Abstract
Date: 2021-06-08
Level: Bachelor thesis in innovation technology, 15 ECTS, Institution: Department of
innovation, design and technique, IDT, Mälardalen University
Authors: Ida Norén & Isabelle Malmkvist Title: Innovative Groupthink
Tutor: Peter E. Johansson Examiner: Tomas Backström
Keywords: groupthink, social psychology, innovation process, leadership, decision-making
Research questions:
• How do leaders experience the phenomenon groupthink in innovation and development work and the way groupthink expresses itself in their teams?
o How can an understanding of groupthink change the process of decision making?
Purpose: The main purpose of this study is to increase knowledge about GT and how it´s occurrence is experienced by leaders in innovation and development work within Swedish organizations. Furthermore, the aim is to get an apprehension of how a broader understanding of GT can change the way leaders work in decision-making.
Method: Mixed methods research with a cross-sectional design. The qualitative method uses
interviews with a thematic analysis, the quantitative method uses questionnaires analyzed through different partial coding's.
Conclusion: GT expresses itself in innovation teams in Swedish organizations, though in a
positive way. Problematic here is when antecedent conditions and symptoms emerges into consequences (Aronson et al., 2020). Depending on the branch of industry and size of the organization the line between antecedent/symptoms and consequences differs, it also seems that organizations within public sector runs a bigger risk of reaching the consequences of GT. This because of higher restrictions and fewer with mandate to reach a conclusion, this decreases the flexibility leading to a decrease in innovative abilities. There are also risks within smaller organizations because of the risk for more cohesive groups since they do not have the same
Sammanfattning
Datum: 2021-06-08
Nivå: Kandidatuppsats i innovationsteknik, 15hp Institution: Akademin för Innovation,
Design och Teknik, IDT, Mälardalens högskola
Författare: Ida Norén & Isabelle Malmkvist Titel: Innovativt Groupthink
Handledare: Peter E. Johansson Examinator: Tomas Backström
Nyckelord: Social psykologi, Groupthink, innovationsprocess, ledarskap, beslutfattande
Forskningsfrågor:
• Hur upplever ledare fenomenet Groupthink inom innovation och utvecklingsarbete och hur det yttrar sig i deras team?
o Hur kan en förståelse för Groupthink förändra processer för beslutsfattanden?
Syfte: Huvudsyftet med studien är att öka kunskapen om GT och dess förekomst upplevs hos ledare för innovation och utvecklingsprojekt inom svenska organisationer. Vidare är syftet att skapa en uppfattning av hur en bredare förståelse för GT kan förändra ledares arbetssätt vid beslutsfattande.
Metod: Flermetodsforskning med tvärsnittsdesign. Kvalitativ delen är intervjuer med
tematisk analys och den kvantitativ del är enkäter som analyserats genom olika delkodningar.
Slutsats: GT uttrycker sig i innovationsteam i svenska organisationer, men på ett positivt sätt.
Problematiken ligger i när orsaker och symptom slår över till konsekvenser (Aronson et.al., 2020). Beroende på organisationens storlek och bransch så kan denna gräns variera, det tyder däremot på att organisationer inom offentlig sektor har en större risk att slå över till konsekvenserna. Det beror på att de har mer restriktioner och färre som besitter mandat, vilket minskar flexibiliteten och i sin tur ens innovativa förmåga. De finns däremot också risker för mindre organisationer då risken för starkt sammanhållna grupper ökar när de inte besitter samma resurser eller är lika belägna till att arbeta ad hoc.
Förord:
Våra tre år på innovationsprogrammet har nått sitt slut, det är med både glädje och en viss sorg som vi nu lämnar in vårt sista arbete. Det är ett känslomässigt moment för oss båda och vi upplever en blandning av förväntan att dela detta med världen, men även en viss stress då vi vill att det här ska vara vårt bästa tänkta arbete.
Vi vill tacka alla som har stöttat och varit engagerade vid skapandet av denna studie. Det har inte varit en dans på rosor och det har funnits stunder där vi har suttit i frustration och funderat över vad denna studie ska bidra med. Därför vill vi ge ett extra stort tack till respondenterna i studien och de innovationsledare som på Linkedin visat ett intresse för vårt ämne och velat ta del av vårt resultat. Ni gav oss motivationen som behövdes i mitten av arbetet där ljuset i tunneln var allt för långt bort, men ni visade även att det vi skriver om har relevans och speciellt har ett värde.
Vi vill ge ett extra varmt tack till Peter E. Johansson som varit vår handledare under denna period. Du har varit vårt bollplank och stöd under en stressfull period där du sagt både det vi vill och inte vill höra. Det uppskattar vi enormt, vi kunde inte vara nöjdare med dig som handledare.
Vi är stolta att presentera resultatet och hoppas att det kan hjälpa er vid ert innovationsarbete och ge mer förståelse kring hur Groupthink kan påverka både negativt och positivt i era organisationer.
Vi önskar er allt gott! Ida och Isabelle
Ida Norén Isabelle Malmkvist
--- ---
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Tidigare forskning och problematisering ... 3
1.3 Forskningsfrågor ... 5
1.4 Syfte ... 5
1.5 Avgränsning ... 5
1.6 Innovation- och kunskapsbidrag ... 5
2. Teoretisk referensram ... 6
2.1. Gruppdynamik ... 6
2.1.1 Vad är ett team? ... 6
2.1.2 Mångfald ... 7
2.2 Ledarskap (SL-Stängt ledarskap, OL- öppet ledarskap)... 8
2.3 Beslutfattande... 9
2.3.1 Stage-gate modellen ... 9
2.3.2 Effektivt beslutfattande inom gruppen (EBG)...10
2.3.3 Effektiva beslut på arbetsplatsen (EBA) ...11
2.4 Group Think ... 13
2.4.1 Orsaker, symptom, konsekvenser och tillvägagångssätt ...13
2.4.2 Test av Janis orsaker, konsekvenser och symptom ...15
3. Metod... 17 3.1 Forskningsstrategi ... 17 3.1.1 Forskningsmetod...17 3.1.2 Forskningsdesign ...18 3.2 Val av analysmetod... 19 3.2.1 Kvalitativ dataanalys ...19 3.2.2 Kvantitativ dataanalys ...19 3.2.3. Datastruktur ...20 3. 3 Urval... 20 3.3.1 Urval av respondenter ...20 3.4 Datainsamling ... 21 3.4.1 Intervjuer ...21 3.4.2 Framtagning av intervjuguide ...22 3.4.3 Enkäter ...24 3.5 Etiska principer ... 25 3.6 Metodkritik... 25
3.7 Validitet och reliabilitet ... 27
4. Empiri och analys ... 29
4.1 Intervjuer ... 29 4.1.1 Sanningsenliga åsikter ...29 4.1.2 Samtalsledare ...32 4.1.3 Beslutfattande ...34 4.1.4 Ledningsgrupp ...36 4.1.5 Mångfald ...39
4.2.1 Medelvärdet och standardavvikelse ...41
4.2.2 Fråga 8,12,13 & 20 ...42
4.2.3 Fråga 7 & 11 ...46
5. Diskussion ... 48
5.1 Hur upplever ledare fenomenet Groupthink inom innovation och utvecklingsarbete och hur det yttrar sig i deras team? ... 48
5.2 Hur kan en förståelse för Groupthink förändra processer för beslutsfattanden? ... 50
6. Slutsatser och innovationsbidrag... 52
6.1 Slutsats ... 52
6.1.1 Hur upplever ledare fenomenet groupthink inom innovation och utvecklingsarbete och hur det yttrar sig i deras team?...52
6.1.2 Hur kan en förståelse för groupthink förändra processer för beslutsfattanden? ...52
6.2 Innovationsbidrag ... 53 6.3 Framtida forskning ... 53 7. Referenser ... 55 8. Bilagor ... 59 8.1 Intervjuguide ... 59 8.2 Enkät ... 60 8.3 Sammanställning av intervjuer:... 61 8.4 Sammanställning av enkätsvar ... 67 8.5 Missivbrev ... 73
Figurförteckning
Figur 1: Den teoretisk referensramens uppbyggnad ... 6Figur 2: Tidd & Bessant (2013), Accelerating ideas to market-the AIM process... 10
Figur 3: Steg för att minska Groupthink (Aronson et.al, 2020)... 15
Figur 4: Uppsättning av empiri till strukturerade teman... 29
Figur 5: Excell tabell på enkätfrågornas medelvärde och standardavvikelse ... 41
Figur 6: Egengjort diagram om fråga 8 i enkäten ... 42
Figur 7:Egengjort diagram om fråga 12 i enkäten ... 43
Figur 8: Egengjort diagram om fråga 13 i enkäten ... 44
Figur 9: Egengjort diagram om fråga 20 i enkäten ... 45
Figur 10: Egengjort diagram för fråga 7 i enkäten... 46
Figur 11:Egengjort diagram om fråga 11 i enkäten ... 47
Tabellförteckning
Tabell 1: Orsaker till Groupthink (Aronson et.al, 2020) ... 14Tabell 2: Symptom av Groupthink (Aronson et.al, 2020) ... 14
Tabell 3: Konsekvenser av Groupthink (Aronson et.al, 2020) ... 14
Tabell 4: Respondenter ... 21
Tabell 5: Operationalisering ... 23
1. Inledning
Kapitlet kommer presentera det övergripande problemet som ligger till grund för studie och därefter gå mer djupgående in på hur detta yttrar sig Sverige. Vidare kommer forskningsfråga, syfte, avgränsning och innovation-och kunskapsbidrag presenteras.
