påvisats vara en vinst för såväl företagen som för den enskilde individen, som i högre grad känner stimuli i sitt arbete (Pfeffer 1994, 53).

Härmed är det, inom ramen för denna uppsats, intressant att studera olika rekryteringsmetoders värde, magkänslans roll vid urval samt synen på intern och extern rekrytering, detta då det bidrar med olika perspektiv på rekrytering samt väcker frågor kring hur dessa i sin tur påverkar felrekrytering.

2.2 Kompetens

2.2.1 Kompetensperspektiv

Björn Axelsson, professor i företagsekonomi, inriktar sin studie Kompetens för

konkurrenskraft, liksom denna studie, på företagens synvinkel. Axelsson undersöker hur

kompetensarbete utspelar sig inom olika företag samt vilka yttre förutsättningar som kan komma att ha betydelse för företags kompetensutveckling. Resultatet visar på vikten av kompetent arbetskraft, inte bara för företagens konkurrenskraft utan även för den enskilde individens. Axelsson beskriver även personalarbete ur ett resurssynsätt, och menar således att personalen bör ses som en resurs. Axelsson påpekar bland annat vikten av att behålla rätt personal och framhåller det angelägna i att redan i början av rekryteringsprocessen tänka ur ett framtidsperspektiv gällande medarbetarna, det vill säga utröna vilka unika kompetenser företaget i framtiden kommer att erfordra. På så sätt kan företaget i stor grad undvika behoven av nyanställning i framtiden, och istället använda redan anställda medarbetare och dra nytta av deras kompetenser (Axelsson 1996, 15, 158).

I dagens samhälle är ständig kompetensutveckling ett självklart förhållningssätt, och det är av stor vikt att utveckla den befintliga kompetensen regelbundet, i detta fall

12

företagens anställda, för att främja företagens utveckling. Kompetensutveckling hos de anställda kan göras på flera olika sätt, bland annat genom utbildning för att på så sätt öka den formella kompetensen. Axelsson argumenterar även för att genom utbildning sprida kompetensen och därigenom få minskat beroende av specifika medarbetare, och med det öka företagens tillväxt. I och med detta kan även en felrekrytering omvändas till att ses som en lyckad rekrytering (Axelsson 1996, 13, 159).

Enligt forskning har den formella kompetensen blivit allt viktigare, genom att utbildningskraven ständigt ökar. Eric Giertz, professor i industriell ekonomi och organisation, menar att man ser en tydlig arbetsmarknadsförändring genom att många tidigare lågkvalificerade arbetsuppgifter övergått till att bli högkvalificerade. Resultatet av hans studie tyder på att motivet till detta är att individer med hög utbildning anses ha bättre förmåga att arbeta självständigt och betraktas även vara mer utvecklingsbara ur ett framtidsperspektiv (Giertz 2002, refererad i Hanson 2004, 10).

Utöver formell kompetens är reell kompetens också eftertraktat på arbetsmarknaden. Reell kompetens innefattar en individs tidigare erfarenheter. I forskningsartikeln Reell

kompetens som resurs i högre utbildning? beskriver författarna reell kompetens som

något som utvecklas genom att en individ lär sig något i ett visst sammanhang och med det får nya kompetenser. Artikeln framvisar även att individer inte nödvändigtvis utvecklar sin kompetens genom deltagande i ett visst sammanhang, utan att detta är beroende av individens deltagande i lärandeprocessen (Andersson & Danielsson 2011, 4, 6).

Även personlig kompetens, såsom personkemi och social kompetens, har visat sig bli allt viktigare vid rekrytering, vilket också framvisas i Ola Bergströms forskningsstudie

Att passa in (1998, 20). Social kompetens ses, enligt Per-Erik Ellström, professor i

pedagogik, som förmåga att kunna hantera relationer, samarbeta med andra människor och kommunicera väl (Ellström refererad i Hanson 2004, 38). Marika Hansons avhandling Det flexibla arbetets villkor undersöker vad som karaktäriserar arbetsvillkoren i flexibla arbeten samt vad som utmärker individers handlande i termer av kompetens. Resultatet expliceras utifrån fallstudier och tyder på att social kompetens är mycket viktigt och nödvändigt inom de flesta arbeten (Hanson 2004, 143).

Genom ovanstående forskning, väcktes frågor kring hur bristen på formell, reell, personlig och social kompetens kan vara påverkansfaktorer till felrekrytering, samt hur kompetensutveckling eventuellt kan minska felrekrytering.

13

2.2.2 Kulturell matchning

I Bergströms studie Att passa in argumenterar författaren för att rekrytering kan betraktas som en social praktik, det vill säga en uppsättning konkreta handlingar som reglerar relationen mellan arbetsgivare och arbetssökande. Bergström menar även att rekrytering har förändrats både i termer av målsättningar och i metoder. Rekrytering ses numera som ett område som är av stor betydelse för företagens framtida överlevnad, och anses vara en central del i företagens ambitioner att reproducera och utveckla en stark företagskultur. Trots viss kritik om den ökade risken för likriktade normer och värderingar inom företagen, utvecklas nya rekryteringsmetoder för att säkerställa att företagskulturen bibehålls, exempelvis genom ömsesidiga matchningsprocesser. Syftet med Bergströms studie är att undersöka hur relationen mellan den arbetssökande och företaget förändras när så kallad kulturell matchning tillämpas. Med kulturell matchning menar Bergström att rekryteringen inte enbart syftar till att matcha den sökandes kunskaper och färdigheter med företagens kompetenskrav, utan att även matcha den arbetssökandes normer och värderingar med företagets kultur (Bergström 1998, 32, 185).

Bergström menar att sättet att rekrytera innebär stora konsekvenser för såväl arbetssökande som för företag. Hans studie visar att två oberoende beslutsregler styr vem som slutligen anställs på det undersökta företaget, varav den första innebär att ju högre nivå på kvalifikationerna och ju fler kvalifikationer en arbetssökande har, desto mer sannolikt är det att den efterfrågas och sedan anställs. Den andra beslutsregeln innebär att den arbetssökande måste övertyga de rekryteringsansvariga om att han/hon accepterar att arbeta under de förutsättningar som företaget erbjuder, vilket stämmer väl överens med idén om kulturell matchning. På så sätt säkerställer företaget att endast de som är motiverade att arbeta på företaget anställs, samtidigt som bilden av att företaget är en attraktiv arbetsplats bibehålls, eftersom få tackar nej till erbjuden anställning (Bergström 1998, 185-209).

