D
ET
FRÅNVARANDE
LEDARSKAPET
– E
N
KVALITATIV
UNDERSÖKNING
OM
LEDARSKAPET
UNDER
EN
OMORGANISERING
I
EN
STATLIG
MYNDIGHET
A-K2019:31 Kandidatuppsats Offentlig förvaltning Sofia Johansson Malin WennbergProgram: Administratörsprogrammet HT-17 Svensk titel: Det frånvarande ledarskapet Engelsk titel: The absent leadership Utgivningsår: 2020
Författare: Sofia Johansson & Malin Wennberg Handledare: Mikael Löfström
Examinator: Erik Ljungar
Nyckelord: Ledarskap, förändring, omorganisering, Arbetsförmedlingen, chef &
medarbetare.
________________________________________________________________
Sammanfattning
När det skall genomföras en organisationsförändring i en offentlig verksamhet kan det bero på att verksamheten vill moderniseras och effektiviseras. En organisationsförändring kan vara känslig för personalen som det drabbar och det kan exempelvis uppstå oroligheter för att informationen kan brista på flera sätt. Den uppmärksammade kaotiska
organisationsförändringen kan tillsynes bero på olika faktorer, en utav dessa faktorer kan vara ett osynligt ledarskap. Denna studie syftar till att undersöka hur ledarskapet hos cheferna ser ut under Arbetsförmedlingens omorganisering. Studien bygger på en kvalitativ metod där åtta intervjuer har genomförts med medarbetare som innehar olika yrkesroller. Det insamlade materialet har utgått från fyra teoretiska referensramar; det autentiska ledarskapet, det coachande ledarskapet, det strategiska ledarskapet samt det relationsbaserade ledarskapet. Genom dessa teorier har medarbetarna fått berätta hur deras upplevelser har varit kring deras chefers ledarskap under omorganiseringen. Studiens slutsatser visar på att ledarskapet på Arbetsförmedlingen har haft många brister.
Abstract
When there is an organizational change to implement in the public service, the reasons can be to modernize or to make the organization more effective. An organizational change can be emotional for the affected employees, for instance the employes may be worried because of the lack of information or even false information distributed by the executives. In this study the chaotic organizational change may apparently depend on many different factors, one of these factors can be invisible leadership. This study refer to investigate the leadership by the managers and how it has been affected by the organizational change in Arbetsförmedlingen. This study is established on a qualitative method where eight interviews has been done with employees who hold different occupational roles. The material has been collected based on four theoretical references; the authentic leadership, the coaching leadership, the strategic leadership and the relationship-based leadership. Through these theoretical references, the employees have recounted their experiences has been around their managers leadership during the reorganization. This study's conclusions shows that the leadership on
Uppsatsens disposition
Studien är indelad i tio avsnitt (1-10). I bakgrundsavsnittet (1) ger läsaren
bakgrundsinformation kring ämnet som studeras. I tidigare forskning avsnittet (2) presenteras vad som tidigare hittats inom området. I metodavsnittet (3) förklaras hur denna undersökning kommer att genomföras. Därefter följer ett teoriavsnitt (4) som presenteras med det teoretiska utgångspunkterna. Därefter kommer ett resultatavsnitt (5) där en redogörelse skrivs för vad intervjuerna har visat. I analysavsnittet (6) sammankopplas teorin med praktiken för att kunna jämföra hur det ser ut i praktiken i jämförelse med teorin. Därefter kommer ett
diskussionsavsnitt (7), där diskuteras vad studien har visat, det vill säga, analysdelen i
förhållande till tidigare forskning. Slutavsnittet (8) sker en återkoppling till studiens syfte och därefter besvaras dess frågeställning.
Innehållsförteckning
1. Inledning ...1
2. Tidigare forskning ...3
2.1 Problemdiskussion ...5
3. Syfte och frågeställning ...6
4. Metod ...6
4.1 Urval ...7
4.2 Material ...7
4.3 Tillvägagångssätt ...7
4.4 Dataanalys ...8
4.5 Extern- och intern reliabilitet ...8
4.6 Extern- och intern validitet ...9
4.7 Metoddiskussion ...10 5. Teori ...10 5.1 Autentiskt ledarskap ...11 5.2 Coachande ledarskap ...13 5.3 Strategiskt ledarskap ...14 5.4 Relationsbaserat ledarskap ...15 6. Resultat ...17 6.1 Informationshantering ...17 6.2 Motiverade medarbetare ...19
6.3 Struktur och planering ...21
6.4 Kommunikation ...22 7. Analys ...25 7.1 Sammanfattning av analys ...28 8. Diskussion ...28 9. Slutsatser ...30 Käll- och litteraturförteckning ...1 Bilaga ...3
1. Inledning
Förändring inom en organisation kan påverka mycket för en verksamhet. Vid en förändring som görs i en organisation är utgångspunkten att göra verksamheten till det bättre, detta genom att lösa olika problem, men att lösa de problem som finns kan också skapa nya ytterligare problem för verksamheten. Många gånger har cheferna inte den kunskap och erfarenhet som krävs för att kunna göra en förändring, såväl stor som liten men det är dock chefernas utmaning att kunna leda och driva en förändring inom organisationen. En påtaglig brist som visat sig vid förändringsförsök har varit att kunskap kring arbetet som förändringen skall medföra har brustit (Döös, Johansson & Backström 2014).
En organisationsförändring handlar om att tänka om på nytt och skapa bättre förutsättningar för verksamheten. Det blir därför viktigt att vrida och vända på olika komponenter för att dessa förutsättningar ska kunna skapas (Döös, Johansson & Backström 2014).
Att göra en organisationsförändring kan innebära mycket arbete och förändringen kan vara både stor och liten, detta är beroende på vad som verksamheten vill förändra. Det finns många olika anledningar till att en verksamhet vill göra en förändring. Vanligast är att verksamheten förändras utifrån olika drivkrafter, dessa kan vara såväl interna som externa. Drivkrafterna som kommer för att en förändring ska genomföras kan vara exempelvis ekonomiska eller politiska, dessa ses som externa drivkrafter. De interna drivkrafterna kan exempelvis handla om att förändra organisationsstrukturen på grund av att verksamheten behöver utvecklas för att exempelvis öka effektiviteten och därigenom generera en bättre verksamhet (Sveningsson & Sörgärde 2014, ss.50-53).
En organisationsförändring kan också genomföras på grund av att ledningen vill visa handlingskraft och visa verksamhetens legitimitet. Likaväl kan det handla om att chefernas arbete utvecklas genom en organisationsförändring (Sveningsson & Sörgärde 2014, s.69). Det pågår just nu en förändring på Arbetsförmedlingen då myndigheten skall moderniseras och effektiviseras. Denna omfattande förändring är dock något som facket är oroad över då det kan leda till en för hög arbetsbelastning och inte minst medarbetarna som eventuellt kan bli drabbade. Många medarbetare blir oroliga genom denna förändring och risken finns också att antalet sjuka ökar eller att medarbetarna väljer att gå till andra jobb. Utgångspunkten är att arbetsförmedlarna ska delas upp i två olika grupper, en för arbetssökande och en för
arbetsgivare, denna uppdelning syftar till att matchningen på arbetsmarknaden ska stärkas upp. Det handlar om specialisering, vilket ska leda till bättre kvalifikationer inom
verksamheten, att få djupare förståelse för arbetet och därmed förmedla ett bättre jobb. Förändringen i sig innebär att arbetsförmedlarna som tidigare riktade sig mot både
arbetssökande och arbetsgivare istället ska ha ansvar för en av dem (Dagens arena 2018). Det är många arbetstagare som har blivit varslade från Arbetsförmedlingen genom denna omorganisation. Flertalet kontor runt om i landet kommer att stängas ner och anledningen till detta är den politiska överenskommelsen och det beslut som tagits. Det handlar om
Moderaternas och Kristdemokraternas budget i riksdagen som gick igenom och vann. De fyra partierna Socialdemokraterna, Miljöpartiet, Centern och Liberalerna har förenat en politisk riktning, det så kallade Januariavtalet. Att flertalet kontor runt om i landet stängs ner beror också på att det måste ske besparingar för myndigheten. Det är totalt 240 kontor och många av dem kommer att avvecklas genom denna omorganisering (BT 2019).
Det är totalt 132 kontor som kommer att avvecklas successivt, då det är så mycket personal som varslas, även antalet kontor måste minska. Med tanke på att antalet kontor minskar måste det ändå finnas lika villkor för att myndigheten ska kunna ge en bra och effektiv service (SVT 2019).