1.1 Bakgrund
Två år i rad har Sverige hamnat på andra plats som det mest innovativa landet i världen enligt FN:s immaterialrättsorganisation WIPO (Patent och registreringsverket (PRV), 2020). Enligt Innovationsrådet lyder definitionen för innovation; “Förmågan att framgångsrikt ta fram och
införa nya processer, tjänster och metoder som resulterar i betydande förbättringar av kvalitet, effektivitet eller ändamålsenlighet” (Innovationsrådet, 2020). Innovationsrådets (2020)
definition av innovation används i denna studie och vid innovationsarbete menar vi att organisationen har processer de arbetar utefter för att höja sin innovationsförmåga.
Vår uppfattning är att innovation frodas i både den offentliga, privata och akademiska världen och politiker tycks ha ett allt större intresse att ge utrymme för innovation. Det här kan vi se genom exempelvis PRV (2021) som under de två senaste åren fört samarbeten med akademin, näringslivet och myndigheter för att nå målen kring Sveriges innovationsförmåga och konkurrenskraft. Vidare ser man en ökad forskning kring innovation i Sverige. Regeringens proposition kring forskningspolitiken år 2021–2024 är att öka anslagen med 3,4 miljarder kronor jämförelsevis med tidigare anslag på en ökning av 390 miljoner kronor (Regeringskansliet, 2020). En av leden i regeringens strategiska forskning –och innovationsproposition är att Mälardalens Högskola år 2022 blir till universitet (Regeringskansliet, 2020). Regeringen föreslår även en permanent ökning av forskningsanslagen så att basresursen per helårsstuderande ökar från 12 000 kronor till 17 500 kronor (Regeringskansliet, 2021).
Det vi ser problematiskt är att forskning kring innovation tenderar att uppmärksamma det positiva kring innovationsarbete, men inte gå lika djupgående in på innovationsarbetets utmaningar. Det här medför en risk av en negativ syn på innovation, det här kan uppstå när innovationer misslyckas och man som individ eller organisationer bygger upp ett motstånd mot kommande innovationsarbeten (Rogers, 1995). Vi upplever därför att man som organisation och ledare för innovationsarbete behöver ha förståelse för hur man hanterar situationer där gruppdynamiken sätts i kläm, så man inte skapar en negativistisk syn om innovationer och att man har verktygen till att förändra utmaningarna till möjligheter.
En nyfikenhet kring hur forskning bristfälligt undersökt socialpsykologiska fenomens påverkan på innovationsarbeten lade grunden för denna studie. Nyfikenheten grundar sig i att vi har sett ett glapp i forskningen kring socialpsykologiska fenomen och identifierat att fenomenen sällan kopplas ihop till innovationsprocesser. Intresset för denna studie har även påvisats i praktiken. Vi har fått positiv feedback från studiens respondenter där alla har påvisat intresse av att se slutresultatet, även har innovationsledare inom den sociala plattformen Linkedin påvisat intresse och velat ta del av slutrapporten. Det här tyder på att forskningen har relevans och att det finns ett behov av att lyfta frågan.
Glappet vi har sett är att forskning kring dessa fenomen har skett i olika länder men där svenska organisationer inte tagits i beaktning. I de länder där forskningen utförts verkar arbetsförhållanden och organisationskultur skilja sig från svenska organisationer. Exempelvis osäkra anställningar kan skapa konformitet i grupper då man som anställd inte vågar uttrycka sin åsikt i rädsla att förlora sin anställning. I Sverige kan en person enbart bli uppsagd på saklig
grund eller avskedad på grund av att grovt misskött sitt arbete (Unionen, u.å.). USA är ett
exempel där andra arbetsförhållanden gäller, majoriteten är anställda i något som kallas “anställning i vilja” och den anställde i fråga har då inte ett anställningsavtal (Nolo, u.å.). Utan ett anställningsavtal kan den anställde bli avskedad när som helst och för vilken anledningen som helst. USA tillämpar heller inte regler såsom varningar utan en anställd kan bli uppsagd utan tidigare varning från arbetsgivare (ibid). Då vi har identifierat dessa arbetsskillnader mellan Sverige och andra länder så ser vi att det finns ett intresse i att undersöka huruvida socialpsykologiska fenomen yttrar sig i Sverige och om det orsakar problem i organisationernas innovationsarbete.
Det socialpsykologiska fenomenet som denna studie undersöker är Groupthink, vidare benämnt som GT. GT handlar om att man i beslutfattande situationer är mer benägen att bibehålla solidariteten och sammanhållningen i gruppen än att se över fakta och ha ett realistiskt perspektiv. Det här är mer förekommande i starkt sammanhållande grupper med en direktiv ledare där besluten som ska tas är utmanande (Aronson, Wilson & Sommers, 2020). Det socialpsykologin uppmärksammar är vikten av att förstå hur sociala situationer påverkar oss människor och hur vi agerar utefter det (ibid). Hallin & Gustavsson (2015) menar att det i innovationsarbeten är det vanligt förekommande att arbeta i grupper och projekt, där människor
är parallellt med andra pågående projekt (ibid). Kontexten är avgörande i om GT förekommer eller inte i gruppen och stressade situationer är en av orsakerna för att GT kan förekomma (Hassan, 2013)
1.2 Tidigare forskning och problematisering
Tidd & Bessant (2013) menar att experiment har visat på att innovationsarbete i team har mer att erbjuda än individuellt arbete vad gäller flexibilitet, idégenerering och problemlösning. Att sätta ihop team som har dessa funktioner är den främsta drivkraften när det gäller innovationsplanering, för att uppnå detta behövs en bred kompetens inom flera områden, effektiva teamledare och tydliga definierade mål (ibid).
Tidd & Bessant (2013) har identifierat att GT kan vara en potentiell nackdel för innovationsarbete och om enighet vid idégenerering uppstår kan det bidra till en ökad risk för GT.
Tidigare forskning om GT tyder på att vid projektbaserade team är det tillit som är den mest påverkande faktorn, även för att undvika att fenomenet uppstår bör gruppen ha en bra tillit till varandra och ledaren. (Parker, Kunde & Zeppetella, 2017) Däremot finns det en fin gräns för hur hög tillit gruppen ska ha för varandra, Tarmo & Issa (2021) förklarar i sin forskning att allt för högt förtroende till varandra i anslutning till en stark sammanhållning förhöjer risken för GT, detta stödjer även forskaren Erdem (2003).
GT kan kopplas ihop till många skandaler och år 1986 är ett exempel där alla sju i besättningen avled när raketen Challenger sprängdes vid uppskjutning, pga. av ett känt problem. Det fanns kännedom att det skulle kunna bli en riskfyllt uppskjutning då en vis del av tekniken inte hade genomgått tester i den temperatur som det var på uppskjutningsmorgonen. NASA personal hade bett teknikavledningen att överväga sin rekommendation om att avvakta med uppskjutningen, vilket i sin tur lede till att GT uppstod i gruppen och de drog tillbaka sin rekommendation (Janis, 1991).
