Det agila tankesättet i hybridorganisationer
En kvalitativ studie om motsättningarnas påverkan på det agila arbetetFörfattare: Axel Bauer (980921), Fredrik Starck (980306) och Filip Wahlqvist (970911) Hösttermin 2020
Företagsekonomi, Uppsats, kandidatkurs, 15 HP Ämne: Project Management
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Anna Kremel
Examinator: Mari-Ann Karlsson Examinationsdatum: 14/1 2021
Abstract
Traditional methods for project management received criticism during the 1990s because they were perceived to be too slow to cope with a constantly changing environment. Subsequently agile methods developed with the purpose of producing more rapidly and to efficiently
respond to a changing environment. Those who advocate the use of agile methods propose that the organization as a whole need to be agile to receive the most benefits. However, many bureaucratic organizations use agile methods and are trying to implement the agile mindset, which creates a hybrid organization. The purpose of this thesis is to examine how the contradictions that occur affects how well hybrid organizations follow the agile values in practice using the activity theory lens. A qualitative method was used and semi structured interviews were conducted with representatives from four different organizations. The primary result shows that the lack of knowledge about the agile way of working is the most significant contradiction. This contradiction creates other contradictions that affect how organizations follow the agile values. This thesis contributes by strengthening the importance of knowledge about the agile mindset.
Centrala Begrepp
Agila Metoder: Paraplybegrepp för iterativa metoder som utgår från de agila principerna Agila Principerna: 12 principer som fastställdes i det agila manifestet 2001.
Agila Grundvärderingarna: De 12 agila principerna sammanfattade i fyra grundvärderingar för det agila tankesättet eller arbetssättet.
Verktyg: De verktyg en individ eller individer använder sig av för att utföra en aktivitet
Objekt: Problemutrymmet som motiverar medarbetarnas handlingar Subjekt: Den individ eller grupp som utför aktiviteten
Arbetsdelning: Horisontell och vertikal arbetsfördelning Gemenskap: Omgivningen kring den som utför aktiviteten
Regler: Regler, normer och konventioner som reglerar handlingar som utförs Motsättningar: Fyra nivåer av motsättningar som kan betraktas som drivkraften till förändring inom aktivitetssystemet
Hybridorganisation: En organisation som i grunden har en traditionell
organisationsstruktur men som praktiserar ett agilt arbetssätt på vissa avdelningar Traditionellt arbetssätt: Sekventiella metoder för projektledning
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.3 Syfte och forskningsfråga ... 4
1.4 Avgränsning ... 4
2. Referensram ... 5
2.1 Agilt Arbetssätt - De fyra grundvärderingarna ... 5
2.1.1 Individer och interaktioner framför verktyg och processer ... 6
2.1.2 Användbara resultat framför extensiv dokumentation ... 7
2.1.3 Kundsamarbete framför kontraktsförhandling ... 8
2.1.4 Förmåga att anpassa sig för förändring framför att förhålla sig till en plan ... 8
2.2 Aktivitetsteori ... 8 2.2.1 Aktivitetssystemet ... 9 2.2.2 Motsättningar ... 11 2.3 Sammanfattning av referensramen ... 11 3. Metod ...13 3.1 Undersökningsdesign ... 13 3.1.1 Undersökningsmetod... 13 3.1.2 Vetenskaplig ansats ... 13 3.1.3 Metodkritik ... 13 3.2 Urval ... 14
3.2.1 Val av företag och respondent ... 14
3.2.2 Intervjustruktur ... 15 3.2.3 Intervjuguide ... 15 3.2.4 Kompletterande litteratur ... 16 3.3 Analysmetod ... 16 3.4 Etiska principer ... 17 3.5 Undersökningskvalitet ... 18 4. Empiri ...19 4.1 P1 ... 19 4.1.1 Förändring ... 19 4.1.2 Aktiviteter ... 20 4.1.3 Utmaningar ... 20 4.2 P2 ... 22 4.2.1 Förändring ... 22 4.2.2 Aktiviteter ... 22 4.2.3 Utmaningar ... 24 4.3 P3 ... 25 4.3.1 Förändring ... 25 4.3.2 Aktiviteter ... 26 4.3.3 Utmaningar ... 27
4.4 P4 ... 28 4.4.1 Förändring ... 28 4.4.2 Aktiviteter ... 29 4.4.3 Utmaningar ... 30 4.5 Sammanställning av Empiri ... 30 5. Analys ...32 5.1 Primära motsättningar ... 32 5.2 Sekundära motsättningar ... 34 5.3 Tertiära motsättningar ... 35 5.4 Kvartära motsättningar ... 36 6. Slutsats ...37
7. Bidrag och framtida forskning...39
Referenslista...40 Bilagor...
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Systemutveckling var under 1990-talet ett område som stod inför stora förändringar, mycket på grund av den teknologiska utvecklingen och framväxten av internet. Detta innebar att en problematik växte fram inom projektarbeten då utfallen av projekten sällan blev som
organisationerna ursprungligen hade planerat. Flertalet organisationer hade svårt att effektivt möta de nya kraven som ställdes av omgivningen och hantera de plötsliga förändringarna som uppstod då många organisationer praktiserade en traditionell sekventiell modell, en
vattenfallsmodell (Rico, Sayani, Sone & Sutherland 2009).
Grundtanken med vattenfallsmodellen är att varje projekt utförligt ska planeras innan uppstart och den planen ska sedan noga följas genom hela projektet. Det som ska utföras delas in i olika faser, såsom faserna krav, analys, design, implementation och testning. När
arbetsuppgifterna är slutförda i en fas, går arbetet vidare in i nästkommande fas. Om problem uppstår under arbetets gång ska de hanteras under den befintliga fasen som projektet befinner sig i och inte i tidigare faser då dessa betraktas som avslutade. En svaghet med modellen är att det finns väldigt lite utrymme för korrigeringar. Om större fel och komplikationer uppstår kan det krävas att faser måste göras om, vilket innebär ytterligare resurser i form av tid och kapital (Cobb 2015; Wysocki 2019).
Med alla de förändringar som skedde under 1990-talet så började därför den traditionella vattenfallsmodellen som många organisationer praktiserade kritiseras för att både vara
ineffektiv och trögrörlig (Rico et.al 2009). Även under de senaste decennierna har traditionell projektledning bemötts av liknande kritik. En studie utförd av Standish Group har påvisat att av alla de projekt som var med i studien 2009, var det endast 32% som slutfördes inom bestämd tid och budget (Cobb 2011). I samma studie framgår även att 24% av alla de påbörjade projekten resulterade i misslyckande, antingen av anledningen att de aldrig slutfördes eller att de aldrig kom till användning i praktiken.
Som motreaktion till denna kritik påbörjades en utveckling och användning av agila metoder som karaktäriseras av termer som flexibilitet och lättrörlighet (Rico et.al 2009). Det finns flera stora etablerade organisationer som idag arbetar utefter agila metoder. Spotify är ett exempel på en organisation som tillämpar det agila tankesättet inom hela organisationen (Bäcklander
2019). Agila metoder är ett paraplybegrepp som består av flera olika metoder men som alla utgår från 12 principer som fastställdes i det agila manifestet år 2001. Syftet med det agila manifestet är att fungera som riktlinjer för projektgrupper som arbetar agilt inom
systemutveckling. De 12 agila principerna har sammanfattats till fyra grundvärderingar för det agila arbetssättet (Agile Manifesto 2001).
De agila principerna är framtagna för att skala bort de processer som inte bidrar med värde och fokuserar istället på det som bidrar till att projektet går framåt. Principerna är
ursprungligen konstruerade för projektgrupper som arbetar med mjukvaruutveckling (Agile Manifesto 2001). Däremot så har det agila tankesättet spridit sig till traditionellt management där allt fler organisationer försöker adaptera det agila tankesättet och på olika sätt tolkar de agila principerna. Till skillnad från de traditionella metoderna som huvudsakligen riktar in sig på planering, dokumentation och processer så fokuserar de agila metoderna mer på att få fram ett användbart resultat, kommunikation, samarbete med kunderna och förmågan att anpassa sig under förändring (Serrador & Pinto 2015).
