Konflikters förändring vid skifte från att
arbeta på arbetsplatsen till distansarbete
En kvalitativ studie om hur chefer upplever att konflikter förändrats
när företaget tvingats arbeta på distans.
Författare:
Eriksson, Sofie 94-04-20 Forsberg, Ellen 98-01-28 Paues, Maja 97-02-22
Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik
Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Handledare: Inti Lammi
Kurskod: FOA250 Datum: 2021-06-03
Abstract
Date: 2021-06-03Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr
Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University Authors: Ellen Forsberg Sofie Eriksson Maja Paues
98-01-28 94-04-20 97-02-22
Title: Conflict change when shifting from working in the workplace to teleworking
- A study of how managers feel that conflicts have changed when the company has been forced to work remotely.
Tutor: Inti Lammi
Keywords: Conflict, distance leadership, performance management, leadership in crisis management, conflict management
Research questions: How do managers with personnel responsibilities feel that conflicts within the organization have changed during the transition from working in the workplace to teleworking?
Purpose: The purpose of the study is to examine managers experiences of how conflicts have changed when they were suddenly forced to go from working in the workplace to teleworking due to the covid-19 pandemic.
Method: In this study, a qualitative research method was used. The empirical material was collected from nine semi-structured interviews using interview questions prepared based on a theoretical frame of reference. The material was then analysed thematically based on the chosen theory in order to then be able to answer the purpose and the research question. Conclusion: The study found that conflicts have changed since teleworking. There have been more apersonal conflicts due to technical problems and lack of resources. Intrapersonal conflicts have also increased as respondents experienced lower motivation and poorer mood among employees. In themselves, on the other hand, some experienced a reduced number of intrapersonal conflicts, while others instead experienced that they had increased. There were also divided opinions about whether interpersonal conflicts of person had decreased or increased, but most felt that interpersonal task conflicts had increased. A mutual perception among the respondents was that indirect inter- and intra-personnel conflicts have become more difficult to detect when teleworking. In addition, it has become more difficult to handle the personal and data conflicts that arise.
Sammanfattning
Datum: 2021-06-03Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp
Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens Högskola Författare: Ellen Forsberg Sofie Eriksson Maja Paues
98-01-28 94-04-20 97-02-22
Titel: Konflikters förändring vid skifte från att arbeta på arbetsplatsen till distansarbete - En studie om hur chefer upplever att konflikter förändrats när företaget tvingats
arbeta på distans. Handledare: Inti Lammi
Nyckelord: Konflikt, distansledarskap, performance management, ledarskap vid krishantering, konflikthantering
Frågeställning: Hur upplever chefer med personalansvar att konflikter inom organisationen har förändrats vid övergången från att arbeta på arbetsplatsen till distansarbete?
Syfte: Syftet med studien är att undersöka chefers upplevelser om hur konflikter har förändrats när de plötsligt tvingades gå från att arbeta på arbetsplatsen till distansarbete på grund av covid-19 pandemin.
Metod: I denna studie användes en kvalitativ forskningsmetod. Det empiriska materialet samlades in från nio semistrukturerade intervjuer med hjälp av intervjufrågor som utarbetades utifrån en teoretisk referensram. Materialet analyserades därefter tematiskt med utgångspunkt från den valda teorin för att sedan kunna besvara syfte och frågeställningen.
Slutsats: Studien fann att konflikter har förändrats sedan arbetet gick över till att utföras på distans. Det har uppstått fler apersonella konflikter som berott på tekniska problem och resursbrist. Även de intrapersonella konflikterna har ökat då respondenterna upplevde lägre motivation och sämre mående bland medarbetarna. Hos sig själva upplevde däremot vissa ett minskat antal intrapersonella konflikter medan andra i stället upplevde att de hade ökat. Det rådde även delade meningar om huruvida de interpersonella personkonflikterna hade minskat eller ökat men de flesta upplevde att interpersonella uppgiftskonflikter hade ökat. En
ömsesidig uppfattning bland respondenterna var att indirekta inter- och intrapersonella konflikterna har blivit svårare att upptäcka när arbetet utförs på distans. Dessutom har det blivit svårare att hantera de person- och uppgiftskonflikter som uppkommer.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Problematisering ... 2 1.2 Syfte ... 3 1.3 Frågeställning ... 3 2. Teori ... 4 2.1 Definition av konflikter ... 4 2.2 Konflikttyper ... 4 2.2.1 Apersonella konflikter ... 4 2.2.2 Intrapersonell konflikt ... 4 2.2.3 Interpersonell konflikt ... 5 2.3 Konfliktstilar ... 6 2.3.1 Integrerad ... 7 2.3.2 Tjänstvillig ... 8 2.3.3 Dominant ... 8 2.3.4 Undvikande ... 9 3. Metod ... 10 3.1 Val av forskningsmetod ... 10 3.2 Insamling av teori ... 113.3 Insamling av empiriskt material ... 11
3.3.1 Val av respondenter ... 13 3.4 Analysmetod ... 14 3.5 Forskningsetik ... 16 4. Empiri ... 18 4.1 Definition av en konflikt ... 18 4.2 Konflikttyper ... 19
4.2.2 Intrapersonella konflikter under arbetet på distans ... 19
4.2.3 Interpersonella konflikter innan arbetet på distans ... 21
4.2.4 Interpersonella konflikter under arbetet på distans ... 22
4.2.5 Direkta och indirekta konflikter innan och under arbetet på distans ... 22
4.2.6 Uppgiftskonflikter innan och under arbetet på distans ... 23
4.2.7 Personkonflikter innan och under arbetet på distans ... 24
4.3 Konfliktstilar ... 25 4.3.1 Integrerad ... 25 4.3.2 Tjänstvillig ... 25 4.3.3 Dominant ... 27 4.3.4 Undvikande ... 28 4.4 Upplevd förändring ... 29 4.4.1 Kommunikation ... 29 4.4.2 Effektivitet ... 30
4.4.3 Hantera, upptäcka och lösa konflikter ... 30
5. Analys ... 32
5.1 Upplevd förändring och konfliktstilens betydelse ... 32
5.2 Förändring av konflikttyper vid distansarbete ... 33
5.3 Uteblivna nyanser vid kommunikationen ... 34
5.4 Distansering till konflikter ... 35
5.5 Omedvetenhet kring konflikter ... 35
6. Slutsats ... 37
6.1 Förslag på vidare forskning ... 38
Referenser ... 40
Figur- och tabellinnehållsförteckning
Figur 1 ... 16
Tabell 1 ... 14
Tabell 2 ... 18
1
1. Inledning
Antalet distansarbetare har mer än fördubblats i Sverige sedan år 2005 fram till år 2016 (Vilhelmsson & Thulin, 2016) och distansarbete ses nu av många arbetsplatser som en naturlig del i deras arbetssätt. Digitaliseringen har lett till att företag inte längre i samma utsträckning behöver fasta lokaler att vistas i och redan innan covid-19 pandemin arbetade många på distans. Denna tydliga trend visar att antalet virtuella team ökar och att det också är något som eftersträvas av fler organisationer (Horwitz et al., 2006).
Virtuella team interagerar och utför arbete utan fysisk närvaro med hjälp av
kommunikationsteknik (Phillips-Wren & Pridmore, 2011). Detta skapar möjligheter för organisationer att ändra traditionella teambaserade strukturer som kräver samlokalisering, vilket i större utsträckning tillåter globalisering och en mer mångkulturell personalpool (Gilson et al., 2014). Det gör det även möjligt för organisationer att samordna team med en ökad spetskompetens för att möta kraven i konkurrenskraftiga affärsmiljöer eftersom de kan arbeta på separata platser men ändå tillsammans. Dessutom kan organisationers kostnader för resor hållas på en låg nivå (Ochieng & Zuofa, 2017) och det är attraktivt hos arbetssökande att ha möjligheten till hem- eller distansarbete (Vilhelmsson & Thulin, 2016). De arbetsplatser som innan covid-19 pandemin gjort aktiva val i att arbeta från geografiskt olika platser och tillhandahålla virtuella team är de företag som idag besitter erfarenhet av alla de faktorer som måste tillgodoses vid distansarbete. Faktorer som teamsammanhållning, förtroende,
beslutsfattning och inte minst konflikthantering är något som de redan vana distansbaserade företagen arbetar med (Horwitz et al., 2006).