Det finns forskare som hävdar att GT inte är ett fenomen som grundas på empiriskt bevis, utan att det har blivit en syndabock för allt misslyckande inom gruppbeslutande. Forskarna hävdar att GT´s förklaringar grundas på förhoppningar, subjektivt tänkande och eget
meningsskapande, dvs att man i efterhand kan upptäcka mönster och signaler som pekar på ett agerande som bidrog till dåligt beslutfattande. (Fuller & Aldag, 1998)
Schulz-Hardt, Frey, Lüthgens och Moscovici (2000) menar att bristen på kvantitativa studier gör de svårt att se på förekomst av GT i grupper kontinuerligt. Rosander (2003) har tagit fram ett engelskt mätinstrument i form av enkäter för att mäta GT, men det finns inget väletablerat svenskt mätverktyg. Rosander, Stiwne och Granström (1998) uppmärksammar även de att forskningen kring GT är främst utifrån kvalitativ karaktär, alternativt experiment på tillfälligt sammansatta grupper vilket inte blir representativt för verkligheten. Författarna menar även att tidigare forskning har utförts på militära eller högt uppsatta politiska grupper, inte vanliga organisationer (ibid).
Enligt Dalsvall & Lindström (2012) agerar dagens organisationer allt för kortsiktigt, både i sitt planerande och synsätt kring beslutfattande. Organisationer fattar kortsiktiga beslut för att de vill minimera risker och osäkerheter då de inte har utrymme för avvikande åsikter. För att slippa avvikande åsikter tenderar organisationer att rekrytera likasinnade som i sin tur leder till en homogen verksamhet. Däremot riskerar organisationer med kortsiktiga mål och visioner att hamna i konkurs (ibid).
Innovationsarbete är inte en linjär process och kommer vara mer riskfylld jämfört med traditionella projekt där man redan har kända arbetsprocesser, en satt budget och uppsatta mål kring vad man ska uppnå och hur (InnovationLab, 2018). Innovationsarbete går utanför dessa ramar och kan använda stora resurser utan garanti på lönsamhet (ibid). För att en organisation ska förbli konkurrenskraftig och stå sig på en snabbt förändrande marknad behöver man utveckla sin organisation så att den klarar av att hantera innovationsarbete (Tidd & Bessant, 2013).
För att Sverige ska kunna bibehålla sin placering som näst innovativa landet i världen (PRV, 2020) ser vi att Sverige ständigt behöver föra forskningen vidare och vara villiga att ändras.
1.3 Forskningsfrågor
• Hur upplever ledare fenomenet Groupthink inom innovation och utvecklingsarbete och hur det yttrar sig i deras team?
o Hur kan en förståelse för Groupthink förändra processer för beslutsfattanden? 1.4 Syfte
Huvudsyftet med studien är att öka kunskapen om GT och dess förekomst upplevs hos ledare för innovation och utvecklingsprojekt inom svenska organisationer. Vidare är syftet att skapa en uppfattning av hur en bredare förståelse för GT kan förändra ledares arbetssätt vid beslutsfattande.
1.5 Avgränsning
Studien avgränsar sig till respondenter som aktivt arbetar/arbetat som ledare, med huvudfokus till ledare som arbetar med innovation-eller utvecklingsarbeten. Respondenterna i studien arbetar i Sverige, i de organisationer som är internationella ser studien till hur de arbetar i Sverige. Både SME (små-medelstora företag) och stora företag kommer tas i beaktning, där syftet är att identifiera skillnader och likheter mellan organisationsstorlek och påverkan på GT. 1.6 Innovation- och kunskapsbidrag
Kunskapsbidraget är studien i sin helhet, främst resultatet, diskussionen och slutsatsen. Vi hoppas kunna bidra till en ökad kunskap kring GT genom en sammanställning av hur ledare generellt arbetar och agerar under innovation och utvecklingsarbeten. Även hur ledare i stort kan anpassa sitt ledarskap efter eventuella risker inom GT och därmed öka chansen att uppnå önskat resultat i innovationsprocesser.
Innovationsbidraget önskar vi kan bidra med generella strategier anpassade för flera organisationer snarare än mot ett specifikt team. Genom en sammanställning av studiens resultat och slutsats hoppas vi intresset för att samla kunskap om GT kan öka.
2. Teoretisk referensram
Innovationsarbete innefattar flera olika delar. För att skapa en översikt är innovationsprocessen nedbruten till tre aspekter som kan påverka riskerna för GT. Den teoretiska referensramen beskriver hur olika typer av gruppdynamik, ledarskap och beslutsfattande tar del i processen. Med en förförståelse för de tre delarna kan flera kopplingar till olika orsaker, symptom och konsekvenser för GT göras, likväl de steg som utformats för att undvika GT.
Figur 1: Den teoretisk referensramens uppbyggnad
2.1. Gruppdynamik
Det finns skillnader mellan grupper och team där konstellationerna är olika. Vissa konstellationer har visat sig mer effektiva för innovationsarbete.
2.1.1 Vad är ett team?
Definitionen av en grupp är enligt Tidd & Bessant (2013) en blandning av människor som är samlade tillsammans, antingen med mening eller av slumpen för att nå ett visst mål. Ett team är även det en grupp men där det krävs samarbete och där man delar på ansvaret för att nå resultat. Det som skiljer ett team från en grupp är dess samanhållning, ett team är mer än en samling av människor som av en slump kan bilda en grupp. Teamet tar tid att konstruera då man behöver bygga upp tillit, samhörighet, ansvarstagande och göra teamet självgående. Det komplicerade med grupper och team är att alla har sina egna sociala normer, regler och gränser för vad som är accepterat beteende (Aronson et.al., 2020).
Vad gäller utbildningsbakgrund har man sett en positiv koppling till ett team byggt av högutbildade personer med utbildning inom olika områden har högre sannolikhet att vara innovativa, däremot har man sett att det viktigaste i det här är just mångfalden i deras utbildning. Vad gäller kön har man sett att det ger positiv effekt om det är jämnt fördelat mellan könen. En diversitet av ålder visar sig ha en negativ effekt på innovationsförmågan och etnicitet visar sig ha noll effekt på innovationsförmågan och är därför mindre viktigt att ta hänsyn till (Tidd & Bessant, 2013).
2.1.2 Mångfald
Hewlett, Marshall & Sherbin (2013) menar att många chefer kan acceptera att de kan gynnas av en arbetsstyrka med mångfald, däremot kan det vara svårt att förstå speciellt när det gäller hur mångfald kan påverka innovation. Mångfald hjälper till att frigöra innovation och därmed marknadstillväxt. Hewlett et al. (2013) slutsatser i sin tur menar att det bör driva chefer till att se fördelarna med mångfald.
Här har man undersökt två typer av mångfald; medfödd och erhållen.
Medfödd syftar till sådant som ålder, etnicitet, kön och sexuell läggning. Erhållen syftar till
egenskaper erhållna från erfarenheter, exempelvis en person som arbetat utomlands och därav har kunskap om kulturer eller arbetssätt i andra länder etc.
Det organisationer som gynnas av ovan nämnt angående mångfald är organisationer som uppvisar minst tre typer av medfödd och tre typer av erhållen mångfald inom arbetsstyrkor. Hewlett et al. (2013) visar då på motsatsen av vad Tidd & Bessant (2013) menar ger effekt på innovationsförmågan. Att uppvisa tre typer av varje mångfald kallar Hewlett et al. (2013) för två-dimensionell mångfald och dessa organisationer visar sig spela ut andra både vad gäller innovation och prestationer generellt.
Organisationer med två-dimensionell mångfald har visat 45% större chans att anställda rapporterar att organisationens marknadsandelar växt över senaste året, och en 70% större chans för rapportering att organisationen intagit en ny marknad. Vidare menar man på att två-dimensionell mångfald frigör innovation genom att skapa en miljö där ”tänka utanför boxen” är positivt, minoriteter är en viktig del och med ledare som uppskattar olikheter.
stöd för sina idéer. Ställt mot vita heterosexuella män har kvinnor 20% lägre chans för stöd, personer med annan hudfärg eller etnicitet har 24% lägre chans och HBTQ+ personer 21%. Man har sett att i organisationer utan två-dimensionell mångfald riskerar de att gå miste om innovation och marknadsdelar. Det man ser är att i arbetsgrupper där någon delar egenskaper med sin slutanvändare kan man öka förståelsen för kundens behov upp till 152% jämfört med andra team (Hewlett et al., 2013).
Utöver mångfald har Hewlett et al. (2013) identifierat 6 typer av beteende hos ledare som öppnar upp och frigör innovation: 1) se till att alla blir hörda, 2) ser till att det är säkert för alla att föreslå nya och unika idéer, 3) ge teammedlemmar mandat att fatta egna beslut, 4) dela på beröm för framgång, 5) ge funktionell feedback och 6) implementera feedback från sitt team. Slutligen har man sett att ledare som ger olika åsikter lika mycket utrymme har nästan dubbelt så stor chans än andra att släppa loss värderingsdrivande insikter, anställda inom en ”speak-up” kultur visar sig ha 3.5 gånger större chans att tillföra sin fulla innovativa potential.