Arbetsförmedlingen är medveten om att det finns risker när en omorganisation genomförs, risker som att arbetsmiljön skulle kunna försämras, men samtidigt har utgångspunkten hela tiden varit att arbetsbelastningen kommer att minska genom den nya omorganisationen, de tror dock att risken att inte genomföra omorganiseringen skulle kunna göra det värre för myndigheten. En stor del av förändringen innebär också att genomföra ett arbete till att göra myndigheten mer digitaliserad och att göra it-systemen bättre, en viktig förutsättning för att verksamhetens förändring skall få bästa resultat. Servicen kommer alltså att bedrivas i mer digital regi, dock har It-utvecklingen ett riskvärde i sig som innebär att det inte är helt säkert att det kommer hinna bli helt klart i rätt tid då det tar lång tid att genomföra (Sverigesradio 2018).
När den större delen av servicen kommer att ske digitalt kommer de berörda inte behöva åka till något fysiskt kontor utan tjänsten går istället att nå via nätet. Det som behöver hjälp av en handledare kan få ett möte, men det är en bedömning som får göras för varje enskild individ. Det är dock många som anser att det är smidigare att kunna göra det de efterfrågar på egen hand (SVT 2019).
Denna studie behandlar en organisationsförändring av myndigheten Arbetsförmedlingen. Undersökningen skall beröra hur ledarskapet hos cheferna har upplevts under denna omtalade omorganisering, detta utifrån ett medarbetarperspektiv. Det innebär att se på hur medarbetarna har upplevt deras chefers ledarroll under Arbetsförmedlingens omorganisering. Detta
forskningsområde är av intresse att studera för att se hur medarbetarna på arbetsförmedlingen ser på ledarskapet under deras omorganisering. Vidare kommer intervjuer tillsammans med tidigare forskning och teorier ge oss en djupare förståelse för hur ledarskap kan utövas vid en omorganisering.
2. Tidigare forskning
Tidigare studier visar på att som ledare är det viktigt att ta sitt ansvar när det kommer till att implementera en ny typ av ledarskapsstil för att lösa problem, studier menar på att det inte bara är de organisatoriska problemen utan också de sociala problemen som kan uppstå vid en implementering som Turner & Baker (2008) beskriver i sin studie. Forskning tyder på att den offentliga sektorn ofta är i behov av att implementera förändringar i sin styrning. Att
implementera en förändring i den offentliga sektorn kan ofta vara komplicerat antyder Van der Voet, kuipers & Groeneveld (2016) i sin studie. När det kommer till det problem som kan uppstå i en organisation vid implementering, kan det inom olika ledarskaps teorier gå att identifiera fyra kritiska områden där ledarskapet kan brista, dessa fyra områdena är
ledarskapet inom planering och struktur, fördela resurser och ge vägledning, tillsyn av den externa miljön och av prestationer och ge feedback (Turner & Baker 2018).
Forskningen inom den offentliga sektorn och organisationsförändring menar på att det är innehållet i förändringen som spelar roll, mer än själva processen för implementeringen av förändringen inom verksamheten, menar Van der Voet, Kuipers & Groeneveld (2016) i sin studie. En annan faktor som tas upp i tidigare studier är att det kan förekomma brister inom den offentliga sektorn när det handlar om implementering, är att de utfall, alltså resultatet av förändringen som blir, inte kopplas till själva implementeringen i organisationen, istället för att använda sig av de resultaten som blir av implementeringen och bygga vidare på dessa så fokuseras oftast det mest på hur det ska underlättas för personalen under förändringen. Det är alltså viktigt för organisationen att fokusera på personalen för att underlätta under hela implementeringen (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld 2016).
Forskningen visar på att det är viktigt att ledarskapet fungerar när det kommer till att implementera en förändring i organisationen och för att medarbetarna ska känna sig trygga i den förändring som sker. Det menas på att ledarskapet under en förändring ofta är fokuserad på själva aktiviteten i förändringen och tappar fokus på det som händer runt omkring, medans andra menar på att ledarskapsstilen identifieras som mer effektiv och blir mer betydelsefull under en förändring (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld 2016).
Tidigare studier anser att när en organisationsförändring sker, sker ibland också en förändring av de grundläggande värdena och det inställningarna som finns inom organisationen, detta för att de anställda ska genomföra den förändringen som sker som Van der Voet, Kuipers & Groeneveld (2016) pekar på i sin studie. I forskningen om organisationsförändring är sambandet viktigt mellan det transformativa ledarskapet som handlar om att vilja göra en förändring och själva förändringen i sig, men trots detta så finns det inte mycket empirisk bevisning på hur sambandet ser ut mellan det transformativa ledarskapet och hur personalen reagerar på organisationsförändringen (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld 2016).
Van der Voet, Groeneveld & Kuipers (2013) studie visar på att offentliga organisationer genomför olika förändringar i verksamheten och det visar på att det kan vara både stora som små. Dessa genomförs för att förbättra verksamheten, det kan vara i syfte att uppnå en större
effektivisering av verksamheten. Forskning tyder på att genomföra förändringar i
verksamheten bidrar till bättre prestation vilket leder till att verksamheten också blir bättre. När verksamheten genomför en förändring involveras medarbetarna på olika sätt. En del chefer vill att medarbetaren ska vara delaktig i en förändring medan vissa väljer att de inte skall vara delaktiga, detta antyder Van der Voet, Groeneveld & Kuipers (2013) i sin studie. Hur ledarskapet kan ha en positiv inverkan på den anställdes kreativitet kan förklaras genom att en ledares inverkan stödjer de anställdas kreativitet med hjälp av att ha en ledande roll. Det kan då vara med och påverka så att det blir en bra arbetsmiljö för den anställde och med en trivsam miljö, vilket ökar den anställdes kreativitet (Zaitouni & Ouakouak, 2018).
Att genomföra förändringar kan se olika ut för offentliga och privata organisationer, studier visar på att offentliga organisationer lyfter fram viktiga delar som hierarki och olika
kontrollerande funktioner för att kunna uppnå exempelvis effektivitet i förändringen. För den privata sektorn är kostnadseffektivitet en viktig del i förändringen, det handlar således om lönsamhet (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers 2013).
Tidigare forskning på området pekar på att det finns särskilt två viktiga metoder att använda sig av för att skapa förändringar i en verksamhet. Att planera en förändring är en av
strategierna, det innebär att i förväg bestämma hur förändringen skall gå till. Det betyder att organisationen befinner sig i en situation där ett önskat resultat skall uppnås men som redan är bestämt i förväg. Verksamheten skall gå igenom vissa steg för att kunna nå önskat resultat, men vägen dit kan vara lång. Det andra sättet att göra en organisationsförändring på är en metod som löper under processens gång, det finns inget förutbestämt tillvägagångssätt för förändringen utan det är något som växer fram. Dock finns det ändå en riktning som förändringen ska leda mot (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers 2013).
En central del som tidigare studier har pekat på är att i en organisationsförändring ska
cheferna och de som leder förändringen veta väl hur det ska gå tillväga när de ska genomföra en organisatorisk förändring i verksamheten. Det är viktigt att veta vilken strategi som ska användas för de förutsättningar som verksamheten har. Det betonas särskilt att ett bra ledarskap är viktigt för implementeringen av en organisationsförändring. Det berör viktiga frågor kring hur ledarskapet kan inverka vid en organisationsförändring. Studier har visat på att ett relationellt ledarskap där flera individer är delaktiga blir allt viktigare i en verksamhet. En annan viktigt ledningsteori är det transformativa ledarskapet. Det centrala i det
transformativa ledarskapet ligger i att skapa en vision och leda mot det målet som är satt för förändringen (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers 2013).
Van der Voet, Groeneveld & Kuipers (2013) forskning pekar på att ledarskapet under en organisationsförändring ska bestå av att motivera och engagera sina medarbetare och stärka relationen med dem för att förändringen ska bli lyckad. Likt detta antyder även Yousef (2016) i sin forskning, att det viktigt att kunna förstå och stärka sina anställdas behov, vilket gör att det är upp till ledaren att få förståelse för de anställdas intresse för organisationen, vilken inställning de har och hur tillfredsställda de är med sina arbetsuppgifter. Detta för att stärka relationen mellan ledaren och medarbetaren. Om medarbetarna känner sig nöjda med dessa tre punkter och om relationen till ledaren känns bra kommer medarbetarna också att vara mer tillfreds med organisationsförändringen. Det går även att se att vissa aspekter på hur
på organisationsförändringar. När organisationen får acceptans för den
organisationsförändring som sker får medarbetarna ett ökat engagemang till att vilja prestera bättre (Yousef 2016).
