Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
701 82 Örebro
Examensarbete, 15 högskolepoäng
Kvalitetssäkring och ledtidsreducering av
produktionsprocess – brandsågen
Maja Eriksson, Filip Smith Industriell ekonomi, 180 högskolepoäng
Örebro vårterminen 2020
Examinator: Sören Hilmerby
Sammanfattning
Detta arbete har utförts på avdelningen för produktion av brandglas hos en av Sveriges
främsta glasleverantörer, Martin G Anderson. Företaget upplever i dagsläget låg lönsamhet för deras brandglasprodukter. Anledningen till detta beror på problem i form av långa ledtider, stökiga arbetsutrymmen och allmän oreda på avdelningen. Målet med arbetet har således fokuserat på att kartlägga slöserier i tillverkningsprocessen för brandglas som ger upphov till dessa problem, samt reducera ledtiden och samtidigt kvalitetssäkra processen. Arbetets metodgång är av en analyserande karaktär, där en stor del av tiden ägnats åt insamling av data i form av observationer, intervjuer samt litteraturstudier.
Arbetet initierades med att undersöka nuläget och utföra en nulägesanalys. Manuella tidtagningar utfördes under fyra veckor i syfte att få en bild över hur ledtiden ser ut i dagsläget. Därefter användes verktyg inom Lean för att analysera den information som sammanställts i nulägesbeskrivningen. Exempel på verktyg som tillämpats är styrdiagram, 7+1 leanslöserier samt rotorsaksverktyget 5 varför.
När nuläget var känt och insamlad data analyserad, tillämpades Lean verktyget 5S för att reducera de slöseri som identifierats i processen. En ny manuell tidtagning utfördes där resultatet visar en 19% reducering av ledtiden. Slutligen presenteras förslag till fortsatt arbete. Dessa förslag består bland annat av fortsatt tillämpning av verktyget 5S, men även hur en mer hållbar process kan åstadkommas utifrån social hållbarhet.
Abstract
This project has been carried out in the department for the production of fire-resistant glass products at one of Sweden's leading glass suppliers, Martin G Anderson. The company currently experiences low profitability for their fire-glass products. The reason for this is due to problems in the form of long lead times, messy areas and general disorder in the
department. The goal of the project has thus been focused on locating wastes in the
production process for fire-resistant glass that causes these problems, as well as reducing lead time and at the same time assuring a high process quality. The methodology of the work is of an analytical nature, where a large part of the time has been devoted to the collection of data in the form of observations, interviews and literature studies.
The project was initiated by investigating the current situation and performing a current situation analysis. Manual timings were carried out during four weeks in order to get a picture of what the lead time looks like today. Subsequently, tools within Lean were used to analyze the information compiled in the current description. Examples of tools used are control diagrams, 7 + 1 lean waste and the root cause analysis 5 why.
Once the known state and collected data were analyzed, the Lean tool 5S was applied to reduce the waste identified in the process. A new manual timing was performed where the result shows a 19% reduction in lead time. Finally, proposals for further work are presented. These proposals include, among other things, continued application of the 5S tool, but also how a more sustainable process can be achieved based on social sustainability.
Förord
Vi vill först och främst uttrycka vår tacksamhet till samtliga på Martin G Anderson som låtit oss genomföra arbetet på plats, trots rådande omständigheter. Ett speciellt tack vill vi rikta till våra handledare på företaget, Magnus Palm och Alexander Strid, som varit otroligt
tillmötesgående och stöttande projektet igenom.
Sist men inte minst vill vi även rikta ett stort tack till vår handledare på Örebro universitet, Kerstin Winge. Tack!
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 7 1.1 Martin G Anderson ... 7 1.1.1 Glasgruppen ... 7 1.2 Projektet ... 8 1.2.1 Syfte och mål ... 8 1.2.2 Frågeställning ... 8 1.2.3 Avgränsningar ... 9 2 BAKGRUND ... 10 2.1 Problemet ... 102.2 Vad har företaget gjort tidigare ... 10
2.3 Vad har andra gjort tidigare ... 11
3 TEORI ... 13 3.1 Datainsamling ... 13 3.1.1 Intervjuer... 13 3.1.2 Observationer ... 13 3.2 Nulägesbeskrivning ... 14 3.2.1 Processkartläggning ... 14 3.3 Nulägesanalys ... 14 3.4 Kvalitetsutveckling ... 14 3.5 Lean produktion ... 15
3.5.1 Sju plus en former av slöseri ... 15
3.5.2 Kartläggning av rörelse - Spagettidiagram ... 16
3.5.3 Styrdiagram ... 16
3.5.4 Rotorsaksanalysverktyget 5 varför... 17
3.5.5 Förbättringsverktyget 5S ... 17
3.6 Föreskrifter (AFS 2001:1, 2012:2, 2001:3, 2006:6) ... 18
3.6.1 Systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 ... 19
3.6.2 Belastningsergonomi AFS 2012:2 ... 19
3.6.3 Användning av personlig skyddsutrustning AFS 2001:3 ... 19
3.6.4 Användning av lyftanordningar och lyftredskap AFS 2006:6... 19
4 METOD ... 20 4.1 Nulägesbeskrivning ... 20 4.2 Nulägesanalys ... 21 4.3 Förbättringsförslag... 21 4.4 Metodkritik ... 21 5 RESULTAT ... 23
5.1 Nulägesbeskrivning av avdelningen för brandglas ... 23
5.1.1 Produktbeskrivning ... 23
5.1.2 Avdelningen för brandglas ... 24
5.1.3 Produktionshistorik ... 24
5.1.4 Processbeskrivning för produktion av brandglas ... 25
5.1.6 Processteg 2 – Tvättning ... 28
5.1.7 Processteg 3 – Polering ... 29
5.1.8 Processteg 4 – Tejpning ... 30
5.1.9 Mätning av processtid och ledtid ... 31
5.1.10 Kartläggning av operatörers rörelser ... 31
5.2 Nulägesanalys av avdelningen för brandglas ... 32
5.2.1 Analys av orderhistorik ... 32
5.2.2 Analys av processtid och ledtid ... 32
5.2.3 Analys av processteg 1 – Sågning... 34
5.2.4 Analys av processteg 2 – Tvättning ... 35
5.2.5 Analys av processteg 3 – Polering ... 36
5.2.6 Analys av processteg 4 – Tejpning ... 37
5.2.7 Analys av processen som helhet ... 39
5.2.8 Sammanfattning av analys ... 41
5.3 Förbättringsarbete med hjälp av 5S ... 41
5.3.1 Sortering av arbetsyta vid delprocess – sågning ... 41
5.3.2 Omstrukturering av verktyg och andra föremål ... 43
5.4 Ny mätning av ledtid av processen ... 45
5.5 Inför processtänkande ... 45
6 DISKUSSION ... 47
6.1 Värdering av resultat ... 47
6.2 Fortsatt arbete ... 47
6.2.1 Fortsatt arbete med 5S ... 47
6.2.2 Fortsatt arbete med processtänk ... 48
6.2.3 Arbete för hållbarhet ... 48
7 SLUTSATSER ... 49
8 REFERENSER ... 50
BILAGOR
Terminologi
Brandsågen: Namnet på den avdelning projektet utförs på.
Brandglas: Samlingsnamn för eld & värme resistenta glasprodukter. Kaizen: Japanskt begrepp som kan översättas till ständiga förbättringar.
Kanban: En produktionsmetod som används för att klargöra vad som skall produceras. Lagermått: En 2000x3000 mm glasruta som levereras från leverantör i dessa mått. Lamellglas: Två glasrutor sammanfogade med ett limskikt emellan.
Ledtid: Den tid som åtgår från produktionsstart av en produkt till slutleverans.
Natriumsilikat: Ett aktivt verkande pulver som finns mellan glasskikten på brandglas. Spillbit: En mindre bit glas som uppstått som rest vid produktion av brandglas.
Trial and error: Förmågan att lära utifrån misstag som begås. VSM: Value Stream Mapping, värdeflödesanalys på svenska.
1
Inledning
I detta kapitel ges en beskrivning om företaget samt koncernen det ingår i. Därefter beskrivs projektet och dess syfte, mål, frågeställningar samt de avgränsningar som gjorts.