Konsekvenserna av användningen av kulturell matchning kan enligt Bergström sammanfattas i flera olika delar. För det första innebär kulturell matchning att relationen mellan arbetsgivare och arbetssökande förändras, i och med användandet av olika kommunikativa tekniker med varierande grad av personlig interaktion. För det andra innebär användandet av kulturell matchning att relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare blir mer komplex, i och med att fördelningen av ansvar mellan parterna

14

förändras. Den arbetssökande får exempelvis erbjudande om arbete under förutsättning att den arbetssökande själv tar ansvar för konsekvenserna av anställningsbeslutet. Den arbetssökande blir således själv ansvarig för inhämtande av information, värdering och bedömning, medan rekryterarna förväntas vara passiva förmedlare av information som den arbetssökande behöver för att fatta sitt beslut. Detta görs exempelvis genom att rekryterarnas frågor ofta är ställda med begäran om ställningstagande till specifik information. Den tredje slutsatsen i Bergströms studie innebär att rekryteringens betydelse förändras. För den arbetssökande innebär detta att rekryteringssituationen blir ett tillfälle att göra ett val. Den arbetssökande går således från att vara just arbetssökande till att bli vad Bergström väljer att kalla arbetsväljare, som väljer det arbete han/hon föredrar. Slutligen innebär kulturell matchning enligt Bergström ett skifte av kontrollstrategi, det vill säga att istället för övervakning av den arbetssökandes egenskaper, kunskaper och förmågor, innebär kulturell matchning istället en övervakning av den arbetssökandes egen självuppfattning (Bergström 1998, 113-201).

Enligt Bergströms studie bör således rekryteringsprocessen ses som en ömsesidig matchningsprocess där den arbetssökandes normer och värderingar ska passa in i företagets kultur för att säkerställa en stark företagskultur (Bergström 1998). Detta kan således sättas samman med begreppet felrekrytering när det motsatta sker, det vill säga att den arbetssökandes värderingar inte stämmer överens med företagets kultur. Från ovanstående forskning ser författarna till denna studie därför det som intressant att studera kulturell matchning i relation till felrekrytering.

2.3 Summerande diskussion

Mot bakgrund av ovanstående forskning ser författarna till denna studie en brist i den ringa forskning kring felrekrytering som finns. Utifrån detta skapades studiens syfte, att studera hur rekryteringsansvariga ser på felrekrytering, vad felrekrytering kan bero på samt hur det kan minskas. Denna studie tillför forskningsläget en syn på felrekrytering baserad på kvalitativa intervjuer samt ger en antydan till vad företag kan ta i beaktande för att eventuellt minska felrekrytering.

15

3 Teoriförankring

I följande kapitel presenteras de teorier som empirin sedan kommer att analyseras mot. De teorier som uppsatsen förankras i är den psykometriska samt sociala ansatsen och kompetensblomman. Då studien har ett induktivt förhållningssätt har teorierna valts efter att data samlats in.

3.1 Två ansatser

För att ta fram och utveckla rekryteringsprocesser, som innebär att man på ett kostnadseffektivt sätt rekryterar rätt person till rätt arbetsuppgifter, bedrivs forskning inom psykologin. I denna studie baseras teorin kring rekryteringsprocesser på Pernilla Bolanders, doktor i ekonomi, översikt av de två dominerande rekryteringsansatserna, den psykometriska och den sociala (Bolanders 2002).

3.1.1 Den psykometriska ansatsen

Bolander lyfter fram två ansatser för rekrytering och urval, den psykometriska samt sociala ansatsen, som härstammar från den differentiella psykologin respektive socialpsykologin. Den psykometriska ansatsen har länge dominerat akademisk forskning kring rekrytering och kärnan i denna ansats är prediktion, vilket innebär att göra prognoser av de sökandes förmåga att utföra ett visst arbete för att säkerställa att rätt person anställs. Utgångspunkten i denna ansats är att det aktuella arbetet består av ett antal avgränsade moment och att dessa arbetsmoment ställer specifika krav på den person som skall utföra arbetet. Dessa arbetsmoment preciseras i en arbetsbeskrivning och kraven på personen definieras i en kravprofil (Bolander 2002, 6, 23).

Ett av de rekryteringsverktyg som utgör den psykometriska ansatsens grund är urvalsmodellen, vilket är en standardiserad arbetsmetod bestående av flera steg. Det första steget innebär att fastställa att det verkligen finns ett behov av anställning, som

16

inte kan lösas med omfördelning av arbetsuppgifter. Nästa steg innefattar att upprätta en kravanalys, det vill säga precisera vilka krav som ställs på de sökande. Det tredje steget är att skaffa kandidater. Detta kan göras genom att exempelvis rekrytera internt, använda sig av rekryteringsföretag, annonsera eller använda sig av headhunters vars uppgift är att leta relevanta kandidater. I steg fyra görs sedan ett noggrant urval med kravanalysen som utgångspunkt. Steg fem och sex innefattar att samla information om de kandidater som blivit utvalda genom att träffa och intervjua de arbetssökande, ta referenser och eventuellt testa de sökande. Den insamlade informationen utvärderas sedan och ett beslut tas (Bolander 2002, 8 f.).

Den psykometriska ansatsen är systematisk och formaliserad, och urvalet baseras helt och hållet av på förhand tydligt definierade urvalskriterier. Detta innebär att alla arbetssökande behandlas lika, utan påverkan av vem som är inblandad i rekryteringen. Denna urvalsprocess syftar således till att välja den bästa av de sökande, vilket innebär att det är möjligt att rangordna de sökande efter objektiva kriterier (Bolander 2002, 8 f., 27).

3.1.2 Den sociala ansatsen

Den andra ansatsen, den sociala ansatsen, växte fram genom att forskare ansåg att det fanns brister i den psykometriska. Kärnan i denna ansats är synen på rekrytering som en social process där den mänskliga interaktionen är avgörande för hur rekryteringen går till. ”Mänskliga relationer och interaktion, förhandling, ömsesidigt inflytande, attityder, identitet och självuppfattning står i centrum” (Bolander 2002, 16). Den sociala ansatsen poängterar, till skillnad från den psykometriska ansatsen, att anställning innebär att båda parter fattar ett beslut. Detta skiljer sig således från den psykometriska ansatsen som menar att rekryteringsprocessen endast bör betraktas utifrån organisationens perspektiv, och att den arbetssökande inte är involverad i denna process i form av åsikter, tankar och känslor (Bolander 2002, 17).