2.2 Ledarskap (SL-Stängt ledarskap, OL- öppet ledarskap)
Leanas (1985) menar att med en närvarande teamledare som uppmuntrar teamet att uttrycka sina åsikter resulterar i grupper som genererar fler idéer och diskussioner blev signifikant bättre än grupper med en direktiv ledare. En direktiv ledare avråder teamet att uttrycka sina åsikter, här har man sett att en ledare som tidigt uttrycker sina egna idéer och åsikter ofta slutar i att gruppen troligare antar ledarens förslag som gruppens slutgiltiga beslut (ibid).
Även Neck & Moorhead (1995) talar om stängd ledarskapsstil, dessa beteenden involverar 1) uppmuntrar inte medlemmars deltagande, 2) framför sina egna åsikter i början av möten, 3) uppmuntrar inte avvikande åsikter från alla gruppmedlemmar och 4) betonar inte tillräckligt relevansen av att fatta smarta beslut.
Neck & Moorhead (1995) menar att en effektiv ledare inom grupper vid beslutsfattande är någon som agerar som rådgivare, konsult, diskussionsledare, någon som skapar ett klimat som är öppet för att uttrycka både känslor och idéer, någon som kan släppa kontrollen och som låter gruppen fatta besluten i viktiga frågor. En effektiv ledare är därav motsatsen till den stängda ledaren.
Den stängda ledaren verkar för felaktiga beslutsfattanden på två sätt 1) uppmuntrar att söka
enighet och 2) skapa en gruppnorm av att inte undersöka alla alternativ (Neck & Moorhead,
1995).
Neck & Moorhead (1995) förklarar hur man genom att främja ett sökande av enighet resulterat i felaktiga beslutstaganden, det stöds av argumentet att pressen för en grupp att nå konsensus är vedertagen såvida ledaren inte medvetet motverkar den typen av press genom att uppmuntra en mångfald av synvinklar.
Ledarens beteende och ledarskapsstil har även en stark påverkan på de normer gruppen antar. Ett stängt ledarskap verkar för skapandet och bevarandet av en grupps normer som eventuellt utvecklas inom gruppens atmosfär av stängd efterforskning som borde framkalla konformitet med ledaren. Å andra sidan bör då motsatsen förekomma i grupper hos en öppen ledare. 2.3 Beslutfattande
Det finns olika tillvägagångsätt för hur organisationer arbetar vid beslutfattande, vissa använder processer och andra mallar för att styra upp och garantera välgrundade beslut.
2.3.1 Stage-gate modellen
Stage-gate processen är en omtalad metodik inom organisationer då de strukturerar upp utvecklingsprocesser, ofta produktutveckling. Det är en förklarande metod om hur man går till väga från en idé till en färdig produkt. Syftet med processen är att effektivisera och införskaffa en struktur på hur man genomgår ett visst antal steg inom utvecklingen. Alla ”stages” är olika etapper inom utvecklingen, där varje steg avslutas med ett beslutfattande. Inför den beslutfattande fasen är det krav att ens mål inom den satta etappen är genomförda. I beslutfattandet validerar man arbetet som gjorts och beslutar om det ska fortgå och i så fall ska fortlöpa i nästa steg. Dessa beslutfattande delar är ofta positionerande av personer med expertis inom området (Sjödin, 2010).
Figur 2 visar på AIM (Accelerating Ideas to Market) processen. Processens syfte är att skapa generella steg för produktutveckling till en början utformat för den danska organisationen Coloplast. Stegen ska hjälpa att fatta tydliga beslut vid rätt tillfällen och att tydliggöra allas ansvar. Varje gate är ett Decision Point då projektet blir undersökt av gatekeepers som beslutar om projektet ska fortskrida, pausas eller avbrytas. Aspekterna som tas i åtanke vid beslut kan
vara tekniska eller ekonomiska såsom säkrad ROI (return on investment) och uppfyllnad av kundbehov (Tidd & Bessant, 2013)
Figur 2: Tidd & Bessant (2013), Accelerating ideas to market-the AIM process.
2.3.2 Effektivt beslutfattande inom gruppen (EBG)
Hall och Williams har (1970) samlat ihop tidigare forskning om hur man ökar effektiviteten i grupper vid beslutfattande, dessa fem faktorer är återkommande.
1.Demokratiskt ledarskap
- Det interpersonella klimatet på företaget är till en del fri från begränsningar av högre positioner i organisationen (chefer, ledare osv). Medlemmarna i gruppen känner att de har likställd chans till att påverka effektiviteten inom gruppen och att de finns möjlighet för gruppmedlemmar att ta en ”ledarroll” när ens expertis eller gruppens behov kräver det.
2. Flexibla kommunikationsverktyg används så att:
- Individen som inte alltid hörs eller uppmärksammas är uppmuntrade till att tala och är då mer belägna att nås; men där det även är accepterat att inte vilja bidra.
3. Ett komparativt tillvägagångsätt för problemlösning snarare än att ha ett konkurrenssynsätt fokuserat på ”vin eller förlora”
- Individerna blir inte lika dömande till de idéer som diskuteras eller hur projektet fortgår, då de inte känner samma press på framgång. Oenigheter inom gruppen ses mer som givande än ineffektiva, och blir då mer hanterbara.
4. Gruppmedlemmarna är uppriktiga och ärliga med varandra.
- Det finns inga hemliga agendor inom gruppmedlemmarna och det finns en tillit om att ingen vill snedvrida projektet åt något annat håll eller mål.
5. Beslutfattandet sker på så sätt att alla medlemmar delar ansvar och att ingen individ står själv åtalbar.
- Alla känner att de delar lika ansvar för beslutet som tas och för gruppen framgång (Hall & Williams, 1970).
2.3.3 Effektiva beslut på arbetsplatsen (EBA)
Uppskattningsvis är mer än 50% av de stora besluten i organisationer misslyckade. Problemet tycks ha legat i dåliga strategier för beslutsfattande (Dalal & Bolunmez, 2016).
Studier om analytiker, utvecklare och chefer visar att personer i genomsnitt arbetar oavbrutet på ett projekt i mindre än 13 minuter innan de byter till nästa projekt. Det här gör det ännu mer relevant att fatta effektiva och kompetenta beslut (Dalal & Bolunmez, 2016).
Problematiska beslutshjälpmedel och alltför smala förhållningsstandarder blir ofta ignorerade på grund av att de är komplexa och odynamiska, såsom flerstegs beslutsmodeller. Vissa organisationer har i stället skapat mer lättfattliga strategier för beslutsfattande, däremot är dessa ofta anpassningsbara inom ett visst område eller för ett visst yrke (ibid).
Dalal & Bolunmez (2016) menar att strategier för beslutsfattande är mest användbara när det är fler än ett alternativ som blir övervägda. Faktum är att bara ett till alternativ leder till väsentliga förbättringar vad gäller kvaliteten av ett beslut. Innan man väljer vilken strategi att använda för beslutsfattande bör man fråga sig själv om man försummar några andra rimliga alternativ. Om de fortfarande bara finns ett alternativ bör då beslutsfattare tvinga fram ett andra alternativ innan de fortskrider.
Dalal & Bolunmez (2016) har tagit fram tre strategier för beslutsfattare att använda vid övervägande av de alternativ som finns;
Överväg alternativen
Den här strategin påverkar beslutfattare att överväga information och planera för fler scenarion än de normalt sätt inte hade gjort. Ett sätt att utföra det här är att beslutsfattaren skapar ett scenario där beslutet man vill fatta redan är gjort och att det blev misslyckat, sedan genererar man anledningar till att just det beslutet vart misslyckat (Dalal & Bolunmez, 2016).
Strategin har visat sig framgångsrik då den minskade den partiska synen angående beslut med 12,8%. Att generera en enda anledning till att beslut kan misslyckas ökade deras precision för att lyckas med 6%. Även om 80% var säkra i sina beslut var endast 30–40% av besluten korrekta, genom denna strategi ökade antal korrekta beslut till nästan 60% (ibid).