1.2 Problematisering
Allt fler traditionella organisationer väljer att arbeta mer agilt men det är få organisationer som är helt agila (Denning 2016). Många organisationer är istället en kombination av de båda, en hybrid mellan en traditionell och agil organisation (Cram & Marabelli 2018). Detta trots att flertalet förespråkare för det agila tankesättet menar att hela organisationen behöver vara agil för att kunna dra full nytta av dess fördelar (Denning 2016; Rico et al. 2009).
Det finns flera olika skäl till varför organisationerna har ett intresse att bli mer agila. Vissa organisationer har ambitionen att bli mer flexibla för att kunna anpassa sig bättre till förändringar. Andra organisationer söker ett mer effektivt tillvägagångssätt för att sätta kunden i fokus och därmed även bli bättre på att skapa värde för kunden. Något som dock Cram och Marabelli (2018) framhäver är att det inom hybridorganisationer kan finnas en inkonsekvens med avseende på kommunikation, kontroll och rollfördelning. Denna
problematik uppstår och medför utmaningar för de organisationer som driver förändringar för att arbeta mer agilt men som samtidigt vill bibehålla den traditionella strukturen. Bara att finna en balans mellan de två till synes motstridiga arbetssätten och utnyttja dess fördelar som komplement till varandra är i sig en stor utmaning. I organisationers försök att kombinera dessa uppstår ofta motsättningar genom att två arbetssätt krockar. I särskilda fall kan det till och med leda till att viktiga aspekter i praktiken förbises (Cram & Marabelli 2018). Oavsett, så
får en kombination oundvikligen konsekvenser på hur chefer, projektledare och övriga anställda agerar och sköter sina arbetsuppgifter (Nicolini 2013).
För att belysa hur problematiken kan gestaltas i verkligheten följer ett praktiskt exempel gällande projektledarens roll i en mer agil organisation. Den traditionella projektledarens roll är att planera, kontrollera, övervaka och delegera i en arbetsgrupp (Denning 2016). I mer agila organisationer är tanken att ansvaret ska fördelas på mer självstyrande, tvärfunktionella
arbetsgrupper och därmed minskar behovet av en traditionell projektledare. Enligt Yogeshwar, Hoda och Amor (2020) är rollen som projektledare i agila projekt istället att facilitera,
koordinera och undanröja hinder för att underlätta för projektgruppen. Titeln för dessa roller varierar dock, vilket till stor del beror på att olika organisationer tillämpar olika agila metoder. För de organisationer som praktiserar den agila SCRUM-metoden är Scrum master en vanlig titel (Gustavsson 2020). En studie från Yogeshwar, Hoda och Amor (2016) visar däremot att 67% av de medverkande organisationerna fortfarande har en projektledare i agila projekt. Det pekar mot den inkonsekvens som Cram och Marabelli (2018) lyfter fram gällande
rollfördelning i hybridorganisationer.
Orsaken till varför problematiken existerar är för att flertalet organisationer väljer att implementera ett agilt arbetssätt samtidigt som organisationen som helhet inte är agil (Denning 2016). En stor del av den tidigare forskningen om agila metoder har berört arbetssättets för och nackdelar (Chita 2018). Serrador och Pinto (2015) menar att forskning om huruvida det agila arbetssättet är mer effektivt än det traditionella är bristfällig och att det krävs fler studier kring detta. Dikert, Paasivaara & Lassenius (2016) samt Turetken, Stojanov & Trienekens (2016) hävdar att det finns utmaningar att implementera det agila arbetssättet i stor skala och att det krävs mer forskning kring hur organisationer implementerar det skalade agila arbetssättet.
Det som därmed blir intressant att undersöka är huruvida motsättningar som uppstår som en följd av detta påverkar hur väl de agila avdelningarna inom större organisationer följer de agila grundvärderingarna. Motsättningar handlar närmare bestämt om fyra olika nivåer som kan betraktas som drivkraften till förändring (Nicolini 2013). Huruvida motsättningar
existerar eller inte samt på vilka nivåer motsättningarna befinner sig på kan därför spegla hur långt en organisation kommit i sin utveckling till att bli agila.
1.3 Syfte och forskningsfråga
Syftet med denna studie är att skapa en förståelse för det agila arbetssättet i praktiken och hur motsättningar som uppstår i en hybridorganisation påverkar hur de agila grundvärderingarna efterföljs.
Utifrån studiens syfte formuleras följande forskningsfråga:
- På vilket sätt påverkar motsättningar inom hybridorganisationer hur de agila grundvärderingarna efterföljs?
1.4 Avgränsning
Studien behandlar större organisationer som arbetar med agila metoder på minst en avdelning, där organisationsstrukturen som helhet är mer byråkratisk. Givet studiens syfte, finns det därmed ingen avsikt att genomföra en komparativ studie mellan ett agilt och traditionellt arbetssätt för att avgöra vilket tillvägagångssätt som är mest effektivt.
2. Referensram
I denna del presenteras grunderna i det agila arbetssättet för att läsaren ska erhålla en
förståelse för det agila arbetssättet och den problematik som kan uppstå i hybridorganisationer som tillämpar både traditionella och agila arbetssätt. Därefter diskuteras studiens teoretiska utgångspunkt, aktivitetsteorin och även den modell som kommer användas för analysen av den insamlade empirin. Modellen används i syfte att förklara hur motsättningarna som uppstår i organisationerna interagerar och dess påverkan på hur den agila värdegrunden efterföljs av de agila avdelningarna.
2.1 Agilt Arbetssätt - De fyra grundvärderingarna
Agil projektledning betyder styrning av projektgrupper som arbetar efter agila metoder (Rico et. al 2009). Enligt Denning (2018) är det inte tillräckligt att enbart använda agila metoder utan tankesättet bör anammas för att dra nytta av de positiva effekterna. Det agila manifestet (2001) består av 12 grundläggande principer för det agila arbetssättet och 4 grundvärderingar.
- Individer och interaktioner framför verktyg och processer - Användbara resultat framför extensiv dokumentation - Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar
- Förmågan att anpassa sig för förändring framför att förhålla sig till en plan
Denning (2018) poängterar att det som är gemensamt för de fyra grundvärderingarna i ett agilt tänkande är att skapa värde för kunden. Att en organisation går med vinst betraktas därför inte som ett mål utan snarare som ett resultat då det egentliga målet är att skapa värde för kunden.
Det finns en tydlig skillnad i hur organisationsstrukturen ser ut i en agil jämfört med en traditionell organisation, se figur 1. Förespråkare för ett agilt tankesätt menar att
problematiken med byråkratiska organisationer som ser sig själva utifrån pyramid-metaforen med tydliga hierarkiska nivåer är att tankesättet fallerar i att kunden och dess behov sällan betraktas som det mest centrala. Ur det tankesättet är det organisationen som står i centrum, där kundens efterfrågan inte är första prioritet. Det agila tankesättet menar däremot att kundens behov bör ställas i fokus tillsammans med ledning och lagsamarbete som gemensamt arbetar i ett cirkulärt interaktivt kretslopp (Denning 2018).
Figur 1: Den byråkratiska organisationen och den agila organisationen (Denning 2016)
Det agila arbetssättet kan tänkas lämpa sig bättre för mindre organisationer. Dikert,
Paasivaara och Lassenius (2016) menar att det agila arbetssättet i större skala är svårare att implementera i och med att det finns ett ökat behov av koordination. Större organisationer väljer trots detta att implementera det agila arbetssättet för att dra nytta av dess fördelar. Ett ramverk som har utvecklats för ett skalat agilt arbetssätt är SAFe (Turetken, Stojanov & Trienekens 2016). SAFe är utvecklat som ett ramverk för att organisera och hantera agila metoder i större organisationer. Däremot har ramverket mottagit kritik för att processer och storskalig planering prioriterats framför de agila principerna.
2.1.1 Individer och interaktioner framför verktyg och processer
De agila projektgrupperna arbetar som en enhet med ett kollektivt ansvar för projektets resultat (Cobb 2011). Kommunikation är en viktig faktor för att de agila projektgrupperna ska fungera i och med att grupperna är självgående i en högre utsträckning än traditionella
grupper (Rico et.al 2009). Modellen nedan visar förenklad av bild av hur interaktioner inom en agil projektgrupp kan se ut.