Det är dock inte enbart synen på beslutsfattande som skiljer de båda ansatserna åt, utan även deras syn på mänskliga egenskaper. Den psykometriska ansatsen menar att människors egenskaper är konstanta och inte förändras nämnvärt över tid, vilket är förutsättningen för att kunna tala om prediktion, att förutspå framtiden. Den sociala ansatsen motsätter sig detta och menar att människor är föränderliga, och att

17

förutsättningarna i arbetslivet kan förändras genom exempelvis utbildnings- och utvecklingsinsatser. Detta synsätt innebär även att arbete med kravprofiler försvåras, eftersom man inte vet vilka krav som kan komma att ställas på den arbetssökande i framtiden (Bolander 2002, 17 f.).

Den största skillnaden mellan den psykometriska och den sociala ansatsen är dock synen på rekryteraren. Den psykometriska ansatsens syn på rekryteraren är att denne är en rationell och objektiv insamlare och bedömare av information, vilket dock motsägs i både sociologisk och psykologisk forskning som visar att rekryterare tenderar att använda stereotyper och låta bedömningen påverkas av personligt tycke. Den sociala ansatsen ser istället relationen mellan rekryteraren och den arbetssökande som väsentlig, och rekryterarens interaktion med den arbetssökande kan få stor betydelse. Inom den sociala ansatsen står således den ostrukturerade intervjun i fokus, såväl som exempelvis arbetsprov och beslutsfattandeövningar, vilket innebär att rekryteraren innehar en annan roll. Den sociala ansatsens urvalsinstrument fokuserar alltså på den arbetssökandes beteende snarare än egenskaper (Bolander 2002, 18, 22 f.).

Det centrala i den sociala rekryteringsprocessen innefattar att företag och kandidater ger en realistisk bild av varandra. Organisationen skall således ge sanningsenlig information om arbetet, och det samma förväntas av den arbetssökande. Målet med detta är att nå den sociala rekryteringsprocessens slutmål, det vill säga att etablera ett psykologiskt kontrakt mellan den arbetssökande och företaget (Bolander 2002, 22).

3.1.3 Kritik och relevans

Kritik kan, som till viss del tidigare nämnts, riktas mot både den psykometriska och den sociala ansatsen. Kritik mot den psykometriska ansatsen riktar sig främst mot det faktum att den ser människors egenskaper som konstanta, samt att den ser rekryteraren som en objektiv insamlare av information. Den sociala ansatsen är inte heller helt oproblematisk eftersom det finns en benägenhet hos både den arbetssökande och företaget att lyfta fram den positiva informationen, och utelämna den negativa. I de flesta fall har det dock visat sig att rekryterare föredrar att använda sig av valda delar från båda ansatserna (Bolander 2002, 21, 30).

För att kunna analysera de svar som intervjuerna i denna studie ger, krävs en förståelse för både den psykometriska och sociala ansatsen. Dessa båda ansatser

18

beskriver två olika uppfattningar på hur rekryteringsprocessen bör gå till för att säkerställa en framgångsrik rekrytering (Bolander 2002). Denna studies empiri kommer därför att granskas utifrån dessa båda ansatser, för att försöka finna var i denna process som rekryteringen brister. Från ovanstående teori ser författarna till denna studie begreppen psykometrisk ansats, prediktion, kravprofil, social ansats och interaktion som särskilt viktiga för analysen av det empiriska materialet. Detta eftersom författarna till denna studie anser att begreppen tillför ytterligare perspektiv på vilken empirin kan analyseras, då respondenterna lyfter fram dessa aspekter som viktiga.

3.2 Kompetensblomman

Annika Lundmark, docent i pedagogik, menar att kompetens avser en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss kontext. Lundmarks definition av kompetens fokuserar således inte enbart på formella kompetenser utan även på andra färdigheter. Lundmark har utvecklat en teoretisk modell, benämnd kompetensblomman (figur 1), vilken syftar till att ge överblick över skillnaden mellan olika former av kompetens. I denna modell särskiljs yrkesteknisk-, strategisk-, personlig-, social-, och funktionell kompetens (Lundmark 1998, 34-36). I denna studie används kompetensblomman endast för att se på de arbetssökandes kompetens.

19

Med yrkesteknisk kompetens menas grundläggande kunskaper som krävs för att kunna utföra de uppgifter som tjänsten kräver. Strategisk kompetens innebär kunskaper om organisationers affärsidéer och om verksamheters konkreta mål. Strategisk kompetens innebär även att verksamheters mål accepteras både kortsiktigt samt långsiktigt, och påverkar den anställdes handlande. Om en anställd erhåller god strategisk kompetens innebär det att individen i fråga arbetar utifrån långsiktiga mål samt med en helhetssyn på organisationen, det vill säga att individen har kunskap om omvärlden och eventuella framtida förändringar som kan komma att påverka organisationens mål. Det är även viktigt att individen har en plan på hur dessa eventuella förändringar kan bearbetas på bästa sätt. Den personliga kompetensen innefattar förhållningssätt, etik, värderingar, personliga egenskaper och inkluderar även den anställdes attityd och motivation inför dennes arbetsuppgifter. Social kompetens innebär förmåga till samarbete och anpassning i sociala situationer. Den sociala kompetensen innebär även individers förmåga att passa in och avläsa kulturen i olika organisationer etcetera. Den personliga samt sociala kompetensen täcker i praktiken till viss del liknande områden (Lundmark 1998, 35-37).

Den funktionella kompetensen innebär en förmåga att integrera de ovan nämnda kompetenserna i en konkret arbetssituation. I denna kompetens ingår att professionellt kunna behärska olika arbetssituationer och ha förmåga att handla därefter. Lundmark menar att den strategiska, personliga samt sociala kompetensen kan utvecklas genom erfarenhetsbyte, reflexion, problemlösning eller reella erfarenheter i anknytning till praktiska övningar eller praktisk yrkesutövning (Lundmark 1998, 37).