Tidigare forskning tyder på att för att främja de anställdas kreativitet och motivation kan ledarskap vara till hjälp. Som studierna visar går det att med hjälp av stöd från ledaren, se en bra och positiv effekt på att få fram de anställdas kreativitet. De anställdas kreativitet kan vara ett bra hjälpmedel när det uppstår en svårare situation, då är det med hjälp av medarbetarnas stöd som de anställdas egna idéer och kunskap ska främjas och även deras tidigare
erfarenheter (Zaitouni & Ouakouak 2018). Det är viktigt att medarbetaren blir motiverad och engagerad i verksamheten, som även Van der Voet, Groeneveld & Kuipers (2013) i sina studier menar är viktigt för verksamheten.
Medarbetare som står starkt för en organisations värderingar kommer enligt tidigare studier med stor sannolikhet att motgå de förändringar som inte ger goda konsekvenser, just därför är det viktigt som ledare att ge sina medarbetare information kring vart målet ska gå och planera och skapa strategier för det. Det handlar om att lägga vikt vid att involvera sina medarbetare i en organisationsförändring (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers 2013).
Erlingsdottir, Ersson, Borell & Rydenfält (2017) beskriver i sin forskning om
organisationsförändring att förändringen kan kategoriseras. Bland annat är en karaktär att definiera de problem som finns i organisationen och med hjälp av medarbetarnas erfarenheter. När implementeringen av förändringar sker ska ledningen initiera förändringen för
medarbetarna och coacha dem att identifiera de problem som kan tänkas uppstå vid
förändringen med hjälp av medarbetarnas tidigare erfarenheter. Här gäller det också att hitta en lösning på problemen och samtidigt driva förändringen framåt. En annan faktor som gör att det blir en lyckad förändring är att medarbetarna ska dela lika värderingar och normer för att nå fram till målet. Forskningen tar även upp att för att nå en bra förändring krävs det en bra tidsplanering och låta förändringen ta den tid som den behöver.
Som både Erlingsdottir, Ersson, Borell & Rydenfält (2017) och Van der Voet, Groeneveld & Kuipers (2013) menar i sin forskning är det är en fördel för förändringen om medarbetarna involveras i en organisationsförändring, där de kan dela sina tankar och erfarenheter för att kunna nå ett bra ledarskap och därmed en bra organisationsförändring för verksamheten.
2.1 Problemdiskussion
Som tidigare forskning tar upp så är det viktigt med ett tydligt ledarskap då implementeringen av förändringen kan vara komplicerad för en organisation och det kan uppstå många olika problem. Det fokuseras ofta på hur resultatet blev av förändringen, mer än hur själva processen gick till, vilket ses som en brist för organisationsförändringen. Det kan tänkas att det uppstår problem i organisationsförändringen om de anställda inte får vara med och påverka genom att ändra de grundläggande värdena och inställningarna som finns i organisationen. En medarbetare kan involveras i förändringen på olika sätt och i olika
utsträckningar, men det kan tänkas att problem uppstår när inte alla medarbetare får vara med och påverka hur förändringens resultat ska bli. Det anses i tidigare forskning att planeringen av en organisationsförändring kan se olika ut och att det är många steg för att komma fram till
målet. Det kan tänkas att utan en bra planering kan organisationsförändringen bli
ostrukturerad och det blir svårt för medarbetarna att involvera sig om medarbetaren inte vet vad som ska bli av förändringen.
För att bygga vidare på detta forskningsområde kommer vår studie att undersöka hur ett ledarskap i en offentlig verksamhet upplevs under en organisationsförändring. Studien kommer att inrikta sig på hur medarbetarna på Arbetsförmedlingen har upplevt deras chefers ledarskap, vad gäller bland annat kommunikation, planering, information och
relationshantering mellan medarbetare och chef.
3. Syfte och frågeställning
Syftet med denna undersökning är att ta reda på ledarskapets betydelse för cheferna under en omorganisering utifrån ett medarbetarperspektiv, i detta fall på Arbetsförmedlingen som är en statlig myndighet.
Utifrån syftets argumentation har följande frågeställning formulerats
• Hur upplever medarbetarna sina chefers ledarskap under Arbetsförmedlingens omorganisering?
4. Metod
I detta avsnitt görs en redogörelse för hur vår forskningsprocess har sett ut. Det metodval som studien baserar sig på. Vilka fördelar och nackdelar diskuteras med olika val av metoder. Även hur studien har genomförts.
Denna forskningsprocess har utgått ifrån olika steg. Till att börja med tog de övergripande forskningsfrågorna form, alltså vad som skulle undersökas och lämpliga teorier för
undersökningen valdes. I steg två valdes tillämpliga respondenter som intervjuades inom den tänkta organisationen. I nästa steg, steg tre, genomfördes intervjuerna (Bryman 2016, s.459). Dessa intervjuer bokades upp via mailkontakt och telefonsamtal. I det fjärde steget
genomfördes empirin och intervjuerna transkriberades och tolkades därefter. I det femte steget handlade det även där om att tolka resultatet och se om det fanns några tydliga samband inom problemformuleringen som behandlades under steg ett. I det sjätte och sista steget skapades en analys som kopplar teorin till empirin (Bryman 2016, ss.459-462).
4.1 Urval
I denna undersökning används ett målstyrt urval som innebär att urvalet baserar sig på det mål som finns för forskningen. För att komma fram till resultat och kunna besvara
frågeställningen krävdes teoretiska ramar för forskningen. Undersökningen använde sig av det teoretiska urvalet som innebar att det fanns en frågeställning, teoretiska ramar för att kunna samla in data till resultatet och för att sedan analysera när det kändes mättat från intervjuerna och därefter drogs slutsatserna (Bryman 2018, ss. 498-499).
Urvalet i denna undersökning är fokus på medarbetarnas upplevelser av deras chefers ledarskap. Den första kontakten skedde via mail med sektionschefen på arbetsförmedlingen som sedan hänvisade oss vidare till medarbetare som kunde tänka sig att ställa upp på en intervju. I mailet fanns en förklaring om vad som ska undersökas, varför det ska undersökas och vilka som kommer att genomföra undersökningen. För att få så många möjliga
intervjupersoner har det varit viktigt för oss att fråga de valda intervjupersonerna om de vet någon mer som har kunnat tänka sig att ställa upp på en intervju. På så vis har det varit lättare att skapa ytterligare kontakter med fler respondenter.
För att få svar på frågeställningen i undersökningen intervjuades åtta respondenter på
Arbetsförmedlingen. Respondenterna har olika yrkesbefattningar i verksamheten. I resultatet kategoriseras respondenterna utifrån A-H.
4.2 Material
Undersökningen utgår från semistrukturerade intervjuer. En intervjuguide har utformats med specificerade teman som har utgått efter studiens teorier. Respondenterna har haft möjlighet att kunna fylla i med information som de tyckt ha varit betydelsefullt för vår studie och det har också funnits tillfälle för oss att ställa följdfrågor till respondenten utöver det redan formulerade frågorna (Bryman 2016, s.563).
Frågorna som har ställts under intervjun har utgått utifrån de olika teorierna som används i studien, dessa berör frågor om autentiskt ledarskap, coachande ledarskap, men också strategiskt ledarskap och relationsbaserat ledarskap. Dessa fångar in viktiga delar av denna undersökning då dessa teorier berör olika ledarstilar som kan finnas i en verksamhet. Frågorna är riktade på hur medarbetarnas upplevelser har varit kring deras chefers ledarskap under omorganiseringen på Arbetsförmedlingen.
4.3 Tillvägagångssätt
Samtliga intervjuer, förutom en, som genomförts har spelats in med respondenternas tillåtelse. En samtyckesmall har också gåtts igenom innan intervjun startade för att respondenten ska vara medveten om sina rättigheter. Samtyckesmallen inkluderar informationskrav,
skrivits under av respondenten och av handledaren och respondenten har fått behålla ett eget exemplar av denna.
Intervjuerna har tagit cirka 45 minuter per tillfälle och de har genomförts på Arbetsförmedlingens kontor.
När intervjuer genomförs är det viktigt att tänka på var dem äger rum för att skapa en bra stämning. Det kan vara bra att fråga respondenten som om ett bra ställe att genomföra intervjun på (Tjora 2012, s.93). Av denna anledning har det varit viktigt att fråga
respondenterna var det vill att intervjun ska äga rum för att de ska känna sig trygga. De har då valt på deras egna kontor på Arbetsförmedlingen.