1.1 Martin G Anderson
Martin G Anderson grundades år 1899 av Martin Gustav Anderson. Fokus låg i början på tillverkning och handel av glas, speglar och möbler. I mitten av 70-talet inleddes en strukturomvandling i hela branschen och fokuset omvandlades till produktion och
vidareförädling av glas. Produktionen och lagret förflyttades från Stockholm till Örebro på grund av lokalbrist och slutligen flyttades hela verksamheten till Örebro. [1]
Numera är Martin G Anderson en av Sveriges främsta aktörer inom tillverkning av planglasprodukter. Tillsammans med övriga aktörer i glasgruppen tillgodoser Martin G Anderson stora delar av den svenska marknadens behov av planglasprodukter i alla dess former. Exempel på produkter som Martin G Anderson producerar är härdat glas, lamellglas, inredningsglas, plast och brandglas. Omsättning år 2019 var ca 122 miljoner kronor och företaget har omkring 75 anställda. [2]
1.1.1 Glasgruppen
Tillsammans med planglasgrossisterna AB Klaes Jansson och RB Glas & Plast utgör Martin G Anderson sedan mitten av 90-talet Glasgruppen. AB Klaes Jansson grundades i centrala Stockholm året efter Martin G Anderson och tillverkade på den tiden glas med
munblåsningsteknik. På varsitt håll drev de sina firmor in på 1900-talet och under samma period startade Ragnar Bergstedt ett handelsbolag i Göteborg, där produktion av munblåst fönster- och buteljglas initierades. Sedan år 2012 ingår dessa glasgrossister i samma
företagsgrupp. Produktionsanläggningarna är belägna i Örebro, Göteborg samt Stockholm, se figur 1. Glasgruppen omsätter tillsammans ungefär 250 miljoner kronor. [1]
Figur 1. Geografiskt läge för Glasgruppens tre produktionsanläggningar. Martin G Anderson, där projektet utförs, symboliseras med röd inringning.
Glasgruppens vision är att vara marknadsledande, ha Sveriges nöjdaste kunder samt vara den mest hållbara glasleverantören i Sverige. Glasgruppen arbetar aktivt med hållbarhetsfrågor och vill minimera sitt klimatavtryck i den största mån det går. Koncernen har som
hållbarhetsmål att vara helt fossilfritt år 2022. För att nå dessa mål använder fabrikerna enbart grön el och transporterna drivs av el eller fossilfri diesel. Höga kravs ställs på leverantörerna för att de ska minimera sina klimatavtryck. Spillmaterial från fabrikerna återvinns, vatten som förbrukas vid tillverkningen renas och återvinns och all energiåtgång effektiviseras. Social hållbarhet är även något Glasgruppen har högt upp på agendan, dels för medarbetarna och även för samhället. [3]
Viktigaste konkurrenterna till Martin G Anderson är Osby glas AB som producerar och levererar samma sorters produkter som Martin G Anderson gör. Andra konkurrenter är företag som är belägna i Europa i bland annat Polen och Tyskland. Länderna har fått
finansiella bidrag från staten för att investera i ny utrustning till produktionen och har därför effektivare produktion och högre vinstmarginal i jämförelse med Martin G Anderson. Men i och med importen har de högre transportkostnader till kunder i Sverige och därför anses Osby glas AB som största konkurrenten. [2]
1.2 Projektet
Projektet består av ett kvalitetsutvecklingsarbete för ett av Martin G Andersons
produktionsflöden. Detta arbete utförs på flödet för produktion av brandglas, som är belägen i en maskinteknisk miljö där maskin och människa samverkar i processens samtliga aktiviteter. Anledningen till att projektet utförs på detta flöde är att dessa produkter är väldigt kostsamma att producera. Det ligger därför i Martin G Andersons intresse att arbeta mer kvalitetssmart kring hanteringen av denna process för att på så sätt öka lönsamheten, och även för att åstadkomma en stabilare process.
1.2.1 Syfte och mål
Syftet med projektet är att undersöka möjligheten att minska ledtiden för produktionen av brandglas och samtidigt kvalitetssäkra produktionsprocessen. Projektet är ett
utvecklingsprojekt, där gruppen tillsammans med operatör skall identifiera faktorer som påverkar processens kvalitet och ledtid för befintliga produkter. Efter att dessa faktorer identifierats sker en analys som kommer ligga till grund för förbättringsförslag. Dessa förbättringar skall dessutom även gå att applicera på en ny process, för en ny typ av ruta som företaget planerar att börja producera i framtiden. Vid arbetets slut är målet att detta arbete uppnått sitt syfte, samt att denna rapport kommer kunna användas som underlag för framtida förbättringsarbeten.
1.2.2 Frågeställning
• Hur kan ledtiden minskas med 20% för produktionsprocessen för brandglas och samtidigt kvalitetssäkras?
1.2.3 Avgränsningar
Projektet avgränsar sig specifikt till processtegen och tillvägagångssättet för brandglasrutorna från och med inkommen order till färdig produkt. Den ledtid som arbetet ämnar att sänka blir därmed från produktionsstart av en produkt tills dess att den skickas till lager. Planering av order innan glaset kommer in till avdelningen för brandglas kommer ej beaktas. Hur skärningen kan optimeras för att ta till vara på så stor area av glaset som möjligt kommer heller inte behandlas i detta projekt.
2
Bakgrund
I detta kapitel ges inledningsvis en beskrivning till den problembakgrund som arbetet bygger på. Därefter redovisas vad företaget gjort tidigare, men även vad andra har gjort för att lösa liknande problem.
2.1 Problemet
Martin G Anderson har under den senaste tiden insett behovet av processutveckling på företagets produktionsavdelning av brandglas. Grunden till denna insikt har att göra med låg lönsamhet för brandglas. Anledningen till att lönsamheten är låg beror till stor del på att brandglas är dyra produkter att tillverka, men även att tillverkningsutrustningen på
avdelningen är föråldrad. Vinsten dessa produkter genererar är minimal och fokus har flyttats från att generera vinst till att istället attrahera kunder i form av att inneha ett stort
produktutbud. Avdelningen för brandglas är därmed fortfarande en viktig del av företaget, eftersom kund inte sällan väljer att köpa andra glasprodukter i samband med brandglas. I och med den låga lönsamheten för företagets brandglasproduktion, har problem uppstått på olika plan. Flertalet faktorer påverkar processens helhet. I samband med att företaget gjort personalmässiga omstruktureringar har det visat sig att brister finns i form av layout, stökiga arbetsutrymmen och allmän oreda på avdelningen. Den kompetens som personal besitter finns inte dokumenterad för ny personal att ta del av, vilket har medfört svårigheter vid utbildning. Avsaknaden av tydliga mål är också en omständighet som påverkar processens ledtid och kvalitet negativt. Detta eftersom personalen endast har begränsad vetskap för hur mycket som ska produceras under en specifik tidsperiod, vilket ger en svag uppskattning för hur lång ledtiden för varje produkttyp bör vara. Ytterligare ett problem är att produktionen planeras på sådant sätt att produkter produceras flera veckor tidigare än nödvändigt, vilket leder till att dessa blir stående på lageryta tills dess att leverans går ut till kund. Sammantaget kan de upplevda problemen sammanfattas enligt:
• Långa och varierande ledtider
• Brist på rutiner, standardiserade arbetssätt och tydliga mål • Stökiga arbetsutrymmen och allmän oreda på avdelningen 2.2 Vad har företaget gjort tidigare
Lean är något som har funnits på Martin G Anderson sedan ett par år tillbaka enligt företagets produktionschef. Under de senaste månaderna har företaget accelererat sin satsning på Lean och förbättringsarbete. På vissa av fabrikens flöden har däremot inte någon typ av
förbättringsarbeten ännu initierats. Avdelningen för brandglas är en av dessa. Anledningen till att avdelningen inte har prioriterats är för att processen har fungerat tillräckligt bra än så länge, samt att andra avdelningar bedömts vara mer kritiska att börja med. I dagsläget sker en del omprioriteringar av personal, vilket betyder att behovet att följa tydliga rutiner samt andra standardiseringar har ökat och därmed även behovet av förbättringsarbete på avdelningen. Det finns en plan för hur företagets arbete med Lean är planerat att fortskrida under år 2020. Denna plan kan ses i figur 2. I planen ingår förutom 5S och gemensamma arbetssätt även att bland annat minska antalet reklamationer från kund, samt att minska det interna bräckaget, det
vill säga kassationen i form av glaskross. Gördis innefattar företagets egna stämplingssystem som används i syfte att få en bättre bild av avdelningarnas produktivitet.