Konflikter är en del av människan och något som mer eller mindre följer människan genom livet. Nationalencyklopedin (2021) definierar en konflikt som ”en motsättning som kräver lösning”. Konflikter har olika påverkan på olika individer och kan exempelvis skapa problem och obehag. Studier har samtidigt visat att vissa typer av konflikter kan skapa positiva effekter (Jehn, 1995). Detta arbete kommer att fokusera på hur chefer med personalansvar, som
plötsligt tvingades till arbete på distans på grund av covid-19 pandemin, upplever att konflikter har förändrats inom deras organisationer. Att undersöka dessa frågor är av betydelse då forskare tror att covid-19 pandemin kommer ha stor påverkan på hur
organisationer kommer arbeta framöver (Kuofie & Muhammad, 2021) samt att vetskapen om hur konflikter har förändrats kan användas som utgångspunkt för hur chefer fortsättningsvis kan arbeta kring dessa på distans.
2
1.1 Problematisering
En studie av Pazos (2012) om konflikthantering och dess efterföljande effekter i virtuella miljöer visade att team som var aktivt involverade i konflikthantering i större utsträckning upplevde tillfredställelse med teamprocessen och en högre upplevd prestanda. Något som var av särskilt stor betydelse för en framgångsrik konflikthantering var ett gemensamt
engagemang för teamets mål vilket efterföljdes av en positiv inverkan på teamets resultat. Det krävs strategier för att hantera uppkomsten av konflikter inom organisationer eftersom olösta konflikter är en av grundorsakerna till att negativitet bland medarbetare uppstår (Guerra et al., 2007).
Något som tyder på att konflikter förr eller senare kommer att uppstå inom organisationer som har implementerat distanserat arbete är de kommunikationssvårigheter som följer vid virtuellt teamarbete. Detta har uppmärksammats av bland annat Cascio (2000) som menar att den största nackdelen är bristen på fysisk interaktion. Vilket utesluter verbala och icke-verbala ledtrådar, vilket i sin tur hämmar kommunikationen och kan minska förtroendet
teammedlemmar emellan.
När det gäller team som arbetar på distans finns det ännu en aspekt som tyder på att konflikter kommer uppstå eftersom skapandet av team ofta bildas med hänsyn till att främja mångfald. Det föredras sammanföra medlemmar som är olika varandra, utan att ta i beaktning de problem som det kan medföra (Chadwick et al., 1997). Studien av Chadwick et al. (1997) visade att mångfald bidrar till konflikter och att konflikter oftast har en negativ påverkan i team. De menade att det kan vara givande för chefer att veta vad som ökar respektive minskar antalet konflikter. Om det är en chef som kontrollerar gruppformationer inom organisationer kan denne placera medlemmar baserat på deras värderingar och informationsdemografi för att skapa högpresterande team. Om chefen däremot inte kontrollerar gruppkonstellationerna är det av stor vikt att kunna förutspå vilka typer av konflikter som sannolikt kommer att uppstå för att kunna förebygga och hantera dem (Chadwick et al., 1997).
Chefskap på distans är ett relativt outforskat område och svårigheterna som finns för
distanschefer är bland annat att motivera, skapa relationer och att visa intresse och medkänsla inför sina medarbetare (Howell et al., 2005). Den forskning som finns om chefskap på distans under covid-19 pandemin uppmärksammar främst medarbetarnas erfarenheter (Hansen et al., 2021), chefers upplevelser och utmaningar i deras nya roll som distanschefer har inte
3
utmaningar har diskuterats litterärt i decennier (Alfes et al., 2014) men sällan ur ett ”distansperspektiv”.
En kvantitativ studie av Hansen et al. (2021) jämförde chefers och medarbetares upplevelser av den plötsliga övergången till distansarbete. Den visade att chefer upplever denna
förändring som mer utmanande än medarbetare. För att en organisation ska kunna ledas av chefer på distans är det grundläggande att veta hur cheferna upplevde den plötsliga
övergången från kontorsarbete till distans- och hemmaarbete (Hansen et al., 2021). Därför är det av intresse med hjälp av en kvalitativ studie undersöka chefernas upplevelser för att få en djupare förståelse. Detta blir extra viktigt då forskning tyder på att människor kommer fortsätta att arbeta och studera hemifrån även efter covid-19 pandemin (Kuofie & Muhammad, 2021).
Denna studie kommer att fokusera på hur chefer med personalansvar upplever att konflikter har förändrats sedan övergången till distansarbete och vad de upplever kan påverka
uppkomsten av konflikter. Detta är betydelsefullt eftersom chefers upplevelser av konflikter vid distansarbete är ett outforskat område som behöver större plats i litteraturen särskilt då mycket tyder på att fler kommer att arbeta på distans även när covid-19 pandemin är över.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka chefers upplevelser om hur konflikter har förändrats när de plötsligt tvingades gå från att arbeta på arbetsplatsen till distansarbete på grund av covid-19 pandemin.
1.3 Frågeställning
o Hur upplever chefer med personalansvar att konflikter inom organisationen har förändrats vid övergången från att arbeta på arbetsplatsen till distansarbete?
4
2. Teori
I detta avsnitt presenteras studiens teori. I avsnittet presenteras först en definition av konflikter efterföljt av konflikttyper och konfliktstilar.
2.1 Definition av konflikter
Thomas och Thomas (2008) beskriver ordet konflikt som en situation där personers angelägenheter, sakerna de bryr sig om, verkar vara oförenliga med varandra. Konflikthantering handlar om att genom ett beteende eller en uppsättning beteenden intensifiera, minska eller lösa en konflikt (Guerra et al., 2007).
2.2 Konflikttyper
Det finns olika typer av konflikter och genom att ta reda på chefers upplevelser kring de konflikttyper som presenteras nedan kommer en djupare förståelse urskiljas för hur de kan ha förändrats vid distansarbete.
2.2.1 Apersonella konflikter
Apersonella konflikter, även kallat systemkonflikter eller processkonflikter, är konflikter som uppstår utanför en själv. Det kan vara systemfel, oklar målsättning, resursbrist eller konflikter som utspelar sig på organisationsnivå (Ekstam, 2000). Dessa konflikter kan endast hanteras när det finns en medvetenhet om orsaken. Apersonella konflikter kan exempelvis skapas av att den befintliga tekniken som ett företag använder sig av uppdateras för sent eller för sällan, vilket skapar en sämre arbetsmiljö och därmed en irritation hos medarbetarna. Att hantera en apersonell konflikt som en intra- eller interpersonell konflikt kan leda till att fokus hamnar på ”symptomen” och inte på vad som utlöst själva konflikten (Ekstam, 2000).
2.2.2 Intrapersonell konflikt
Intrapersonella konflikter är konflikter som endast involverar en själv, det kan exempelvis vara svårigheter med motivation, stress, familje- och hälsoproblem (Perrewe et al., 2017). Intrapersonella konflikter åsamkar individen problem och kan även på en arbetsplats leda till problem för andra (Perrewe et al., 2017). Dessa konflikter kan öka vid distansbaserade arbeten eftersom det är svårare för organisationen att få ihop arbetsgruppen eller för
grupperna att ha samma mål, värderingar och identitet (Gibson et al., 2021). Det finns både arbetsidentitet och identitet utanför arbetet. Arbetsidentiteten berör själva yrket, teamet, gruppen eller mål. Identiteten utanför arbetet handlar i stället om bland annat kulturella, etniska eller nationella aspekter. Om medarbetare upplever att deras personliga, (både arbets-
5
och icke-arbetsidentitet) inte stämmer överens med organisationens, avdelningens, gruppens eller teamets kan det öka de intrapersonella konflikterna (Gibson et al., 2021).
2.2.3 Interpersonell konflikt
En interpersonell konflikt uppstår mellan två eller flera individer som interagerar med varandra. Interpersonell konflikt kan i sin tur vara en direkt eller indirekt, person- eller uppgiftskonflikt, mer om de typerna presenteras nedan. Konflikter är vanliga på arbetsplatser och de uppstår ofta mellan personer i samma eller olika arbetsgrupper, avdelningar eller organisationer (Badar & Kundi, 2021). I en studie av Danielsson et al. (2015) med över 5000 medverkande framkom det att över 84 procent de senaste två åren hade haft någon konflikt med en kollega, alltså en interpersonell konflikt. Olösta konflikter på arbetsplatser är skadliga, dels för de inblandade i konflikten och dels för dem som berörs trots att de inte är deltar i konflikten. Det kan till och med skada organisationen (Danielsson et al., 2015).