Vid genomförandet av intervjuer kan det vara bra att spela in och därefter transkribera, det finns då ingen risk att missa något viktigt som har sagt under intervjun. Det är viktigt att utförligt skriva ner sin transkribering för att kunna få ett så bra material som möjligt (Tjora 2012, s.111). Under den tiden som intervjuerna har pågått har vi spelat in för att kunna göra transkriberingen så bra som möjligt. Detta har således gjort att resultatet har givit en bred bild av den verklighet som studerats.
4.4 Dataanalys
Datamaterialet som samlats in har transkriberas och analyseras. De resultat som framkommit i empirin har jämförts för att se om det stämmer överens med de teorier som valts och om det funnits några eventuella mönster. Detta har beskrivits i analysen.
Kodning innebär att presentera undersökningens empiriska data. Att koda innebär att först transkribera de intervjuer som har genomförts och genom detta skapa ord, alltså koder som beskriver olika kapitel eller ämnen ur intervjuerna. Det innebär då att gå igenom alla dokument, det vill säga, de intervjuer som har genomförts och ta en efter en. När första dokumentet har arbetats igenom är det dags för nästa och där används lika koder som i första dokumentet, men det kan också bli så att nya läggs till. Detta görs för att kunna tyda mönster mellan de olika intervjuerna och därmed kunna dra paralleller (Tjora 2012, s.141). För att hitta eventuella mönster i denna studie genomfördes en kodning av resultatet för att hitta ord som var genomgående under intervjuerna.
4.5 Extern- och intern reliabilitet
Reliabilitet är ett centralt begrepp inom forskningen som innebär hur tillförlitlig undersökningen är (Tjora, s.159). Det finns två typer av reliabilitet, extern och intern
reliabilitet. Den externa reliabiliteten innefattar i vilken omfattning som tidigare forskning kan repeteras. En viktig punkt i den externa reliabiliteten är att hålla sig till en liknande inställning som den första forskaren hade, om detta inte görs så kommer det bli svårare för forskare
nummer två att kunna jämföra det resultatet som blir av den kvalitativa forskningen. Den interna reliabiliteten innebär att de personer som forskar ihop går samman och delar samma uppfattningar om det som ska undersökas (Bryman 2016, s.465). Vår studie är att anse som tillförlitlig då vi intervjuade tills att det inte fanns mer information att inhämta hos
respondenterna. Med antalet respondenter som vi har intervjuat upplevs dock resultatet som tillförlitligt.
4.6 Extern- och intern validitet
Validitet innebär giltighet och är ett centralt begrepp inom forskningen. Det handlar om att det är viktigt för undersökningen att den är valid för att den ska kännas trovärdig (Tjora, s.162). Det finns två typer av validitet, extern och intern. Extern validitet innefattar i vilken
omfattning resultatet i forskningen kan förenkla till framtida situationer. I den externa validiteten kan dock forskaren stöta på problem då studien oftast görs i form av en fallstudie där urvalet blir reducerat. Den interna validiteten innebär att det ska finnas en bra relation mellan de teorier som är tänkta att forskaren ska använda sig av och de iakttagelser som görs. Iakttagelserna som görs kan bli en viktig del för forskaren då den oftast görs under en längre tid på en utvald plats som stärker relationen mellan teorierna och de iakttagelser som görs (Bryman 2016, s. 465). Denna studie kan betraktas i största drag som giltig, dock har studien gjorts under en relativt kort tid vilket gör att relationen mellan teorier och iakttagelser inte blir helt valid.
Inom forskningen finns det olika möjligheter att intervjua på, halvstrukturerade intervjuer eller djupintervjuer är två sätt att använda sig av. En djupintervju innebär ett samtal som är fritt där ett visst antal teman är utvalda inför intervjun. Det är viktigt vid en djupintervju att få respondenten att känna sig bekväm i situationen. När forskaren intervjuar är det viktigt att få respondenten att berätta om sina tankar kring ämnet på ett utförligt sätt. Det som är bra med djupintervjun är att det går att inhämta djup information kring ämnet genom att ha öppna frågor och låta respondenten själv tala fritt också, men i viss riktning. En djupintervju är bra att använda vid studier av olika erfarenheter och åsikter exempelvis. Det handlar då om att skapa sig en bild av respondentens upplevelser kring ett ämne och hur dem reflekterar (Tjora 2012, ss.81-82).
Den kvalitativa metoden känns som ett säkert tillvägagångssätt för denna undersökning då studien avser att undersöka upplevelserna kring omorganiseringen hos medarbetarna. En kvalitativ metod kan ge undersökningen en djupare förståelse och ett bättre resultat då intervjuerna kan gå in mer på djupet i det som avses undersökas än vad till exempel en kvantitativ metod hade gjort. Med kvalitativa intervjuer blir det dock mer begränsad svarsfrekvens. Risken med en kvalitativ metod är också det att respondenten inte vågar uttrycka och berätta exakt vad han eller hon tycker och känner över en viss fråga då forskaren inte kan erbjuda full anonymitet.
4.7 Metoddiskussion
I metoddiskussionsavsnittet diskuteras undersökningens metod, såväl fördelar som nackdelar och det nästa steg som går att forska om inom detta område.
En kvalitativ metod ger undersökningen en djupare förståelse för studiens syfte. En
kvantitativ metod hade inte givit en lika djupgående förståelse för undersökningen, även om det hade givit en bredare svarsfrekvens. Även om undersökningen har varit anonym så har det ändå funnits en del oroligheter hos respondenterna att respektives svar ska kunna gå att tyda vem som har sagt vad. Detta kan skapa en osäker tillförlitlighet för undersökningen då respondenterna eventuellt inte har vågat uttrycka sig fullt ut i sina svar.
För att undersökningen skulle kunna få en bredare svarsfrekvens hade det krävts fler
intervjuer, men då undersökningen är begränsad i sin frågeställning så hade fler intervjuer inte tillfört något mer för undersökningen. Nästa steg inom detta forskningsområde hade kunnat vara att också undersöka hur chefers upplevelser har varit under en omorganisering i en offentlig verksamhet.
5. Teori
I detta avsnitt presenteras vilka teorier som studien förhåller sig till. Teorierna har valts utefter vad som tycks vara mest relevant för just denna studie.
Ett bra ledarskap är centralt för många organisationer för att det ska lyckas på ett bra sätt. Det är framförallt hos cheferna i organisationen som den största tyngdpunkten ligger för ett lyckat ledarskap. Det är medarbetarna som har efterfrågan på ett bra ledarskap där cheferna ska sträva efter de som efterfrågas från sina medarbetarna. Det handlar således om samspelet mellan chef och medarbetare. För många är det viktigt att det finns ett bra ledarskap på arbetsplatsen för att arbetsmiljön ska fungera på ett bra sätt (Alvesson et.al 2015, s.9). Vanligtvis anser de flesta att ett bra ledarskap löser många problem i en organisation.
Begreppet ledarskap har många innebörder inte minst att vi har förväntningar och önskningar att någon finns där och kan reda ut det problem som kan uppstå i en organisation, det är alltså ledarens uppgift och fungerar ledarskapet bra gynnar det såväl chef som medarbetare. En ledare känner makt, inflytande men har också styrande position där det har beslutanderätt för många frågor. Det är dem som ska driva fram frågor på agendan (Alvesson 2015, s.10). Transformativt ledarskap handlar om drivkraften till att göra en förändring, detta görs genom personliga egenskaper. I ett transformativt ledarskap är det viktigt med solidaritet, bra
relationer i verksamheten och att alla känner sig delaktiga, men det är också viktigt att ledaren är omtyckt och känns pålitlig. Tyngdpunkten ligger i att ledaren och medarbetaren ska skapa en bra relation med varandra. Teorin transformativt ledarskap är viktigt för medarbetarnas intresse så att de känner sig delaktiga i verksamheten och säkra i sin roll.
Ett transaktionellt ledarskap är chefskap. Denna typ av ledarskap innebär att chefen eller ledaren leder genom icke informella krav och ger uppmuntran när medarbetaren har gjort något bra, men ger motsägelse när det inte är bra. Det kan handla om såväl lönesättning som andra vinningar. Det handlar om utbyten mellan medarbetaren och ledaren sinsemellan. Inom det transformativa ledarskapet hör särskilt det autentiska ledarskapet (Alvesson 2015 ss. 30-31).