Figur 2. Martin G Andersons plan för Lean produktion år 2020. 2.3 Vad har andra gjort tidigare
Det finns relativt mycket forskning kring hur andra har angripit liknande problem kring ledtider och hur det går att minska dessa för att resultera i en effektivare process i olika avseenden. Netland (2015) beskriver flera nyckelfaktorer för att lyckas med Lean, där ledningens engagemang, träning och utbildning av personal samt delaktighet räknas som de viktigaste faktorerna för en lyckad Lean satsning. För att uppnå ett bra resultat är det ledningens ansvar att tillgodose personal med kompetens och ansvar för att genomföra de förändringar som är nödvändiga i processen. Här diskuteras även andra viktiga faktorer till framgång, bland annat relevansen att sätta tydliga och långsiktiga mål som är accepterade av de som målen berör. [4]
Arif Uz-Zaman (2013) diskuterar huruvida Lean bör implementeras utifrån hur processen av intresse är utformad, samt vilka förutsättningar som finns på företaget. Ett system för att mäta produktiviteten på avdelningen är en viktig del av implementeringen och ger information som är behövlig vid till beslutsfattande. Det är därför viktigt att mäta rätt saker vid rätt tillfälle i processen. Marknader ändras ständigt, vilket kräver kontinuerliga förbättringar och ständig processutveckling. I artikeln betonas vikten av att förändringar måste ske på sådant sätt att det skapar förtroende, annars finns risken att effekten blir motsatt och skepticism framträder bland berörd personal. [5]
Santosa och Sugarindra (2017) definierar Lean som ett verktyg till att på ett systematiskt sätt lokalisera och vidare eliminera slöseri som förekommer i processer. En effektivare process kan uppnås genom att lokalisera förbättringsområden och åtgärda dessa för att på så sätt bli mer konkurrenskraftig på marknaden. Efter att en visuell bild åskådliggjorts över hur
hjälp av olika verktyg reduceras. I denna artikel presenteras verktyg så som Kaizen, 7+1 leanslöserier och värdeflödesanalys i syfte att minska ledtid. Här diskuteras även lämpliga metoder att använda sig av för att identifiera slöseri och kartlägga nuläget. Processens ledtid kan exempelvis uppskattas genom manuella tidtagningar och filminspelning av processen. Anledningen till att kartlägga nuläget menar skribenterna är för att sedermera kunna utföra en ny kartläggning efter de valda förbättringsverktygen applicerats. Detta för att få bekräftelse på vad ändringarna har medfört för resultat. [6]
Samtliga av dessa artiklar har varit till hjälp vid utförandet av projektet på Martin G Anderson vid valet av lämpliga teorier och tillvägagångssätt.
3
Teori
I detta kapitel redovisas de teorier som fungerat som arbetets byggstenar. De teknikområden som arbetet berör är kvalitetsutveckling, Lean produktion och produktionsteknik. I syfte att förmedla en större förståelse för arbetet samt rapporten i sin helhet har en beskrivning av dessa områden sammanställts nedan.
3.1 Datainsamling
3.1.1 Intervjuer
Intervjuer används som en datainsamlingsmetod och innebär systematisk utfrågning kring aktuellt ämne, detta är en beprövad metod inom forskning. Metoden har en flexibilitet som möjliggör att insamling av information går att anpassa efter ändamålet. Det finns olika tillvägagångssätt och strukturer att utföra intervjuer på, tre av dessa varianter presenteras nedan:
Strukturerade intervjuer
Denna intervjutyp bygger på fasta färdigformulerade frågor som följs rakt av, detta kan
jämföras med en enkät som utspelar sig muntligt. Med denna metod är det viktigt att intervjun används på samma tillvägagångsätt och frågorna ställs i samma ordning under varje
intervjutillfälle, annars kan frågorna tolkas annorlunda i olika fall och resultatet bli missvisande.
Öppet riktade intervjuer
Denna typ av intervju bygger på frågeområden, formuleringen och ordningen kring frågorna kan ställas på varierande sätt beroende på intervju. Karaktären på samtalet med den
intervjuade är öppet och kan jämföras med en alldaglig konversation. Halv-strukturerade intervjuer
Denna variant av intervju är en blandning mellan strukturerade och öppet riktade intervjuer. Fasta färdigformulerade frågor blandas med fria frågeområden där det finns möjlighet för fria formuleringar. Det resulterar i en flexibel intervju samtidigt som samtalen styrs in på det efterfrågade området. [7]
3.1.2 Observationer
Observationer är en annan variant av datainsamling och innebär att samla in information om vad som sker i olika situationer. Det går att utföra observationer på olika sätt, observatören har olika grad av interaktion av fenomenet som studeras och den observerade kan ha olika grad av medvetenhet om vad som sker.
Observerande deltagare
Den observerade gruppen är medveten att de blir observerade och observatören försöker bli integrerad i gruppen.
Fullständigt deltagande
Observatören är en integrerad del av gruppen men undviker att visa för gruppen att observationer pågår.
Deltagande observatör
Observatören är med i sammanhanget men utan att vara en del av det och gör inga försök att dölja att observationer sker.
Fullständig observatör
Observationen sker helt dolt och observatören tar inte del av verksamheten. De som blir observerade är inte medvetna att observationen sker. [7]
3.2 Nulägesbeskrivning
En nulägesbeskrivning är en beskrivning av hur processen fungerar i dagsläget. Det här
avsnittet har för avsikt att förklara teorin bakom processkartläggning, som är en ingående del i en nulägesbeskrivning.
3.2.1 Processkartläggning
Syftet med att göra en processkartläggning är för att på ett enkelt sätt beskriva de aktiviteter som en process innehåller. De symboler som används vid en processkartläggning illustreras i figur 3 nedan.
Figur 3. Förklarande symboler för processkartläggning. [8] 3.3 Nulägesanalys
En nulägesanalys är en detaljerad analys för hur en process fungerar i dagsläget. Syftet med analysen är att få en så korrekt bild av nuläget som möjligt, för att kunna identifiera
förbättringsområden inom processen utifrån de behov som finns. Med en välformulerad analys av nuläget är det sedermera möjligt att välja ut lämpliga verktyg att använda under förbättringsarbetets gång. Nulägesanalysen fungerar även som ett utmärkt rättesnöre att gå tillbaka till för vägledning vid behov. [9]
3.4 Kvalitetsutveckling
Kvalitetsutveckling är ett brett område och kan definieras på flera olika sätt. Kvalitet kan vara svårbegripligt, det går att definiera och tolka varierande beroende på sammanhang. Bergman och Klefsjö (2015) definierar kvalitet för en produkt som “Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar” [10, s. 24]. Det finns en rad fördelar för företag att arbeta med kvalitetsutveckling, kunder anser att
Aktivitet inom processen
Lager
Start eller slutaktivitet av processen Processflödets riktning
kvalitet har en betydande faktor vid konsumtion av varor eller tjänster. För företag finns fördelar genom att vinna marknadsandelar gentemot konkurrenter, ha lägre interna kostnader samt ha flexibilitet vid framtagning av nya produkter. Kvalitetsutveckling berör främst processkvalitet, vilket innebär handlingssättet att förbättra kvalitet i processer. Ett centralt begrepp i kvalitetsutveckling är filosofin Lean. [10]
3.5 Lean produktion
Lean produktion även förkortat till endast Lean är en filosofi som kommer ursprungligen från det japanska företaget Toyota. Lean är ett brett område och kan tillämpas från många olika vinklar i verksamheten samt i olika slags verksamheter. Grunden för Lean handlar om att eliminera slöseri, vilket innebär att avlägsna delar i verksamheten som inte tillför värde för någon. [9]
Det anses i princip omöjligt att eliminera allt slöseri i en verksamhet, eliminera slöseri bör ses som ett mål att sträva efter. Däremot finns det alltid förbättringar med Lean som går att fortsätta med i verksamheten. En nyckel för att arbeta med Lean är att det kräver att alla i organisationen förstår och känner sig delaktiga och trygga med vad förbättringsarbetet innebär. Förhållningssättet Lean innebär att involvera alla intressenter i verksamheten, dessa kan delas upp i fyra olika grupper: samhället, ägaren, medarbetare och kunder/leverantörer. För att uppnå bästa resultat krävs det att alla dessa beståndsdelar tillfredsställs och skapar värde tillsammans till en helhet. [9]
3.5.1 Sju plus en former av slöseri
Lean behandlar sju olika sorters slöseri. Dessa kommer ursprungligen från Toyota i Japan, men i västvärlden läggs oftast ett extra slöseri till för att förtydliga vikten att utnyttja hela vår kompetens, därav namnet sju plus en slöseri. Dessa sju plus en slöserier är:
1. Väntan- innebär outnyttjad arbetstid som väntetid på diverse saker. Det kan exempelvis vara vänta på material, vänta på saknad information eller vänta på försenade människor. Denna väntan kostar pengar i form av outnyttjad arbetstid. 2. Transport- interna transporter tillför inget värde för produkten och är inget kunden
betalar för vilket är rent slöseri. Externa transporter dvs när produkten levereras till kund är den enda transporten kunden kan vara beredd att betala för. För att kunna eliminera detta slöseri bör ej fokus vara på att hitta smarta transportlösningar utan istället att eliminera behovet av transport.