Enligt Lundmark kan kompetensblomman användas för såväl planering av utvecklingsinsatser som skapandet av kravprofiler (Lundmark 1998, 37). Författarna till denna studie anser att Lundmarks kompetensmodell är relevant då den erhåller ett brett kompetensperspektiv. Genom det breda kompetensperspektivet underlättas besvarandet av studiens frågeställningar om hur de rekryteringsansvariga ser på felrekrytering, vad felrekrytering kan bero på samt hur felrekrytering kan minskas ur de rekryteringsansvarigas synvinkel. Genom detta är kompetensteorin, med begreppen yrkesteknisk kompetens, strategisk kompetens, personlig kompetens, social kompetens samt funktionell kompetens, viktig då empirin lyfter fram just kompetensen hos den arbetssökande som en av de bidragande faktorerna till felrekrytering.

20

4 Metod

I detta kapitel presenteras och argumenteras för vilka metoder som använts i uppsatsen under avsnitten metodval, urval, genomförande, etiska ställningstaganden samt validitet och reliabilitet. En metoddiskussion återfinns sedan i diskussionskapitlet.

4.1 Kvalitativa intervjuer

I denna studie har en kvalitativ metod valts att arbetas utefter, i form av muntliga intervjuer. Kvalitativ metod används främst för att få djupgående information och ger respondenten möjlighet att utveckla resonemang. Fördelarna med en kvalitativ metod är att det vid intervjutillfället ges möjlighet att ställa följdfrågor till respondenten och därigenom förtydliga och fördjupa svaren. Nackdelen med kvalitativ metod är att både mötet mellan respondent och intervjuare samt transkribering är tidskrävande. En annan nackdel är att det finns en risk att respondenten formar sina svar utefter vad denne tror att intervjuaren vill höra. Till skillnad från en kvalitativ metod, strävar en kvantitativ metod efter en bredd och inte ett djup. Vanligen genomförs kvantitativa metoder genom att flertal personer får svara på enkäter beståendes av frågor med specifika svarsalternativ. En fördel med kvantitativ metod är att mängden data kan begränsas medan nackdelar med metoden kan vara bortfall av data samt felaktiga svar på grund av de vanligtvis begränsade svarsalternativen på enkätformulären (Larsen 2009, 25-27).

Genom kunskap om dessa två metodsätt valdes en kvalitativ metod då författarna ville få en förståelse för de rekryteringsansvarigas syn på orsakerna till felrekrytering samt hur felrekrytering enligt dessa kan minskas. Författarna ville även få mer djupgående diskussioner kring synen på felrekrytering och ansåg därför att kvalitativ metod var att föredra. Författarna till studien är medvetna om för- samt nackdelar med metodsätten och anser att en kombination av kvalitativ samt kvantitativ metod hade varit att föredra för att öka studiens tillförlitlighet (Larsen 2009, 28). Tiden för studien var dock begränsad vilket resulterade i att endast en kvalitativ metod, i form av

21

kvalitativa intervjuer, genomfördes. Studien bestod av semistrukturerade, kvalitativa intervjuer och omfattade strukturerade, öppna frågor samt ostrukturerade följdfrågor. Semistrukturerade intervjuer ger möjlighet till mer flexibla intervjuer, genom att följdfrågor kan ställas (Ekström & Larsson 2000, 55). Kvalitativa intervjuer är sällan helt strukturerade vilket resulterar i att många beslut, som till exempel följdfrågor, måste ske på plats vid intervjutillfället. Detta medför att intervjuaren bör vara väl påläst om ämnet intervjun kretsar kring redan innan intervjun (Kvale & Brinkmann 2009, 32). Författarna till denna studie var därför pålästa om ämnet felrekrytering innan intervjuerna tog vid för att underlätta frågeställningarna.

4.2 Val av respondenter

Studiens respondenter har alla någon slags befattning som ansvariga för rekryteringen på de valda företagen och kommer som tidigare nämnts att benämnas rekryteringsansvariga eller rekryterare. Genom vad Ann-Kristin Larsen kallar

godtyckligt urval valdes respondenterna ut medvetet, på så sätt att endast

rekryteringsansvariga valdes att intervjuas, eftersom de antogs på bästa sätt kunna belysa frågeställningen. För att söka respondenter användes snöbollsmetoden, vilket innebär att undersökaren tar kontakt med personer som man tror eller vet har kunskap i det valda ämnet, för att genom dessa få kontakt med eventuella respondenter (Larsen 2009, 77 f.). För att få en spridning på företagen har företag från olika delar av landet samt inom olika branscher intervjuats. På grund av detta genomfördes fyra av sex intervjuer över telefon. Karin Dahmström anser att telefonintervjuer kan bidra till mindre genomtänkta svar jämfört med ett personligt möte samt att miljön kring respondenten vid en telefonintervju kan vara störande och därmed påverka (Dahmström 2000, 78). För att upphäva effekten av detta har författarna till studien bifogat intervjufrågorna i förväg samt satt upp tidsramar för att respondenterna skulle undvika stresskänslor.

Urvalet resulterade i intervjuer med sex rekryteringsansvariga på sex olika företag med över hundra anställda, spridda över Sverige.

22

4.3 Genomförande

Första kontakten med studiens respondenter togs via mail, med ett missivbrev bifogat, där respondenterna bland annat fick ta del av studiens syfte och frågeställningar (bilaga 1). Författarna till denna studie ansåg det som viktigt att klargöra för respondenterna vad deras medverkan skulle komma att innebära. Då respondenterna godkänt sin medverkan i studien bifogades intervjufrågorna (bilaga 2). Enligt Dahmström är det en fördel att i förväg skicka ut frågorna, eftersom det kan ge respondenterna en positiv inställning till undersökningen samt ge respondenterna möjlighet att förbereda sig inför intervjun (Dahmström 2000, 113). Nackdelen med att skicka ut frågorna i förväg kan vara att spontana svar försvinner (Eriksson & Wiedersheim-Paul 1999, 86-89). Författarna till denna studie var införstådda med detta, men ansåg det ändå vara positivt att låta respondenterna i förväg läsa intervjufrågorna, för att ha valet att förbereda sig inför intervjun om de så ville. Författarna bedömde likaså att studien inte eftersträvade några spontana svar, utan bedömde att mer genomtänka svar var till fördel.

Intervjufrågorna var inte testade tidigare utan konstruerades utifrån studiens syfte. Frågorna var uppdelade i tre kategorier, varav en angående allmän information om företaget, en om företagets rekryteringsprocess och en om felrekrytering. Den första kategorin sågs främst som en möjlighet till varmprat, för att respondenterna skulle bli bekväma med situationen. Den andra kategorin innehöll frågor om processen för att författarna till denna studie skulle få en större förståelse över den tredje kategorin, felrekrytering, som studien grundar sig på. Samtliga intervjuer har ljudinspelats via en mobiltelefon samtidigt som stödanteckningar har tagits. På några av intervjuerna har båda författarna deltagit, och på några har endast en av författarna varit närvarande. Enligt Trost är det positivt, vid intervjuer med representanter från företag, att båda författarna deltar vid intervjutillfället då två intervjuare kan komplettera varandra och det kan även upplevas som artigt med två intervjuare. Trost menar dock även att en intervjuare kan vara att föredra eftersom det är tidssparande, samt att en intervjuare kan minska känslan av underlägsenhet hos respondenten (Trost 2005, 46). För att undvika detta har, vid de intervjuer då båda författarna medverkat, endast en av författarna lett intervjuerna medan den andra författaren varit mindre aktiv. Intervjuerna har sedan transkriberats och relevant data valts ut och kategoriserats utifrån en innehållsanalys (Larsen 2009, 101). Frågeställningarna har varit styrande för valet av kategorier som

23

tematiserats efter: de rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering, rekryteringsprocessen samt kompetens.

Författarna av studien har haft ett induktivt förhållningssätt vilket innebär att författarna inte arbetat utefter någon hypotes eller teori utan funnit potential i teorierna utifrån den empiri som inkommit genom de intervjuer som genomförts i studien (Olsson & Sörensen 2001, 48). Studien utgick således från insamlad data och författarna gjorde intervjuerna utan att i förväg spegla dem mot någon befintlig teori.

4.4 Etiska ställningstaganden

Genom hela undersökningen har Vetenskapsrådets fyra övergripande forskningsetiska principer beaktats (Gustafsson 2005). Informationskravet om forskningsuppgiftens syfte tillgodosågs genom att samtliga respondenter informerades skriftligen om detta, via ett missivbrev (bilaga 1). Respondenterna fick dessutom intervjufrågorna skickade till sig i förväg så att dessa kunde godkännas. I enlighet med samtyckeskravet informerades respondenterna skriftligen om deltagandets frivillighet och att de när som helst har möjlighet att avbryta sitt deltagande. De insamlade uppgifterna har endast använts i forskningsändamål, och därmed har också nyttjandekravet uppfyllts. För att säkerställa respondenternas konfidentialitet har de aktuella företagen hållits konfidentiella och respondenterna har endast benämnts respondent ett, två, tre, fyra, fem och sex.

4.5 Validitet och reliabilitet

För att beskriva studiers trovärdighet används begreppen validitet och reliabilitet. Validitet rör frågan om studien undersöker det som den ämnas undersöka (Kvale 1997, 113-115). Författarna till denna studie har strukturerat uppsatsen efter dess syfte och frågeställningar, och har haft dessa i åtanke vid såväl val av tidigare forskning, som vid genomförande och bearbetning av intervjuer, för att på så sätt öka studiens validitet. Valet av en kvalitativ metod i jämförelse med en kvantitativ som tillvägagångssätt möjliggör även att utveckla frågor samt svar i intervjun, vilket ökar studiens validitet (Larsen 2009, 27).

24

Med reliabilitet menas att empirin är framtagen på ett tillförlitligt sätt (Kvale 1997, 145). För att öka denna studies reliabilitet har inkommen data bearbetats på ett noggrant sätt, intervjufrågorna har strukturerats väl och relevanta ostrukturerade följdfrågor har lagts till i intervjuerna. Empirin har nogsamt hållits isär och behandlats enskilt.

25

5 Resultat

I de följande avsnitten presenteras den empiri som samlats in genom intervjuer med sex rekryteringsansvariga. Resultatet har tematiserats och speglar studiens tre frågeställningarna: Hur ser de rekryteringsansvariga på felrekrytering? Vad kan felrekrytering bero på ur de rekryteringsansvarigas perspektiv? Hur anser de rekryteringsansvariga att felrekrytering kan minskas?

5.1 De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering

Respondenterna beskriver felrekrytering främst som en brist i den anställdes förmåga att lära sig arbetsuppgifterna till den aktuella tjänsten. Respondent ett pekar på att felrekrytering ligger i oförmågan att inom företagets tänkta tidsram lära sig de grundläggande arbetsuppgifter som är väsentliga för tjänsten. Felrekrytering ses även av flera av respondenterna som brist på viktig kompetens: ”En felrekrytering är ju antingen att de [anställda] inte funkar i teamet, de inte har kompetensen, eller de inte har ambitionen” (respondent två). Empirin kring kompetens utvecklas ytterligare i uppsatsens resultatdel: Felrekrytering i ett kompetensperspektiv.

Samtliga respondenter beskriver felrekrytering utifrån en tidsram, och menar att det tidigt framgår om det rör sig om en lyckad rekrytering eller en felrekrytering: ”Alla har en startsträcka och det tar ju ett litet tag innan man kommer in och slänger av sig jackan […] men jag skulle säga efter tre månader då känner man av om det här vart bra eller inte” (respondent fem). Studiens samtliga respondenter menar att de brister som upptäcks inom loppet av sex månader upp till ett år kan bero på en felrekrytering, medan brister som upptäcks senare än ett år inte kan sägas bero på detta.

Vid intervjuer med flera av studiens respondenter framkom det att felrekrytering involverar både kandidaten och företaget, och flera respondenter lyfter värdet av att både kandidaten och företaget tidigt i rekryteringsprocessen ger en rättvis bild av sig själva. Enligt respondent fyra bör båda parter vara nöjda med arbetet för att det ska

26

anses som en lyckad rekrytering, och i de fall då antingen kandidaten eller företaget känner missnöje handlar det om en felrekrytering. Även respondent tre menar att felrekrytering kan bero på båda parter: ”En felrekrytering kan också vara att man rekryterar någon som inser att han eller hon inte trivs med jobbet och därför går vidare och söker ett annat jobb inom kort” (respondent tre).