5.1 Autentiskt ledarskap
Ett autentiskt ledarskap har fokus på att skapa ett så bra ledarskap som är möjligt att nå. Ledarskapet har som utgångspunkt att finna bra värderingar men det handlar också om etik och moral. Det autentiska ledarskapet är en efterföljare för det transformativa ledarskapet. Det autentiska ledarskapet har flera olika inriktningar, vilken riktning som gäller beror på om autenticiteten är att se som ett personlighetsdrag eller som en interaktionsprocess hos ledaren. Ett autentiskt ledarskap ses med öppenhet vid beslutsfattande och det är viktigt att
medarbetarna känner sig delaktiga i verksamheten, det ligger också vikt vid att det ska finnas transparens (Ellström et.al 2016, ss.58-59).
För det autentiska ledarskapet finns det olika riktningar men det finns särskilt fyra som är gemensamt för alla. Den första i ordningen är balanced processing som innebär att ledaren på ett sakligt sätt undersöker den information som finns ordentligt innan det sker ett
beslutsfattande. Den andra nämnda i ordningen är internalized moral perspective som betyder att ledarens utövande fullföljs genom det olika moraliska standarder som finns. Den tredje riktningen är relational transparency vilket innebär att ledaren är autentisk genom öppenhet vid utlämnande av information och för det emotionella tankarna som finns. Den fjärde och sista riktningen är self-awareness som innefattar att ledaren kan erkänna och visa sina styrkor och svagheter som ledare, alltså att ledaren också förstår sig på dem (Ellström et.al 2016, s.59).
I ett autentiskt ledarskap handlar det om att vara sig själv och att kunna våga uttrycka det mot andra, att förstå hur andra människor uppfattar en som person. Genom denna teori är det flera andra faktorer som har vuxit fram, en metod som heter 360-graders metoden som utvärderar medarbetares upplevelser av deras chefs ledarskap. Enligt teorin behöver en ledare mer av detta ledarskap då det innehåller viktiga delar. Den forskning som har gjorts på området visar på att det är många ledare som egentligen inte utövat ett bra ledarskap just för att de har varit icke autentiska. Detta ledarskap sägs skapa bättre förutsättningar, som att det exempelvis ger bättre medarbetarskap, motiverar arbetarna och genom detta sägs detta ledarskap vara en av de bättre och bör därför vara den som dominerar i olika verksamheter och att fler borde ta efter detta. Många organisationer har olika problem i verksamheten och för att lösa dessa ses detta ledarskap som en del av lösningen (Alvesson et.al 2015, ss. 31-32).
Det autentiska ledarskapet lägger fokus på om ledarskapet är äkta. Ledarskapet baserar sig på att många människor upplever sig själva som osäkra och därför söker det efter ledarskap som
är genuint bra där det går att lita på ledaren. Då det autentiska ledarskapet fokuserar på ledaren, innebär det att fokus läggs på ledarens kunskaper kring olika fenomen. Denna teori menar att ett bra autentiskt ledarskap förutsätter att såväl ledare som medarbetare är äkta mot varandra i sitt sätt att vara. Det går därför att se detta som en ömsesidig process där båda parterna ska ta sitt ansvar (Northouse 2013, ss. 253-254).
Det är viktigt att ledaren i ett autentiskt ledarskap är noggrann med att göra rätt för sig. Det finns därför två viktiga beståndsdelar som ledaren ska uppfylla. Den första delen handlar om att ledaren ska veta vad som ska hända i verksamheten och de andra på vilket sätt de ska arbeta för det. Om detta inte uppfylls kommer eller kan ledarens sätt att vara få konsekvenser för verksamheten (Northouse 2013, s. 255).
Det autentiska ledarskapet har sitt fokus på ledarens egenskaper och hur han eller hennes utövande ska vara och se ut men också hur och på vilket sätt det kan utveckla sina kunskaper. Teorin säger att en bra ledare vill att medarbetarna ska vara delaktiga i verksamheten på olika sätt. Det handlar också om att ledaren ska vara stolt över sin ledarroll men också skapa förtroende hos sina medarbetare. Ledaren vet också väl vart han eller hon vill nå och hur det ska göra för att komma dit. Ledaren ska känna intresse för sin ledarroll och det är också viktigt att vara motiverad och ta sin roll på allvar (Northouse 2013, s. 258).
5.2 Coachande ledarskap
Coachande ledarskap är en relativt ny typ av ledarskapsstil och har väckt en hel del intresse under de senaste 20 åren. Denna typ av ledarskap associeras med de organisationer som intresserar sig för att utvecklas utefter hur samhällets krav på kunskap ökar och lära sig utvecklas utifrån det. Detta skapar ett nytt sätt att se på ledarskap och hur chefer väljer att styra sina organisationer. Istället för att chefen skulle ge direktiv och fördela arbetsuppgifter till personalen, så blev det viktigare att få engagemang och medverkan från personalen, här är det chefens uppgift att coacha sina anställda till att vilja engagera sig (Alvesson et.al 2015, s. 33).
Det coachande ledarskapet innebär att medarbetaren ska kunna utnyttja sin egen kapacitet för att lösa de problem som uppstår. Medarbetaren ska själv välja ut vilka resurser som behövs användas för att kunna gynna sin egen utveckling. När det uppstår svåra situationer så har medarbetaren oftast själv lösningen på problemet, men i den processen ska medarbetaren också få stöttning och hjälp av ledaren om det skulle behövas. Dock ska endast medarbetaren få coaching i sin process för att vilja engagera sig i att vilja lösa problemet (Berg 2004, s.17). Det som utmärker det coachande ledarskapet är begreppet egenmakt och hur stödet för
lärande ska fungera för att utveckla de anställdas förmåga att prestera bättre under en längre
tid. För att medarbetaren ska utveckla sin egenmakt är det upp till ledaren att först och främst få sin anställde att ställa frågor och reflektera kring de händelser som uppstår och som kan tänkas uppstå på arbetsplatsen. Den anställde ska också få möjlighet till att lösa situationer genom att få dela med sig av den kunskap och information som den anställde har. Egenmakt handlar också om att den anställde ska få vara med i beslut i om hur arbetet ska fördelas mellan de anställda. Egenmakten innebär dock inte att den som är anställd ska behöva ge egna lösningar på problem och utmaningar som kan uppstå i organisationen. När det kommer till
stöd för lärande i det coachande ledarskapet är det upp till ledaren att ge sina medarbetare
återkoppling och att vara den personen som personalen kan diskutera sina funderingar med. Ledaren ska skapa en atmosfär för sina anställda som är gjord för lärande. Ledaren ska också upplysa sina anställda om vilka mål som finns i organisationen för att den anställde ska kunna förstå sin roll i utvecklingen. Ledaren ska kunna ha förståelse för personalens tankar och idéer för att kunna se saker ur deras perspektiv (Alvesson et.al 2015, s. 34).
När det kommer till själva coachningen och hur den ska fungera mellan ledaren och den anställde, så ska ledaren ha en relativt osynlig roll och sätta sin anställdes känslor och tankar i första hand. Vid coachningen är det viktigt att det byggs upp en bra relation mellan ledaren och den anställde, det sker helst via ett aktivt lyssnade och uppmärksammat intresse från ledaren och verkligen ge den anställde tid. Coachningen ska vara icke-styrande, vilket innebär att ledaren ska inta sin osynliga roll och inte blanda in sina egna tankar och idéer på lösningar för ett problem. Ledaren ska finnas där för den anställda och hjälpa till med att säkerställa den anställdas starka och svaga sidor som sedan ska kunna användas till att medarbetaren ska kunna utveckla sina egna drömmar och mål. Inom coachande ledarskap förväntas det att ledaren ska ge ut mer avancerade arbetsuppgifter även om detta kan påverka arbetstiden på hur snabbt arbetsuppgiften kommer att lösas. Även om det skulle uppstå mindre
misslyckanden i denna situation så är det något som måste accepteras då det kan leda till ett lärande på lång sikt (Alvesson et al 2015, ss. 34-35).
Coachande ledarskap kan också innebära att inte bara rikta in sig på själva processen för att lösa ett problem, utan det kan också handla om själva resultatet som blir av lösningen. För att uppnå detta ska medarbetaren och ledaren gå ihop och ta hjälp av varandras kunskap och öka sin prestationsförmåga. För att uppnå önskat resultat så är det coachens uppdrag att hitta en fungerande process. Om det resultat som blir inte är till belåtenhet så måste coachen tänka om och se om det finns någon annan väg att gå för att nå fram till ett bättre resultat (Berg 2004, ss.90-91).