3. Överarbete- innebär att utföra extra arbete som inte är efterfrågat av kunden.
Exempel att producera produkter med högre kvalitet än vad kunden efterfrågar eller att utföra onödiga arbetsmoment.
4. Lager- avser produktens väntan för att transporteras vidare till nästa del i processen. I vissa fall kan lager vara nödvändiga om processen inte klarar av att hålla det som avtalats. Oftast ses lager som ett slöseri och medför dolda problem, kräver hantering och tar upp yta. Det försämrar även förmågan att kunna genomföra eventuella förändringar av en anpassad produkt. Eventuella kvalitetsproblem kan upptäckas för
sent och defekta produkter har producerats som i slutändan inte går att få betalt för. 5. Rörelser- rörelser som sker utan att skapa något värde är ett slöseri. Det kan
exempelvis vara rörelser för att hämta material eller verktyg, som i sin tur kräver ansträngande lyft eller långa rörelsesträckor. Bristande ergonomi kan leda till
arbetsskador vilket medför både fysiska och psykiska påfrestningar för medarbetaren, vilket även kan bli kostsamt för företaget.
6. Produktion av defekta produkter- Vid produktion av defekta produkter behöver produkter omarbetas eftersom de inte producerades korrekt från första början. Detta innebär förlängda ledtider för produkten vilket kunden i de flesta fall inte är beredd att betala för. Resurserna som krävs bör istället ligga på att hitta rotorsaken till att det blir defekta produkter.
7. Överproduktion- överproduktion innebär att producera mer än vad kunden vill ha, utföra aktiviteter snabbare eller tidigare än vad som behövs och producera för mycket åt gången. Överproduktion anses vara den värsta formen av slöseri eftersom det medför annat slöseri som onödiga lager och transporter, samt att kvalitetsbrister kan upptäckas för sent och flexibiliteten att kunna ändra order försvinner. Andra
anledningar till att överproduktion är ett slöseri är att det kan störa processerna som kommer senare i flödet och den mänskliga stressen ökar när det finns för mycket arbete på kö.
8. Outnyttjad kompetens- innebär att inte ta tillvara all kompetens som finns hos alla som arbetar i organisationen. De risker som outnyttjad kompetens medför är försämrat medarbetarengagemang, medarbetare som slutar och uteblivna förbättringar som hade varit möjliga att genomföra.
Dessa typer av slöseri som beskrivits ovan förekommer i de flesta verksamheter, trots detta förekommer även annat slöseri och med andra benämningar. Syftet är inte att benämna slöseri korrekt utan att vara medveten om förekomsten av slöseri och identifiera dessa för att kunna eliminera slöseri. [9]
3.5.2 Kartläggning av rörelse - Spagettidiagram
Det är oftast svårt att få en överblick av ett flöde och hur verksamhetens faktiska fysiska flöde utformar sig. Exempelvis traverser, människor och truckar som rör sig i produktionen, allt detta är transporter och rörelser vilket betraktas som ett slöseri inom Lean. För att få en övergripande bild över verksamheten och dess rörelser går det att använda sig av ett
spagettidiagram. Metoden syftar till att visualisera transporter och rörelser i processen, detta kan handla om transporter av material, utrustning och produkter men även förflyttning av människor. Spagettidiagrammet skapas med hjälp av en karta över produktionen och förflyttningar dokumenteras på kartan i form av streck. Resultatet av metoden är oftast en karta fylld med flertalet streck liknande spagetti därav kallas metoden spagettidiagram. [9]
3.5.3 Styrdiagram
Styrdiagram är ett verktyg för att grafiskt analysera statistik i form av ett diagram, det är ett användbart presentationsverktyg för att urskilja variation i en process. Verktyget går ut på att med ett visst tidsintervall plocka ut data från processen, plotta ut värden i ett diagram och
räkna ut en kvalitetsindikator utifrån de erhållna värden, exempelvis medelvärde och stickprovsstandardavvikelse. I figur 4 nedan illustreras ett styrdiagram.
Figur 4. Styrdiagram.
Övre (UCL) och undre (LCL) styrgränser beräknas och de uttagna värden bör hålla sig inom dessa för att det ska betraktas som en stabil process. Medelvärdet markeras i styrdiagrammet som en centrallinje (CL) mitt emellan styrgränserna. När erhållen data är plottad, samt styrgränser har genererats, går det att se om det skett några utstickande förändringar i processen. På så sätt går det att analysera vad som skedde just då och försöka åtgärda eventuella problem i processen. [10]
3.5.4 Rotorsaksanalysverktyget 5 varför
5 varför ett verktyg inom Lean som är enkelt att använda i syfte att hitta rotorsaken till ett problem. Genom att identifiera och eliminera rotorsaken minimeras risken att liknande problem uppstår igen. Verktyget fungerar genom att inledningsvis formulera det upplevda problemet. Därefter ställs frågan ”varför” 5 gånger, varav svaret dokumenteras efter varje gång. På så sätt går det att nå den verkliga orsaken till problemet. Det krävs inte alltid just 5 varför för att finna rotorsaken, utan det är något som kan variera från gång till gång. Att verktyget fått namnet 5 varför beror på att det anses vara ett passande antal att utgå från. Om det visar sig att verktyget leder till fel orsak startas processen om och upprepas till dess att rotorsaken identifierats. [10]
3.5.5 Förbättringsverktyget 5S
Syftet med metoden 5S är att ha en välorganiserad och funktionell arbetsplats, detta är grunden för att kunna standardisera arbete och därmed påverka produktiviteten. Vid arbete med Lean är ofta 5S en naturlig start eftersom metoden är enkel att förstå och dels för att ordning på arbetsplatsen är ett viktigt resultat i metoden. Små detaljer av förändringar på arbetsplatsen ger stora effekter på verksamheten i helhet och det är viktigt att alla inblandade förstår och eftersträvar metoden. Effekterna som medföljer metoden kan exempelvis vara:
• Ökat medarbetarengagemang • Ökad produktivitet
• Minskat behov av olika typer av lager • Kortare ledtid
Ett syfte med 5S är att öka engagemanget och förbättra arbetsmiljön för medarbetarna. I genomförandet är det därför bra att arbeta med ständiga förbättringar och genomföra i små steg med uppföljning. Produktiviteten kan möjligtvis ökas med 5S eftersom i många fall går stor del av arbetstiden åt att leta efter verktyg och material. Genom att reducera den icke värdeskapande tiden kan den tiden istället läggas på att genomföra värdeskapande aktiviteter och det leder i sin tur till ökad produktivitet. [9]
5S innefattar fem punkter för att skapa en effektiv och säker arbetsplats, alla punkter börjar i ursprungsspråket japanska, på bokstaven S och därför heter metoden 5S. Dessa har sedan översatts till svenska ord på S med samma innebörd som de ursprungliga japanska orden. Nedan beskrivs de fem olika punkterna:
1. Sortera- denna punkt innebär att sortera föremål som används för arbetsuppgifterna exempelvis verktyg och material. Detta är nödvändigt för att få en överblick av vad som finns tillgängligt till arbetet, saker som inte används rensas bort och verktyg som används frekvent skall placeras lättillgängligt för respektive ändamål.
2. Strukturera- strukturera upp föremål så att verktyg och material har en specifik plats, denna placering ska vara lättillgänglig i behagligt avstånd till användningsområdet. Dokument ska ha en specifik plats så att letande undviks vid eftersökning, pärmar och liknande bör vara uppmärkta.
3. Systematisk städning- denna punkt handlar egentligen inte ordagrant om städning utan om att allt fungerar som det ska och är i ordning. Detta för att underlätta i själva städningen och för att det inte ska gå tillbaka till ordningen hur det var innan arbetet med 5S.
4. Standardisera- när de första tre stegen är utförda och alla inblandade är överens om hur allt ska fungera, då standardiseras arbetet. Detta innebär en överenskommelse inom arbetslaget om det nya arbetssättet och de nya rutinerna. En viktig del är att skapa enkla och tydliga standarder så att de underlättas att följa, om standarden är för komplicerad kommer den antagligen inte att följas i det långa loppet.