5.1.1 Sammanfattning: De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering

Empirin tyder på att de rekryteringsansvariga ser på felrekrytering som en rekrytering som inte blivit som förutspått. Felrekrytering preciseras även som båda parters ansvar, både företaget samt kandidaten bör ge en rättvis bild av sig själva för att en lyckad rekrytering ska ske. Felrekrytering ses även som något med utgångspunkt i rekryteringsprocessen samt som uppkommer genom någon form av kompetensbrist. Tidsaspekten är också viktig för synen på felrekrytering. Studiens samtliga respondenter menar att de brister som upptäcks från sex månader upp till ett år efter anställningen kan bero på fel i rekryteringen, medan de brister som upptäcks senare än ett år inte kan sägas bero på felrekrytering.

De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering utvecklas även ytterligare under de nästkommande avsnitten i detta kapitel.

5.2 Felrekrytering i rekryteringsprocessen

5.2.1 Rekryteringsprocessens inledande steg

Samtliga respondenter uppger att rekryteringsprocessen inleds med att ett behov uppstår, utifrån vilket det sedan skapas en arbetsanalys och en kravprofil. Respondent två menar att detta är viktigt för att säkerställa att alla inblandade i rekryteringsprocessen är medvetna om förväntningarna på rollen. Bristfälliga arbetsanalyser och kravprofiler ser respondent tre som en av orsakerna till felrekrytering, och menar att det kan leda till en rekrytering som tillsynes är lyckad men där personen senare visar sig inte passa in på företaget.

Flera av respondenterna påpekar att i stort sett all rekrytering inleds med att söka efter lämpliga kandidater internt på företaget: ”Det vi har är mer riktlinjer vad gäller

27

rekrytering, till exempel att vi gärna rekryterar internt om vi kan göra det. Att vi använder det som en morot för våra anställda […]” (respondent 4). Respondent två beskriver att det även är vanligt att man söker efter kandidater i de anställdas kontaktnät: ”Det kan vara att vi annonserar, men oftast är det bara genom kontakter, det vill säga lägga upp på LinkedIn, lägga upp på Facebook, eller diverse sådana kanaler, eller någon som känner någon som är lämplig” (respondent två).

Även vilka som ansvarar för rekryteringarna lyfter flera respondenter fram som väsentligt för huruvida utfallet av rekryteringen blir lyckad eller ej. Respondent ett beskriver att färre felrekryteringar har förekommit sedan endast en person varit huvudansvarig för rekryteringarna, i jämförelse med tidigare då tre ansvariga var inblandade i rekryteringsprocessen. Detta menar respondent ett har sin grund i att den rekryterande chefen har bäst kännedom över sitt område och vilken slags kandidat som behövs: ”och de andra som är [chefer] för de andra områdena är kanske inte riktigt i samma tankar som den som är chef över det området, de är inte lika insatta” (respondent ett). Även respondent två menar att vilka som ansvarar för rekryteringarna kan påverka utfallet och ser det som positivt att både den rekryterande chefen samt HR är involverade i intervjuerna. Den rekryterande chefen besitter viktig produktkunskap medan HR mer fokuserar på kandidatens karaktär och hur denne eventuellt skulle passa in på företaget, vilket respondenten menar är viktigt för att undvika felrekrytering. För att i ännu högre grad säkerställa rekryteringen brukar även detta företag, i intervjuprocessen, konsultera en tredje part inom företaget, för att få en mer objektiv syn på kandidaten: ”Man tar ju in feedbacken från HR, sitt eget intryck och från den här tredje som är mer oberoende på det sättet” (respondent två). Även respondent fyra menar att vilka som ansvarar för rekryteringen till viss del påverkar utfallet, och påpekar att de gärna ser att den rekryterande chefen håller den inledande intervjun, för att noga granska de formella kompetenserna, samt att HR kommer in först i andra intervjun, för att mer noggrant granska kandidatens personliga egenskaper och kompetenser. De inblandade i rekryteringsprocessen kan även kopplas till användandet av externa rekryteringsföretag vilket respondent två inte anser tillför dem något värde i form av mer lyckade rekryteringar. Detta eftersom de externa rekryteringsföretagen inte filtrerar kandidater på ett sätt som gynnar detta företags rekryteringsprocess, då de ofta skickar fel kandidater till fel roller. För att undvika detta och på så sätt undvika felrekrytering anser respondent två att det är säkrare att anställa en egen rekryterare som är insatt både i företaget och i rekryteringsprocessen.

28

Flera av respondenterna lyfter även fram vikten av att den arbetssökande är införstådd i vad företaget står för, för att minska felrekryteringen. Respondent tre menar att intervjuerna inte bara är ett tillfälle för företaget att intervjua kandidaten, utan att det även ger kandidaten en möjlighet att få en bild av företaget: ”Intervjun är till för att vi ska bedöma den sökande, men den är också till för att de ska bedöma oss”. Även respondent två menar att det är viktigt att företaget på ett grundligt sätt beskriver företagets kultur och vad företaget kan erbjuda kandidaten, för att på så sätt motverka felrekrytering. Respondent fyra påpekar också vikten av att presentera både företagets positiva och negativa sidor i intervjun, för att ge kandidaten möjlighet att ta ställning till den eventuella anställningen: ”Jag tycker det är jätteviktigt att man vet när man kommer in [i företaget] både det positiva och det negativa, att jag eller de som sitter och intervjuar, vilka det än är, är ärliga med att det här är det jättepositiva med att jobba här och det här är det inte så positiva” (respondent fyra). Detta bekräftas även av respondent fem som menar att företaget redan tidigt i rekryteringsprocessen bör presentera sitt företag på ett korrekt sätt för att den arbetssökande ska få en ärlig chans att ta ställning till tjänsten: ”En felrekrytering kan ju också vara att man som arbetsgivare vill så gärna måla upp en bild av att något är bättre än vad det är, för man vill så himla gärna få in den här människan” (respondent fem). Respondent fyra lyfter i sin tur fram företagets värdeord som betydelsefulla under hela rekryteringsprocessen och dessa genomsyrar såväl kravprofiler som intervjuer. På så sätt eftersträvas att alla anställda ska inneha samma grundvärderingar som företaget, vilket enligt respondenten är viktigt för en lyckad rekrytering.