5.3 Strategiskt ledarskap
Ett strategiskt ledarskap är viktigt för en organisation, att ha struktur för att kunna rikta sig mot det uppsatta målet som finns för verksamheten. Det handlar om att ha en bra planering och därtill en strategi för att kunna följa den uppsatta planeringen som sedan ska leda till målet för verksamheten. Strategi tillkommer genom det resultat som uppkommer genom olika mänskliga handlingar som utförs i verksamheten. Det är en process och kan ses och vara på olika sätt men det är viktigt att det finns med i organisationen. Genom att det kan ske förändringar i en verksamhet, såväl stora som små kan det exempelvis vara politiska eller ekonomiska förändringar och då är det viktigt att det finns ett strategiskt ledarskap med i förändringen för att det ska ge framgång (Ellström et.al 2016, s.60).
Det är viktigt att lägga fokus på den betydelsen som ett strategiskt ledarskap medför för en verksamhets framgångar och rationalitet, det i sin tur skapar också ett ledarskap som blir trovärdigt, det vill säga, legitimt. Det är främst de ledare som finns på den högre nivån som ska ha med sig ett strategiskt ledarskap i sin roll som ledare. Forskningen som har gjorts på området menar att den process som genomgår vid strategiska riktningar inte alla gånger är så enkel att göra genom en bra planering utifrån de ledande positionerna då en sådan process präglas av viss makt och konflikter lätt kan uppstå. Det finns rekommendationer på området för att kunna lyckas med det strategiska ledarskapet på bästa möjliga vis. Som ledare för en verksamhet finns ett ansvar och det finns två områden som är särskilt viktiga för cheferna på hög nivå, den första är omvärldsbevakning och den andra handlar om att definiera en
konkurrensstrategi. Det behöver inte bara handla om att utveckla strategier som är passande för omgivningen, det kan också vara att skapa en strategi för det möjligheter som kan göra att företaget och verksamheten går framåt i rätt riktning (Ellström et.al 2016, ss.60-61).
För att få en fungerande organisation är effektiviteten en viktig del. För att detta ska
upprätthållas är det viktigt att organisationen anpassar sin miljö, anskaffar sig bra resurser och sköter sin organisation på ett så effektivt sätt som möjligt. Ledaren i organisationen kan påverka prestationen i organisationen på olika sätt, bland annat genom att inkludera sina medarbetare i vissa beslut, använda sig av olika system, anpassa strukturen i organisationen
och ta hjälp av olika avdelningar, såsom personalavdelningen för att kunna effektivisera (Yukl 2013, s.273).
Den effektiva organisationen måste se till att ta bra beslut om den externa miljön när det uppstår svåra situationer. Anpassningen till den externa miljön blir viktig att förhålla sig till när det till exempel tillkommer nya konkurrenter på marknaden, eller om det uppstår ekonomiska eller politiska oroligheter med även om det skulle tillkomma ny teknik och nya system som kan sätta effektiviteten på spel. En organisation har större chans att kunna anpassa sin miljö om den har bra strategi för att kunna redovisa sina olika typer av produkter och tjänster som organisationen kan erbjuda och hur de ska göra för att kunna locka till sig tänkbara intressenter. Vid större anpassningar kan det dock krävas en hel del organisatoriska förändringar för att anpassningen ska kunna fungera. För att förbättra effektiviteten i en organisation gäller det att använda sina resurser rätt och även se över vilka medarbetare som finns och deras kunskaper för att placera dem rätt. Effektiviteten blir extra viktig om
konkurrensen kräver att organisationen sänker sina kostnader för att kunna slå ut sina konkurrenter, men även när det kan förekomma en finansiell kris så gäller det för
organisationen att hitta rätt resurser för att lösa de problem som kan tänkas uppstå. Dock kan det sistnämnda problemet lösas lättare och organisationen är en offentlig organisation som finansieras av staten (Yukl 2013, s.273).
5.4 Relationsbaserat ledarskap
Det är viktigt att skapa goda relationer mellan medarbetare och ledare i en verksamhet. Inom ett relationsbaserat ledarskap finns det teorier som har fått goda effekter. En av dem är Leader Member Exchange theory även kallad LMX som tillkom för många år sedan. Teorin lägger fokus på att ledarskapet ses som en process där det sker utbyten mellan ledaren och
medarbetaren. Detta har ett namn och kallas för dyadiska relationer. En viktig del av teorin är att den klarlägger relationernas kvalité mellan ledaren och medarbetaren, hur kvalitén för relationerna ser ut inverkar på tre olika nivåer, på såväl organisationsnivå som grupp eller individnivå (Ellström et.al 2016, s.60).
Det relationer som finns mellan en ledare och en medarbetare kan sägas kallas för vertikala dyader där dessa i sin tur riktas åt två grupper, innegrupp och utegrupp. En innegrupp innebär att den relationen som finns mellan medarbetaren och ledaren är tät, där medarbetaren får stor inverkan på verksamheten genom bra information där det då också får vara med och se på möjligheter för verksamheten, om något behöver eller kan utvecklas eller vara med och ta olika beslut. Ledaren är också på så sätt väldigt omtänksam mot medarbetaren och ser
medarbetaren som en del i centrum. I utegruppen handlar relationerna istället om arbetet, hur och på vilket sätt arbetet ska fördelas, medarbetaren är inte lika delaktig när olika beslut tas och får inte vara med och påverka i samma utsträckning som i innegruppen. Medarbetaren samspelar inte så mycket med ledaren. Det studier som har gjorts kring denna teoririktning tyder på att det är innegruppen som har givit bäst prestationer där de har ett stort intresse för arbetet och därmed också en låg frånvaro, detta är något som är mindre i utegruppen. Därför
är det viktigt att då involvera sina medarbetare för att det ger bättre effekter för både individen men också för verksamheten. Detta kallas för leadership making och ses som en indelande process i tre olika delar. Främlingsfasen, bekantsfasen och partnerskapsfasen (Ellström et.al 2016 s.62).
I den förstnämnda fasen, främlingsfasen handlar om den första fasen i en relation som byggs upp, det är det första mötet mellan ledaren och medarbetaren. Det är vid denna tidpunkt som ledarens medarbetare söker efter sin roll mot ledaren. Det utbytet som sker mellan
medarbetaren och ledaren är ytlig på så sätt att de inte hunnit skapa en stark relation med varandra i ett så tidigt stadie. Det talar exempelvis här om lönesättning för medarbetaren. Den andra fasen, bekantsfasen innebär att ledaren och medarbetaren allt mer börjar lära känna varandra och det utbytet som sker dem emellan blir mer frekvent och kvaliteten på samtalen blir såldes även bättre. I den sista fasen som är partnerskapsfasen har medarbetaren och ledaren hamnat på ett stabilt plan i deras relation, rollerna har implementerats och det utbytet som finns mellan parterna är bra och såldes också av god kvalitet.Den teori som tidigare har beskrivits Member Exchange theory (LMX) är en viktig del i ett relationsbaserat ledarskap då den är ett hjälpande verktyg för ledaren i en verksamhet att hantera relationerna med sina medarbetare (Ellström et.al 2016 s.62).
Att inta rollen som ledare skapar ett stort ansvar hos ledaren då uppgifterna kräver sin tid och kompetens. Att vara en ledare handlar om att coacha sina medarbetare, att kunna finnas där när de behöver hjälp men också ge råd vid behov. Det är därför viktigt att ledaren har kunskap kring hur han eller hon ska gå tillväga i olika situationer. En ledare ska influera särskilt två viktiga saker i en teamorganiserad verksamhet, där det första handlar om att generera bra förutsättningar för sitt team och därmed sina medarbetare. Den andra delen handlar om att ledaren ska stödja sina medarbetare genom att coacha dem. Det handlar således om att ledaren ska vara engagerad och stödjande i sin funktion som ska leda till att utveckla sina medarbetare till ett bättre plan. Andra viktiga uppgifter som ingår i ledarrollen handlar om att ha god kommunikation med sina medarbetare för att arbetet ska fungera på ett bra sätt och verksamheten därmed ska uppnå sina viktiga mål (Ellström et.al 2016 s.63).