5. Självdisciplin- denna punkt handlar om att få alla medarbetare att verkligen följa den bestämda standarden, denna del är oftast svårast men även den viktigaste. Det handlar om att förändra medarbetarnas beteenden och attityder till förändringarna samt att få medarbetarna att förstå att de ska driva arbetet framåt och hitta förbättringarna. [9] 3.6 Föreskrifter (AFS 2001:1, 2012:2, 2001:3, 2006:6)
AFS:er är arbetsmiljöverkets samling av föreskrifter som finns till för att klargöra och förtydliga arbetsmiljölagen. Samlingen består av ett åttiotal föreskrifter och är en del av Sveriges arbetsmiljölagstiftning. Dessa fungerar som styrelsesätt för arbetsgivare vid implementering av arbetsmiljöarbete i verksamheten. Föreskrifterna innehåller bland annat tillämpningsområde, definition, riskbedömning, åtgärder, uppföljning, krav och bestämmelser. Nedan listas de AFS:er som är aktuella för detta projekt. [11]
3.6.1 Systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1
Föreskriften behandlar hur arbetsmiljöarbete integrerar i den dagliga verksamheten. Arbetsgivarens uppdrag är att skapa en tillfredsställande arbetsmiljö genom att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten för att förebygga olycksfall och ohälsa. [12]
3.6.2 Belastningsergonomi AFS 2012:2
Föreskriften behandlar huruvida arbetsplatser och arbetsuppgifter bör vara utformade och ordnade för att förebygga risker för hälsofarliga eller onödigt tröttande belastningar. [13]
3.6.3 Användning av personlig skyddsutrustning AFS 2001:3
Föreskriften behandlar användning av arbetsutrustning i arbetet. Med detta avses arbetsutrustning, användning av arbetsutrustning, riskområde och EES (Europeiska ekonomiska samarbetsområdet). [14]
3.6.4 Användning av lyftanordningar och lyftredskap AFS 2006:6
Föreskriften behandlar användning av lyftanordningar och lyftredskap. Vilket innefattar vikten att organisera och planera arbete vid användning av lyftredskap, i syfte att minimera risker att farliga situationer uppstår. [15]
4
Metod
Detta kapitel behandlar metodval för projektet samt motivation till varför dessa metoder valts. Metodteknik som har präglat hela projektet är intervjuer, observationer samt litteraturstudier.
4.1 Nulägesbeskrivning
Under teorikapitlet beskrivs varierande strukturer som utförandet av intervjuer kan ske på. Valet av intervjuteknik som används under hela projektets gång är halvstrukturerade
intervjuer. Det valdes för att få en struktur och för att kunna leda in intervjun på ämnen som är relevanta, men samtidigt få ett öppet och avslappnat samtal. Förberedelserna innan intervjuer var att skapa ett systematiskt frågeformulär med frågor som skulle besvaras samt följdfrågor med en chans för öppna formuleringar. I slutskedet av intervjun gjordes en kortare sammanfattning där ytterligare möjlighet erbjuds att utveckla svaren på frågorna. En
bedömning gjordes av projektgruppen att mest information kan erhållas genom att använda sig av halvstrukturerade intervjuer i jämförelse med andra intervjutekniker.
Personer som har blivit intervjuade under projektets gång är operatörer, chefer och handledare på företaget. Operatörer som dagligen arbetar på avdelningen har intervjuats för att få en djup inblick i processen, de ansågs ha mest kunskap inom just det området. Chefer med olika befattningar intervjuades i starten av projektet för att få en överblick och bakgrund om organisationen samt för att kunna tolka utlämnade företagsdokument. Dessa var bland annat Produktion-, Lean och kvalitet- samt Teknik och Logistikchef. Handledaren på företaget har intervjuats sporadiskt under hela examensarbetets gång vid behov av svar på eventuella frågor och funderingar som berör blandade områden.
Observationer genomfördes på avdelningen för brandglastillverknings samtliga processteg och tillhörande operatörer. Dessa har utförts för att få ut relevant information och förståelse gällande processen och dagliga arbetsuppgifter. Metoden deltagande observationer har använts för att få en helhetsbild av processen och för att observera respektive operatörs steg i processen. Graden av interaktion i observationen beror på gruppmedlemmarnas avsaknad av kunskap för deltagande i processtegen men även för att undvika att störa rutiner som utförs i arbetet. Dessutom gjordes en avvägning att tillräckligt med information samlades in utan deltagande i processens aktiviteter för att få förståelsen för processen. Operatörernas medvetenhet om observationerna ansågs obetydliga för resultatet, därför föll valet på deltagande observationer då det ansågs passa bäst in på det observerade fenomenet.
För att uppdaga transportslöseri samt rörelseslöseri och på ett tydligt sätt åskådliggöra detta har ett spagettidiagram använts som verktyg. I diagrammet sammanställdes operatörernas rörelser och transport under produktion av en order utifrån observationer, i syfte att ha ytterligare underlag och argument att genomföra de föreslagna förbättringsförslag som presenteras i nästkommande kapitel.
Utifrån insamlingen av information har en processkartläggning framställts för att beskriva djupgående de aktiviteter som processen innehåller. När tillräckligt med information om processen insamlats påbörjades manuell tidtagning med stoppur av processtegen för att ta reda på ledtiden i processen. Ledtid är nödvändig information för att i förbättringsarbetet kunna förkorta den genom att reducera icke värdeskapande arbete i processtegen. Ett flertal tidtagningar genomfördes under olika arbetspass för att undersöka om eventuell variation uppstår beroende på vilken dag tidtagningen sker. Innan tidtagningen påbörjades bestämdes en standardiserad metod för tidtagningen för att undvika felaktiga mätningar och få fram ett
rättvis resultat. En person utsågs till tidtagare för att det skulle utföras på exakt samma tillvägagångssätt vid varje tidtagning.
4.2 Nulägesanalys
I nulägesanalysen analyseras insamlade data från nulägesbeskrivningen med hjälp av analysverktyg såsom cirkeldiagram, stapeldiagram, styrdiagram och 5 varför. Brister och problem upptäcks och analyseras, detta har skett genom lämplig litteratur i syfte att jämföra processens brister med liknande kända problem. Litteratur som berör projektet har valts utifrån tidigare använd kurslitteratur från utbildningen men även andra böcker av relevans har studerats. Utöver kurslitteratur har sökningar gjorts i bibliotekets databas på Örebro
Universitet med sökord som behandlar projektet, exempel på sökord som har använts är ledtid, effektivisering, Lean och slöseri. Dessa sökord anses vara lämpliga för projektet och utifrån sökningarna har forskningsartiklar studerats och använts i projektet.
Att identifiera brister i processen är viktigt i framtida förbättringsarbete och därför har sju plus en former av slöseri valts att utgå ifrån för att identifiera slöseri, dessa har identifierats utifrån resultatet av observationer och intervjuer.
Den manuella tidtagning som utfördes analyseras i det här skedet. Genomsnittstider beräknas och sammanställs i styrdiagram för varje processteg samt för den totala ledtiden. Syftet med sammanställningen av tider i styrdiagram är att få en överblick över variationer i processen och i senare skede kunna utföra åtgärder. Cirkeldiagram skapades för att procentuellt se hur stor andel av ledtiden som går åt vid respektive processteg. En vidare analys för de uppmätta tiderna skapades i form av ett stapeldiagram som beskriver hur stor andel av processtiden som är påverkbar.
4.3 Förbättringsförslag
De brister och problem som har identifierats i nulägesanalysen bygger vidare på att hitta förslag för att eliminera dem. Förbättringsförslagen grundar sig i utbildning och att förändra tankesätt. En samverkan mellan verktyg och teorier har använts för att hitta lösningar på problemen och via detta tillvägagångsätt framtogs de presenterade förbättringsförslag. Teorier som förbättringsförslagen har grundats på är 5S, sju plus en slöseri, processtänk och
Arbetsmiljöverkets föreskrifter.
Förbättringsförslag för arbete med 5S har tagits fram tillsammans med operatör på avdelningen. För att uppnå resultat behöver medarbetarna vara delaktiga i arbetet för att behålla motivation till att fortsätta förhålla sig till förändringarna, annars är 5S arbetet bortkastat. [10]
Övriga förbättringsförslag är framtagna från projektgruppen och ger underlag till ledningen att genomföra i framtida arbete. Dessa har motiverats utifrån teorier och undersökningar som har gjorts under projektets gång.
4.4 Metodkritik
Den manuella tidtagningen genomfördes med ett stoppur, detta kan vara kritiskt då exakta mätningar inte kan garanteras. Anledningen till att det inte användes ett annat verktyg var att det inte fanns någon annan utrustning tillgänglig. Det mest optimala vore om det fanns
mätverktyg som automatiskt klockade processtegen för att på så sätt erhålla mer exakta värden. För att minimera osäkerheten kring tidtagningen beslutades det samma person fick utföra samtliga tidtagningar. På så sätt går det att med säkerhet veta att tidtagningen utförts på samma sätt vid varje tillfälle.