2.2.3.1 Person- och uppgiftskonflikter
En interpersonell konflikt kan vara en person- eller uppgiftskonflikt beroende på vad
konflikten handlar om. Chadwick et al. (1997) definierar personkonflikter som oenigheter och oförenligheter mellan gruppmedlemmar som handlar om personliga frågor som inte är
uppgiftsrelaterade. Det kan till exempel vara sociala händelser eller rykten. I denna
konflikttyp inkluderas ofta personlighetsskillnader, fientlighet eller ovilja gentemot andra och irritation mellan individer. Personkonflikter exemplifieras av De Dreu och Weingart (2003) som konflikter kring, politiska åsikter, värderingar och interpersonell stil. Chadwick et al. (1997) fann att visuella skillnader mellan gruppmedlemmar, till exempel kön, ökande antalet personkonflikter, medan liknande värderingar om grupprocessen i stället minskade antalet. Forskningen är enig om att personkonflikter har en negativ inverkan på teamprestationer och medlemmars tillfredställelse (Chadwick et al., 1997; De Dreu & Weingart, 2003; Jehn, 1995). Höga nivåer av personkonflikter verkar orsaka dysfunktion i grupparbetet och minska
organisatoriskt engagemang (Neale et al., 1999), minska arbetsnöjdheten (Chadwick et al., 1997; Jehn, 1995), och öka stressnivåerna (Currall et al., 2000).
Uppgiftskonflikter är interpersonella konflikter om oenigheter mellan gruppmedlemmars idéer och åsikter som handlar om uppgiften i fråga. Det kan vara frågor som rör
organisationens strategiska position, vilken data som ska inkluderas i en rapport (Chadwick et al., 1997), fördelningen av resurser, policys och tolkning av fakta (De Dreu & Weingart, 2003). Det finns forskning som pekar på att uppgiftskonflikter, under vissa förutsättningar,
6
kan vara fördelaktiga för ett teams effektivitet (Jehn, 1995) och att de skapar konstruktiva debatter (Amason, 1996; Anderson & West, 1996; Neale et al., 1999). Trots detta fann De Dreu och Weingart (2003) i sin studie att uppgiftskonflikter är hämmande för effektiviteten i team och att de kan vara lika skadliga för lagprestandan och gruppmedlemmarnas
tillfredsställelse som personkonflikter. Men enligt Jehn (1995) kan uppgiftskonflikter vara givande vid icke rutinmässiga uppgifter men destruktiva på gruppens prestation vid rutinuppgifter. Resultatet från studien av Chadwick et al. (1997) visade att skillnader i informationsdemografi, till exempel utbildningsnivå, ökar antalet uppgiftskonflikter och, likt som vid personkonflikter, minskar antalet uppgiftskonflikter när gruppmedlemmar har samma värderingar om grupprocessen. De fann, trots att uppgiftskonflikter ökar medlemmars
missnöje med gruppen, så påverkar det inte prestationen. 2.2.3.2 Direkta och indirekta konflikter
Det två typer av interpersonella konflikter, person- och uppgiftskonflikter. Dessa kan i sint tur vara direkta eller indirekta (Nauta et al., 2008). En direkt (öppen) konflikt är när de som är involverade i konflikten gör öppet motstånd mot varandra och alla involverade parter vet om att konflikten existerar. I en indirekt (dold) konflikt visar sig inte konflikten öppet utan där sker handlingar i hemlighet bakom de inblandades ”ryggar” (Ma & Liu, 2019; Nauta et al., 2008). Både direkta och indirekta konflikter är relativt vanliga på arbetsplatser (Ma & Liu, 2019). Direkta konflikter ses dock vara vanligare i västvärlden jämfört med östvärlden (Nauta et al., 2008). Skiljelinjen för om en konflikt är direkt eller indirekt beror på hur de inblandade agerar. Om de involverade pratar, skriker, argumenterar eller diskuterar högt blir konflikten öppen. Om de involverade i stället hör kommentarer på omvägar, eller känner sig utmanade av en annan person utan att de uttryckt det bokstavligt föreligger en dold konflikt (Nauta et al., 2008). Konflikttypen beror alltså både på hur avsändaren samt mottagaren av en konflikt agerar (Weingart, 2015). Oavsett om konflikter är direkta eller indirekta måste de tas på allvar och speciellt i tvärkulturella organisationer där det finns kulturella skillnader vid
konflikthantering då direkta konflikter är mer synliga än indirekta, dock är båda viktiga att hantera (Nauta et al., 2008).
2.3 Konfliktstilar
Situationen en person befinner sig i beror inte endast på externa faktorer, utan även på personens egna förhållningssätt till situationen. På samma sätt beror erfarenheter och
upplevelser av konflikter inte heller endast på externa faktorer utan även på vilken konfliktstil en person använder sig av vid problem i arbetet (Currall et al., 2000). Att definiera vilka
7
konfliktstilar cheferna innehar är därför relevanta att ta reda på i denna studie eftersom den syftar till att ta reda på chefernas upplevelser och erfarenheter av konflikter. Currall et al. (2000) hävdar att konfliktstilar kan ha en genomgripande effekt på arbetslivet inom organisationer då det påverkar hur en anställd upplever konflikten.
Vid diskussionen om konfliktstilar är det två dimensioner som har lyfts fram litterärt. Dessa är ”önskan att tillfredsställa sina egna angelägenheter” och ”önskan att tillfredsställa andras angelägenheter” (Thomas & Thomas, 2008; Currall et al., 2000). Båda dimensionerna sägs inkluderas i en persons konfliktstil dock i varierande grad. I Curralls et al. (2000) studie diskuteras främst fyra olika konfliktstilar vilka är integrerande, undvikande, dominant och tillmötesgående. Däremot kan det diskuteras om det finns något som en ”personlig
konfliktstil” eftersom Graziano et al. (1996) i sin studie fann att valet av konfliktstil berodde på vem konflikten var med. Naturligt framväxande tvister kan förstärkas eller dämpas beroende på hur de närmas, vilket innebär att människor kan påverka den ”konfliktmiljö” de vistas i (Currall et al., 2000).
2.3.1 Integrerad
Den integrerade konfliktstilen definieras av att vilja tillfredsställa sina egna och andras angelägenheter. Denna konfliktstil förväntas ge en lägre konfliktbelastad miljö än andra stilar (Currall et al., 2000). Currall et al. (2000) menar att flera olika studier har visat att en
integrerad konfliktstil leder till de högsta nivåerna av uppnådd gemensam ”vinst”. Anhängare av denna konfliktstil har påstått att det endast är genom att noggrant utforska båda sidors intressen som lösningen kan bli hållbar och effektiv. Trots de positiva aspekterna kan vissa förhandlingar eller konflikter vara så triviala att det blir svårt att motivera ansträngningen och tiden som är nödvändiga vid integrerad stil (Rahim, 2017). För komplexa problem, däremot, där det finns möjlighet till gemensam vinning skapar den integrerade stilen större förståelse för båda parters verkliga intressen, vilket gör det mer troligt att en hållbar och effektiv lösning hittas (Currall et al., 2000).
Det som hittills har diskuterats om den integrerade konfliktstilen är applicerbart på
uppgiftskonflikter. Det finns dock en korrelation mellan uppgiftskonflikt och personkonflikt och medan uppgiftskonflikter kan bidra till ökad produktivitet är personkonflikter oftast kontraproduktiva. Ett problem som chefer står inför är frågan om hur de kan skapa gynnande uppgiftskonflikter utan att samtidigt framkalla personkonflikter (Currall et al., 2000).
8 2.3.2 Tjänstvillig
Den tjänstvilliga konfliktstilen lägger vikt vid att tillfredsställa motpartens angelägenheter och inte ens egna, vilket kan ses som ett enkelt sätt att lösa konflikter på eftersom lite energi investeras i tvistens lösning. Detta sätt reder dock inte ut den tjänstvilliges problem och parterna går miste om möjligheterna till gemensam vinning (Currall et al., 2000). Denna konfliktstil kräver självuppoffring och personer som har anammat stilen fungerar som ”konfliktdämpare” då motpartens ibland ”fientliga” handling möts av låg fientlighet eller till och med vänlighet (Rahim, 2017). En tjänstvillig konfliktstil har ingen tydlig inverkan på upplevelsen av uppgiftskonflikter. Däremot har den en positiv inverkan på personkonflikter eftersom det övertygar motparten att den tjänstvillige har en gillande inställning till dennes idéer (Currall et al., 2000). Den tjänstvilliga konfliktstilen är användbar när en part inte känner till de frågor som konflikten berör, om den andra parten har rätt eller om frågan är mycket viktigare för den andra parten. Denna konfliktstil blir i motsats olämplig när en person anser att den har rätt i frågan, eller om frågan känns väldigt viktig för personen (Rahim, 2017).