Det är dock viktigt att påpeka att det inte bara är ledarens ansvar att upprätthålla ett bra arbete för sina medarbetare. Det handlar således om ett distribuerat ledarskap som innebär att
medarbetaren delegeras ett eget ansvar och ska kunna vara självständig i sitt arbete. Det kan handla om såväl den planering som har satts för verksamheten men också olika bedömningar av det arbetet som utförts. Det är därför viktigt att ledaren leder på rätt sätt för att detta ska kunna fungera. Det krävs att såväl medarbetare som ledare ska ta sitt ansvar och vara delaktig i verksamheten för att ett bra ledarskap ska kunna upprätthållas. Det går att se detta som en utbytesprocess där ledaren ska tillhandahålla medarbetaren med olika medel och där ledaren på det sättet får tillbaka en mer legitim och viktig roll. Medarbetarens roll har vuxit de senaste åren genom att de är mer aktiva än passiva. Det handlar därför om att det ska finnas ett bra samspel mellan parterna. Som medarbetare blir det därför viktigt att kunna ta sitt ansvar och kunna utveckla sig inom sitt arbete. För att det ska kunna fungera krävs också en bra relation med chefen. Därför fokuserar allt fler verksamheter på att utveckla ett bättre medarbetarskap (Ellström et.al 2016 ss.64-65).
En viktig komponent inom ledarskap är att medarbetarna ska få känna sig delaktiga i de nya organisationsformer som utvecklas i verksamheten. Detta varierar från olika chefer och hur det väljer att göra dem delaktiga olika mycket. Många anställda kan uppleva missnöjdhet för att det inte får vara med och påverka tillräckligt i verksamheten. En viktig faktor för
ledarskapet handlar just särskilt om hur delaktiga cheferna låter sina medarbetare vara i olika verksamhetsfrågor och de förändringar som kan höra till. Det är komplext för ledaren att göra medarbetaren delaktig på ett bra sätt då det också krävs kompetens kring det (Ellström et.al 2016 ss.119-120).
För att kunna skapa en god relation mellan ledare och medarbetare är det viktigt med en tydlig vision och att ha en strategi för hur en implementering av en förändring ska gå till. För att kunna genomföra implementeringen så krävs det ett starkt team av medarbetare som är villiga att vilja genomföra förändringen. Ett bra team med medarbetare kan ha en bra effekt på ledarens ledarskap och styrka dessa och få fram ledarens vision med förändring. De egenskaper, svagheter och styrkor som en ledare har kan komma att avspegla sig på medarbetarna, även om det är på gott eller ont (Neff och Citrin 2005, s.81).
Dessa teorier ska hjälpa oss att förstå, då teorierna behandlar ämnen som kommunikation och information, struktur och planering, relationer och motivering. Med hjälp av dessa teorier kan det hjälpa oss att förstå resultatet och hur det kan se ut rent teoretiskt sätt inom området. Teorierna ger också studien ramar för vad som studien skall förhålla sig till och hur intervjuguiden ska utformas.
Dessa ledarskapsstilar känns mest relevanta då en omorganisering kan tänkas behöva ha bra information och låta samtliga parter vara delaktiga. Likaväl är det viktigt med motiverade medarbetare i verksamheten, men också att de själva känner att cheferna är delaktiga i deras arbete. Att planera och strukturera kan också tänkas vara en viktig del för att få en
välorganiserad förändring. Ledarskapet behöver också kommunikation med sina medarbetare för att kunna driva alla dessa delar och få en bra förändring.
6. Resultat
I denna undersökning har medarbetarnas perspektiv på deras chefers ledarskap studerats. I resultatet finns en redogörelse för hur medarbetarna på Arbetsförmedlingen har upplevt deras chefers ledarskap under deras omorganisering.
6.1 Informationshantering
Det finns delade meningar kring hur informationen har kommit fram och funnits tillgänglig för medarbetarna i verksamheten under omorganiseringen. Respondent B, C, E samt H har upplevt att informationen har brustit från cheferna. De har uttryckt sig att informationen inte
har kommit fram ordentligt då det är politikerna som inte har kunnat ta beslut och då har heller inte cheferna kunnat ge ut någon information till sina anställda, vilket har bidragit till att det har blivit extremt rörigt och de har uppstått en hel del oroligheter kring vad som ska hända under Arbetsförmedlingens omorganisering. Ledarskapet från cheferna har vid flera tillfällen beskrivits som obefintligt och medarbetarna har lämnats helt själva i verksamheten. Cheferna kunde ha visat sig mer i verksamheten, även vid de tillfällena då det inte funnits någon information borde de ha gått ut och sagt det till sina anställda istället för att vara tysta. Detta har lett till att medarbetarna har upplevt en stor oro. Medarbetarna har också ifrågasatt ifall cheferna verkligen gått ut med all den information som har funnits.
Respondent A, D och F har upplevt att informationen har varit både bra och dålig. De menar på att de har fått information vid vissa tillfällen om vad som ska hända vid vissa datum men inte mycket mer än så. De har fått information om själva omorganiseringen men
informationen kring varslingen har brustit på många sätt i verksamheten. Respondent G anser att informationen som kommit om vad som ska hända i verksamheten har varit bra då
cheferna har varit tydliga i sin information om de besluten som har tagits och det som ska ske framåt i verksamhetens omorganisering.
Information om beslut i omorganiseringen har främst kommit genom olika möten såsom verksamhetsmöten och funktionsmöten men också via mail, intranät och Skype. Den
information som medarbetarna har fått ta del av har också kommit via massmedia, vilket har väckt stor oro och ilska från medarbetarna då de har tyckt att informationen först borde kommit internt och sedan externt. Detta har bidragit till att de har varit mycket prat bakom stängda dörrar, då medarbetarna har spekulerat om vad som kommer att hända i
verksamheten, såsom vem eller vilka som kommer att bli varslade från Arbetsförmedlingen.
” En del av den informationen vi har fått har också kommit via massmedia, som exempelvis via Aftonbladet.” (Respondent F)
Respondent B har upplevt att cheferna har varit transparenta och att de inte velat hålla någon information undangömd för sin personal och förklarar att det också är upp till medarbetaren själv att vilja engagera sig i verksamheten, men det beror på hur medarbetaren är som person.
Det är upp till båda parter, alltså både upp till chefen och medarbetaren att få medarbetaren engagerad i verksamheten under omorganiseringen. Till skillnad från hur B upplevt drivkraften till att vilja engagera sig så har de resterande respondenterna inte varit lika positiva till att chefen engagerar sina medarbetare i verksamheten. Olika anledningar till att de inte känt sig engagerade för omorganiseringen har berott på att det varit chefsbyten och att det har varit dåligt med information när medarbetarna har ställt frågor, vilket har bidragit till att engagemanget har fallerat. Likaså har medarbetarna upplevt att de bara får finna sig i de som
finns och har därför inte kunnat påverka och engagera sig i olika verksamhetsfrågor. De flesta anser att de bara flyter med eftersom att ingen riktigt vet hur resultatet av
6.2 Motiverade medarbetare
Samtliga respondenter talade om att det finns ett obligatoriskt utvecklingssamtal och även ett lönesamtal per år. Respondent B och E upplever att det går att samtala med sin chef angående feedback och sin personliga utveckling i sitt yrke och även kan säga vad de vill förändra i verksamheten. De anser dock att det blir svårt att få en bra kontakt med chefen då chefen sitter på annan ort.
“Då det uppstår problem och vi försöker få stöttning av chefen, är problematiken många gånger att min chef sitter på annan
ort.” (Respondent E)
De övriga respondenterna anser att samtalen angående feedback och utveckling inte har givit något resultat och har även i vissa fall missats eller flyttats fram på grund av chefsbyte. Det finns önskemål om att chefen ska vara närvarande vid samtal med arbetssökande för att skaffa sig en egen uppfattning kring sina medarbetares arbete. Tidsbrist är en anledning till att detta inte prioriteras i verksamheten. Medarbetarna har heller inte inte fått någon bra feedback vilket har skapat osäkerhet och att de anser att det får vara sin egen chef. De gånger som chefen inte har funnits på plats och det har uppstått några svårigheter så har medarbetarna istället tagit hjälp av varandra för att lösa problemet. De har också varit önskemål om att samtalen för feedback borde bli fler och att chefen ställer upp när de behövs. Många av medarbetarna tycks sakna fler samtal med chefen där chefen är mer insatt i vad medarbetarna själva gör i sitt dagliga arbete. De har påtalats att det tidigare varit fler samtal men att det blivit färre med åren.