Anta en utomstående synvinkel
En beslutsfattare som använder en utomstående synvinkel försöker skapa ett underlag som är uppbyggt utifrån beslut som fattats tidigare och är likt det beslut som beslutsfattaren själv ska fatta. Här vill man hitta minst sex liknande beslut, risken är dock att beslutsfattaren väljer beslut som är i linje med det beslut man vill fatta. Därför är det viktigt att beslutsfattaren tydligt även försöker hitta liknande beslut som kan uppfattas som misslyckade. Dessa tidigare beslut och dess utfall skapar tillsammans ett underlag att referera till. Underlaget kan hjälpa på flera sätt, exempelvis; hur mycket tid som krävs för att implementera ett sådant beslut och sannolikheten att beslutet blir lyckat. Hur mycket tid som krävs och sannolikheten för att lyckas ska inte baseras utifrån det nuvarande beslutet som ska fattas utan det grundas utifrån besluten i underlaget (Dalal & Bolunmez, 2016).
Konstruera en linjär beslutsmodell
När en beslutsfattare ska skapa en linjär beslutsmodell ska de först avgöra vilka alternativ som finns för beslutet. Sedan ska beslutsfattaren fastställa vilka faktorer som påverkar beslut, avgöra relevansen varje faktor har och sedan uppskatta varje enskilt beslut efter varje enskild faktor (Dalal & Bolunmez, 2016).
2.4 Group Think
GT är ett känt fenomen inom socialpsykologin, men även inom ledarskapsfrågor och organisationsteorier då de har en stark koppling till hur beslutsfattanden kan utspela sig. Fenomenet yttrar sig när starkt sammanhållna grupper känner ett större behov av att behålla samhörigheten i gruppen än att ta grundade och realistiska beslut- vilket bidrar till ogynnsamma eller rent av opassande beslut. Fenomenet grundar sig i att gruppmedlemmarna försöker minimera konflikter, ta beslut utan kritiska argument eller utomståendes åsikter (Hassan, 2013).
GT sker i vissa grupper och i andra inte alls, Janis (refererad i Hassan, 2013) var den som först identifierade GT år 1972 och förklarar att detta beror på vilket sammanhang som kontexten som beslutfattandet sker i. Det uppstår endast när gruppmedlemmarna utsätts för emotionella och moraliskt pressade situationer, där medlemmarna känner ångest och oro över att göra rätt beslut. Det blir en större risk för GT om medlemmarna varit med om likande beslut som blev misslyckade innan. (Hassan, 2013)
Det finns forskning som pekar på att GT är mer problematiskt i fasta organisationer där grupperna är associerade under en längre tid, vilket ökar risken för starkt sammanhållna grupper. Projekt är därför att föredra för att undvika att GT uppstår, då kunskapsbredden inom gruppen ökar och vidgar kreativiteten och flexibiliteten (Hassan, 2013).
2.4.1 Orsaker, symptom, konsekvenser och tillvägagångssätt
Janis & Mann (1977, refererat i Aronson et al., 2020) presenterar orsaker, konsekvenser och symptom för hur GT kan uppstå. Se tabell 1,2 & 3.
Orsaker:
Gruppen har hög sammanhållning Gruppen är en attraktiv grupp utifrån och andra vill gärna vara en del av den.
Gruppisolering Gruppen är isolerad från andras synpunkter utifrån.
Dirigerande ledare Gruppen har en ledare som kontrollerar diskussioner och gör sina egna åsikter hörda.
Hög stress Medlemmarna upplever hot mot gruppen. Bristande processer för
beslutsfattanden
Inga standardiserade processer eller metoder kring hur beslut ska fattas.
Tabell 1: Orsaker till Groupthink (Aronson et.al, 2020)
Symptom
Illusion av osårbarhet Gruppen känner sig oövervinnliga och kan inte göra fel. En tro av att gruppen är moraliskt
korrekt.
Gruppen tror att de alltid fattar rätt beslut. ” God is on our side”- Aronson et al. (2020) Stereotypisk syn av de utanför
gruppen.
Motståndare till gruppen anses enkla och stereotypiska.
Självcensur Gruppmedlemmar väljer att inte uttrycka avvikande åsikter för att undvika att göra de andra upprörda.
Press mot de med andra åsikter så att de anpassar sig till gruppens åsikt.
Om personer uttrycker avvikande åsikter så blir de pressande till att förlika sig till gruppen.
Gruppen har en illusion kring att de är eniga om allt.
Gruppen tror att alla är eniga men undviker att tillfråga de som brukar ha avvikande åsikter
Mindguards Gruppmedlemmar skyddar teamledaren från motvisande åsikter
Tabell 2: Symptom av Groupthink (Aronson et.al, 2020)
Konsekvenser
Ofullständig granskning av alternativ
Gruppen misslyckas med att överväga andra möjliga synpunkter och utfall.
Ofullständig granskning av risker Diskussioner fokuserar på positiva utfall med risken att missa diskussionerna kring eventuella negativa utfall.
Bristande informationssökande Gruppen förlitar sig på information som validerar deras egna synpunkter.
Brister i utvecklingen av reservplaner
Gruppen är överdrivet självsäkra i sina beslut och överväger inte reservplaner.
Figur 3: Steg för att minska Groupthink (Aronson et.al, 2020)
McCauley, 1989; Pratkanis & Turner, 2013; Zimbardo & Andersen, 1993 (refererat i Aronson et al., 2020) har framtagit steg för team och dess ledare hur man kan arbeta för att minska risken för att GT uppstår. Se figur 3.
2.4.2 Test av Janis orsaker, konsekvenser och symptom
Leana (1985) utförde en undersökning på 208 studenter utfördes för att testa Janis modell kring GT. Testet undersökte huruvida en direktiv ledare och en grupp med hög sammanhållning mängden information gruppen bearbetade och hur många alternativa läsningar som gruppen föreslog och diskuterade. Grupper som hade arbetar med varandra tidigare (sammanhållna grupper) med beslutfattande uppgifter kommer med betydligt mer information vid diskussionssamtal än grupper som inte hade arbetat med varandra tidigare (icke sammanhållna grupper). Däremot såg man ingen skillnad mellan grupperna under beslutfattandets generering och evaluering fas. Dessa faser och beslutets utfall berodde i stället på om det fanns en direktiv ledare eller inte. De här resultaten är delvis överensstämmande med Janis orsaker kring att GT uppstår (ibid).
Janis förutsägelse kring de negativa effekterna av ett direktivt ledarskap var i linje med vad Leanas (1985) studie påvisade, gruppens sammanhållning hade däremot ingen betydande påverkan vad gäller lösningar som presenterades och diskuterades. Man såg även att en sammanhållande grupp hade en positiv snarare än negativ påverkan gällande informationssökande och var mindre benägna att anta självcensur. Motståndare till GT anser
att ad hoc grupper utan samanhållning är mer mottagliga för Janis GT´s symptom, så som självcensur och illusion av enighet. Grupper som arbetat med varandra tidigare kan komma att visa färre av GT´s symptom för att “In this stage, the members are secure enough about their
roles and status to challenge one another but also have (developed) ways of reaching agreement” (Longley & Pruitt, 1980. sid 87. Citerat i Leanas 1985)
3. Metod
3.1 Forskningsstrategi
I detta kapitel kommer studiens metod presenteras. Våra val och tillvägagångsätt förklaras och kopplas an till vår forskningsmetod och förhållningsätt kring forskningsetik och studiens validitet och reliabilitet diskuteras.
3.1.1 Forskningsmetod
Denna studie är präglad av hermeneutiken, även kallat “tolkningslära”. Målsättningen med hermeneutiken är att få förståelse av mening, avsikt och ändamål. Här växlar man mellan delarna och helheten för att få en förståelse. Förståelsen kräver en tolkningsprocess som sker i form av ett växelspel och genom att det skaffats insikt via intervjuer och enkäter kan man se till både helheten och delarna (Wedin & Sandell, 2003). I denna studie ser delarna till de enskilda svaren i enkäter och intervjuer medan helheten bildas genom svaren tillsammans som tolkas och samspelar med varandra, det vill säga vårt resultat. Växelspelet har skett genom att se till helheten av en intervju och en enkät till att se till de individuella svaren, sedan har vi sett till helheten av samtliga intervjuer och enkäter och sedan tillbaka till de enskilda svaren. Det här betyder att de enskilda svaren ackumulerar till samtliga svar samtidigt som samtliga svaren påverkar betydelsen av de enskilda svaren (Wedin & Sandell, 2003).