2.3.3 Dominant
En person med dominant konfliktstil tar hänsyn till sina egna angelägenheter, däremot bryr den sig mindre om andras. De som har detta förhållningssätt antar att andra delar samma sätt att hantera situationer på vilket gör att de agerar endast för sin egen vinning oavsett vilken stil den andra parten i konflikten har (Currall et al., 2000). Den dominanta parten vill vinna till varje pris och om det är två parter i samma maktposition med en dominant stil kan det leda till en låst situation om ingen är villig att ändra sin konfliktstil.I vissa lägen kan stilen vara lämplig att användas av en chef, till exempel i rutinfrågor, när snabba beslut krävs eller för att hantera underordnade som är självsäkra eller har för lite kunskap för att kunna fatta beslut på egen hand (Rahim, 2017).
I organisatoriska miljöer skapar den dominanta stilen beteenden hos andra som minskar sannolikheten för problemlösning. Om denna stil används över tid minskar effektiviteten för konfliktlösning, vilket gör det svårare att nå överenskommelser (Currall et al., 2000). Stilen är lämplig när frågan som konflikten handlar om är viktig för en part, eller om beslutet som den andra parten vill få igenom kan vara skadligt för parten. Den dominanta stilen är dock
olämplig när konfliktfrågorna är komplexa och det finns tillräckligt med tid att fatta genomtänkta beslut, eller när frågan inte känns viktig för parten (Rahim, 2017).
9 2.3.4 Undvikande
En person med undvikande konfliktstil tar varken hänsyn till sina egna eller andras intressen och i vissa fall vill personen inte erkänna att det finns en konflikt som bör lösas (Rahim, 2017). Denna stil gör det svårt att lösa konflikter och eventuella lösningar blir troligtvis inte optimala. Med färre lösningar kommer den som försöker att undvika sådana situationer troligtvis uppleva högre nivåer av pågående konflikter (Currall et al., 2000). Konfliktstilen kan uttryckas genom att problem skjuts upp eller genom att personen helt drar sig ur en situation som upplevs som hotande. Personer med denna konfliktstil misslyckas med att tillfredsställa båda parters intressen (Rahim, 2017). Dessa personer har en stark önskan att ignorera eller bagatellisera problem som finns, i stället för att lösa dem vilket kommer leda till att de upplever en högre grad av uppgiftskonflikter (Currall et al., 2000).
Den undvikande konfliktstilen kan användas när det finns risk för dysfunktionella effekter vid ett konfronterande som överväger fördelarna med en konfliktlösning. Den är däremot
olämplig när konfliktfrågorna är viktiga för en part, när parterna inte vill vänta med en lösning, när snabba åtgärder krävs eller när individens uppgift är att fatta beslut (Rahim, 2017).
Denna teori kommer att användas genom att identifiera och jämföra respondenternas konfliktstilar innan och under distansarbetet. Det kommer att vara av betydelse eftersom Graziano et al. (1996) menar att valet av konfliktstil är beroende av situation och om det visar sig att chefers konfliktstilar har förändrats i och med distansarbetet kan deras förhållningssätt ha en inverkan på deras uppfattning av konflikter. Om chefernas konfliktstilar däremot har hållits konstanta kommer en eventuell förändring i uppfattningen av konflikter kunna härledas till andra faktorer. Det är givande att veta vilka konfliktstilar respondenterna har för att
10
3. Metod
I detta avsnitt beskrivs valet av forskningsmetod och varför den valdes för denna studie. Därefter beskrivs urvalet av respondenter, teori, empiri och analysmetod. Slutligen lyfts de forskningsetiska principerna som studien efterföljt.
3.1 Val av forskningsmetod
Syftet med undersökningen var att ta reda på hur chefer upplevde förändringen av konflikter vid arbete på distans och för att göra det valdes en kvalitativ metod. Den kvalitativa metoden ger möjlighet att nå enskilda respondenters uppfattningar, upplevelser och erfarenheter som efterfrågas vilket inte en kvantitativ metod kan bistå med (Bryman & Bell, 2017 s.386). Den kvalitativa metoden ger utrymme till öppna frågor som hur och varför och det var specifikt dem orden som studien ville ha besvarade för att nå respondenternas upplevelser. Studien utarbetades utefter en abduktiv ansats, vilket innebär att undersökningen bearbetades fram och tillbaka mellan utgångspunkterna empiri och teori, alltså en blandning av deduktiv och
induktiv ansats (Saunders, 2019, s.155). Det gav möjlighet att pendla mellan teori och empiri för att hitta de mest givande infallsvinklarna.
Kvantitativa forskare kritiserar ofta kvalitativ forskning för att vara subjektiv, att forskarnas egna idéer och tankar har påverkat vid insamlingen av data och att respondenterna påverkas av forskarnas egenskaper och personligheter vid intervjuer (Bryman & Bell, 2013, s.393). I denna studie var inget svar från respondenterna att föredra framför ett annat, därmed var intervjufrågorna inte formulerade subjektivt, vilket till viss del löser subjektivitetsproblemet. Det var dessutom respondenternas subjektiva åsikter som var av intresse för studiens syfte. Ytterligare kritik som kvantitativa forskare har mot kvalitativa studier är mätningen av studiens kvalité. Ofta används reliabilitet och validitet för mätning av kvalitén i kvantitativa studier och det kan även användas till kvalitativa studier. Däremot finns det, enligt Bryman och Bell (2017, s.378), delade meningar om huruvida reliabilitet och validitet är lämpliga för mätningen av kvalitén i kvalitativa undersökningar. Därför användes i detta arbete begreppet trovärdighet som utgör en alternativ mätning för kvalitén i kvalitativa undersökningar
(Bryman & Bell, 2017, s.380).Trovärdigheten i studien förstärktes genom att den följt rådande etiska forskningsprinciper. Dessutom hade respondenterna möjlighet att lyfta både det viktigaste som diskuterats under intervjuernas gång, samt lyfta något som de ansåg hade utelämnats. Undersökningen genomfördes i god tro och inga avsikter att påverka resultatet
11
med personliga preferenser och värderingar har funnits. Inga respondenter har vunnit eller förlorat något på att utelämna eller förvränga sanningen, då alla presenteras anonymt i arbetet.
3.2 Insamling av teori
Den teoretiska insamlingen bestod av vetenskapliga artiklar och de togs fram genom sökningar på databaserna “ABI/Inform Global” och “Web of science” där endast peer-reviewed-artiklar inkluderades, med andra ord expertgranskade artiklar. Detta gjordes för att öka studiens trovärdighet. Vid sökning av litteratur förespråkar Bryman och Bell (2017, s.125) pålitliga adresser på internet där de bland annat tar upp “ABI/Inform Global” som en sådan. Övervägande del av de insamlade artiklarna är publicerade i journaler som är med i ABS-listan, detta för att ytterligare förstärka arbetets trovärdighet. För att hitta lämpliga referenser krävs väl formulerade sökord (Bryman & Bell, 2013, s.125) och i sökningarna användes nyckelord för att lättare hitta relevanta artiklar. Dessa nyckelord var bland annat organization, conflict, teleworking, work conflict, interpersonal conflict och manager med flera. I första skedet lästes artiklarnas rubrik och sammanfattning, detta för att avgöra artiklarnas relevans för vidare läsning. När beslutet togs att en artikel upplevdes relevant för vidare läsning lästes den och lades sedan in i ett kalkylblad som gjorde det överskådligt vilka artiklar som valts ut och varför. Bryman och Bell (2013, s.127) rekommenderar att hitta de viktigaste referenserna inom forskningsområdet och fortsätta sökningen utifrån dem. Detta gjordes genom att artiklar som hade referenser som upplevdes relevanta även för denna studie letades fram för vidare läsning. Efter den gedigna litteraturgenomgången användes materialet för att formulera en inledning, problemformulering och teoretisk referensram.
3.3 Insamling av empiriskt material
Semistrukturerade intervjuer valdes som metod till empiriinsamlingen. Det valet gjordes för att semistrukturerade intervjuer ger förutsättningar till djupa diskussioner och flexibilitet för varje unik intervju (Bryman & Bell, 2017, s.454 & s.467). Eftersom författarna ville nå det individuella resonemanget, valdes andra metoder bort såsom exempelvis observationer och fokusgrupper. En fördel med semistrukturerade intervjuer är att respondenterna ges möjlighet att bli mer drivande i samtalet och därmed kan leda in diskussionen på sådant som författarna missat (Saunders, 2019, s.454). Vissa forskare anser dock att det är problematiskt med
semistrukturerade intervjuer eftersom de inte går att replikera och resultaten inte kan kontrolleras (Bryman & Bell, 2013, s.393). Eftersom resultaten från denna studie inte var menade att appliceras på en större population ansågs detta inte som ett problem.