Samtliga respondenter upplever att de kan kontakta sin chef om det skulle uppstå en svår situation i arbetet under omorganiseringen. Respondenterna anser att det alltid finns någon chef att kontakta vid en svår situation och de kan också vända sig till cheferna när de har synpunkter på olika beslut. Men de har också känt att det har varit rörigt när de kontaktat sina chefer, på grund av att de avvecklar verksamhet och samtidigt förändrar det som är kvar men också att det inte är någon som vet vad som ska hända. De känner att de kan prata med sina chefer vilket skapar och möjliggör dialoger mellan chef och medarbetare. Det finns oftast någon annan chef att kontakta om deras egna chef inte skulle vara på plats eller ha möjlighet till samtal.
Respondenterna A, E och G anser att det finns möjlighet att utvecklas under
omorganiseringen. Dock har ett problem uppstått när medarbetarna har fått byta chef många gånger vilket gör det svårt att ha en dialog och samtidigt kunna utvecklas inom sitt arbete då det blir rörigt när det inte är en och samma chef som kan kontaktas och nya relationer måste byggas för varje chef. Respondenterna berättar också att de har fått byta tjänst under
omorganiseringen, på så sätt har de haft möjligheten till att utvecklas inom sitt nya arbete och område.
Respondent B, F och D har en annan upplevelse kring deras utveckling under
omorganiseringen, de ser att de kan utvecklas i viss mån. Då omorganiseringen är ett beslut som politikerna har tagit måste det följas, vilket gör att handlingsutrymmet minskar och det blir därför svårt att påverka sin utveckling inom yrket själv. Samtidigt finns det utrymme för att kunna bestämma sin egen arbetsdag, alltså sin kalender och fördela sin tid som
medarbetaren själv vill, det gör också jobbet flexibelt. De har verksamhetsmöten varje vecka där de talar om vilket arbetssätt som de ska använda sig utav under omorganiseringen beroende på hur arbetssituationen ser ut. De har också upplevt att de har haft möjlighet att välja vilken sida de vill jobba med, det vill säga, arbetssökandesidan eller arbetsgivaresidan men och andra sidan har de i en annan situation känt sig lämnade till att påverka sin egna utveckling. De kan ta egna initiativ till att påverka sitt arbete innanför ramarna men även om det går att motivera till varför de vill utvecklas kan det genomföras trots att det är utanför ramarna.
De medarbetare som upplever att de inte har kunnat utvecklas under omorganiseringen är respondenterna C och H. Om medarbetaren skulle ha intresse för att bygga vidare på sin profession i form av exempelvis en utbildning finns det ingen möjlighet för detta då pengar inte finns.
“Under omorganiseringen är locket på och det finns ingen ekonomi för något extra, då det dras ned på mycket.” (Respondent H)
Medarbetarna upplever att de får driva sig själva dels genom självledarskap som innebär att chefen ska ha ramar som medarbetarna ska förhålla sig till, det vill säga, vissa riktlinjer men detta har inte funnits och om problem har uppstått har de fått vända sig till chefen.
“Då det har uppstått svårare situationer och vi behöver hjälp från chefen, så har vi bara fått som svar att vi ska lösa problemet själva.” (Respondent C)
6.3 Struktur och planering
Arbetsförmedlingen hade en plan för hur omorganiseringen skulle gå till. Men efter att Januariavtalet tillkom som innebar det att det blev en koalitionsregering. För
arbetsförmedlingen innebar det att planeringen för omorganiseringen på blev omstrukturerad. E upplever att det har funnits en bra struktur och planering under omorganiseringen. Det har funnits en struktur och planering för verksamheten som de har jobbat med i många år, dock har den stundtals ändrat riktning. De övriga respondenterna upplever att det har varit en sämre struktur och planering under denna pågående omorganisering. De har upplevt att det har varit rörigt, genom att omorganisera samtidigt som det ska köras på full fart framåt med det övriga arbetet. Det har gjort att det har skapats en viss oreda och förvirring hos medarbetarna. Till en början fanns det en bra struktur men efter att Januariavtalet tillkom blev det annorlunda. Det blev istället rörigt och svårt att veta vad som skulle hända på Arbetsförmedlingen. I takt med detta har också samhället förändrats till att olika arbeten ska ske digitalt. Detta har även inneburit att Arbetsförmedlingen ska digitaliseras.
Övriga respondenter upplever att det har varit dålig struktur och planering under
omorganiseringen på Arbetsförmedlingen och det har berott på att de inte riktigt vetat vad som ska ske. Det fanns en plan för sju år framåt där det var väldigt tydligt vad som skulle göras för varje år. Denna plan var mest till för cheferna, medan medarbetarna på golvet inte fick ta del av planen i särskilt stor utsträckning. Medarbetarna upplever att det varit en stor kommunikationsmiss uppifrån vilket har skapat frustration hos medarbetarna. Planeringen under omorganiseringen har upplevts som väldigt dålig utifrån ett medarbetarnas perspektiv, då medarbetare har varslats utan någon direkt förvarning.
“Jag har upplevt att strukturen och planeringen har brustit och att detta har berott på att cheferna inte riktigt har vetat vad som ska ske. Vi har varit lika maktlösa båda parter. Trots att det har funnits datum och mål har också hela verksamheten fått en minskad budget, kollegor har blivit uppsagda och försvunnit en efter en, vilket har gjort att vi har ställt oss frågan om Arbetsförmedlingen verkligen är rätt plats att stanna på.” (Respondent D)
A, B, E, F och G anser att de delvis har fått vara med under planeringen för
omorganiseringen. De upplever att de har fått vara delaktiga till viss del. Det har funnits workshops där medarbetarna har kunnat vara delaktiga, de har dock upplevt ett frånvarande
ledarskap på grund av att de inte har fått information vilket har lett till frågetecken, ibland har de sökt information på andra ställen och då har cheferna undrat varför de inte har kommit direkt till dem. Detta har berott på att chefen inte har funnits där. De har dock upplevt att de har fått vara delaktiga innan Januariavtalet tillkom, men därefter har det varit mindre. Medarbetarna kan framföra sina åsikter om vad de tycker via facket, men dessa åsikter kommer inte mycket längre än så, då besluten tas på en högre nivå än vad medarbetarna kan få vara med och bestämma på.
Respondenterna C, D, och H upplever att de inte har haft så mycket att säga till om när det kommer till att få vara delaktiga i planeringen, de har haft möjlighet att kunna lämna egna förslag på förändringen men inte i själva utförandet för att det har legat på nationell nivå. Medarbetarna känner att de inte heller har blivit tillfrågade om de vill vara delaktiga i olika beslut, de har dock försökt att vara delaktiga genom att lämna förslag på förändringar till olika beslut, men dessa förslag har nekats.
Medarbetarna upplever att det inte har varit några direkta konflikter under omorganiseringen, då alla har förstått att det inte är chefernas fel då de inte är dem som tar besluten i samband med omorganiseringen. Det är politikerna som har bestämt att det ska vara så och då måste de följas. Det har ibland stormat ganska rejält i vissa faser men detta har medarbetarna mer sett som en naturlig del av processen som inte har gått att undvika. Även om det inte har uppstått några större konflikter har det dock varit en dålig stämning varje dag, men detta uppfattas utifrån medarbetarnas perspektiv att de förstår varandras situation, det vill säga cheferna och medarbetarna.
6.4 Kommunikation
Respondent A upplever att relationen till chefen har varierat under omorganiseringen på Arbetsförmedlingen, relationen har inte förändrats på ett personligt plan, men på ett organisatoriskt plan har relationen förändrats och varit väldig otydlig. Varje dag har de ett morgonmöte där medarbetarna samlas för att gå igenom och följa upp vad som ska hända i verksamheten, på dessa möten önskar dock medarbetarna att chefen vore mer närvarande. Relationen har varit bra med chefen upplever respondent B och den har inte förändrats något under omorganiseringen. Chefen och medarbetaren kan ha olika tankar kring olika beslut i omorganiseringen, men detta är inget som påverkar relationen mellan dem. De jobbar med att upprätta goda relationer med varandra för att kunna stötta vid möten med arbetssökande. C upplever att relationen med sin chef är god och har inga problem med att skilja sin chefs roll som chef och som individ. C upplever att de har en bra relation på ett personligt plan, men på ett professionellt plan är de helt olika. Om det skulle uppstå en situation där de är oense är medarbetaren inte rädd för att uttrycka sin kritik på ett konstruktivt sätt, genom att komma med förslag på vad som skulle kunna göras bättre och på vilket sätt det går att förbättra. Trots att denna kritik kan framföras så hålls ändå en bra stämning efteråt. Medarbetaren anser inte