Studiens epistemologiska förhållningssätt är konstruktionistisk. Epistemologi är läran om kunskap och hur man uppfattar att kunskap blir till. Att förhållningssättet är konstruktionistiskt innebär att den verklighet studien ställer sig till är de sociala situationer som uppstår och hur människan uppfattar sin omvärld. Hur vi uppfattar vår omvärld beror på hur vi iakttar och reflekterar över den, och sociala konstruktioner med fler människor uppstår utifrån hur vi kommunicerar med andra samt hur vi beter oss utefter det (Bryman, 2011). Konstruktivismen har olika riktningar, en bred sådan är socialkonstruktionistiska riktningen, där man ser till hur personer i sociala interaktioner skapar positioner och regler. De definitionerna som skapas påverkar hur personer väljer att leva sina liv (Sohlberg & Sohlberg, 2019).
Studien sker bortom distinktionen mellan kvalitativt och kvantitativt genom flermetodsforskning. Därav kommer studien korsa de kvalitativa och kvantitativa metoderna och gå utöver distinktionen de sinsemellan. Inom flermetodsforskningen finns olika skäl till att blanda de traditionella forskningsmetoderna, i denna studie är det för att stärka och säkerställa det som framkommer utifrån den kvalitativa empirin, vilket är intervjuer (Bryman, 2011). Den
kvantitativa empirin framställs genomen enkäter, som är till för att nå ut till en större population, på ett mer tids-och resurssparande tillvägagångsätt. Syftet med enkäterna är att komplettera och användas för att jämföra med det som framkommer under intervjuerna men även att se om svaren i enkäterna skiljer sig från varandra.
Åsberg (2001) menar att forskningsmetoderna är förklaringar på viktiga val och ställningstagande som studien kommer hålla sig till, men att metoderna i sig inte är av en viss karaktär. De hänvisar till vissa egenskaper hos det som vi undersöker och vill skaffa oss kunskap om; de kan vara kvalitativa, där ord beskriver, och kvantitativa, där siffror förklarar. Men det kommer behövas båda delarna för att kunna förstå vår omvärld. Vidare anser Åsberg (2001) att metoden inte kan vara kvantitativ eller kvalitativ men att data kan det. Data kan belysa de kvalitativa eller kvantitativa i egenskaperna hos ett fenomen, med det menas att metodvalet ska utgå ifrån vilket problem forskaren är intresserad att utforska.
3.1.2 Forskningsdesign
En tvärsnittsdesign är en positiv metod att använda när forskarna är intresserade av variation som enbart kan uppkomma om man studerar fler än ett fall. För att komma åt variation i denna studie utfördes semistrukturerade intervjuer med åtta olika respondenter. Desto fler fall desto högre sannolikhet att en variation av intressanta variabler uppkommer. Skillnaden mellan denna design och en longitudinell design är att respondenternas svar samlas in under ett tillfälle snarare än en jämförelse över tid, detta betyder även att vi inte kan dra en slutsats kring förändring över tid utan enbart hur det såg ut fram till och under den tidpunkt svaren samlades in (Bryman, 2011).
Wedin & Sandell (2003) beskriver survey (även kallad tvärsnittsdesign i Bryman (2011) som en icke-experimentell strategi med intresset att undersöka effekter och förhållanden som redan existerar utan att manipulera eller påverka så lite som möjligt. Här menar man att man i denna typ av metod även vill se samband mellan svarsvariabler och bakgrundsvariabler, i fallet av denna studie kan bakgrundsvariabler exempelvis vara utbildning, organisation personen arbetar på och arbetslivserfarenhet. Man menar även att resultatet av dessa typer av studier kan vara ett effektivt hjälpmedel för samhällsplanering, denna studie önskar uppnå att dess resultat är ett effektivt hjälpmedel för att förstå och undvika eller minska risker för att konsekvenserna av GT uppstår.
3.2 Val av analysmetod
Här kommer förklaringen till vilka metoder som används för att analysera vårt material och en förklaring till varför den är mest anpassad till vår studie.
3.2.1 Kvalitativ dataanalys
Tematisk analys är en metod som går ut på att identifiera, analysera och syntetisera datainsamlingar. Metoden grundas i att finna mönster i form av teman och underteman som är centrala för studien (Braun & Clarke, 2006). Den kvalitativa delen av datainsamlingen i studien är utförd i form av intervjuer, de transkriberas och kodas utifrån likheter och återkommande ämnen som kan tyda på att de kan finnas ett samband mellan variabler och teorier (ibid).
Metoden är flexibel och det finns möjlighet att distribuera både detaljerade och komplexa data, de är även en bra analysmetod för oerfarna forskare med brist på kunskap och erfarenenhet (Braun & Clarke, 2006). Ramverket för den tematiska analysen är enligt Bryman (2011. sid 529), vilket baserar sig i att finna centrala teman och subteman som presenteras i en matris. Metoden har använts till den samanställning av intervju som finns i bilaga 8.3.
3.2.2 Kvantitativ dataanalys
Analys kring den kvantitativa data utgick från svarens medelvärde och standardavvikelse. Medelvärdet är summan av observationer delat på antal observationer och standardavvikelsen är spridningsmåttet för hur svaren skiljer sig kring medelvärdet (Körner & Wahlgren, 2015). Syftet var att få en överblick på hur spridningen i frågorna skiljer sig mot varandra, där frågorna med högst och lägst standardavvikelse var av intresse.
Valet av statistiskt mått är beroende på de variablerna som mätinstrumentet tagit hänsyn till. Med vår forskningsdesign och det faktum att enkätens respondenter enbart är innovationsledare kan inga kausala slutsatser kring variablerna dras. Medelvärde och standardavvikelse är det som kan undersökas i denna typ av mätinstrument, med den relativt låga svarsfrekvensen.
För att kunna stärka vår kvalitativa dataanalys valdes ett antal frågor från enkäten ut för att analyseras och jämföras med svar insamlade vid intervjuerna. De frågor som valdes var de som hade högst och lägst standardavvikelse. De utvalda frågorna hade samma eller liknande formulering som frågorna från intervjuguiden eller likhet i vad som diskuterades under
intervjuerna. Enkäten utfördes efter intervjuerna, därmed hade respondenterna som deltog under intervju en viss förförståelse för vissa frågor i enkäten.
3.2.3. Datastruktur
Uppsättningen av empirin är inspirerad av Gioia, Corley & Hamiltons (2004) datastruktur, vilket grundar sig i att visualisera hur studiens rådata har omformulerats till strukturerade teman som kan analyseras. Första ledet av konceptet är grundprinciperna som använts utifrån studiens operationalisering, därefter har de konstruerats till olika underteman, vilket är andra ledet av teman. Till sist har en sista struktur av data gjorts, vilket är de samanställda teman, där vi samlat ihop andra ledet av teman till ett stort tema för analys (Se figur 5). Denna metod har använts till analysen i kapitel 4.
3. 3 Urval
I denna del kommer våra val av respondenter introduceras utifrån namn, yrkesroll, bransch och företagets storlek. En argumentation kring varför dessa valdes och hur vi förhöll oss till det presenteras också.
3.3.1 Urval av respondenter
Ett icke-sannolikhetsurval utsågs med inslag av både bekvämlighet- och snöbollsurval, men även med ett inslag av strategiskt urval.
Studiens population är innovationsledare inom svenska organisationer, för att avgränsa studien behövdes vissa kriterade egenskaper som var förutsatta för att delta i studien. Några av dessa egenskaper är att teamledarna arbetar med beslutfattande inom innovation-eller utvecklingsarbeten. De respondenter som blivit rekommenderade genom exempelvis vårt snöbollsurval eller bekvämlighetsurval granskas och handplockas för att göra respondenterna så lika som möjligt i alla egenskaper som ska undersökas.
Det strategiska urvalet är en bra metod när man inte har behovet av att kvantifiera resultatet utan analysera och förstå det. Forskarna väljer strategiskt ut en del av helheten som bär på en viss egenskap eller sanning som är relevanta för studien (SBU, 2010).
Ett snöbollsurval innefattar att man som forskare får rekommendationer från de respondenter som för tillfället är delaktiga i studien, om eventuella andra möjliga respondenter. På det sättet kan man nå individer som man kanske annars inte skulle få kontakt med (Bryman, 2011). Bekvämlighetsurval innebär att man som forskare selektivt väljer ut respondenter utifrån de som finns tillgängliga och är lätt åtkomliga (ibid).
Urval för enkäten är innovationsledare, vilket säkerställdes då enkäten endast skickades ut till folk med titeln innovationsledare på Linkedin. Orsaken till urvalet och val av metod grundar sig i att säkerställa att enkätrespondenterna är jämförbara.
Att ha en sådan bred och omfattande urvalsmetod kan anses problematiskt då detta påverkar generaliseringen, men i och med att studien är begränsad i tid så har dessa val ökat studiens validitet och jämförbarhet då likheten i respondenterna ökar.
Respondent Namn Yrkestitel Bransch Storlek på företag
1 Lotta Strategic innovation and
development leader
Bostäder >250
2 Nicklas Innovation manager Vapenindustrin >250
3 Elisabet Innovation manager Infrastruktur >250
4 Daniel CEO E-Sport <50
5 Stefan Vice VD &försäljning-och marknadschef
Stadsnät <50
6 Marita Statlig företrädande Offentlig sektor >250
7 Tomas Advanced manufacturing
engineering leader
Medicin >250
8 Maria Innovation leader Offentlig sektor >250
Tabell 4: Respondenter
3.4 Datainsamling
Insamlingen av data utfördes först via intervjuer, när samtliga intervjuer var utförda skickades enkäter ut till både intervjurespondenter och andra innovationsledare. 3.4.1 Intervjuer
Den kvalitativa delen av studien innefattar semi-strukturerade intervjuer med teamledarna, detta görs då man vill ge utrymme för både respondenter som intervjuare att tala fritt. Det finns inga speciella krav på när och hur frågorna ska presenteras och studien använder sig av en intervjuguide för att se till att alla frågor och teman som ska diskuteras tas upp. Intervjuguiden är strukturerad så att den går ihop med operationaliseringen och den teori som studien grundas efter, vilket betyder att alla frågorna i intervjun har ett syfte.
Efter första intervjun gjordes en del förbättringar i intervjuguiden för att klargöra vissa frågor som respondent 1 hade svårt att besvara och förstå. Det innebär att den första intervjun
särskiljer sig något med de resterade. Det behöver däremot inte vara problematiskt då intervjuerna är semistrukturerade och relativt flexibla. I och med att den första respondenten besvarade frågorna med viktiga insikter och kom med relevanta insynsvinklar så kommer den intervjun kvarstå och användas i studien. Intervjuguiden presenteras i bilaga 8.1.
3.4.2 Framtagning av intervjuguide
Intervjufrågorna utgår ifrån den teoretiska referensramen, frågorna är utformade på ett sätt att respondenterna själva ska få förklara hur de arbetar inom respektive organisation (bilaga 8.1). Tabell 2 visar på vilken fråga som kopplas till vilken teori samt vilket syfte de olika frågorna har vad gäller koppling till den teoretiska referensramen.
Frågor Teorier Syfte
1. När ni arbetar i ett projekt, använder ni er av någon slags process när ni
ska ta beslut?
-Stage gate modellen
-GT
-EBA
-Har organisationen någon slags modell/process de utgår från vid beslutfattande?
-Bristande process för beslutfattande ökar risken för GT. -Det finns enklare strukturer vid beslut, vill undgå komplexa processer.
1.1 När ett beslut ska tas, hur ställer du dig som ledare till
att uttrycka din egen åsikt?
-GT
-EB- (1)
-SL
-Opartisk ledare/ Dirigerande ledare ökar risken för GT. -Demokratiskt ledarskap minskar risken för GT.
-Ledarens åsikt i tidigt skede kan påverka gruppens åsikter.
1.2 Har ni utomstående eller expertis inom området som rådgivare eller tar beslut vid
beslutfattandet?
-Stage-gate
-GT
-Gatekeepers minskar risken för ogenomtänkta beslut. - Söka utomstående-och anonyma åsikter minskar risken för GT.
1.3 Hur ser ni till att gruppen inte snöar in sig på en
sak?
-GT
-SL
-EBA
-Fullständig granskning av alternativ / granskning av risker -Brister i informationssökande/utveckling av reservplaner -överväger flera alternativ; annars tvingar man fram alternativ.
Fråga Teorier Syfte
2 Hur tänker ni när ni ska sätta ihop en projektgrupp?
Hur gör ni för att få den bästa tänkbara gruppen för
projektet? Innovations-team- Tidd & Bessant GT DDI
-Variation i grupper ökar kreativiteten, flexibiliteten och ökar chansen för innovationer.
-Minskar starkt sammanhållna grupper och risken för GT -Mångfald öppnar upp chansen för lyckade
innovationsarbeten.
2.1 Tycker/varför tycker du det är viktigt att ha variation i
projektgrupper?
GT
DDI
-Minskar starkt sammanhållna grupper och risken GT. -Gruppisolering ökar chansen för GT.
-Ju mer lika ens projektgrupp är ens användare desto större chans att man kan förutspå kunden behov.
2.2 Varierar ni projektmedlemmarna i nya projekt eller är de samma som
återkommer regelbundet?
Tidd & Bessant
GT
-Högutbildade och kompetens inom flera områden ökar innovationsförmågan.
-Minskar starkt sammanhållna grupper (likasinnade och instängda).
Fråga Teorier Syfte
3 . Hur arbetar ni för att se till att alla får sin röst hörd? Att alla har möjlighet att
uttrycka sin åsikt om projektet.
GT
EB (2)
OL/SL
DDI
- Fler åsikter minskar risken för GT
-Individer som inte alltid hörs uppmanas att uttrycka sig. -OL uppmuntrar till diskussion och SL uppmuntrar inte till det.
-För att öka antalet värdedrivande insikter
3.1 Hur säkerställer ni att det som framkommer är sanningsenligt? Hur kan du som
ledare se till att de är deras verkliga åsikt och att det inte är något grupptryck som påverkar
GT
EB (4)
DDI
-Undergrupper minskar chansen för GT då pressen för att ändra sin egen åsikt om de resterande har andra åsikter minskar.
-Det finns inga hemliga agendor som kan sabotera projektet.
-Skapa en kultur där man kan och ska uttrycka sina åsikter.
3.2 Hur ser ni till att alla projektmedlemmar känner sig
likställda för projektet? (delaktiga)
EB (1)
DDI
-Alla känner likställd chans till att påverka projektet och gruppen upplever att allas åsikt likvärdiga.
-Se till att alla får lika mycket beröm för lyckade projekt, att man
3.3 Hur ser ni till att alla känner samma ansvar för projektet?
(ansvar)
EB (5)
DDI
-Alla känner att delar lika ansvar för beslutet som tas. -Ge gruppmedlemmarna mandat att göra beslut.
Fråga Teorier Syfte
4. Har du bevittnat eller själv varit med om ett beslut som har varit moraliskt utmanande där beslutet som togs var fel? I så fall, vad var det som
gjorde att det var fel beslut?
GT
- Moraliskt utmanande beslut är grunden för GT.
4.1 Har ni någon “code of conduct” som ni arbetar efter vid beslutfattande?
COC -Uppförande kod inom företaget som underlättar beslutfattande.
Fråga Teorier Syfte
5. Har du upplevt i projekt att stress och hot från konkurrenter pressar er att
göra snabba beslut?
GT
-Hög stress/hot mot gruppen ökar risken för GT.
5.1 Har du upplevt i projekt att de finns en stress uppifrån högre positioner inom företaget som
påverkar beslutfattandet?
EB (3)
GT
DDI
-Begränsningar från högre positioner ökar risken för ineffektiva beslutsfattanden
-Dirigerande ledare ökar risken för GT.
-Mandat hos teammedlemmar ökar chansen för gott beslutsfattande
5.2 Har du upplevt en känsla av konkurrens i gruppen eller mellan
gruppmedlemmar
EB (3)
EB (4)
-Stress och hot inom gruppen ökar risken för GT. -Gruppmedlemmarna är uppriktiga och ärliga med varandra vilket ökar chansen för effektiva beslut. Tabell 5: Operationalisering
3.4.3 Enkäter
Enkäter är ett snabbt, enkelt och resurssnålt tillvägagångsätt att samla in data (Bryman, 2011), studien har använt sig av enkäter för att stärka upp och komplimentera den kvalitativa delen. Det grundar sig i att få en bredare förståelse för hur och om GT yttrar sig i våra svenska företag och i så fall till vilken grad. De är svårt att genom endast kvalitativa intervjuer få en genuin uppfattning om hur förekommande GT är då risken finns att detta inte mäts i realtid (Schulz-Hardt, et al., 2000). Enkäterna öppnar även upp bredden på antal svar som kan samlas in på kort tid, antal svar i denna studie öppnar upp för spekulationer och diskussioner men för att kunna dra slutsatser om och hur GT förekommer på svenska företag krävs en större svarsfrekvens.
I enkäterna är fokus på ledarnas egen uppfattning om hur deras team arbetar och fungerar tillsammans utifrån sina egna erfarenheter. Enkäten är uppbyggda på samma principer, teorier och syften som intervjuguiden för att underlätta för oss forskare att jämföra den kvantitativa och kvalitativa empirin med varandra, vilket är en förekommande utmaning vid flermetodsforskning (Bryman, 2011).
Viktigt att ha i åtanke vid skapandet av enkäten som är utformad med skalor är de fallgropar som finns. För att få så säkra svar som möjligt ska man undvika mindre skalor, så som tre-gradiga, men även högre skalor så som 10-gradiga. Det beror på: 1. Det är svårare att precisera svaren när de är större skalor, 2. Deltagare har en tendens att undvika ytterligheterna och drar sig mot mitten. Forskning tyder på att det mest effektiva är att använda sig av sju-eller nio gradiga skalor, det ger en större spridning och därmed även ett mer representativt resultat (Patel & Davidson, 2011).
En annan problematik inom enkätskapande är response bias, vilket innefattar att ens sociala önskvärdhet påverkar hur enkäten besvaras. Det är något som är speciellt aktuellt i självuppskattande enkätinsamlingar, men även då de kan skapas en oro för respondenterna att värdera sig själv eller ens grupp för lågt (Wakita, Ueshima & Noguchi, 2012). I och med att respondenterna i enkätundersökning var ledare inom innovation-och förändringsprocesser finns det en risk att de övervärderar sin grupp och deras presentationer eller ageranden. För att minimera att response bias uppstår har enkäterna gjorts anonyma.
3.5 Etiska principer
Studien utgår utifrån Vetenskapsrådets (2002) etiska principer vilket innefattar:
Informationskravet – Alla deltagare i studien kommer informeras om vad för uppgift de har i förhållande till studien samt vilka eventuella villkor som gäller under självaste deltagandet. All delaktighet är helt frivillig och deltagarna har rätt att när som under studiens tid avbryta sin delaktighet, utan någon förklaring. Om studien har risker eller eventuella obehag vid deltagandet kommer de presenteras.
Samtyckekravet - Alla deltagare i studien ska skriva under och bekräfta deras samtycke till deltagandet i studien.
Konfidentialitetskravet: All empiri och uppgifter som samlas in om deltagarna kommer hanteras konfidentiellt och se till att det förvaras på et säkert sätt där inga obehöriga har eller kan få tillgång till det.
Nyttjandekravet- De uppgifter som samlas in kommer endast att användas i forskningens ändamål. (Vetenskapsrådet, 2002)
Ett etiskt perspektiv som måste tas i åtanke vid enkätinsamlingen är att tydliggöra huruvida den data som samlas in kommer behandlas och lagras. Intervjuerna spelades även in enligt samtycke från respondenterna, detta för att kunna transkribera. De respondenter som besvarade enkäten hade inte en personlig kontakt med oss på samma sätt som intervjurespondenterna. De behöver få en mer personlig, informationsrik och lättförståelig förklaring till varför deras svar i enkäten behövs och vilka etiska principer studien förhåller sig till. För att undvika att response bias uppstår så behöver respondenterna känna att de kan besvara enkäten ärligt och känna sig trygga i att de och deras organisation är anonyma. På det sättet minskas chanserna att respondenterna värderar sig själv eller sina gruppmedlemmar högre/lägre än de innerligt finner de. Detta minskar rädslan att uppfattas skrytsamma vid hög värderade eller att värdera för lågt (Wakita et.al., 2012).
3.6 Metodkritik
orsaken är till resultatet. Utöver det behöver studiens frågeställning passa ihop med båda metoderna och se till att det inte endast blir mer empiriskt material utan något värde för studiens slutresultat. Bryman (2011) menar att bristen på erfarenhet från båda forskningsmetoderna kan utgöra mer av ett hinder än att gynna studien, och att denna slags forskningsmetod är allt mer resurskrävande. Då skribenterna för denna studie är relativt oerfarna och anpassas efter tillgängliga resurser så riskerar det att försvåra studien, däremot kan stöd av handledare hjälpa vad gäller bristen på forskarerfarenhet.
Inledningsvis var tanken att intervjua sex respondenter, men efter att de sex intervjuerna var färdiga och transkriberade valde vi att kontakta och intervjua ytterligare två respondenter. Det gjorde vi för att uppnå teoretisk mättnad, något som i förväg kan vara svårt att veta hur många respondenter som krävs (Bryman, 2011).
Utöver teoretisk mättnad fanns det två anledningar till att det utfördes flera intervjuer; 1) då första intervjun, trots noga utarbetad, var det vissa frågor i intervjuguiden som fick omformuleras för att tydligare framföra sitt syfte, därav blev första intervjun likt en pilot. 2) respondent 5 och 6 visade sig vara mindre erfarna inom just innovation än som var eftersträvat för studien, trots detta var deras svar värdefull för en mer generell bild av chefspositioner och deras intervjuer var väl jämförda. Då alla tre respondenter (1,5 och 6) tillförde relevanta svar togs beslutet att dem skulle vara kvar i studien mot att det tydligt redovisades och diskuterades i metodkritiken.
Då enbart ledare intervjuats kan det diskuteras hur trovärdigt resultatet är, nackdelen är att resultatet inte kan påvisa hela teamets uppfattning av hur GT yttrar sig utan enbart ledarens uppfattning. Här kan ledare däremot välja om de vill nyttja det kunskaps- och innovationsbidrag vi framför. Ledare antar en aktiv roll i huruvida GT yttrar sig eller inte, därför är det av intresse att ha ledarens roll i beaktning. Vi kommer även i slutet av studien (del 6.3) lyfta det här som en möjlig framtida forskning.
Enligt Bryman (2011) innebär enkäter alltid vissa nackdelar vad gäller utfallet. Vissa risker är svårare att undvika än andra och de risker som går att minska har tagits i beaktning vid utformandet av enkäten. Risken för bortfall är minskat genom att dels utforma ett så positivt och lockande informationsbrev som möjligt. Informationsbrevet lades ut på LinkedIn och genererade ett stort intresse, inte bara för enkäten utan för studien i sin helhet. De som visade intresse skickades enkäten ut till. Genom att enbart skicka enkäten till de personer som visat intresse kunde vi också säkerställa att dem tillhörde den population vi ville nå ut till;
innovationsledare. Utöver de som svarade på LinkedIn sökte vi på innovationsledare och skickade ut enkäten även till dem. På så sätt minskade risken att inte veta vem som besvarar enkäten (ibid).
En problematik kring att utgå från medelvärde vid analys av empiriska data är extremvärden, vilket tyder på att det inte finns en normalfördelning i resultatet. Det anser vi intressant att ha en diskussion kring då det tyder på att det finns variation kring hur ledare uppfattar frågor kring GT.
En annan åtgärd var att skapa enkäten i Google Formulär, det möjliggjorde att dela upp enkäten så att respondenterna enbart ser en fråga åt gången. Om respondenter har tillgång till hela enkäten direkt riskerar effekten av frågornas ordningsföljd att förstöras då det är upp till respondenten själv att avgöra turordningen på sina svar (Bryman, 2011). För att minska risken för att, inte samla in men analysera skeva svar användes motsatsfrågor för att se om respondenters svar var ogenomtänkta eller oärliga. Motsatts frågorna finns listade under bilaga 8.2. Resultatet av motsatts frågorna visade däremot en variation, efter att ha sett över enkätsvaren ansågs det fortfarande som lämpliga svar. Även under intervjuerna kunde det dli motsägande svar då respondenter kunde tolka frågor olika beroende på olika situationer de svarade utifrån.
Nackdelen med tematisk analys är dess flexibilitet, detta beror på bristen av riktlinjer
angående hur analyserna bör utövas. Det finns även en risk att vi analyserar materialet utifrån vad vi vill och tror det betyder, antingen medvetet eller inte. Detta påverkar den interna validiteten och gör de essentiellt att hålla sig kritisk och objektiv genomgående under studien (Wedin & Sandell, 2003). Denna metod är i sig svår att validera utifrån validitet och
reliabilitet, vilket gör att vi har tydliggjort hur analysen sker samt vilket ramverk som används (Braun & Clarke, 2006).
3.7 Validitet och reliabilitet
Studien är en flermetodsforskning och därav måste båda dem krav för kvantitativa likväl kvalitativa krav på validitet och reliabilitet tas i beaktning.
Extern reliabilitet syftar till studiens replikerbarhet, här menar man dock att det är svårt att
styrka den externa reliabiliteten i kvalitativa studier. Anledningen till att det är svårt att styrka detta är för att sociala miljöer inte går att stanna upp utan det kan förändras och därmed ge ett