12
En intervjuguide framställdes innan respondenterna valdes ut, detta för att kunna avgöra vilka personer som skulle vara relevanta för undersökningen. Till följd av att intervjuerna skulle vara semistrukturerade utarbetades intervjuguiden med huvudfrågor och förslag på
följdfrågor. Detta innebar att respondenternas intervjuer fick lite olika struktur men eftersom intervjuguiden låg till grund säkerställdes att alla delar inkluderades i alla intervjuer.
Intervjuguiden, se bilaga 1, inleddes med frågor som öppnade upp för vidare samtal. Det var frågor för att få intervjupersonerna att känna sig trygga med undersökningsledarna och för att sedan kunna leda in intervjuerna, på ett mer naturligt sätt, på ämnet konflikter. Intervjuguiden fortsatte med frågor som kunde kopplas till teorin och avlutades sedan med ett par fastställda scenariofrågor. Detta för att det gav respondenterna möjlighet att konkretisera sina
resonemang under intervjun. Det gav även författarna en möjlighet att säkerställa svar om det visade sig att respondenterna inte ville eller kunde delge tillräckligt med upplevelser och erfarenheter från verkliga konflikter från deras arbetsplatser. Resonemangen i
scenariofrågorna gav författarna möjlighet att urskilja om respondenterna svarade i linje med tidigare svar eller om det fanns motstridigheter.Avslutningsvis gav intervjuguiden samtliga respondenter möjlighet att tillägga eller lyfta sådant som de ansåg hade missats i intervjun eller diskuterats för lite, detta för att säkerställa att respondenterna ansåg att författarna fått med alla delar kring ämnet.
Enligt Saunders (2019, s.442) är face-to-face intervjuer de mest vanliga eftersom de lättare kan ge en djup diskussion men eftersom det under studiens gång pågick en pandemi genomfördes intervjuerna digitalt över Microsoft Teams. Samtliga författare medverkande under samtliga intervjuer och under intervjuerna var alla deltagares kameror påslagna för att alla skulle kunna se varandra under hela intervjun. Upplevelsen kan därmed liknas en face-to-face intervju. I samband med telefonintervjuer belyser Bryman och Bell (2013, s.495)
problemet med eventuella tekniska svårigheter i form av störning på linjen. Detta var även applicerbart på de intervjuer som genomfördes i denna studie. För att minimera risken testades uppkoppling och annan teknisk utrustning inför varje intervju.
Vid insamlingen av empirin användes delvis reflexiva frågor, vilket författarna valt att kalla scenariofrågor. Det innebär att ställa frågor där respondenten får svara på en fiktiv fråga om hur den skulle agera i en viss situation. Dessa fråtagor hade teorin som utgångspunkt och var anpassade efter scenarion som författarna ansåg skulle kunna utspela sig på respondenternas arbetsplatser eller under distansarbetet. Tanken var att det skulle göra det enklare för
13
respondenterna att sätta sig in i scenariot och att svaren då skulle bli mer trovärdiga än om scenariot hade varit helt irrelevant för deras arbetssituation.
Att använda ett reflexivt synsätt gav möjligheten att utforska det valda ämnet ifrån olika vinklar. Alvesson (2003) menar att risken är mindre att hamna på ett ensidigt spår vid
användning av ett reflexivt synsätt. Reflexivitet betyder att arbeta med flera tolkningar för att kunna undvika fällor samt få en möjlighet till varierade resultat. Alvesson (2003) menar att genom att använda reflexiva frågor öppnar det upp för att trovärdigheten på svaren kan ifrågasättas men inte förkastas. Det som krävs av författarna är att ställa följdfrågor så att respondenterna och författarna konstruerar intervjun tillsammans och skapar ett produktivt innehåll som stödjer undersökningen. Det skapar en konstruism som fokuserar på vikten av hur respondenterna resonerar kring frågorna. En nackdel kan vara att respondenterna kan besvara frågorna från ett sätt som de tros skall svara på (Alvesson, 2003). Det författarna märkte under intervjuerna var att scenariofrågorna, som låg i slutet av intervjuguiden, bekräftade om de svarat likande på frågorna innan eller om de vid scenariofrågorna ändrade sina svar. Författarna uppfattade att respondenterna ansåg att scenariofrågorna var till hjälp då de lättare kunde svara på hur de skulle hantera en konflikt om de inte hade haft, exempelvis en personkonflikt på arbetet tidigare eller att de kunde komma på tillfällen där likande konflikter uppstått.
Nicolini (2009) beskriver i sin artikel hur han använder scenariofrågor för att någon ska kunna leva som respondentens dubbelgångare för en dag. Respondenten får beskriva hur hens vardag ser ut för att dubbelgångaren sedan skall kunna replikera respondentens arbetsdag. Nicolini (2009) menar att scenariofrågor ska användas som ett komplement och när de kombineras med andra metoder skapar det en större trovärdighet för respondentens svar. När de används är det viktigt att kontinuerligt ställa följdfrågor för att fånga komplexiteten av ämnet som undersöks. Han menar även att det är viktigt att sedan göra en noggrann analys av vad respondenten faktiskt säger när materialet skall tolkas för att undvika naivitet, vilket
författarna anammat. Att använda sig av scenariofrågor menar Nicolini (2009) är ett intressant sätt att framkalla kritiska aspekter till intervjuer.
3.3.1 Val av respondenter
Intervjupersonerna i detta arbete valdes ut på ett målstyrt sätt som innebär att de inte valts ut av slumpen (Bryman & Bell, 2017, s.407). De valdes ut på ett strategiskt sätt för att få relevanta personer till forskningsfrågan. Respondenterna valdes ut baserat på position inom
14
organisationen och arbetssätt både innan och efter pandemins utbrott. Respondenterna som eftersöktes skulle vara chefer med personalansvar. De skulle även ha arbetat på plats innan pandemins utbrott och därefter på distans. Organisationerna som togs med i arbetet har därmed inte frivilligt och aktivt valt övergången till en distansbaserad arbetsform. Endast chefer med personalansvar som arbetar i Sverige har medverkat som respondenter och studien skildrar deras personliga upplevelser i det som berör konflikter. Denna studie har inte till syfte att få ett resultat som ska generaliseras.
Respondent/ Alias
Yrkesroll Branschtillhörighet Datum Intervjulängd 1. Anders Vice president
Telekom/Informations-teknik (IT)
2021-04-26 56 minuter 2. Bengt Regionchef Byggvaruhandel 2021-04-27 54 minuter 3. Christer Butikschef Byggvaruhandel 2021-04-28 53 minuter 4. Dennis Butikschef Byggvaruhandel 2021-04-28 54 minuter 5. Emelie Avdelningschef Telekom 2021-04-29 57 minuter 6. Fredrik Verkställande
direktör
Fastighetsautomation 2021-04-30 56 minuter 7. Gunilla Personalansvarig Personassistans 2021-04-30 53 minuter 8. Helene Senior manager Informations-teknik
(IT)
2021-05-04 61 minuter 9. Ingrid Senior manager Informations-teknik
(IT)
2021-05-05 60 minuter
Totalt: 504 minuter.
Snitt: 56 minuter. Tabell 1 Visar en sammanställning av respondenternas alias, titlar och branschtillhörighet när intervjuerna genomfördes, samt hur länge varje intervju pågick.
3.4 Analysmetod
Under empiriinsamlingens gång transkriberades de inspelade intervjuerna. De dikterades först i Microsoft Word med funktionen “diktera”, vilket är en metod som tas upp av Saunders (2019, s.645). Därefter lyssnades intervjuerna igenom ytterligare en gång samtidigt som redigering genomfördes i den dikterade texten för att säkerställa att dikteringen blev korrekt. Sedan raderades ljudfilerna för att försäkra respondenternas anonymitet. Intervjuerna
transkriberades för att underlätta en analys av datamaterialet. Bryman och Bell (2017, s.491) råder att inte vänta med transkribering och analys tills att alla intervjuer är klara, detta för att minska risken för känslan att stå inför en övermäktig uppgift. Dessutom skapas en
medvetenhet om teman som kommer upp, vilket gör att författarna kan leda in kvarvarande intervjuer på dessa teman. Av den anledningen skedde transkribering och kodning succesivt under studiens gång.