5.2.2 Urvalsprocessen

I flera av intervjuerna framkommer magkänsla som en viktig faktor i urvalsprocessen. Respondent två menar att felrekryteringen kan minskas genom att den rekryteringsansvarige i högre grad förlitar sig på sin magkänsla. Respondent sex menar dock att man inte bör förlita sig på magkänslan i de fall då det rör sig om en positiv magkänsla, men att man till viss del kan förlita sig på negativa magkänslor. Istället menar respondent sex att det är viktigt att gå tillbaka till kravprofilen och se vilka de ursprungliga kraven på kandidaten var. Respondent sex menar att man sedan bör

29

försöka rangordna kandidaterna utifrån dessa krav, för att se vem som bäst levde upp till de egentliga kraven.

Minimumkrav i urvalsprocessen är, enligt respondent tre, intervju och referenstagning vilket också ses som de två viktigaste aspekterna för att undvika felrekrytering: ”Referenstagning är en väldigt viktig del i en rekryteringsprocess och jag vet att jag har varit med om exempel där bristande referenstagning har gjort att man verkligen har fått problem” (respondent tre). För att ytterligare stärka rekryteringens säkerhet uppger respondent fyra även att extra referenstagning tas av företaget, utöver de referenser som kandidaten redan angivit, vilket respondenten anser bidrar till mindre felrekryteringar: ”[…] och är det en bra referens tycker jag att det ger mer utslag att man ändå inte har valt [den] men den ändå är positivt fylld” (respondent fyra). Även respondent fem anser att inofficiella referenser ger en tydligare bild över kandidaten.

Gemensamt för flera av respondenterna är bristen i att kontrollera examensbevis, istället lyfts andra metoder fram för att säkerställa att den arbetssökande talar sanning. Respondent fem poängterar exempelvis vikten av att den arbetssökande presenterar sig själv på ett sanningsenligt sätt för att minska felrekryteringen, men betonar dock att internetsökningar ofta kan bekräfta att huruvida det den arbetssökande berättar är sant: ”Om en person har jobbat fem till tio år med någonting så kan man bara söka på den personen på nätet litegrann och då hittar man alltid någonting som visar om det är sant eller inte sant” (respondent fem). Respondent fem menar således att referenstagning, internetsökning och inofficiella referenser ofta ger en tillräckligt god bild över kandidaten. För att ytterligare minska riskerna för felrekrytering beskriver respondent fem dock även hur denne använder sig av provocerande frågor och beskriver hur man bildligt talat kan: ”[…] trycka upp folk litegrann i ett hörn, och se hur de reagerar” (respondent fem), för att på så sätt få fram kandidatens rätta natur.

Samtliga respondenter lyfter fram upplevd tidsbrist som en stor bidragande faktor till felrekrytering. Respondent två menar bland annat att denna typ av felrekrytering kan minskas om man tillåter rekryteringen att ta längre tid: ”Så det är bättre att vänta någon månad eller två veckor extra och få in en person som du verkligen vill ha i teamet som du vet verkligen kan fungera” (respondent två). Respondent fyra upplever även problematiken med att upplevd tidsbrist kan leda till att man inte kontrollerar till exempel referenser, utan förlitar sig på sin magkänsla. För att förhindra felrekrytering poängterar respondent fyra därför vikten av att noggrant gå igenom rekryteringsprocessens alla steg: ”Jo, men lägga den tiden som faktiskt behövs och

30

lägga den innan och inte efteråt, för det tar otroligt mycket kraft och energi och förstör så mycket med fel person”. Även respondent sex menar att tidsaspekten är en viktig faktor för att minska felrekryteringen, och betonar vikten av att låta de olika stegen i rekryteringsprocessen få ta tid, det vill säga ta fram ordentliga kravprofiler och inte anställa om det finns tveksamheter utan då istället avvakta rekryteringen. Respondent tre menar att det även är viktigt att ta sig tid till att ge den nyanställde en bra introduktion samt genomföra uppföljningar, för att på så sätt förhindra felrekryteringar.

5.2.3 Sammanfattning: rekryteringsprocessen

Resultatet tyder på att den främsta orsaken till felrekrytering beror på upplevd tidsbrist, vilket i sin tur kan leda till brister i rekryteringsprocessen. Exempel på detta kan vara ofullständiga arbetsanalyser och kravprofiler samt bristfällig referenstagning. Empirin visar även att de som ansvarar för rekryteringarna, det vill säga rekryterande chef, HR samt externa rekryteringsföretag, till stor del upplevs påverka vilka som väljs ut till anställning samt huruvida anställningen blir lyckad eller ej. Även magkänsla upplever respondenterna till stor del kan påverka rekryteringen, positivt eller negativt. Resultatet tyder även på att felrekrytering kan bero på att företaget inte grundligt beskrivit företagets kultur i rekryteringsprocessen eller att kandidaten på samma sätt inte givit en realistisk bild av sig själv. Respondenterna menar att felrekrytering kan minskas genom att företagen kostar på sig den tid rekryteringen kräver och grundligt går igenom alla steg i rekryteringsprocessen. Genom att tidigt i processen förtydliga arbetsanalyser och kravprofiler samt lyfta fram företagens grundvärderingar menar respondenterna att man säkerställer att kandidater med rätt kompetens anställs och genom det kan felrekryteringen minska. Flera av respondenterna lyfter även fram intern rekrytering som en positiv aspekt för att minska felrekryteringen.

5.3 Felrekrytering i ett kompetensperspektiv

Nedan presenteras respondenternas åsikter gällande olika kompetensperspektivs värde för att uppnå en lyckad rekrytering. I följande text ges svar på vad felrekrytering kan bero på samt hur det kan minskas ur ett kompetensperspektiv. Då viss empiri passar in

31

under både rekryteringsprocessen och kompetensperspektivet, kommer viss upprepning av resultat att ske.