Figur 2. Denning (2016) Den agila projektgruppen
Det agila tankesättet förespråkar kontinuerlig förbättring och ett nära samarbete mellan ledningen och projektgruppen, där gruppen är transparent med de risker och problem som
uppstår i projektet (Cobb 2011). För att ha möjlighet att kontinuerligt utvecklas, både som projektgrupp och organisation så är det viktigt att vara transparenta med de misstag som sker. Det bidrar till att organisationen har möjlighet att lära sig från misstag och kontinuerligt utvecklas.
Den agila projektgruppen är i grunden mer decentraliserad jämfört med en traditionell
projektgrupp (figur 2). Det kan i företaget finnas en djupt rotad kultur att styra efter order och kontroll där det finns en väl utvecklad metodik för hur projekt ska utföras (Cobb 2011). Det förutsätts inom vissa organisationer att projektgruppen får jobbet gjort utan att
företagsledningen blandar sig i arbetet i högre grad. Vidare framhäver Cobb (2011) att det i sådana organisationer kan krävas ett starkt ledarskap för att få till en förändring för att förbättra samarbetet mellan projektgruppen och företagsledningen. Det baseras på att tidsramen för projektet och dess kostnader kan bli svårare att projicera när agila metoder tillämpas.
Det hela bygger i grund och botten på förtroende mellan företagsledningen och
projektgrupperna som utvecklar produkter. Om organisationens fokus är att minimera risker och följa en budget kan de tendera att välja en linjär utvecklingslinje. Om det finns en
utvecklad kontraktsrelation mellan ledningen och grupperna, där båda arbetar för att uppfylla denna, så är det problematiskt att anpassa arbetet efter förändringar (Cobb 2011). Cobb (2011) menar därmed att osäkerhet kring kostnader och produktens kravspecifikationer innebär att ett kollektivt samarbete är nödvändigt där planering sker successivt för att kunna hantera förändringar. Huvudsakligen så innebär detta att när förutsättningarna för
produktutveckling ändras så krävs det att projektledningen är anpassningsbar med inriktning på flexibilitet och effektivitet.
2.1.2 Användbara resultat framför extensiv dokumentation
Enligt det agila manifestet (2001) så förespråkas användbara resultat framför extensiv
dokumentation. Det innebär att istället för att fokusera på dokumentation som inte bidrar med värde för kunden, så är fokus på att producera exempelvis användbar mjukvara vid varje iteration. Sprints eller iterationer är vanligt förekommande begrepp genom att skala ned arbete (Cobb 2015). Begreppet innebär att medarbetarna bryter ner ett projekt eller uppdrag i mindre delar och hanterar sedan varje del separat istället för att ta itu med hela uppdraget på samma gång. Anledningen till detta är för att många projektuppdrag ofta är omfattande och komplexa som dessutom härstammar från en volatil och svårfattlig miljö. Genom att skala ned arbete kan förändringar eller återkoppling från kunder hanteras snabbare och mer
effektivt genom ett interaktivt arbete av tvärfunktionella grupper (Denning 2018).
2.1.3 Kundsamarbete framför kontraktsförhandling
Globaliseringen och den teknologiska utvecklingen har enligt Denning (2016) lett till ett skifte, där kunden nu står i fokus. Det innebär att organisationens mål är att skapa värde för kunden. För att möjliggöra detta krävs ett utökad samarbete med kunden genom hela arbetsprocessen.
Oavsett vilket tankesätt som en organisation har så är kundkontakt och samarbete med kunder en del av verksamheten. Rico et.al (2009) menar däremot på att det finns en skillnad mot hur det agila och det traditionella hanterar samarbete med kunder. Inom traditionell projektledning sker majoriteten av planeringen i inledningen av projektet vilket förutsätter att kunden kan formulera sina kravspecifikationer för produkten. Problematiken detta medför är att kravspecifikationen på den slutgiltiga produkten kan förändras över tid. Genom ett nära samarbete med kunden i det agila projektet så delas planeringen upp i olika delar vilket möjliggör att kunden kan anpassa sina krav och bidra med feedback genom processen. De agila projekten planeras enligt Cobb (2011) i den utsträckning som krävs för att sätta igång projektet och resterande delar planeras allt eftersom projektet fortlöper för att ha möjlighet att ta hänsyn till förändringar.
2.1.4 Förmåga att anpassa sig för förändring framför att förhålla sig till en plan
Förmågan att anpassa organisationen, produkten och arbetet efter förändring är en utmärkande egenskap för de agila metoderna. De agila projektgrupperna skapar förutsättningar för att anpassa sig efter förändring genom att de arbetar iterativt. Inom traditionell projektledning, detaljplaneras stora delar av projektet i inledningen och projektet utförs linjärt. Däremot blir utfallet sällan det som har planerats från början. Kundens preferenser och andra faktorer kan ha förändrats under projektets gång (Cobb 2015). Inom agil projektledning planeras endast det som krävs för att sätta igång projektet. Därefter genereras mer kunskap allt eftersom arbetet fortlöper och organisationer behöver därmed inte lägga allt för stora resurser på överflödig planering. Kortare intervaller i arbetet bidrar till att projektgruppen kan reflektera över arbetet och identifiera möjligheter till kontinuerlig förbättring betydligt snabbare.
2.2 Aktivitetsteori
Det är en komplex problematik som uppstår när traditionella organisationer implementerar ett agilt tankesätt i sin verksamhet. Det hade därför varit möjlig att studera den utifrån flera olika perspektiv. Practice theory är ett lämpligt perspektiv för att teorin fokuserar på de aktiviteter
som sker inom organisationen, vilket är centralt för att kunna förstå hur arbetet utförs i praktiken (Rennstam & Lundholm 2020). Istället för att använda en teori som endast ser organisationsstrukturen som en stark påverkande faktor eller en teori som framför allt ser till den sociala konstruktionen så är practice theory ett lämpligt val då den fokuserar på båda dessa aspekter gemensamt (Rennstam & Lundholm 2020). Användandet av practice theory skapar därför möjligheter att förstå hur en byråkratiskt och agil organisationsstruktur
tillsammans med den sociala interaktionen inom organisationen påverkar hur arbetet utförs i praktiken. Utifrån detta går det sedan att dra slutsatser om huruvida detta stämmer överens med de fyra agila värdegrunderna.
Practice theory innefattar olika teoretiska perspektiv, varav det som används i studien är aktivitetsteorin. Teorin har på senare tid börjat användas mer frekvent för att analysera fenomen inom organisationer. Aktivitetsteorin är multidisciplinär och har tidigare använts mycket inom lärande och utbildning (Kamanga & Alexander 2020). I implementationen av det agila arbetssättet förekommer det oundvikligen motsättningar mellan olika arbetssätt, vilket skapar ett behov av lärande för att utvecklas. Kamanga & Alexander (2020) förklarar att motsättningar kan vara spänningar som bidrar till förändringar inom aktivitetssystemet. Det är därmed relevant att genom motsättningar och de olika delarna som interagerar i aktivitetssystemet analysera hur organisationer utvecklas och förhåller sig till de fyra värdegrunderna för det agila arbetssättet.
2.2.1 Aktivitetssystemet
Den teoretiska utgångspunkten i denna studie är aktivitetsteorin. Modellen som används för analys har hämtat sin inspiration från Engeströms (1987) aktivitetssystem. Modellen har i analysen anpassats genom att underrubriker har justerats för den specifika situationen som studeras.
En tidig influens till aktivitetsteorin var Leontév och Vygotsky, gemensamt för dessa två var att de såg individen som föremål för en aktivitet (Chita 2018). Vad som däremot skiljer dessa två mot de bidrag som Engeström (1987) tillhandahöll, består i att gruppen ses som det huvudsakliga objektet för analys. När det handlar om organisatorisk förändring så är därför ett kollektivt perspektiv på det analyserade motivet ett lämpligt tillvägagångssätt, då det bidrar till en förståelse för vad som driver arbetet (Chita 2018; Akintola, Root & Venkatachalam 2018). Användbarheten gör den således lämplig till att förstå hur
interaktioner mellan människor bygger på hur verktyg kan fungera som en medlare i dessa relationer. Det kan röra sig om sådant som inte går att “ta på”, exempelvis kunskap men
också sådant som är av materiell funktion, till exempel informationsverktyg (Akintola, Root & Venkatachalam 2018). Aktivitetssystemets modell är avbildad som en triangel där alla komponenter interagerar med varandra och bör därför inte ses som isolerade (Nicolini 2013).