15
Analysmetoden som användes i denna studie kan beskrivas som tematisk. Tematisk analys är enligt Bryman och Bell (2017, s.575) ett av de vanligaste sätten att analysera kvalitativa data på och som namnet avslöjar handlar det om att söka efter teman i materialet. Saunders (2019, s.655) beskriver tre huvudsakliga sätt att koda data på vid tematisk analys. 1. Koda med faktiska termer som respondenten använder sig av. 2. Använda koder som utvecklats av insamlade data. 3. Koda utefter den befintliga teorin och litteraturen. Dessa tre sätt kan användas var för sig eller kombineras. Författarna använde sig av det andra och tredje sättet. Transkriberingarna lästes först igenom i sin helhet av minst två författare för att inte missa viktig och användbar data. Under genomläsningen plockades citat ut som kunde vara
användbara för studiens syfte. Därefter jämfördes om två eller fler författare hade plockat ut dubbletter av citaten och vid de tillfällena togs ett av citaten bort. Därefter kodades materialet. Kodning innebär att kategorisera data med en kod som summerar innebörden (Saunders, 2019, s.655). Författarna kategoriserade först utefter delarna i den teoretiska referensramen. Sedan kodades data som handlade om förändring utefter Saunders andra kodningsmetod som tidigare beskrevs. De citat som hamnade under ”upplevd förändring” kodades med olika rubriker. Exempelvis fick detta citat koden ”småprat”: ”Man tappar ju hela det här att höra snacket i korridorerna eller vid kaffemaskinen och likadant att kunna lätt prata med folk”. Alla citat som sedan hade en rubrik som liknande ”småprat”, exempelvis ”kallprat” eller ”mindre informellt prat” slogs ihop och hamnade i kategorin ”kommunikation” som gick under huvudkategorin ”förändring”. Detta gjordes för att få en helhetsbild över olika fenomen. Figur (1), nedan, visar en förenklad bild över sorteringen av kodad data. Vanlig kritik mot kodning är att kontexten i det som sägs potentiellt går förlorad när textstycken plockas ut från sitt sammanhang (Bryman & Bell, 2017, s.554). Därför gick författarna återkommande tillbaka till transkriberingarna för att inte missa sammanhanget och helheten i det som respondenterna berättade. Dessutom genomarbetades samma material av två personer för att undvika att inget relevant material försummades. På detta sätt kunde teman, likheter och olikheter mellan respondenternas svar lättare hittas och mer korrekta slutsatser kunde dras i ett senare skede.
16
Figur 1 En egen figur som förtydligar den tematiska kodningsprocessen.
3.5 Forskningsetik
De forskningsetiska reglerna handlar om integritet, frivillighet, konfidentialitet och
anonymitet för de personer som är direkt inblandade i forskningen. Bryman och Bell (2013, s.137) lyfter främst fem olika krav för att dessa etiska principer ska följas. Det första är informationskravet som innebär att berörda personer ska informeras om studiens syfte. Det andra är samtyckeskravet som handlar om att informera de inblandade personerna om att deltagandet är frivilligt och att deras medverkan kan avbrytas närhelst de önskar, vilket har delgetts respondenterna. På detta sätt tog författarna hänsyn till både informations- och samtyckeskravet. En förfrågan om att få spela in intervjun gjordes också.
Bryman och Bell (2013, s.137) tar även upp konfidentialitets- och anonymitetskravet som handlar om att personuppgifter ska behandlas med största möjliga konfidentialitet och förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte har tillgång till dem. Respondenterna och organisationerna de arbetar inom var anonyma i denna studie. De gavs fiktiva namn för att göra det lättare för läsaren att hålla isär dem. Intervjuerna spelades in och efter
transkriberingen raderades ljudfilerna. Efter att uppsatsen blev godkänd förstördes allt i skrift, till exempel transkriberingar, mail- och SMS-konversationer. Det ovan nämnda gjordes för att studien skulle följa konfidentialitets- och anonymitetskravet.
De två sista kraven är nyttjandekravet, som säger att insamlade uppgifter endast får användas till den aktuella studien, och kravet om ”falska förespeglingar” som menar att forskare inte får ge undersökningspersonerna falsk eller vilseledande information (Bryman & Bell, 2013,
17
s.137). Även dessa två krav följdes i denna studie. Ingen respondent har vunnit något på att utelämna eller förvränga sanningen, eftersom de presenteras anonymt i arbetet.
18
4. Empiri
Nedan kommer resultatet från den empiriska insamlingen att presenteras. Detta först med en tabell med överskådlig fakta om respondenterna sedan är följande empiriavsnitt uppdelat i kategorier likt teorin, där vi har kategoriserat in det som anses passa under respektive konflikttyp och konfliktstil.
Tabell 2 Visar en sammanställning med fakta om respondenterna.
4.1 Definition av en konflikt
Respondenterna hade till viss del en varierande syn på hur en konflikt kunde definieras. Något samtliga ansåg att det handlande om var meningsskiljaktigheter, däremot drog de gränsen vid olika nivåer. Som Anders uttryckte det var konflikt ett ”värdeladdat ord” som flera av respondenterna inte ville klassa deras meningsskiljaktigheter på arbetsplatsen som.
Exempelvis beskrev Fredrik en konflikt som en ”känsla som gör att man inte fungerar bra ihop” men Dennis och Emelie ansåg att en konflikt var när två parter inte kan lösa ett problem på egen hand.
Alla respondenter förutom Gunilla ansåg att konflikter kan leda till både positiva och negativa efterverkningar. Gunilla ansåg däremot att konflikter endast har negativa följder.
”Nej men jag tycker att konflikter är negativt, dels för att när man startar en konflikt eller hamnar i en konflikt så är man ju irriterad och kanske till och med arg och då tänker man inte rationellt så att prata med någon som är ilsken det är ju fullständigt bortkastat, så därför tycker jag att det är fullständigt onödigt med konflikter.” – Gunilla.
De övriga respondenterna nämnde att det fanns positiva faktorer, exempelvis som att de kunde hitta nya lösningar på problem eller effektivare arbetssätt och att det kunde ge nyttiga
Respondent Antal medarbetare
respondenten ansvarar över
Relation till medarbetarna
1. Anders 15 Både vänskaplig och yrkesmässig
2. Bengt 9 Både vänskaplig och yrkesmässig
3. Christer 16 Vänskaplig
4. Dennis 20 Yrkesmässig
5. Emelie 11 Både vänskaplig och yrkesmässig
6. Fredrik 9 Familjär
7. Gunilla 100+ Yrkesmässig
8. Helene 7 Yrkesmässig
19
diskussioner om olika frågor som behövde lyftas. Det kunde även ge mer förståelse för sina medarbetare i vissa situationer och även för företagets värderingar.
Respondenterna ansåg att de negativa faktorerna som kunde komma ur konflikter var att personer blev upprörda, ledsna, kände sig missförstådda, att det skapades osämja i gruppen eller mellan medarbetare, att det i värsta fall kunde leda till sjukskrivningar eller att någon inte vill arbeta kvar på företaget. En negativ faktor kunde även vara att det kostade företaget pengar om det fanns pågående konflikter som påverkade arbetet.
4.2 Konflikttyper
Nedan följer vår kategorisering på betydande citat från respondenterna som påvisade vilka konflikttyper de hade upplevt och erfarit.
4.2.1 Apersonella konflikter innan och under arbetet på distans
Flera av respondenterna upplevde en ökning av apersonella konflikter, vilket ter sig naturligt då högre krav på tekniken ställdes när arbetet övergick till distans. Bengt upplevde att de var fler i början av distansarbetet och Anderssåg det inte som några större problem då han upplevde sig själv som lösningsorienterad i den typen av konflikter, vilket var genomgående bland i stort sett alla respondenter.
“Men det har fungerat ganska bra får man säga, det är bättre och bättre, det var nog för alla en ganska stor omställning i början när pandemin kom, men jag upplever det som att det flyter på bättre och bättre, man har fått bättre ordning på tekniken och fått en bättre vana på de här grejerna.” – Dennis.
Emelie berättade också om att medarbetarna upplevt apersonell konflikt inom företaget under distansarbetet då kötiderna till deras kundtjänst var långa. Detta födde i sin tur negativitet bland medarbetarna, men löstes efter några månader med nyanställningar. Apersonella konflikter i form av resursbrist har både Bengt och Gunilla upplevt under distansarbetet. 4.2.2 Intrapersonella konflikter under arbetet på distans
Flera av respondenterna gav exempel på hur intrapersonella konflikter kunde se ut under distansarbetet. På Bengts företag såg de först en positiv utveckling på försäljningssiffrorna precis i början av distansarbetet, vilket han kopplade till att säljarna trodde att de blev övervakade och var tvungna att prestera. Sedan sjönk siffrorna till lägre nivåer än när de arbetade på plats när de insåg att så inte var fallet och då minskade deras motivation.
20
distanserat arbete. Vissa respondenter kände även en oro inför ett sämre mående bland medarbetarna. Fredrik och Ingrid uttryckte att vissa medarbetare hade börjat må sämre sedan arbetet på distans.