5
Resultat
I detta kapitel presenteras de resultat som genererats under genomförandets gång. Inledningsvis ges en detaljerad nulägesbeskrivning som beskriver vilka produkter som tillverkas på avdelningen samt hur processens delprocesser samverkar. Därefter har en nulägesanalys gjorts baserad på insamlade data under projektets gång. Dessa utgör grunden för det förbättringsarbete som utförts. Därefter redovisas de förändringar som uträttats i tur och ordning. Till sist följer förbättringsförslag för hur företaget kan fortsätta arbetet för att uppnå ännu lägre ledtider och en stabilare tillverkningsprocess.
5.1 Nulägesbeskrivning av avdelningen för brandglas
I detta kapitel genomförs en nulägesbeskrivning för tillverkningsprocessen för brandglas. För att förmedla en bättre bild vad för produkter som tillverkas på avdelningen inleds detta kapitel med en produktbeskrivning.
5.1.1 Produktbeskrivning
Martin G Anderson är sedan 2013 en licensierad förädlare av brandskyddsglasen Pyrobel och Pyrobelite [16].Kortfattat kan Pyrobel och Pyrobelite definieras som två liknande
glasprodukter, vars syfte är att isolera eld och värmespridning enligt två olika brandklasser. Den första brandklassen är integritet och betecknas med E. Den andra är isolering och betecknas med I. Dessa klasser kan kombineras för att uppnå ett säkert skydd vid eventuella evakueringar. Utöver dessa klasser finns det även en tidsaspekt, det vill säga den tid som glaset klarar av att hålla elden innan den kollapsar. Den betecknas som en sifferkombination i slutet av brandklassen [17]. I figur 5 nedan visas orderinformation för en produkt, där bland annat produkttyp, brandklass och produktens dimensioner framgår.
Produkterna fyller funktioner för alla möjliga ändamål, där slutanvändare är bland annat fängelser, industrier och skolor. Martin G Anderson tillverkar dessa glasprodukter i flera olika dimensioner beroende på vilka krav som ställs, samt i vilket syfte produkten skall användas. Brandskyddsglaset kan även kombineras tillsammans med isolerglas beroende på ytterligare faktorer, så som bullernivå, solskydd och personsäkerhet för att uppnå ytterligare egenskaper. Detta för att kunna erbjuda kunden en skräddarsydd produkt utformad efter egna preferenser.
5.1.2 Avdelningen för brandglas
Skiftgången för denna avdelning är dagtid, vilket motsvarar ungefär 40 timmars arbete per person per arbetsvecka. Som tidigare nämnt finns inga arbetsinstruktioner för ny personal att använda som stöd under utbildning. Utbildning har historiskt sett innefattat en kortare praktisk utbildning tillsammans med handledare, för att sedan arbeta självständigt och lära genom trial and error, alltså lärande utifrån de misstag som begås. Grundidén med detta är att eftertanke krävs kring de moment som utförs i processen, för att förhindra att allt sker per automatik.
Detta har lett till att produktionen blivit lidande vid flera tillfällen, eftersom operatör har stött på problem denne inte förmår att lösa själv och därför har behövt lämna avdelningen för att söka hjälp utifrån. Mätetal som finns över hur mycket som ska produceras vardera dag är enligt planeringen lite löst satt till 10 kvm per person per dag, vilket kan översättas till 30 kvm för hela avdelningen per dag enligt Martin G Andersons Lean & kvalitetschef. I nuläget är denna information inte fördelad till personal, utan används endast som ett mått för ledningen att mäta avdelningens produktivitet.
5.1.3 Produktionshistorik
I figur 6 nedan redovisas produktionshistoriken i form av ett stapeldiagram. Diagrammet avser en 16 veckor lång period och demonstrerar vilken kvantitet respektive typ av glas som producerats under den aktuella perioden. Lamellglas, Pyrobelite och Pyrobel har olika egenskaper, beroende på hur många minuter de klarar av att isolera eld och värme.
Diagrammets y-axel symboliserar antalet producerade order. Diagrammets x-axel
symboliserar de olika produktvarianter som producerats. Dessa är numrerade från ett till nio, där varje siffra motsvarar en specifik typ av glas. Dessa är:
1. Lamellglas 4444. 10 P8B 2. Lamellglas 4444. 12 P7B 3. Pyrobelite 7 8mm EW30/E30 4. Pyrobelite 12 12mm EW60/EI15 5. Pyrobelite 9EG 12,06 EW30/E120 6. Pyrobel 16EG 21mm EI30/EW60 7. Pyrobel 17N 18mm EI30/EW60 8. Pyrobel 25-26mm EI60
9. Pyrobel 16-17mm EI30
5.1.4 Processbeskrivning för produktion av brandglas
Vid produktion av brandglas genomgår glaset fyra grundläggande bearbetningssteg som utgör processens helhet. Dessa är sågning, tvättning, polering samt tejpning. En fördjupning för varje delprocess kommer ges under detta avsnitt. Vissa av brandglasprodukterna skärs på lamellbordet och transporteras därefter till tejpning. Dessa produkter behöver inte tejpas men måste märkas genom blästring som äger rum vid delprocess - tejpning. Avdelningen är bemannad av tre operatörer, vilket betyder att dessa fördelar arbetskraften över de fyra delprocesserna. Figur 7 nedan visar materialflödet vid produktion av brandglas.
Figur 7. Materialflöde för brandglas.
I enlighet med de avgränsningar som gjorts kommer endast de fyra delprocesserna som utgör bearbetningsprocessens helhet att analyseras. Det vill säga delprocesserna: sågning, tvättning, polering och tejpning. Dessa kan ses i figur 8 nedan.
Vid inkommen kundorder planerar operatör för när denna order skall produceras. I och med stor variation i produktutbud planeras produktionen på sådant sätt att flera ordrar av samma typ av glas produceras samtidigt. Detta trots att vissa av ordrarna inte skall levereras förrän flertalet veckor in i framtiden. Anledningen till att produktionen planeras på sådant sätt är att de tidsmässiga vinster som företaget upplever kring hantering av glaset anses väga tyngre än logistiken som uppstår kring lagerföring. En del produkter hamnar således stående på lager. De olika lagerytorna visas i figur 9 nedan.
Figur 9. Lageryta för lagermått respektive spillbitar.
När planeringen är klar och ordern är redo att produceras hämtas glas från lageryta. Detta glas är antingen ett standardiserat mått från leverantör, så kallat lagermått (3000x2000mm) eller en mindre del av ett lagermått, så kallad spillbit. Avdelningen har två lagerytor, en för lagermått samt en för spillbitar. På dessa lagerytor finns glastyperna Pyrobel, Pyrobelite samt
skyddsglas i flertalet tjocklekar och utmärkande egenskaper. Glaset levereras i över 15 olika versioner, med varierande tjocklek och produktegenskaper. Beroende på glasets dimensioner varierar även vikten, vilket är den avgörande faktorn för hur glaset förflyttas. Glaset flyttas av operatör med travers eller för hand från lageryta till sågning, som är processens första
bearbetningssteg.
5.1.5 Processteg 1 – Sågning
Figur 10. Tillverkningsprocessens första delprocess, sågning.
Sågprocessen inleds med att glaset placeras på ett sågbord, vars syfte är att hålla glaset i ett stadigt läge vid sågning genom att hålla glaset lutande mot sågbordet. Därefter måttar operatör manuellt upp aktuella dimensioner med hjälp av ett måttband och laserpekare för sågning. Dessa mått får maximalt avvika 3 mm från angivet mått på ordern. Figur 11 visar en pålastad glasruta på sågbordet samt sågmaskinen som består av en rund klingsåg.
Figur 11. Sågbord med pålastad glasruta(a), samt sågen(b).
Operatör ställer sedan manuellt in sågen utifrån måtten och startar sågningen. Sågen rör sig sedan automatiskt, där tid för sågning beror på klingans hastighet, glasets tjocklek samt längd för sågning. På samtliga produkter sågas först defekter bort. Defekter som återkommer frekvent är bubblor eller repor i glaset och dessa är vanligtvis uppmärkta från leverantör. När klingan närmar sig slutet av glasrutan måste tvingar sättas fast för att rutan inte ska hamna i obalans och tippa. Under tiden som sågningen sker spolar operatören vid behov glaset med vatten för att få bort glasflisor.
Efter att glaset sågats till önskade mått slipas kanterna för hand. Detta för att undvika sprickbildning i glaset. Om glaset behöver sågas ännu en gång för att uppnå önskade mått, förflyttas det till nästa såg av operatör. Denna såg är automatisk och kräver endast att måtten matas in i maskinen. Anledningen till att den automatiska sågen inte alltid används har att göra med glasets dimensioner, då endast mindre dimensioner kan tillsågas med denna såg. Sågen påbörjar därefter sågningen och färdigställer rutan till dess slutgiltiga form. Beroende på rutans storlek förflyttar sedan operatör glaset för hand eller med hjälp av travers till nästa steg i processen.
5.1.6 Processteg 2 – Tvättning
I detta avsnitt ges en beskrivning kring brandglasprocessens andra delprocess – tvättning.
Figur 12. Tillverkningsprocessens andra delprocess, tvättning.
Glaset måste sedan genomgå en tvättprocess. Syftet med detta processteg är att spola rent glaset från det mellanliggande lagret av natriumsilikat som hamnat på utsidan av rutan under sågningen. I figur 13 visas tvättmaskinen samt den restprodukt som efterlämnas,
natriumsilikat. Natriumsilikat är ett flamskyddsmedel som ligger mellan glasskikten.
Figur 13. Tvättmaskinen(a) samt den restprodukt som efterlämnas, natriumsilikat(b).
Innan produkten kan påbörja detta steg i processen, måste operatör manuellt mata in tjocklek på glaset i tvättmaskinen. Detta för att maskinen skall veta hur nära den skall tvätta glaset och för att rutan inte skall fastna. Efter att informationen matats in maskinen pressas en fotpedal som inleder tvättprocessen. Glasrutan är klar efter endast någon minut och matas med hjälp av en fotpedal ut till ett lyftbord.
5.1.7 Processteg 3 – Polering
I detta avsnitt ges en beskrivning kring brandglasprocessens tredje delprocess – polering.
Figur 14. Tillverkningsprocessens tredje delprocess, polering.
När tvättprocessen är genomförd drar operatör manuellt över glaset till ett poleringsbord. Vid denna station är det första steget att slipa kanterna med en slipmaskin.
Figur 15. Figuren visar glas som matas på poleringsbord(a), samt ett glas som lyfts dit med travers(b). Syftet med detta är att få bort vassa kanter och glasflisor. Därefter sprayas rutans yta med vatten, för att sedan poleras manuellt med hjälp av en polermaskin. En bit stålull läggs mellan polermaskinen och glasrutan för att få en bra yta vid polering. När glasets ena sida är
färdigpolerad vänds det antingen manuellt eller genom inmatning i en maskin som
automatiskt vänder glaset. Beroende på dimensioner kan även travers användas för att vända glaset. Samma procedur äger rum för andra sidan av glaset som tidigare beskrivet.
5.1.8 Processteg 4 – Tejpning
I detta avsnitt ges en beskrivning kring brandglasprocessens sista delprocess – tejpning.
Figur 16. Tillverkningsprocessens fjärde och sista delprocess, tejpning.
Efter att glaset polerats klart förflyttas det återigen av operatör, antingen för hand eller med hjälp av travers beroende på rutans storlek och utformning. Rutan placeras på ett roterande bord som håller fast rutan med hjälp av en sugkopp. Därefter tejpas kanterna på rutan manuellt av operatör, som väljer tejp utifrån tjockleken på glasrutan.
Figur 17. Figuren visar det roterande tejpbordet(a) samt en färdigtejpad glasruta(b).
Tejpens syfte är att hålla borta fukt, då natriumsilikatsskitet är känsligt för vatten. Om fukt tar sig in mellan glaset delar sig skivorna och brandskyddet förstörs. I detta steg av processen blästringsmärks även rutan manuellt med en stämpel som indikerar att produkten är brandsäker enligt de klasser som utlovas.
Figur 18. Figuren visar en blästringsmärkt glasruta(a), samt vagnar där färdiga produkter lagras(b). Efter tejpning är avklarad förflyttas sedan den färdiga produkten manuellt eller med hjälp av travers till en vagn för lagring. Dessa vagnar ställs sedan på avsedd lageryta i väntan på att levereras till kund.
5.1.9 Mätning av processtid och ledtid
Under projektets gång har manuell tidtagning utförts på processens samtliga delprocesser. Syftet med tidtagning är att få en överblick hur tiderna fördelas på delprocesserna, samt för att uppskatta hur den totala ledtiden för en produkt ser ut i nuläget. Historiskt sett finns inga tider dokumenterade och därmed inga referenser till hur lång tid varje delprocess bör ta att
genomföra. Samtliga tider redovisas i form av sekunder för att hålla enheterna konsekventa genom hela analysen, men kommer också att konverteras till minuter för ytterligare
förtydligande. Dessa tider är uppmätta under ett fyra veckors tidsspann för att ge ett så korrekt värde som möjligt. Tidtagningen initieras vid det tillfälle operatör startar med en delprocess och stoppas då produkten levereras vidare till nästkommande delprocess.
5.1.10 Kartläggning av operatörers rörelser
För att kartlägga operatörernas rörelse på avdelningen har ett spagettidiagram tagits fram. Diagrammet presenteras i figur 19 nedan och visar hur operatörer rör sig från start av en order till slut. De olika färgerna avser tre olika operatörer. Röd är medarbetaren som ansvarar för sågen, blå ansvarar för polering/tvätt och grön för tejpning och blästring av produkterna, samt att ställa produkterna på vagn för leverans till lagret.
Figur 19. Spagettidiagram över en order, från start till slut.
Utifrån resultatet av spagettidiagrammet går det att urskilja att sågoperatörens rörelser är betydligt längre än de andra två operatörerna. Det finns inga mätningar om hur stor skillnad i avstånd det rör sig om, men figuren i sig talar klarspråk vem som rör sig mest.
5.2 Nulägesanalys av avdelningen för brandglas
Nulägesanalysen behandlar initialt en analys för hur orderhistoriken sett ut för brandglas de senaste sexton veckorna. Därefter ges en analys för var och en av delprocesserna i den ordningsföljd de presenterats i tidigare. Nulägesanalysen behandlar de slöserier som noterats förekomma i processen med utgångspunkt från teorin sju plus en slöseri och insamlade data i form av manuell tidtagning sammanställs i styrdiagram. De styrdiagram som redovisas består av totalt tio mätvärden vardera och visar hur variationen med avseende på processtid ser ut i de olika delprocesserna. [9, 10]
5.2.1 Analys av orderhistorik
Analysen av orderhistoriken har för avsikt att ge en bättre överblick för hur frekvent respektive produktvariant beställs och produceras. Utifrån figur 5 går det att tyda att produkttyperna 4,6,7 och 9 står för majoriteten av beställda och producerade glastyper. Av dessa är det endast produkttyp 4 som är av produkttypen Pyrobelite, resterande är av typen Pyrobel. Denna analys kommer ligga till grund för det framtida 5S arbetet.
5.2.2 Analys av processtid och ledtid
Utifrån de manuella tidtagningar som utförts har ett cirkeldiagram sammanställts, se figur 19 nedan. Diagrammet är framtaget i syfte att enkelt demonstrera delprocessernas genomsnittliga tidsandelar. Tiden som detta diagram avser är den totala ledtiden för en produkt.
Figur 20. Cirkeldiagrammets bitar symboliserar andelen tid som åtgår för varje delprocess. Figur 20 visar att processen för sågning står för 57% av produktens totala ledtid, följt av polering som står för 24%. Därefter kommer tejpning som står för 14% av ledtiden och till sist tvätt på endast 5%.
Även ett stapeldiagram har sammanställts i syfte att demonstrera hur stor del av processtiden som är värdehöjande, alltså den tid då värde adderas till produkten. Stapeldiagrammet återfinns i figur 21 nedan. Med värde avses delprocessernas huvudsyften, det vill säga: sågning, tvättning, polering och tejpning. Resterande tid är tid som är påverkbar.
Figur 21. Stapeldiagrammet visar hur stor del av tiden som är värdeskapande tid.
Figur 21 visar den genomsnittliga processtiden för varje delprocess. Den ljusblå stapeln visar den tid det tog för rutan att förflytta sig till nästkommande delprocess, och den mörkblåa stapeln visar hur lång tid som operatör eller maskin ägnar åt att utföra den värdeskapande aktiviteten. Det är skillnaden mellan dessa två som räknas som påverkbar tid eller med andra ord, den tid som går att förbättra.
5.2.3 Analys av processteg 1 – Sågning
Denna del avser en analys för tillverkningsprocessen för brandglas första delprocess, sågning.
Figur 10. Tillverkningsprocessens första delprocess - sågning.
Inledningsvis presenteras, med hänseende till slöseri, de brister som identifierats i
delprocessen utifrån observationer och intervjuer tillsammans med exempel på slöserierna. På avdelningen finns det stora mängder material och verktyg. Även föremål som egentligen inte hör hemma i en tillverkningsindustri finns närvarande. Denna oreda har stor inverkan på processens kvalitet överlag, i och med att nödvändiga verktyg och material blir svåråtkomliga eller förlagda leder detta till en onödigt lång processtid. Under de observationer som
genomförts konstaterades det att i majoriteten av dessa fanns slöseri i form av rörelse och överarbete. Många av dessa rörelser utfördes för att hitta ett verktyg, eller en order med information om produktens dimensioner. Samtliga brister i form av slöseri listas nedan: • Rörelser är något som är märkbart i denna delprocess. Många av de rörelser som
utförs i samband med sågning är direkt onödiga. Rörelsemönstret illustreras väl i spagettidiagrammet, se figur 19. Dessa rörelser bestod av att kolla upp information om ordern, leta efter en specifik spillbit av en viss typ av glas eller leta efter mätverktyg för att kunna mäta upp glaset innan sågning.
• Överarbete är ett annat slöseri som är vanligt förekommande. Det händer att glaset ibland mäts ett flertal gånger under delprocessens gång. Detta beror på att
informationen om orderns dimensioner enkelt glöms bort och måste kontrollmätas för att måtten ej skall bli felaktiga då dessa mått maximalt får avvika 3 mm.
• Överproduktion är också ett slöseri som är närvarande i denna delprocess. Eftersom order ibland produceras flera veckor i förväg leder det till dessa produkter hamnar på lager, som också är en typ av slöseri. Produktionsplaneringen beror på hur stora order som beställs och det förekommer att produkter produceras långt i förväg för att undvika spillbitar. Dessa produkter hamnar istället på lager i väntan på leverans. • Lager finns som tidigare nämnt närvarande i angränsning till delprocessen för sågning.
Dessa är lager i form av lageryta för lagermått samt lageryta för spillbitar. Överproduktionen är en bidragande faktor till att lagernivåerna växer för både
spillbitar och för färdiga produkter som blir stående i väntan på att levereras till kund. Många av de spillbitar som tar upp lageryta har inte använts på flera år och är
• Produktion av defekta produkter förekommer i delprocessen. Det kan exempelvis vara glas som spricker, glas sågas i fel mått, fel mått angivna på order och eventuellt defekter på glasrutan.
Baserat på de uppmätta processtiderna för delprocess - sågning har ett styrdiagram sammanställts. Detta diagram syns i figur 22 nedan.
Figur 22. Styrdiagram för delprocess – sågning. Diagrammets Y – axel visar antalet sekunder. Diagrammets X – axel visar antalet utförda mätningar.
Styrdiagrammet ovan ger information om hur processtiden varierar för sågning. Utifrån grafen går det att tyda medelvärdet ligger på 1244 sekunder, eller ungefär 21 minuter. Att tiderna varierar på det sätt de gör beror till stor del på slöseri som redovisats för delprocessen.
5.2.4 Analys av processteg 2 – Tvättning
Denna del avser en analys för tillverkningsprocessen för brandglas andra delprocess, tvättning.
Figur 12. Tillverkningsprocessens andra delprocess, tvättning.
Nedan presenteras, med hänseende till slöseri, de brister som identifierats i delprocessen utifrån observationer och intervjuer tillsammans med exempel på slöserierna.
• Väntan är något som förekommer i denna delprocess. Efter att produkten förflyttats från delprocess – sågning blir glaset ibland stående vid inmatning och/eller utmatning till tvättmaskinen.
uppkommer då fel information angående glasets tjocklek matas in i tvättmaskinen. Glaset riskerar då att bli fastklämt och skadat.
Baserat på de uppmätta processtiderna för delprocess - tvättning har ett styrdiagram sammanställts. Detta diagram syns i figur 23 nedan.
Figur 23. Styrdiagram för delprocess – tvättning. Diagrammets Y – axel visar antalet sekunder. Diagrammets X – axel visar antalet utförda mätningar.
Styrdiagrammet ovan ger information om hur processtiden varierar för tvättning. Utifrån grafen går det att tyda medelvärdet ligger på 105 sekunder, eller ungefär 2 minuter. Att tiderna varierar på det sätt de gör beror till stor del på de slöserier som redovisats för delprocessen.
5.2.5 Analys av processteg 3 – Polering
Denna del avser en analys för tillverkningsprocessen för brandglas tredje delprocess, polering.
Figur 14. Tillverkningsprocessens tredje delprocess, polering.
Nedan presenteras, med hänseende till slöseri, de brister som identifierats i delprocessen utifrån observationer och intervjuer tillsammans med exempel på slöserierna.
• Väntan är något som är märkbart i denna delprocess. Den tid som delprocess - sågning är verksam, alltså 57% av en produkts totala ledtid, innebär till stor del väntan för operatör som polerar. Detta innebär inte ordagrant att 57% av arbetsdagen går åt till väntan. Levereras från delprocess – sågning sker ej frekvent. Detta beror till stor del på vilka dimensioner samt vilket antal som tillsågas åt gången. Detta medför mer eller
mindre väntan vid varje order.
• Överarbete är ett slöseri som förekommer även i denna delprocess. Det händer att glaset mäts i samband med polering för att kontrollera att produkten är inom godkänt intervall. Mätningen har redan utförts vid delprocess – sågning, vilket innebär att detta är onödigt arbete.
• Produktion av defekta produkter förekommer i delprocessen. Det kan innebära defekter på glaset som inte observerats förrän i detta steg, exempelvis repor. Även poleringsprocessen i sig kan medföra repor vid oaktsamhet.
Baserat på de uppmätta processtiderna för delprocess - polering har ett styrdiagram sammanställts. Detta diagram syns i figur 24 nedan.
Figur 24. Styrdiagram för delprocess – polering. Diagrammets Y – axel visar antalet sekunder. Diagrammets X – axel visar antalet utförda mätningar.
Styrdiagrammet ovan ger information om hur processtiden varierar för polering. Utifrån grafen går det att tyda medelvärdet ligger på 471 sekunder, eller ungefär 8 minuter. Att tiderna varierar på det sätt de gör beror till stor del på de slöseri som redovisats för delprocessen.
5.2.6 Analys av processteg 4 – Tejpning
Denna del avser en analys för tillverkningsprocessen för brandglas fjärde delprocess, tejpning.
Nedan presenteras, med hänseende till slöseri, de brister som identifierats i delprocessen utifrån observationer och intervjuer tillsammans med exempel på slöserierna.
• Väntan förekommer även i denna delprocess. Med samma resonemang som för delprocess – polering beror även denna process till stor del på hur frekvent produkter levereras från delprocess – sågning.
• Överarbete är ett slöseri som förekommer även i denna delprocess. Anledningen till att det mäts fler än en gång är att produkterna som tidigare nämnt maximalt får avvika 3 mm från aktuellt mått på order. Om det visar sig att glaset är något mindre kan ett extra lager tejp appliceras för att uppnå en något tjockare produkt. Detta är sällan något som räcker för att produkten skall anses som godkänd, då de avvikande måtten vanligtvis är för stora för att åtgärda på detta sätt. När glaset har sågats är skadan redan skedd om det visar sig att måtten är felmätta och processen behöver således startas om.
Baserat på de uppmätta processtiderna för delprocess - tejpning har ett styrdiagram sammanställts. Detta diagram syns i figur 25 nedan.
Figur 25. Styrdiagram för delprocess – tejpning. Diagrammets Y – axel visar antalet sekunder. Diagrammets X – axel visar antalet utförda mätningar.
Styrdiagrammet ovan ger information om hur processtiden varierar för tejpning. Utifrån grafen går det att tyda medelvärdet ligger på 275 sekunder, eller ungefär 5 minuter.
5.2.7 Analys av processen som helhet
Denna del avser en analys för hela tillverkningsprocessen för brandglas.
Figur 8. De fyra delprocesserna för tillverkningsprocess brandglas som projektet fokuserar på. I figur 26 nedan visas ett styrdiagram för den totala ledtiden.
Figur 26. Styrdiagram för ledtid över processens samtliga processteg. Diagrammets Y – axel visar antalet sekunder. Diagrammets X – axel visar antalet utförda mätningar.
Styrdiagrammet ovan ger information om hur ledtiden varierar. Utifrån grafen går det att tyda att medelvärdet ligger på 1882 sekunder. Den genomsnittliga ledtiden blir således ungefär 31 minuter. Två mätvärden hamnar dessutom på den övre samt den undre gränsen för vad som uppskattas vara processens normala variation. Då processens betraktas i sin helhet blir de brister som redogjorts för varje delprocess tydliga.
Vid tillfället för den högst uppmätta ledtiden utfördes en rotorsaksanalys, det vill säga för ledtid nummer 5 i styrdiagrammet för den totala ledtiden, se figur 26. Denna ledtid är en tid som för tillfället utmärkte sig som onormalt lång. Analysverktyget som använts för denna rotorsaksanalys var 5 varför. [10]