Genom intervjuer med studiens respondenter framkom det, som tidigare nämnts, att samtliga respondenter anser att brist på kompetens är en bidragande faktor till att felrekrytering inträffar. Vilken slags kompetens som ses som den största bidragande faktorn till felrekrytering, skiljer sig dock åt mellan studiens respondenter. Respondent ett menar att det främst är den personliga och sociala kompetensen som det läggs störst vikt vid för anställning på dennes företag, och menar att det är viktigt att personen visar ett engagemang för företaget: ”Ja, man ska ju känna att den här personen brinner lite för jobbet och att komma in i det här företaget” (respondent ett). Även respondent två menar att det är viktigt att en kandidat besitter relevant personlig kompetens. Om kandidaten är engagerad och har ett personligt driv tyder det på att kandidaten har högre förutsättningar att göra ett bättre jobb och har större möjlighet att utvecklas: ”Att kandidaten vill komma någonstans, framtidsvisioner och sådant är viktigt” (respondent två). Respondent fem förklarar att dennes företag använder sig av olika personlighetstester för att underlätta vid granskningen av personliga kompetenser. Utöver test använder denne respondent, som tidigare nämnts, även något provocerande frågor för att ytterligare få fram kandidatens personliga kompetenser. Genom att observera hur kandidaten reagerar på dessa frågor, anser respondenten att det är möjligt att utläsa kandidatens personlighet på ett enklare sätt, och därmed undvika felrekrytering. Även respondent fyra påpekar i intervjun att personlighetstester kan vara ett bra underlag för att underlätta rekryteringsprocessen, och på så sätt minska felrekrytering. Med hjälp av sådana, menar respondent fyra att det blir lättare att diskutera personliga kompetenser, vilket vissa kandidater annars kan anse vara svårt, och på så sätt kan företaget också tydligare få en bild över kandidaten.

Flera av studiens respondenter menar att de personliga och sociala kompetenserna är de viktigaste vid rekrytering, på grund av svårigheten att kompetensutveckla dessa kompetenser: ”Man kan inte lära sig hur man kan vara annorlunda som människa, vi är ju som vi är” (respondent sex). Även respondent fem poängterar ytterligare vikten av kandidatens personlighet: ”Alltså jag kör stenhårt på den här hire for attitude, train for skills” (respondent fem). Respondenten förklarar detta med att man med rätt inställning, och villighet att satsa på sig själv och på bolaget, kommer längre än om man har lång erfarenhet men är oformbar och oflexibel. Respondent tre menar dock att det är möjligt att utveckla både den personliga samt formella kompetensen, den personliga genom

32

regelbundna samtal med chefen och/eller företagshälsovård och den formella, vilket även flera respondenter menade, genom kurser och utbildningar.

Yrkestekniska kompetenser, så som formell kompetens, kompetens att lära sig arbetsuppgifter samt reell erfarenhet, menar flera av respondenterna är avgörande för om en kandidat överhuvudtaget ska ha chans att bli anställd på företagen. Inom den bransch respondent tre är verksam ses den formella kompetensen som helt avgörande. Den första gallringen görs därför helt baserad på formell kompetens. Respondent ett menar att felrekrytering i detta företag främst beror på brist i just yrkesteknisk kompetens, då kandidaterna inte lyckats lära sig de arbetsuppgifter som ingår i tjänsten inom företagets tänkta tidsram.

Samspelet mellan företag och kandidat lyfts, som tidigare nämnts, fram av flera respondenter som en väsentlig del för en lyckad rekrytering. Att inte dela företagets värderingar och mål ses således som en stor faktor till felrekrytering. Respondent fem menar exempelvis att de flesta felrekryteringar inträffar då det framkommer att kandidaten har fel inställning till företaget, och inte delar dess värderingar. Respondenten menar att det därför är viktigt att redan tidigt i rekryteringsprocessen ge en rättvis bild av företaget, för att kandidaten ska kunna ta ställning till detta. Respondent fyra beskriver att företagets kravprofil lyfter fram såväl formella som personliga kompetenser, men att vikten ligger på företagets grundvärderingar. Det är således, enligt respondenten, dessa grundvärderingar som ligger till grund för kravprofilen. Genom att tydliggöra företagets värderingar och matcha dessa med kandidaterna ska felrekryteringen sålunda minskas. Att ha en otydlig kravprofil är även något som lyfts fram av flera respondenter som en bidragande faktor till felrekrytering.

5.3.1 Sammanfattning: kompetensperspektiv

I empirin framkom att samtliga respondenter anser att brist på kompetens är en bidragande faktor till felrekrytering. Vilken slags kompetens som ses som den största bidragande faktorn, skiljer sig dock åt beroende på bransch, företag och tjänst. För några respondenter är den yrkestekniska kompetensen viktigast, medan andra lägger störst vikt vid den strategiska, sociala eller personliga kompetensen. Dock ser respondenterna att en kombination av flera kompetensperspektiv är att föredra.

33

6 Analys

I följande kapitel analyseras det empiriska materialet utifrån de teoretiska begrepp som tidigare presenterats, samt utifrån relevant tidigare forskning. Då dessa begrepp till viss del överlappar varandra sker några upprepningar mellan de olika avsnitten, vilket författarna till studien är medvetna om samt anser vara fördelaktigt för att öka studiens tydlighet. Kapitlet avslutas med en analyssammanfattning.

6.1 De rekryteringsansvarigas syn på felrekrytering

Resultatet av studien tyder på att de rekryteringsansvariga ser felrekrytering som rekrytering som inte blivit som förutspått, då fel person anställts. Felrekrytering ses även av respondenterna som något med utgångspunkt i rekryteringsprocessen samt som uppkommer genom att kandidaterna besitter någon form av kompetensbrist. Detta är vad den psykometriska samt sociala ansatsen försökt motverka genom dess teoretiska anslag (Bolander 2002, 6). Även Lundmarks kompetensblomma har skapats delvis för att motverka felrekrytering, genom att blomman kan användas för såväl planering av utvecklingsinsatser som skapandet av kravprofiler (Lundmark 1998, 37).

Felrekrytering preciseras av majoriteten av respondenterna som båda parters ansvar, både företaget samt kandidaten bör ge en rättvis bild av sig själva för att en lyckad rekrytering ska ske. Detta stämmer överens med den sociala ansatsen, som anser att rekrytering bör vara en social process där mänskliga relationer, interaktion och ömsesidigt inflytande är viktiga beståndsdelar (Bolander 2002, 16).

Tidsaspekten är också viktig för synen på felrekrytering enligt studiens respondenter. Samtliga respondenter menar att de brister som upptäcks från sex månader upp till ett år efter anställningen kan bero på fel i rekryteringen, medan de brister som upptäcks senare än ett år, enligt respondenterna inte beror på felrekrytering.