”Men jag tror egentligen någonstans att vi alla mår bra av det här sociala sammanhanget, att man får göra sig i ordning på morgonen och gå till jobbet, byta miljö. Och jag märker, en del kollegor, som ensamstående och så där, aldrig går ut i princip. De mår ju inte jättebra.” – Ingrid.
Bengt upplevde också att medarbetarnas sociala kontakt hade påverkats negativt och han menade att medarbetarna längtade tillbaka. På Gunillas företag behövde medarbetarna fortfarande arbeta på plats och där uppstod en annan situation som kunde leda till sämre mående bland medarbetarna.
”Men det har ju varit väldigt mycket sjukskrivningar och det blir ju en irritation i en grupp där det är mycket folk och där hälften är sjuka för då blir det ju så också att det är inte alla grupper man kan stoppa in en helt ny vikarie i heller och då blir ju de som är friska de får jobba extremt mycket och så kommer det någon då och säger att jag måste vabba eller jag tänkte ta föräldraledigt. Alltså sådana saker kan bli väldigt frustrerande, så det är nog alltså det är nog det största som har varit nu under pandemin att det har varit extremt mycket sjukskrivningar man får ju inte gå och jobba när de har förkylningssymptom.” – Gunilla. Gunilla upplevde en frustration över den personalbrist som har föranletts av det ökade antalet sjukskrivningar. Dessutom hade dessa sjukskrivningar lett till en ”extrem” arbetsbelastning för de i arbetsgruppen som hade varit friska. Under tiden som Gunilla arbetade på distans har det förekommit att hon har blivit tvungen att beordra in personal som egentligen var ledig. Även inom Bengts organisation behövde vissa vara på plats för att arbetet skulle kunna utföras och där var situationen liknande då han upplevde en ökad arbetsbelastning på de som var på plats.
Till skillnad från många andra respondenter såg Anders en minskning av de intrapersonella konflikterna sedan distansarbetet.
”Man blir effektivare för att jag slipper åka till kontoret, slipper gå ut för att äta lunch, slippa gå och käka lunch… de ska man inte säga men, alla de här momenten som har funnits i samband med kontorsjobb som är tidstjuvar och andra tidstjuvar som till exempel att
21
kollegorna helt plötsligt kommer in och börjar prata med dig och det har du inte riktigt tid till ibland.” – Anders.
Andersupplevde att de intrapersonella konflikterna grundar sig i ”tidstjuvar”, som innan distansarbetet skapade en inre stress, har minskat sedan arbetet gick över till distans. Han uttryckte att distansarbetet hade medfört mer effektivitet i arbetet. Även Ingrid gav exempel på varför de intrapersonella konflikterna skulle kunna minska.
“Att folk och kolleger att vi känner oss liksom inte så slut på kvällen utan man kanske orkar träna, även göra någonting annat, nu har vi ju varit lite begränsade i år och utav andra anledningar.” – Ingrid.
4.2.3 Interpersonella konflikter innan arbetet på distans
Bengt gav ett exempel på en personkonflikt som var direkt och uppstod innan distansarbetet där en medarbetare med en lägre chefsposition hade ”tydliga åsikter” om att Bengt inte var rätt person för jobbet. I sin tur skapade detta en oro i arbetsgruppen eftersom den andra chefen gav kontraorder till det som Bengt hade beslutat.
”Han gav kontraorder där helt enkelt. Om jag sa att så här ska vi göra så gjorde de tvärtom och när jag fråga varför så kom det fram att det var därför att den här killen hade sagt åt dem att de skulle göra på ett annat sätt.” – Bengt.
Denna konflikt som till en början var mellan Bengt och den andra chefen, spred sig till arbetsgruppen där ungefär hälften var på ena partens sida och andra hälften på den andra partens. Bengt uttryckte att han kände av personliga agg mot sig, både från den andra chefen och från vissa medarbetare. Även han själv kände under en kortare tid personliga agg mot den andra personen i fråga. Detta var till en början en intrapersonell konflikt i form av stress som övergick till en personkonflikt mellan Bengt och den andra chefen, vilket i sin tur spred sig till gruppen och skapade en förvirring i vems ord de skulle lyssna på. Upplösningen på denna konflikt förklarade Bengt enligt följande:
”Jag satte mig ner och fråga vad hans problem var någonstans och det var ju i grund och botten så rörde det sig om stress. Därför kom vi kom fram till att vi var för få personal helt enkelt för de arbetsuppgifter som vi hade och då blev ju lösningen att anställa mer personal... Så kallades hela gruppen till ett möte och så fick han berätta hur det låg till. Vilket nog sved ganska så mycket. Men att behöva göra det samtidigt så någonstans måste man ju också visa vem som är chef.” – Bengt.
22
Ingrid gav även ett exempel på en konflikt som uppstod innan distansarbetet där en person i arbetsgruppen tyckte att vissa uppgifter ”inte var kul att göra”, så han utförde dem
bristfälligt. Denna intrapersonella konflikt hos medarbetaren mynnade ut i att hans kollegor fick mer arbete och de kände frustration. Det övergick då till både en interpersonell
personkonflikt mellan denna person och hans kollegor och en uppgiftskonflikt eftersom kollegorna fick svårare att utföra sina arbetsuppgifter.
”Det klart att det blir frustration hos kollegorna för då blir det ju mycket mer jobb för dem att hitta det här och gick de till honom beroende på vad han hade för dag så kunde det han liksom ibland var han hjälpsam men ibland oftast så bara snäste han åt dem och det är klart att då blir man ju ledsen och tycker är jobbigt och så.” - Ingrid.
Både Helene och Ingrid spekulerade kring att det lättare uppstod interpersonella konflikter när personer arbetade på plats och var tvungna att ses.
4.2.4 Interpersonella konflikter under arbetet på distans
Att distansarbetet gav upphov till en förändring av de interpersonella konflikterna höll de flesta respondenterna med om. Till exempel upplevde Dennis att de har ökat när de inte har de vanliga privata samtalsämnena innan möten eller mellan skrivborden sedan arbetet på distans. Dennis menade att det nu saknades en del av den personliga kontakten mellan personalen som kunde påverka att det uppstod konflikter sinsemellan. Fredrik upplevde att det som kunde skapa interpersonella konflikter inom hans företag var brist på information medarbetarna emellan, att de inte vet vad de andra gör. Emelie trodde däremot att de interpersonella konflikterna hade minskat under distansarbetet.
“Jag tror inte det blir fler utan kanske till och med så att de har blivit färre och att man inte har samma möjlighet att störa sig på varandra.” - Emelie.
4.2.5 Direkta och indirekta konflikter innan och under arbetet på distans
De konflikter som tas upp under de andra konflikttyperna är mestadels direkta konflikter och därför kommer dessa inte beskrivas vidare här. Fredrik upplevde att indirekta interpersonella konflikter var den vanligaste konflikttypen. Han associerade det till att medarbetare går omkring och irriterar sig på personer runtomkring på en arbetsplats utan att säga det till de personerna det berör. Indirekta konflikter ansågs svårare att upptäcka under distansarbetet än innan av de flesta respondenterna. Anderssa följande:
23
”Men de här konflikterna blir inte lika uppenbara när man inte fysiskt träffas. Alltså jag hade mer konflikter förut… när man är inne på ett kontor där det kanske blir lite tydligare att folk inte gillar varandra till exempel på kontoret, än på distans.” – Anders.
Samma upplevelse hade Bengt som upplevde att det var svårare att upptäcka konflikter på distans och kunde tänka sig att ”mörkertalet är stort”. Anders upplevde att konflikterna var svåra att upptäcka, däremot trodde han att den här typen av konflikter hade minskat, att det också gjorde att det upplevs som svårare. Indirekta konflikter som på plats lättare kunde synliggöras var numera helt dolda på distans så länge ingen öppet skulle uttrycka sitt missnöje.
4.2.6 Uppgiftskonflikter innan och under arbetet på distans
Emelie berättade om en uppgiftskonflikt med en medarbetare där denne inte följde företagets regler och efter incidenten tappade medarbetaren motivationen och arbetade inte på som innan. Det hade lett till en direkt konflikt mellan dem som kom att involvera andra delar av företaget. Emelie berättade att konflikten även påverkade henne personligen då, som hon själv uttryckte det, investerar hela sin själ och hela sitt hjärta i sina medarbetare, så när
medarbetaren bröt mot reglerna blev det för mycket. Emelie hade ännu en uppgiftskonflikt somskedde innan distansarbetet. Den handlade om att Emelie hade ändrat fördelningen av kunder emellan medarbetarna. Det blev en konflikt då några av medarbetarna tyckte att fördelningen inte var rättvis. Den utspelade sig både direkt och indirekt. Medarbetarna uttryckte sitt missnöje genom att prata bakom hennes rygg, däremot uttryckte några det öppet mot Emelie och det var inte förens då hon kunde lösa konflikten genom att motivera
upplägget i varför besluten tagits som det gjort.