Inom aktivitetssystemet så finns det både ämnes- och objektförhållanden som förmedlas mellan systemets verktyg och även sociala samt kulturella faktorer såsom normer,
värderingar, gemenskap och arbetsfördelning (Chita 2018). Aktiviteterna i detta sammanhang kan beskrivas som de subjekt som studeras, vilket i detta fall handlar om en projektgrupp. Idén om aktivitet som ett subjekt och vem som studeras är därför en fråga om vilka som utför aktiviteten (Nicolini 2013). En aktivitet består också av ett objekt som utgör de
problemutrymme som motiverar individernas handlingar och beteende. Det ska däremot poängteras att objektet inom ett aktivitetssystem kan tolkas olika av individerna eller gruppen (Akintola, Root & Venkatachalam 2018). Problemet omvandlas eller formas till ett utfall med hjälp av någon form av verktyg. Verktyget kan bestå av till exempel av olika form av språk eller andra typer av materiella eller symboliska artefakter. Det är dock viktigt att göra skillnad på objekt och utfall, då det är omvandlingen mellan dessa två som motiverar existensen av en aktivitet (Nicolini 2013).
Figur 3 (Engeström 1987)
Inom det aktivitetssystem som visualiseras i figur 3 så finns det en arbetsfördelning som både involverar horisontell arbetsfördelning och vertikal makt- och statusfördelning (Nicolini 2013). Den komponent som handlar om gemenskap är den grupp av människor som delar det arbete, i vilken aktiviteten utförs i. Slutligen innebär alla aktiviteter en
uppsättning av regler, konventioner och normer som reglerar de handlingar och
interaktioner inom gemenskapen. En förändring inom en av knutpunkterna kommer att påverka hur övriga knutpunkter i systemet. För att ta ett exempel så skulle en projektgrupp kunna ställa sig frågan vad som händer med gruppen om ledarens roll förändras. Kanske har rollen tidigare karaktäriseras som en traditionell projektledare och nu ska projektledaren agera i enlighet med vad som utgör en agil roll. I detta fall skulle det leda till en förändring i gruppens uppsättning (community) vilket skulle kräva en omförhandling av de regler, förväntningar och normer som finns. Detta skulle i sin tur skulle leda till att
sammansättningen av gruppen karaktär och identitet har förändrats (Nicolini 2013).
2.2.2 Motsättningar
Inom aktivitetsteorin finns det fyra olika nivåer av motsättningar som befinner sig inom och utanför aktivitetssystemet, nivåerna benämns som de primära, sekundära, tertiära och
kvartära motsättningarna (Alexander & Kamanga 2020). Den första nivån handlar om de motsättningar som kan uppstå inom en komponent för varje aktivitet (Nicolini 2013). Till exempel så kan det uppstå motsättningar inom arbetsfördelning (se modellens division of labour), där exempel på en sådan motsättning kan vara en uppgift som tilldelas två olika typer av grupper med motstridiga åsikter. Den andra nivån handlar om motsättningar inom
aktiviteten som inkluderar två eller fler knutpunkter. Till exempel så kan det uppstå en sådan typ av konflikt vid implementeringen av en ny teknologi i en organisation, eller att en ny uppsättning regler börjar användas. Detta skulle troligtvis få konsekvenser på någon annan del i modellen (Nicolini 2013).
En tredje nivå av motsättningar handlar om skillnaden mellan hur aktivitet utförs nu till skillnad mot hur den genomfördes tidigare. Detta kan ske som en konsekvens av en nyligen genomförd förändring. Ett exempel på detta är när ett nytt arbetssätt införs, samtidigt som delar av det äldre arbetssättet finns kvar (Kamanga & Alexander 2020). Den fjärde nivån av motsättningar hänvisar till motsättningar som uppstår när två aktivitetssystem är i konflikt med varandra (Kamanga & Alexander 2020). Motsättningar kan också uppstå som ett resultat av att aktivitetssystem är sammankopplade och beroende av varandra för att de ska uppstå de önskade målet (Nicolini 2013). Kvartära motsättningar uppstår främst inom organisationer som är mer mogna i det agila arbetssättet (Kamanga & Alexander 2020).
2.3 Sammanfattning av referensramen
I referensramen har de fyra grundvärderingarna för det agila arbetssättet samt den teoretiska utgångspunkten presenterats. De fyra grundvärderingarna används som en utgångspunkt för
analysen. De motsättningar som identifieras genom empirin behandlas i förhållande till grundvärderingarna för att kunna uppnå syftet. Som tidigare nämnts i inledningen av del 2.2, så har aktivitetsteorin valts i och med att teorin fokuserar på de aktiviteter som utförs inom organisationen. Genom att betrakta organisationsstrukturen och de sociala interaktionerna simultant, ges möjlighet till att förstå hur det agila arbetssättet fungerar i praktiken.
Det aktivitetssystem som Engeström (1987) konstruerat har vidareutvecklats av Chita (2018) som har adderat underrubriker till alla knutpunkter. I denna studie anpassas underrubrikerna efter den empiri som har samlats in. Alla komponenter i aktivitetssystemet interagerar med varandra och ska därmed enligt Nicolini (2013) inte betraktas som isolerade. Implementering av det agila arbetssättet förändrar de aktiviteter som utförs i organisationen vilket leder till en förändring inom en eller flera knutpunkter i systemet. Motsättningarna är drivkraften till förändring och kan uppstå på flera nivåer (Nicolini 2013). Implementering av det agila arbetssättet i organisationer som även har ett traditionellt arbetssätt kvar kan ge upphov till bland annat tertiära motsättningar i och med att aktivitetssystemet inte är i balans.
Referensramen används således som ett ramverk för att sortera motsättningar i
aktivitetssystemet på olika nivåer och relatera motsättningarna till de fyra grundvärderingarna för det agila arbetssättet.
3. Metod
I denna del behandlas studiens undersökningsdesign, analysmetod, vetenskaplig ansats samt urval av företag och respondenter. Metodavsnittet bidrar till en överblick över det
tillvägagångssätt som har använts i studien.
3.1 Undersökningsdesign 3.1.1 Undersökningsmetod
Den problemställning som har formulerats är explorativ vilket innebär att en kvalitativ ansats är lämplig för undersökningen (Jacobsen 2017). En fördel med en kvalitativ ansats är att respondenterna i större utsträckning kan avgöra vilken information som är relevant och således blir det mer verklighetsnära.
Om en kvantitativ ansats hade valts så ställer det högre krav på forskaren att kategorisera och styra den information som samlas in. Inom agil projektledning är utmaningar samt
svårigheter ofta kopplade till en specifik organisation alternativt projektgrupp (Denning 2016). Därmed hade det med en kvantitativ ansats varit problematiskt att på förhand
prognostisera och generalisera frågor som hade lämpat sig för olika organisationer. I och med att insamlandet av empiri utgår från fyra företag så innebär det att metoden är av en intensiv design där få enheter men många variabler studeras.
3.1.2 Vetenskaplig ansats
Den vetenskapliga ansatsen är enligt Bryman och Bell (2011) relationen mellan empiri och teori. Bryman och Bell (2011) lyfter fram att både induktion och deduktion innehåller inslag av varandra och att processen i verkligheten inte är så linjär som den framstår. Denna studie utgår från en redan existerande teori men processen är inte helt deduktiv i och med att studien går mellan teori och empiri. Aktivitetsteorin har använts som ett ramverk, men modellen har anpassats efter den empiri som har samlats in. Den vetenskapliga ansats som används i denna studie är därmed abduktion, vilket innebär en kombination mellan deduktion och induktion har använts (Kovacs & Spens 2005).
3.1.3 Metodkritik
Genom att belysa ett antal faktorer som kvalitativa ansatser har kritiserats för, så får läsaren en inblick i de brister och begränsningar som studien har. För det första så har den kvalitativa undersökningsmetoden enligt Bryman och Bell (2011) kritiserats för att vara subjektiv på grund av forskarens i viss mån styr vad som är viktigt. Dessutom har kvalitativa metoder
kritiserats för att resultaten inte kan generaliseras till en större population. Det innebär att de slutsatser som dras i denna studie inte nödvändigtvis kan appliceras på andra organisationer som arbetar med andra förutsättningar. Slutligen har kvalitativa metoder kritiserats för undersökningsprocessens transparens, bland annat med avseende på urval av respondenter. För att motverka detta har metodkapitlet utformats för att i så hög grad som möjligt skapa en transparens för hur studien har genomförts.
3.2 Urval
3.2.1 Val av företag och respondent
Som intervjurespondenter för studien har fyra medarbetare valts ut från olika organisationer för att erhålla olika perspektiv och identifiera mönster gällande hur det agila arbetssättet fungerar i praktiken. Innan kontakt etablerades med ett företag utformades därmed en kravbild på organisationen.
Följande krav formulerades:
1. Organisationen ska tillämpa ett agilt arbetssätt på minst en avdelning 2. Organisationen som helhet ska inte vara helt agil
3. Organisationen ska vara verksamt på den svenska marknaden 4. Organisationen ska vara större: >100 anställda
Anledningen till att krav 1 och 2 har formulerats är därför att dessa är utgångspunkter för studiens problematisering. Skälet till att endast studera organisationer som är verksamma på den svenska marknaden är för att minimera risken av national kulturella skillnader som kan komma att påverka medarbetarnas beteende och beslutsfattande olika. Valet att studera organisationer med fler än 100 anställda är baserat på anledningen av ju fler anställda en organisation har, desto fler problem kan organisationen få vid implementering av det agila arbetssättet (Dikert, Paasivaara & Lassenius 2016)
Åsikter kring det agila arbetssättet kan skilja sig åt mellan en medarbetare i en projektgrupp och en högre uppsatt chef. Genom att intervjua respondenter med olika positioner inom organisationer som har anknytning till agila avdelningar kan olika perspektiv erhållas.
Följande krav formulerades: Intervjuperson:
- Projektledare eller Scrummaster för en agil projektgrupp.
- Högre uppsatta chefer i en organisation som uppfyller de krav som formulerats ovan.
3.2.2 Intervjustruktur
Jacobsen (2017) menar på att kvalitativa intervjuer kan ha olika grader av öppenhet. Intervjun kan antingen vara helt öppen, som en dialog mellan den som undersöker och respondenten. Det kan leda till att empirin som samlas in kan vara för komplex och tidskrävande att
analysera, vilket innebär att det inom den angivna tidsramen blir svårt att analysera empirin. Däremot är det inte aktuellt att tillämpa en hög struktureringsgrad i och med att syftet med respektive intervju är att i så stor utsträckning som möjligt låta respondenten avgöra
intervjuns riktning. Det på grund att respondenten då har möjlighet att själv avgöra vad som är relevant och viktigt att belysa (Bryman & Bell 2011).
Därmed har en semistrukturerad intervjumetod valts, som enligt Kallio, Pietilä, Johnson och Kangasniemi (2016) förutsätter att en intervjuguide upprättas. En välutvecklad
intervjuguide bidrar till en objektivitet, struktur och säkerställer att de centrala delarna berörs. Genom litteratur har en förståelse skapats för det agila arbetssättet i syfte för att kunna upprätta en intervjuguide som består av relevanta frågor där även risken för att samla in irrelevant information har minimerats.
3.2.3 Intervjuguide
En semistrukturerad intervju innebär att vissa generella intervjufrågor har förberetts men det innebär enligt Bryman och Bell (2011) inte att frågorna ställs i den ordning som har upprättats. Följdfrågor till respondenten har ställts beroende på hur denne har svarat på de mer generella frågorna. Det innebär att intervjun blir mer flexibel och belyser det område som respondenten anser är viktigt samtidigt som intervjun hålls inom ramen för ämnet. Intervjuguiden har bifogats i bilaga 1.
Exempel på följdfrågor som har ställts: - Kan du utveckla?
- Hur har responsen bland medarbetarna varit under förändringen? - Ni har lyckats väl med det här, finns det exempel på när det har gått mindre bra?
viktigt att strukturera intervjuguiden så att information relevant för att besvara forskningsfrågan kan erhållas. Strukturen har upprättats så att de olika delarna i
aktivitetssystemet som exempelvis aktörer och regler kan identifieras. Dessutom har frågor som berör utmaningar med det agila arbetssättet bidragit till att motsättningarna inom aktivitetsteorin kan identifieras. En viktig aspekt enligt Bryman & Bell (2011) är att undvika att ställa ledande frågor. Det innebär att frågorna som ställts är öppna och att respondenten har möjlighet att formulera svaret på frågan utifrån sina egna erfarenheter. Varje intervju har genomförts via Zoom eller Teams under december månad 2020 och längden på varje intervju har varit ungefär 60 minuter.
3.2.4 Kompletterande litteratur
Kompletterande data består av insamlad information främst från vetenskapliga artiklar och böcker kring agil projektledning och aktivitetsteorin. Informationen har använts både för att skapa en förståelse kring ämnet och bygga upp en teoretisk grund för uppsatsen. Enligt Jacobsen (2017) är det viktigt att bedöma källans kvalitet då det ofta rör sig om andra eller tredjehandskällor. Källans oberoende, syfte med publikationen, kvalitet på webbsidan och om källan är faktagranskad har varit viktiga delar vid bedömningen.
3.3 Analysmetod
För att analysera det empiriska materialet så förutsätter det att materialet är väldokumenterat. Varje enskild intervju har bastranskriberats vilket innebär att utfyllnadsord och irrelevant information har tagits bort. Analysmetoder används enligt Bryman och Bell (2011) som ett ramverk för att analysera insamlad empiri. Den metod som har valts är tematisk
innehållsanalys som används för att identifiera, analysera, organisera och beskriva teman inom det insamlade empiriska materialet (Nowell, Norris, White & Moules 2017). Metoden är fördelaktig för att strukturera hanteringen av en stor mängd insamlad empiri. Visserligen består metoden av linjära faser men under studien har processen varit mer iterativ då vi hela tiden gått fram och tillbaka mellan de olika faserna. Analysmetoden har till stor del använts för att strukturera upp det empiriska materialet. Analysen har därefter genomförts genom ett aktivitets teoretiskt perspektiv.
Följande steg ingår i den tematiska analysprocessen (Nowell et.al 2017) 1) Bekanta sig
med det insamlade materialet
Processen inleds genom transkribering av intervjuerna. Därefter har vi läst igenom transkriberingen och markerat de delar av respektive intervju som har varit relevanta.
2) Generera koder
Kvalitativ kodning är en reflektiv process och där forskaren ständigt återkommer till det insamlade materialet. Kodningen innebär att det insamlade materialet bryts ner till mindre
beståndsdelar. Denna del genomfördes i Excel. Se bilaga 2 för ett exempel på hur kodningen har genomförts.
3) Sökande efter teman
När materialet har brutits ner till koder så länkas de olika koderna samman och skapar teman som är relevanta i förhållande till forskningsfrågan.
4) Genomgång
av teman
När olika teman har upprättats så utvärderas teman efter dess relevans.
5) Definiera och namnge teman
I denna del definieras innehållet i de olika kategorierna och kategorierna namnges efter det innehåll som de speglar. En sammanställning av de teman som har valts ut redovisas i punkt 4.5.
6) Producera rapporten
Det sista steget innebär att analysen färdigställs enligt teman som ska vara koncisa, sammanhängande, logiska och icke-repetitiva.
3.4 Etiska principer
Etiska överväganden är något som alla som genomför studier ställs inför och det är en fördel att bedöma och reda ut de etiska övervägningarna innan studien genomförs. Bryman och Bell (2011) listar fyra etiska överväganden som ska beaktas i studien. Det första som de listar är att respondenterna inte ska ta skada av undersökningen. I denna undersökning är det relativt få respondenter vilket bidrar till en större risk för att utomstående ska kunna identifiera den enskilda respondenten, avdelningen denne arbetar på eller företaget. Därmed är
respondenterna anonyma i studien, genom att varken namn på respondenten eller företaget används.
De andra punkten är att de som deltar i studien medverkar frivilligt och i god tid innan intervjun blivit informerad om studiens syfte och hur den insamlade informationen ska användas (Bryman & Bell 2011). I inledningen av respektive intervju har syftet återigen
redogjorts för respondenten och godkännande att spela in samtalet har erhållits. Den tredje punkten som Bryman och Bell (2011) listar är att respondenternas privatliv ska respekteras. Det innebär att undersökningen ska genomföras med respekt, att personuppgifter ska
behandlas konfidentiellt och att respondenten om så önskar, inte ska kunna identifieras.
Den fjärde punkten Bryman och Bell (2011) listar är missledning, det vill säga att syftet och användningen av insamlad empiri inte döljs för respondenten. Den information som
respondenten lämnar ska återges korrekt vilket innebär att informationen inte ska
manipuleras. Det är däremot praktiskt ogenomförbart att i analysen redovisa all information då informationen har reducerats till en mindre beståndsdel, se analysmetod. Avslutningsvis så har det efter intervjun säkerställts att den information som erhållits från respondenten får användas i uppsatsen. Det genom att uttryckligen ställa frågan om materialet får användas samt betona att respondenten deltar frivilligt och när som helst kan avsluta sin medverkan i studien.
3.5 Undersökningskvalitet
Undersökningskvalitet diskuteras enligt Bryman och Bell (2011) ofta i termer av reliabilitet och validitet. Reliabilitet syftar till undersökningens tillförlitlighet. Intern validitet handlar om i vilken grad det som har observerats stämmer överens med det som ska mätas. Extern validitet är inom kvalitativ forskning ofta en problematik då antalet enheter som undersöks är få, vilket bidrar till generaliseringsproblem. Termerna är mer anpassade för en kvantitativ metod, då de behandlar mätbarhet vilket inte är lika relevant i en kvalitativ metod.
För att stärka den interna validiteten, så används termer som kredibilitet för att säkerställa att det empiriska materialet har tolkats korrekt. En metod för att förbättra kredibiliteten är respondentvalidering, vilket innebär att det empiriska material som har analyserats har skickats till de respondenter som har uttryckt en önskan om att få granska vår tolkning av materialet (Bryman & Bell 2011). I avsnittet om metodkritik lyftes det fram att
kvalitativa studier kan ha brister med avseende på transparens och att det motverkas genom att metodavsnittet som helhet är välutformat. Det bidrar till att studien i viss mån kan replikeras, vilket stärker reliabiliteten. Att studien inte kan replikeras fullt ut beror bland annat på att den semistrukturerade intervjustrukturen är flexibel och således erhålls olika svar från olika respondenter.
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras resultatet från de intervjuer som har genomförts. Fyra stycken intervjuer med representanter från olika organisationer har genomförts.
P1 Scrum Master & Kundansvarig Projektledare
Intervjutid: 61 minuter
P2 Forskning och Utvecklingschef Intervjutid: 59 minuter
P3 Chef för Agile Program Management Intervjutid: 57 minuter
P4 Managementkonsult Intervjutid: 56 minuter
4.1 P1
P1 innehar titeln Scrum Master och Kundansvarig Projektledare på ett företag med över 2000 anställda inom mediebranschen verksamt både inom Sverige och internationellt. P1 arbetar på halvtid som kontraktsansvarig och som projektledare med ansvar att hantera leveranser till kunder. P1 beskriver organisationen som en traditionell och byråkratisk organisation, där enbart en avdelning till fullo har anammat det agila tankesättet. P1 menar att organisationen har uppmärksammat avdelningens effektivitet vilket har bidragit till att andra avdelningar i viss mån har inlett en förändring för att bli mer agila. Till skillnad från den hierarkiska struktur som präglar organisationen som helhet så finns det enligt P1 ingen hierarki inom den agila avdelningen, utan alla har ett gemensamt ansvar för att leverera.
4.1.1 Förändring
P1 inledde sitt arbete på den aktuella avdelningen för drygt ett år sedan och insåg snabbt att de traditionella metoderna för projektledning som P1 har praktiserat tidigare inte skulle fungera. Att gå från att arbeta mer traditionellt till agilt innebär att P1 som projektledare behövde släppa kontroll, övervakning och beslutsfattning genom att överlåta ansvaret till en mer självstyrande projektgrupp. P1 menar att det inte var enkelt att överlåta ansvaret: “Jag vill ha kontroll, men att ha kontroll, det vore mitt första misstag”. Projektgruppen vet vilka arbetsuppgifter det är som ska utföras, de kan tekniken men P1 menar att de ofta saknar länken till organisationens strategi och det är en lucka som behöver fyllas. Det innebär att den roll som P1 har är att fungera som en länk mellan organisationen och gruppen, att facilitera och undanröja hinder för projektgruppen så att de kan arbeta så effektivt som möjligt.
P1 beskriver en personlig fördel med att arbeta agilt jämfört med traditionellt. I ett
traditionellt projekt så sker majoriteten av planeringen i detalj, i inledningen av projektet och projektledaren bär huvudansvaret för projektets resultat. P1 menar att “väldigt ofta, ungefär 100%, så blir utfallet inte som planerat” vilket ofta bidrog till stress i och med att projektet kunde stanna av. I och med att det inom det agila är kollektivt ansvar för projektets resultat så upplever inte P1 samma stress längre. Att släppa kontrollen till de självstyrande grupperna bygger mycket på förtroende vilket innebär att alla involverade bär ett ansvar för att bidra och göra sitt. “Jag litar på personerna och det är nyckeln”.
4.1.2 Aktiviteter
P1:s roll är som sagt att undanröja hinder och facilitera arbetet för projektgruppen. Ett typ av hinder som kan uppstå inom det agila är att gruppmedlemmar inte fullgör sina uppgifter. P1 menar att det inte har hänt under tiden som denne har arbetat agilt men att om problemet uppstår så löses detta i retrospektiva möten efter varje sprint. Dessa möten fokuserar mer på individen och genom en öppen relation byggd på förtroende så kan eventuella problem lyftas. P1 menar att varje gruppmedlem kan lyfta frågor om ineffektivitet men att det är P1 ansvar att ta hand om det om det riskerar att bli ett hinder för gruppen.
En stor skillnad mellan det agila arbetssättet och det traditionella är att planeringen delas upp i mindre delar, så kallade sprints. Varje sprint är enligt P1 två veckor lång och det är upp till produktägaren att avgöra vilka arbetsuppgifter som ska ingå i varje sprint baserat på vad som bidrar med mest värde i förhållande till ansträngning. P1:s roll i planeringen är mer
administrativ. Däremot har P1 tillsammans med produktägaren ständig kontakt med kunderna genom kanaler som delade dokument, E-Slack och videokonferenser. Den täta återkopplingen från kunderna beskriver P1 som en nyckel till framgång i och med att kundens förväntningar kan uppfyllas. Samtidigt så beskriver P1 att det agila arbetssättet skyddar produkten, vilket innebär att varje enskild kund inte ska påverka utvecklingen allt för mycket. Detta på grund av att en produkt i de flesta fall ska användas av flertalet kunder och mycket sällan av enbart en kund.
4.1.3 Utmaningar
Den organisation som P1 arbetar inom beskrivs som byråkratisk och enligt P1 är detta en problematik. För det första så finns det linjechefer som har ett ansvar för att fördelar resurser och medarbetare till olika grupper. P1 menar att det oftast inte är något problem men att linjecheferna ibland kan uppfattas som auktoriteter, vilket P1 inte anser är hälsosamt på lång sikt. Att högre uppsatta chefer lägger sig i projektgruppens arbete uppfattar P1 som ett
problem i en gråzon. Motiveringen grundar sig i att organisationen som helhet till viss del saknar en kundorienterad och värdeskapande mentalitet som ligger till grunden för det agila arbetssättet. P1 anser att den agila transformationen begränsas av mentaliteten, att det finns en rädsla av att släppa kontrollen. P1 beskriver, att i en agil miljö så behövs det ingen projektledare, men vad händer då med de 50 projektledarna som finns inom företaget?
“Jag tror att det kommer ta ett tag innan organisationer anammar den agila mentaliteten, men det händer, troligtvis inte så snabbt som vi vill, men det händer”
En av de stora utmaningarna som P1 lyfter, både på personlig och organisatorisk nivå, är att det agila inte enbart handlar om metoder utan att det även är ett tankesätt. Att anamma det agila tankesättet beskriver P1 som en problematik. Att inte hela organisationen är agil begränsar den agila avdelningens effektivitet. Snabbhet och kontinuerliga leveranser är inte alltid nyckeln i sådana organisationer, utan det byråkratiska fokuserar mer på verktyg, processer och kontroll. Organisationen beskrivs som uppdelad, där en avdelning arbetar agilt medan andra avdelningar försöker men inte riktigt förstår hur de ska gå tillväga. Enligt P1 beror detta på att dessa avdelningar inte känner någon press att förändras och att denna press bör komma från den högre ledningen.
Enligt P1:s mening så driver den pågående digitala transformationen på organisationer att bli agila. Samtidigt upplever P1 att den högsta ledningen inte är bekväma i det eller inte vet vilket tillvägagångssätt som ska appliceras. P1 lyfter fram två huvudsakliga faktorer för att bemöta utmaningen. Det första är utbildning i det agila tankesättet, där P1 vill se mer
information, program och utbildning för högre uppsatta företagsledare för att driva igenom en organisatorisk transformation. Det andra som P1 lyfter fram handlar om hur organisationen ska arbeta med dokumentation.
Inom det agila så prioriteras inte processer som dokumentation över interaktioner och P1 menar att dokumentation allt som oftast inte bidrar till att förbättra arbetet för
produktutvecklarna. En tes som P1 belyser är att produktutvecklarna inte ser behovet i att dokumentera sitt arbete i och med att arbetet ständigt förändras. Å andra sidan kan en viss typ av dokumentation bidra till att öka värdet för organisationen. “Du har inte processer och verktyg, bara för att ha det”. Organisationen kan enligt P1 inte vara beroende av att enskilda personer och organisationen ser ett problem i att den agila avdelningen i mindre utsträckning dokumenterar sin utveckling.
4.2 P2
P2 arbetar för närvarande som chef för en avdelning inom forskning och utveckling och har varit med från start av hela den agila transformationen av organisationen som har cirka 100 000 anställda. Organisationen som P2 arbetar inom är moderföretag till P1:s organisation. P2 beskriver att det är viktigt att ha klart för sig vad det är för problem som agila metoder ska lösa och i P2:s organisation var forskning och utveckling överbelastad, vilket skapade ett prioriteringsproblem. P2 arbetade tidigare med traditionella projekt där tollgates användes, ofta fyra stycken. P2 upplevde detta som en problematik då i stort sett allting skulle vara planerat i steg 2, men utfallet blev sällan som planerat och fel upptäcktes sent i processen”. Kontakten med kunderna var dessutom nästintill obefintlig och återkopplingen från ledningen var minimal.
4.2.1 Förändring
P2 belyser att målet med en agil transformation för en större organisation är att erhålla de egenskaper som mindre företag har med avseende på kommunikation och miljö. I mindre organisationer är det enklare att träffas och därav blir kommunikationen smidigare. P2 beskriver att det inom sin arbetsgrupp finns personer från bland annat Kina, Kalifornien och Stockholm, där tidsskillnader bidrar till en problematik i genomförandet av stå upp möten och Kanban tavlor.
Det handlade i inledningen av förändringsprocessen om att skapa en samsyn och gemensam förståelse och där blev transparens en viktig faktor. Problematiken var att allokera personer till ett uppdrag utan att göra en för stor omorganisation i och med att personerna i gruppen egentligen kom från olika organisationer vilket skapade ett prioriteringsproblem.
Transformationen till ett mer agilt arbetssätt är enligt P2 en stor utmaning och
omställningsprocessen tar tid. För att underlätta processen tog organisationen in externa coacher som framförallt pratade med ledningsgruppen om hur de ska förhålla sig till saker och ting. Det P2 menar med förhållningssätt är att alla bör vara så transparenta som möjligt, då skapas en miljö där du kan ventilera problem.
“Mycket om vad det agila handlar om, är hur man förhåller sig till saker och ting” 4.2.2 Aktiviteter
P2 beskriver en förändring i maktbalans mellan linjechefer och projektledare. Istället för att beordra projektledare, så menar P2 på att organisationen försökt vända maktbalansen, så att alla linjechefer har som uppgift att stötta projektledarna. Från projektledarens håll uppfattades
detta som positivt, då det fick mer stöd i arbetet. P2 anser att det är rätt väg att gå, att projektledare och linjechefer ska ha mer supportande roller. Den supportande rollen
förutsätter enligt P2 att projektledarna ska vara genuint intresserade och ha förmågan att läsa av när de ska supporta och när de ska fatta beslut. För samtidigt som P2 menar att de ska ha en supportande roll, så finns det en hierarki för att i vissa situationer kunna fatta beslut som projektgruppen inte har mandat eller information för att besluta.
P2:s uppfattning är att det inte är ett problem att projektledare lägger sig i, utan snarare att vissa projektledare abdikerar från sin ledarroll och ger för mycket ansvar till projektgruppen. Det fungerar bra i situationer där gruppen kan arbeta med ett ytterst lite beroende av
omgivningen, och i andra situationer fungerar det mindre bra. Det P2 menar är att
rollfördelningen var tydligare innan, för då visste projektledarna om att deras arbetsuppgift var att styra och kontrollera.
“Det här är ju en balansgång, det kan vara väldigt skönt att vara chef i ett agilt tillfälle”
En avgörande skillnad som P2 beskriver är hur stå-upp möten och Kanban tavlor ersatt mycket av den dokumentation som tidigare fanns, som exempelvis traditionella
projektrapporter. P2 menar att för att bli uppdaterad, både som chef och medarbetare, så bör man gå runt på kontoret, för att det inte är möjligt att arbeta både med utförlig dokumentation och Kanban tavlor. P2 framhäver att en avgörande skillnad från det traditionella arbetssättet är att de arbetar i korta iterationer eller sprints. När P2 arbetade som linjechef i det
traditionella systemet, så formulerade kunder ofta sådana här frågor.
“Ja, P2, kan ni nu leverera det här om ett och halvt år? Den här produkten, till den här funktionaliteten och till det här priset?”
P2 menar att det blev ett hårt tryck på att leverera, i och med att det gjorts ett åtagande mot både sina överordnade och mot produktledarna. I det iterativa arbetssättet delas planeringen upp och blir mer kortsiktig, och där menar P2 på att det kan bli lite vad det blir, vilket innebär att det är svårt att avgöra huruvida projektet är på rätt väg. P2 har observerat avarter till att: “Det blev inte den här gången heller, kanske blir nästa gång”, vilket har varit frustrerande för högre chefer som gjort åtaganden. P2 menar att iterationer måste kombineras med en sund och övergripande plan för projektet, för att på så sätt ha koll på viktiga milstolpar. Det blir särskilt viktigt när det råder ett beroende mellan olika arbetsgrupper för att leverera en produkt. P2 menar att det är skillnad på om 100 arbetsgrupper arbetar med 100 olika produkter jämfört
med om 100 arbetsgrupper arbetar med 3 produkter. I det sistnämnda scenariot krävs det koordinering till en övergripande plan och P2 hävdar att förespråkare för det agila arbetssättet tappar den biten. Ytterligare en aspekt som P2 belyser med iterationer är problemet att
definiera ett slutaffärsvärde i inledningen av den iterativa processen, när du inte ens har
hårdvaran. Där upplever P2 att organisationen inte lyckades, om “man ska vara ortodox agil”.
4.2.3 Utmaningar
Införandet av det agila arbetssättet förändrar ett tankesätt, strukturer och processer. P2 menar att det är viktigt att definiera vilka problem som organisationen har och kan lösa genom att införa ett agilt arbetssätt. I det avseendet menar P2 att ledningen har en avgörande roll att definiera problemet, för att det enligt P2:s mening är så att initiativet till förändring måste komma från ledningen. Samtidigt belyser P2 att du kan få med dig en stor kraft underifrån, i form av att de anställda är engagerade. Baksidan som P2 har observerat är att om ledaren försvinner och strukturen inte har förändrats, så är det lätt att gå tillbaka till det traditionella arbetssättet. P2 framhäver att framgångsrika agila arbetsgrupper har en tydlig arkitektur och tydliga gränssnitt, vilket innebär arbetet är väl uppdelat. De har även system som möjliggör snabb och effektiv återkoppling från kund. Däremot menar P2 att när organisationer vill genomföra större arkitektoniska förändringar som tar längre tid att genomföra, så hävdar P2 att det agila arbetssättet inte är optimalt.
Övergången till det agila är en utmaning för hela organisationen, en utmaning som enligt P2 tar tid. Att förändra processer och skapa en förbättrad transparens är ett första steg. Att sedermera anamma det agila tankesättet är en process som är betydligt svårare.
“Jag har i min organisation inte sett att vi löpt den agila linan fullt ut”
P2 menar att det är mycket som ska förändras i en traditionell organisation för att den ska bli agil. Ett exempel är hur lönesättningen fungerar, där P2 menar att de fortfarande premierar anställda efter en traditionell, mer individuell modell istället för gruppbaserad lönesättning. Sammanfattningsvis belyser P2 att det agila är ett “mantra inom organisationen”, samtidigt som det är viktigt att ha en förståelse för begränsningarna med arbetssättet. P2 framhäver att det agila är ett bra arbetssätt, men att organisationer måste veta i vilka situationer det
fungerar bra och i vilka situationer som det fungerar mindre bra. Organisationer måste hantera nackdelarna och samtidigt ha en förståelse för vilka uppdrag och problem som organisationen har.
“Du kan ha vissa agila ansatser men det går inte att köra traditionellt agilt rakt igenom, anser jag! Det finns andra som tycker annat”
“Beroende på vad du jobbar med, på vilka förutsättningar, så fungerar agilt mer eller mindre bra och det måste man vara duktig på att förstå “
4.3 P3
P3 innehar positionen som chef för agile program management i en organisation med verksamhet runt om i hela Sverige. Organisationen är inte traditionellt byråkratisk, utan organisationen för en utveckling för att bli mer decentraliserad. Avdelningen som P3 ansvarar för bedriver utvecklingen av en modell som används i IT-relaterad verksamhet inom hela organisationen. Enligt P3 så används däremot modellen av långt fler än enbart personer som arbetar med IT. Organisationen bedriver verksamhet inom en reglerad bransch och P3 menar att regelverket styr hur de bedriver sin utveckling. Däremot påpekar P3 att regelverket är en integrerad del av den modell som de har byggt och att mycket handlar om ett
helhetsperspektiv där det agila arbetssättet och regelverket kombineras. Därav menar P3 att regelverket inte uppfattas som ett problem, det går att hantera genom att bygga en process som tar hänsyn till regelverket.
4.3.1 Förändring
Anledningen till att organisationen implementerade agila metoder är enligt P3 för att på ett mer effektivt sätt hantera förändringar och bryta ner arbetsuppgifter i mindre beståndsdelar för att leverera värde tidigare i processen. Istället för att följa en långsiktig plan och avsluta
projektet när målet är uppnått, så menar P3 att det numera handlar om hur mycket de behöver göra för att uppnå det värde som krävs. Enligt P3 var drivkraften till förändringen att de som arbetade med utveckling på flera håll inom organisationen ville organisera sig i agila grupper. P3 påpekar att det är en långsiktig process och att det är en självklarhet att förändringen medför motsättningar, genom att de har både ett traditionellt och agilt arbetssätt.
En avgörande skillnad mellan det traditionella, mer projektbaserade arbetssättet och det agila är att de anställda enligt P3 uppskattar att vara långsiktigt involverade i processen. Det genom att grupperna för utveckling hålls intakta över en längre period, vilket innebär att de erhåller ett kontinuerligt ägarskap över ett funktionellt område till skillnad från mer tillfälliga
projektgrupper som användes tidigare. En av de motsättningarna som P3 framhäver som uppstår är om projekt och agila grupper bedriver en förändring inom samma område. Lösningen är att hålla de agila grupperna intakta, men enligt P3 krävs det samverkan bland annat planeringsmässigt.
“Ibland går det bra och ibland har det varit lite stökigt”
Organisationen har fortfarande ett antal traditionella projekt kvar, men när de driver större förändringar med agila releasetåg så är benämningen inte projekt, utan det heter epics. Projektledarrollen med sin planering och kontroll som ska driva igenom projektet har bytts ut mot en epic owner, vars ansvarsområde är att fokusera på det som ska uppnås gällande arbetet och värdeskapande. I och med att det är olika arbetssätt, så kräver det enligt P3 olika kompetenser. Det handlar enligt P3 om att rollfördelningen var tydligare innan, att
exempelvis någon hade expertkunskap inom ett område och en annan inom ett annat område. Samtidigt menar P3 att kompetensspridning i tvärfunktionella grupper hanteras lättare i dagsläget. Dessutom blir vissa roller annorlunda inom det agila arbetssättet, och P3 menar att chefsrollen tidigare handlade om att driva mycket sakfrågor. Allt eftersom organisationen mognat i det agila arbetssättet är tanken att sakfrågor ska drivas i de agila releasetågen och grupperna. Agila coacher har enligt P3 underlättat och stöttat förändringsprocessen inom organisationen. I inledningen handlade det mycket om att stötta enskilda team, medan det numera handlar om att stötta de agila releasetågen och det skalade agila arbetssättet.
P3 har under förändringsprocessen upplevt spänningar mellan det traditionella och det agila arbetssättet. P3 menar att det alltid finns en viss spänning i alla förändringar och att mycket handlar om hur medarbetare och organisationen agerar i förändringen.
“Min bild är att det handlar om att fokusera att vad är det vi vill uppnå och titta framåt och inte så mycket bakåt. Inte säga att något är gammalt och något är nytt och att något är bra och något är dåligt, utan hur jobbar vi framåt för att det ska bli så bra som möjligt”
4.3.2 Aktiviteter
Den främsta arbetsuppgiften för P3 är att hantera och utveckla den modell som
organisationen använder vid utveckling. Det är både en Lean-Agil och en projektmodell som används både för enskilda grupper och för ett skalat agilt arbetssätt. Kopplat till modellen finns hantering av beslut och en portfölj för hela organisationens utveckling. Projektvarianten av modellen har använts under en längre tid, med den andra varianten är betydligt nyare och under utveckling.
Enligt P3 har gruppen utgått från det skalade agila ramverket (SAFe) vid utvecklingen av modellen. De metoder som används är Scrum och Kanban tavlor på olika nivåer inom organisationen. Det skalade agila arbetssättet används för att skapa synkronisering och
koordinering mellan grupperna. De olika grupperna är enligt P3 samlade i agila releasetåg och ett agilt tåg består av mellan 70 - 120 personer. Varje enskilt team har en Scrum Master och en produktägare och dessutom finns det en chief project manager som synkar backloggen för hela tåget. P3 menar att de arbetar i inkrement om 10 veckor, med fem stycken sprints i varje inkrement.
“Så en del av de processer som gällde tidigare, gäller fortfarande, och smärtar lite då enligt, om hur man skulle vara helt agil”
P3 menar att en ett nytt arbetssätt förändrar flera olika processer och att det finns mycket kvar att förändra. En av de processerna är dokumentation, och är en av de punkterna som berörs i det agila manifestet. P3 poängterar att interaktion framför dokumentation inte innebär att dokumentation förbises. Det handlar snarare om att finna rätt nivå, och enligt P3 finns det synpunkter från flera håll hur det sker i dagsläget. Dokumentationen blir en del i processen menar P3, samtidigt som den rent förvaltningsmässiga dokumentationen till viss del är precis som innan. P3 framhåller att det handlar om en förståelse om vad som måste finnas på plats och hur organisationen kan göra det på bästa sätt. Samtidigt menar P3 att det i ett korrekt implementerat arbetssätt innebär en större transparens ur ett utvecklingsperspektiv, än vad de gör för de traditionella projektgrupperna. Detta eftersom det agila arbetssättet kräver en plan som inte enbart håller för den agila enheten inom organisationen utan ska även stämma med den övergripande planen för organisationen som helhet.
4.3.3 Utmaningar
Den största utmaningen som P3 nämner är att avdelningens ansvarar för organisationens utvecklingsmodell för det agila arbetssättet och se till att den blir implementerad i hela organisationen, vilket enligt P3 är en stor utmaning. Exempelvis är allt från ekonomiska beslut till hur arkitektur ska styras delar som är väl inbyggda i en traditionell projektmodell, som numera ska utvecklas för den agila varianten.
P3 menar att flertalet av de utmaningar som kan associeras med koordinering och prioritering hanteras genom modellen. Det innebär att en värdeström definieras som hur man hanterar en betalning. Därefter byggs grupper utifrån den värdeströmmen som sedermera hänförs till ett agilt releasetåg. Genom den konstruktionen så följer grupperna en gemensam riktning. Det innebär att på tågnivå sätta inriktning, prioriteringar och arbetsuppgifter vilket P3 menar inte alltid är enkelt, men det är samtidigt en del i processen. Däremot kan det bli mer