Bengt var av uppfattningen att konflikter kunde leda till ett effektivare arbete om de hanteras på rätt sätt. Vid ett exempel på en konflikt innan distansarbetet blev det tydligt hur en sådan effektivitetsförbättring som föranleddes av en konflikt kunde se ut. Konflikten började med att medarbetare som stod i företagets produktionslinje var stressade och inte hann leverera
färdiga produkter inom den tiden som företagets försäljare hade lovat kunderna. Detta skapade en ohållbar situation mellan avdelningarna. Konflikten löstes genom att en så kallad prio-order infördes. Kunderna fick betala extra för att få sin order prioriterad och därmed förtur till produkten. Bengt utsåg en kontaktperson i produktionslinjen som försäljarna kunde kontakta och höra om det fanns möjlighet för en prio-order. Denna lösning minskade stressen
24
bland produktionspersonalen och missnöjet bland kunderna. Dessutom gav det företaget en extra inkomstkälla.
Dennis upplevde en ökning av uppgiftskonflikter under distansarbetet eftersom de har behövt lägga fokus på hur de ska manövrera varuförsörjningen inom företaget. De har dessutom behövt förändra arbetssätten samt prioritera annorlunda än innan distansarbetet. Ökningen av uppgiftskonflikter under distansarbetet, menade Dennis, kunde ha att göra med att inte befinna sig nära sina kollegor och att det ger upplevelsen av att det finns en distans. Själva upplevelsen av distans kan försvåra samarbetet. Ingrid var inne på ett liknande spår och upplevde att vissa medarbetare drog sig för att kommunicera och prata med sina kollegor om arbetsuppgifter, något som på ett kontor hade fallit sig naturligt.
Helene var med om en situation under distansarbetet där två medarbetare hade en gemensam uppgift där de inte kunde komma överens om hur de skulle utföra uppgiften. Det slutade med ett möte där Helene fick delge sina tankar om uppgiftens utförande. Konflikten löstes och medarbetarna har nu en positiv samarbetsförmåga. Helene trodde att denna konflikt inte hade växt sig lika stor om de hade arbetat på plats. Hon menade att det sociala samspelet som försvårades under distansarbetet då hade ökat deras chanser till ett framgångsrikt samarbete. 4.2.7 Personkonflikter innan och under arbetet på distans
Det flesta respondenter upplevde att det någon gång funnits samarbetssvårigheter personer emellan som utlöst konflikter. Det handlade ofta om personer som hade starka viljor som inte ville ta in vad andra hade för åsikter eller personer som inte upplevdes prestera, vilket skapade irritation hos kollegorna. Några respondenter upplevde att personkonflikterna hade ökat under distansarbetet och Fredrik trodde att det berodde på en bristande förståelse och information för hur de andra medarbetarna presterade. Innan distansarbetet syntes det att ens kollegor var på plats och att de arbetade medan distansarbetet lett till att de endast får en uppfattning om hur kollegorna presterar. Under distansarbetet blir det inte lika tydligt vad, när och hur de arbetade. Fredrik upplevde att det kunde skapa irritation bland medarbetarna.
“Det är det som kan orsaka konflikt, brist på information om vad alla andra gör. Det handlar återigen om prestation, någons tolkning av prestation, vad man tycker om hur andra
presterar.” – Fredrik.
Personkonflikter var känsliga och svårhanterade, enligt Christer, och det upplevdes som svårare att hantera och lösa de personkonflikter som uppstod på distans. Detta menade även Gunilla som uttryckte att det var svårare att lösa konflikter på distans.
25
“Man kan liksom inte slänga sig i bilen och åka dit på en gång vilket man hade gjort i vanliga fall”- Gunilla.
4.3 Konfliktstilar
Nedan följer vår kategorisering på betydande citat från respondenterna som påvisade vilken konfliktstil deras resonemang gick under.
4.3.1 Integrerad
”Jag vill ju att man ska komma överens om en plan för hur man går vidare. Att få dem att se varandras sidor och kunna acceptera en väg framåt.” – Helene.
Helene hade en tydligt integrerad konfliktstil där hon ville lyfta allas olika perspektiv på en situation för att sedan kunna komma vidare. Hon uppmuntrade även andra att vara integrerade i sitt sätt, för att hon menade, att det var fördelaktigt vid utveckling inom företaget. Även Bengt hade en distinkt integrerad konfliktstil där han förespråkade god kommunikation mellan de inblandade parterna och att hitta lösningar som fungerade för alla så att
medarbetarna fick en känsla av att kunna vara med och påverka. Vid en scenariofråga blev det tydligt att även Christer hade en integrerad konfliktstil då han uttryckte att han ville ”komma så nära problemet som möjligt” genom att prata med de inblandade parterna. Dennis visade också på en scenariofråga att han har integrerad konfliktstil då han ville förstå grundproblemet och på ett integrerat sätt hitta den bästa lösningen.
“Ofta handlar det om att kanske ta reda på varför, varför behöver vi träffas oftare, vad är det som fattas, vad kan vi hitta för lösningar. Är enda sättet att träffas oftare eller kan vi nå ut i någon annan kanal. Ja sätta sig ner helt enkelt och lyssna på vad varför man upplever problemet och vad vi hittar för mest effektiva lösning på det.” – Dennis.
Det var något tvetydigt om Ingrid hade en integrerad konfliktstil eller inte då hon dels sa att det var viktigt att lyssna på och låta alla individer komma till tals vid en konflikt men även att hon gärna påskyndar åtgärder, vilket inte går i linje med den integrerade konfliktstilen. ”Sen är jag inte den här analyserande personen som kan analysera ihjäl sig utan jag försöker nog påskynda en åtgärd eller en handling och prova om det blir bättre.” - Ingrid.
De flesta respondenter verkade ha en delvis eller helt integrerad konfliktstil. 4.3.2 Tjänstvillig
26
”Jag blev jätteirriterad på min chef här för ett tag sen men då sa jag ju det så här ’jag kommer att rätta mig efter dom reglerna som du som min chef har satt upp men jag måste ändå påtala att jag tycker att det här är inte ok’”. – Gunilla.
I denna situation kände Gunilla att hon inte hade något annat val än att ha en tjänstvillig konfliktstil eftersom det var order som kom högre upp ifrån organisationen, vilket hon inte kunde påverka. Någon som däremot hade ett val och var tjänstvillig i sin konfliktstil var Ingrid som vid ett tillfälle kallade sina medarbetare för ”anställda”, vilket två individer i hennes team reagerade på och tog upp med henne. De menade att hon var lika mycket anställd som dem, bara att hon hade en annan roll.
”Då jag bad om ursäkt och tyckte att jag förstod deras poäng med det och höll med dem för jag, jag håller med att det var liksom klumpigt sagt utav mig. Sen kanske jag personligen inte hade reagerat lika starkt men samtidigt så tycker jag det är modigt av dem att de vågar säga till.” – Ingrid
Att hon bad om ursäkt fast att hon själv inte höll med tyder på en tjänstvillig konfliktstil. Liknande situation berättade Emelie om där hon fick kritik för hennes ledarskap vid ett tillfälle, vilket hon bemötte enligt följande:
”Jag lyfte det på nästa teammöten och lyfte det här och så sa jag att nu är det flera stycken som har åsikter och jag är jättetacksam för att det kommer upp till ytan och jag vill ta tillvara på möjligheten, att inte försvara, men förklara hur jag ser på det.” – Emelie.
Vid en scenariofråga som handlade om att en medarbetare tyckte att frekvensen på antalet möten var för låg under distansarbetet där respondenten var av motsatt uppfattning svarade Christer:
”Då får jag backa på min egen bild av träffarna och sen tillgodose ett möte till då för att tillfredsställa en utav mina medarbetare.” – Christer.
Detta gällde trots att arbetsgruppen också var av motsatt uppfattning.
”Jag skulle nog ha valt det kortaste strået och valt den som känner sig utanför och att de andra får anpassa sig då till det.” – Christer.
Konfliktstilen som Christer hade valt i detta scenario var tydligt tjänstvillig. Samma gällde för Fredrik som på en scenariofråga svarade att det skulle räcka att en i teamet ville ha extra möten utan att de andra höll med för att det skulle införas. Fredrik svarade följande:
